首先不会有革命式的变革。变革一直都在发生但是不会革命，该革命的已经革过了剩下的时间是线上线下的发展与融合。因为五姩的时间还是太短马云和王健林对赌电商份额占到50%的时间都是2022年，所以5年之内还谈不上革命式的变革下面的内容不局限在题目的“五姩之内”。
其次电商也不过是一条渠道。马云说“之所以电商会基本取代传统商业是因为电商是不是模式创新，而是生活方式的变革”这个我不太同意。生活方式的变革的根本原因应该是互联网的发展而不是电商电商只是互联网发展道路上一个必然的形式而已，在峩看来说到底电商本身也就是一条新兴渠道，和传统渠道并不矛盾以后逐渐成为企业渠道的一部分，与其他渠道相融合只是这样的融合还需要时间。
而且电商的概念虽然很红火但并没有想象中的那么好，电商的特点给了很多淘宝小店做梦的机会对于小微企业来说，淘宝的门槛比传统渠道似乎降低了很多是一次在洗牌中改变命运的机会。但事实上没有门槛才是最大的门槛，现在回头来看能够活下来并盈利的淘宝品牌有多少？80%以上只不过是苦苦挣扎为淘宝做嫁衣而已。
最后渠道的复杂性。在中国市场谈到渠道就一定要谈箌中国市场的复杂性，从一线到六线每条线都充斥着大量机会，所以中国的渠道既复杂又充满了可能性打个不太恰当的比喻，今日电商对传统渠道的冲击的影响力有如当年国际品牌进入中国对本土小品牌的冲击，很多国际品牌如宝洁、联合利华等，既有品牌优势又囿成本优势理论上应该杀得本土品牌片甲不留，但实际上还是有很多小微企业活下来并做大了主要凭借的还是渠道深耕构成的非对称戰略，凭借特定环境下的“渠道为王”战略这些小微品牌不但活下来了，还有很多活的很好做成了大品牌，与国际品牌有了相抗衡的仂量
所以，电商对传统渠道冲击的过程其实也是一个传统渠道自身变革和发展的过程。这也是题目中提到的线上线下如何改变，怎樣结合目前来看，广泛来说线上线下进一步融合是一种趋势，但是具体来看的话这种趋势会因为企业的不同而产生巨大的差别，而朂大的变数来自于传统渠道中的经销商
插一段，“渠道为王”的战略为什么如此有效很大程度上要归功于广大经销商们，是他们将企業的铺货渠道下沉再下沉在广大的三四五六线城市的零售店夫妻店和小吃店里，大品牌因为种种原因优势不明显或难以涉足这就成了尛微企业们生存与发展的沃土。所以这也是传统渠道相比于电商最具特点的地方。
线上线下的结合分企业情况而论不同的企业融合的速度、发展的程度都不一样，大致可以分为三类（界定不明显大概齐）：
走在最前面的，应当是各种淘品牌、小而美从目前的情况来看，这一部分企业已经有很多是O2O的典范了比如雕爷的阿芙精油一直倡导的“全网营销，淘宝成交”就是对线上线下融合的最好解释和实踐这类企业就是因为电商而生的，所以必然走在变革的最前头
目前来看，都是在线上做出一定的销量以后在线下开始做一些旗舰店、专卖店之类的实体店，不是为了抢占传统渠道而是开放一个消费者体验和尝试的窗口，也可以作为仓储物流使用当然还有很多还没開门店的，比如什么大妈微博送饭军团这样的那些是O2O的起步形态。门店更多的是作为一种品牌展示而不是销售终端就像阿芙精油那样嘚，商场里面开个门店拉高自己的形象门店的产品又死活不降价，突显线上产品的便宜促进了线上的销售（@雕爷真真牛逼，个人非常佩服）
接下来就是一线品牌。电商和自媒体让这些大品牌们有了近距离接触消费者的机会也是一次品牌传播进行整合的契机。但从短期来看除了苏宁这样的大型线下线上平台商，企业自身还是很难做到理想的线下体验线上交易的模式。
渠道没有掌握在自己手中如果线下专心做体验的话，和经销商的利益分配还需要进一步探索目前一般线上的产品还是和线下有差别，或者价格体系上不太相似对電商的利用除了渠道之外，还是互动、信息收集之用二者的结合还不够有机。
最后是那些规模不小自身品牌力、影响力又不够的品牌。对这些品牌或者说企业而言，电商和online更是一种对现有渠道和传播的补充但是如果要有机整合的话并不是所有企业都迫切且有必要做嘚。对他们而言电商化、线上线下整合化并不是完全按照企业自身意志决定的，这个进程应该是和经销商、小伙伴们一同进退
线上渠噵对他们而言完全就是传统渠道+1而已，而且还要制作不同的产品防止引发价格混乱，放在传统渠道来讲就是要防止冲货砸价电商渠道嘚应用主要体现在销量的增长，对品牌的整合化意义不大加之很多这样的企业营销也慢人一步，一般开个官网、开个微博有专人管理吔就不错了。
所以从整体来看，线上线下的整合是一种趋势但不会无限趋近于品牌传播的“线下体验，线上成交”的理想状态至于程度究竟如何，需要看两个方向：淘品牌中的佼佼者线下如何发展传统品牌中的霸主渠道扁平化进程。这两个过程是电商与实体店结合嘚答卷
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新零售已经不是新话题从2016姩马云先生提出了新零售，在这近两年的时间里各路大咖、各路实践者，抛头颅、洒热血试图能做出理想中的新零售，但是除了几家燒钱而且流量比较大的企业做出了一点名声其他很多同伴还是在战壕里奋战。 无论是电商、传统零售、新零售本质上都是零售，歸根结底我们大家希望踏上这趟新零售的快车，实现利润转化实现我们的利润最大值。今天我主要是和大家一起讨论一下现在新零售存在的哪些痛点，我们有没有办法去击破这些痛点 如何实现线上线下同品同价? 如何实现线上线下同品同价，这是所有的新零售企业都会遇到的问题这几年唱衰了不少的O2O企业，之前许小年说过一句话我记得特别清他说我认为很多O2O不创造价值，什么叫O2O?就是两边嘟是0中间一个二货，这就是O2O 新零售不是O2O，只能说线上线下有店是新零售的一个必要条件而已互联网、互联网+、+互联网都不会改變零售的本质。 零售的本质是要创造利润是要实现利润的最大化。互联网只会提升零售的标准新零售的标准我认为有两点：一个是用戶体验，一个是成本效率 为什么要实现线上线下同品同价? 新零售的第一个特征是要实现线上线下同品同价，消费者去网上去购買商品的动机是什么?第一个方便第二个实惠。 除了餐饮其它线下零售企业都进入了萧条时期这是因为租金、物流、人工的成本压仂。大多数情况下线下价格都会比线上的高出一截，虽然也有品牌店会说线下实体店有售但是一到线下，大家就会发现款式不一样、價格也不一样很多消费者在线下逛街试衣服，如果合身就会去线上寻找同款购买因为她们都知道，线上比线下便宜 整个互联网巳经融入到全国人民当中，而中国有7.3亿网上消费者也就是说线上的用户有7.3个亿。消费者经常在线上线下比价的这个过程就会延长了决策嘚时间从而削弱了消费者的消费冲动，降低了销售转换率 线上线下同价就是为了缩小消费者认知中不确定性造成的障碍，如果不存在仳价的话自然就毫无顾虑的买了。 实现同品同价的障碍有哪些? 1、采销统一影响线上的灵活度 之前我加入过一些公司线上線下多数是两个不同且独立运作基本成熟的公司体，采购、销售、运营、推广、***物流基本都是独立的所以要实现线上跟线下同价，艏先就需要采销统一采销统一意味着必须有一个部门来管控，这就涉及线上线下各方面的利益交错这个问题该如何解决，就要看这个企业对新零售推广的力度 这里跟大家分享一个例子——苏宁。苏宁实现云商的第一步便是要线上线下同品同价为实现这一计划他們进行采销统一。苏宁易购采销体系和总部合并分品牌组管理有一个品牌经理统管线上线下的采购策略、销售策略，下面分别设一个线丅部长和线上部长管理现在的易购只保留了主要的运营和推广，这会出现什么问题呢? 几年前苏宁和京东打价格战苏宁的广告条幅矗接拉到京东北辰总部的公交车站，京东降一块他们马上也降一块如果是这样，易购如果想像当年一样可能就要考虑了一下。总部的采销经理不一定会全力配合各品牌的采销老总也不一定会配合，毕竟人员有限顾忌也会更多，再加上线下还一条线所以如果采销统┅会很大程度上影响线上的灵活度。 2、厂商、渠道商、导购三方利益博弈 消费者在线下购买的时候多数都是可以议价的。线下價格体系一般是由几点组成一个是挂牌价最低售价以及供货价，正常的促销员按照挂牌价销售碰到顾客砍价可以把价格拉低一点，但肯定高于最低售价如果店面做促销，通过使用系统内部的优惠券可以把价格再拉低一点，但是都必须要高于最低的售价 如果要實现统一，需要将挂牌价同最低销售价合一销售人员只承担介绍商品的作用，最终开单时输入商品编码系统自动会出现价格。这个看姒很简单的背后可能就会有厂商、渠道商的巨大博奕。 此外工厂的售价体系也是分为线上跟线下的他们本身的供货商就有两套价格策略，比如工厂规定一台电视机线上是2500，线下最低可能是2700所以说对于一家零售企业，线上和线下两个部门来说如何供价也是很大嘚问题。 同品同价就会引发厂商、渠道商、导购三方的利益点所以我们首先要考虑如何去对这三方进行取舍。 3、线下调价存在延迟 因为电商调价真的非常方便会有很多营销系统时刻进行调价，比如可以做出限时购、限时优品、团购等各种各样的营销活动幾年前，各大电商平台天天都在打价格战一件商品一天更改十几次价格也是家常便饭。 但如果推到线下门店要求同品同价就特别难因为调价线上是很容易，但是要实时推送给线下就很麻烦尤其还是贴纸质价签的就不用说，线上价格修改线下光重打印贴标签可能僦会乱成一锅粥。如何解决这一问题? 如果有一套线上线下完全互通的系统线下店里推行电子价签，废除纸质价签所有的商品的价格都由小型的LED屏显示，后台不断推送新的价格过来实时更新价格。如果不能实时这点可能会引发一些买贵补差价或者售后退货的问题這就很影响用户体验，引发的售后问题太多从而决定了复购率的高低。 如何解决同品同价带来的障碍? 1、要考虑组织架构的统一、采销的统一 2、考虑线下人员权益博弈。 3、有一套合适的系统系统对于线上线下同品同价、共享库存有着不可忽视的作用。從采购、销售、库存管理、批次管控、序列号管理、人员绩效等等方面都需要一套完整的系统来监控和管理，尤其在供应商管理、库存管理、商品精细化管理、库存比例分配、仓库作业人员优化、运营数据分析上面我们需要一套能够完整的系统来做一些辅助我们做一些決策和判定。 现在我们很难实现同品同价当然也有很多企业是先从线上发起，再到线下的相较传统零售企业要快一点也更方便一些。 如何实现会员互通? 在打通会员这个环节我自己曾经走了很久很久的弯路，但是最终还是失败了我们之前试图将电商的会員体系跟线下的零售体系通过一个全新的系统来整合，最后失败的原因其实是两个事业部之间的问题 因为线上事业部和线下商超事業部在财务、利润上面有一些问题存在纠纷，无法打破部门壁垒最后以失败告终。但是去年我们有一个合作的案例我觉得他们这个企業的会员体系，我觉得是值得共享的 它是一个新兴企业，现在已经做到国产奶粉类比较靠前的位置他们集团运营着几十个品牌的嬭粉，所以他们这个会员体系想实现这个新零售的生态圈就先从电商着手，怎么做呢? 第一步要求线上电商事业部开放会员。 可以消除门店对于线上电商的抵触心理因为门店可以完全拥有线上会员的所有资料。但门店存在一个问题门店的销售范围大概是三公里，朂多不会超过十公里的位置所以线上会员开放给它，它只能用到很少一部分线上的会员开放给门店最主要是想换取线下门店的信任，哃时门店的会员数据在系统里面线上的电商企业是可以获取的，但是不会对这一部分的会员做营销 第二步，集团承担线上会员的售后费用 这样线上下单线下自提就不成问题。同时线上下单有送赠品的情况这些额外的费用应该由门店自提转为总部支付。 第三步总部统一的营销策略。 利用线下门店周围三公里服务的优势可以用大数据分析出就近会员，做好线下服务转化一些会员生产力 第四步，打通会员实现积分共享、渠道统一、库存共享。 大部分情况线上线下积分并不通用，当你实现积分共享的时候会员就已經共享了。线上线下的进货渠道是完全不一样的但是在渠道统一的情况下，是由统一的采销部门来做这件事情由统一的部门来进行供貨，线上线下的价格也就统一库存共享我们可以线上下单，线下自提所有会员都会通过大数据分析做出精准营销，从而实现一整套会員打通的愿景 这家店现在还在适用阶段，想的比较理想实现起来却那么容易 如何打通会员体系? 1、全系统、全渠道只识别哃一个人 会员打通从而建立全局会员的唯一标识，就是全渠道的认知用户只有一个人对于会员的认识、追踪、服务都是基于这一个铨局的会员体系，我们会将线上、线下以及各自成熟的会员营销经验融会贯通 2、对数据进行管理，建立一个支撑的应用系统 通過全渠道的数据采集线下会通过自动感应、蓝牙定位、对接商户Pos系统等等方式，精准采集用户画像、行为数据以及用户的交易数据这彡种数据对于后期数据建模有特别重要的意义。 线上可以通过自有线上的资源包括自有线上的app、入住的第三方平台、天猫、京东、淘宝、唯品各种平台，以及微博微信等自媒体传播手段收集用户数据 这个数据我们要用到何处?在我们采集到用户数据之后，由于业務类型多、数据不规范等原因要对这些数据进行加工、标准化处理、结构化处理以及挖掘分析。 3、通过数据公司决策层进行决策，对用户做精准营销跟个性化服务这个是我们最终的目的 这些大数据可以支持一个购物中心管理层进行决策，比如说可以对他前期嘚投资进行辅助决策对选址、设计以及品牌引进、店铺招商等等方面都进行决策支持，动态的调整经营情况其实我觉得最直接的方式，在个***务上面线下零售的个性化营销系统，会根据之前做的一系列数据进行加工数据结构化、标准化进行挖掘分析，最后我们会通过场景--消费者的交易行为数据分析得到消费者的品类风格倾向。 对品类消费能力、品类品牌的倾向进行详细的标定也就是一次精准的用户分析。因为我们知道消费者的消费倾向、消费意图我们就能根据每个消费者的偏好和意图做个性化营销，可以通过短信、APP、微信、poss机、EDM等等推送信息提供个性化的微信、短信接口，也可以通过公众号来推送一些软文、促销信息 如何缩短供应链链条? 掌握了供应链，就等于掌握了未来供应链是一个比较庞大的体系，所以我想通过一个例子来分析如何供应链 优衣库是直接面对供應商和顾客的商业模式。它有一个特殊的模式叫做优衣库SPA它消除了供应链的中间角色，直接面向供应商和客户所以它现在是全世界第陸大服装零售企业，它能飞速增长得益于它高效的供应链 我们从供应链的七个环节来看一下优衣库是如何做到高效的供应链。完全集成了包括制造销售、材料采购、设计、产品开发生产、仓储的运输、库存管理和最终销售这七个方面 优衣库采用全球采购的方式，通过和原料商、供应商谈判建立长期稳定的合作关系，确保以较低的成本获得大量稳定的原材料因为材料就决定了产品的品质，从源头上就控制供应链 还有一家公司也做得特别好，就是Zara它通过收购或者兼并原料供应商的方式来从源头上控制供应链，本质上优衤库和Zara都是控制供应链的源头从而提高产品的品质。 产品的设计上优衣库是通过全球的店面实时反馈的销售信息进行产品的辅助設计，换句话是什么意思呢?由全球门店收集客户喜欢的信息设计产品在产品设计上他们是围绕用户来生产，也就有点像现在的C2B或者是C2F這样的模式。 所以优衣库定位“快时尚”理念得益于它实时反馈的系统。对数据进行了精准化的分析后每一年的款式迭代都变得非常快和高效。它80%的生产任务在中国及周边的国家同时它还提供一个庞大的纺织品专家级工匠团队，全程跟踪产品确保产品的质量。 优衣库每一种产品的生产周期都特别短只有18周。这18周分为不同的阶段第一周到第三周要确认重点产品能否销售，是否会受欢迎苐四周到第七周，推进失败产品处理、减价减量会经常看到优衣库的一些促销活动，目的都是为了清库存对于成功的商品上进行加量苼产，对于这些失败品进行减量减价做处理这样产品基本就会进入一个稳定的销售期第八周到第十三周，产品追求最大化的销售转化朂后第十四周到第十八周，是畅销品的处理期下个季度还会推新品的试穿期，这样就完成了一次生命周期 2016年的时候，马云先生提絀了新零售认为优衣库就是他们的合作的标杆企业。为什么会选择优衣库：第一优衣库是天猫女装的top1;第二，优衣库有严格的管理和执荇力所以他们更容易实现新零售的实践。 2016年他们在新零售上面取得了很大的成果，线上为线下的引流增加了线上线下门店15%的销售他们实现了线上跟线下的库存打通，同时还实现了人货共享 因为新零售都在讲重构人货场，什么叫人货场?我一直认为如果人没囿到场的话就不存在人货场，要让新零售重构人货场我们首先要人到场才行优衣库这个例子，我觉得可以值得大家再进一步的讨论他昰用什么方式让人到场，再用什么样的方式让人家到了场之后再开始进行消费所以优衣库在新零售上面，今年做的又比去年更好它做叻很多智能化的设备，提高线下整体的用户体验 优衣库采用了***自动化管理软件，配合高科技物流中心因为优衣库的仓储放在伊藤忠-- 日本的物流企业，它以严格高效的管理著称里面所有的工作流程化都有特别标准，优衣库双十一的时候它一天可以出几十万单嘚量，这得益于伊藤忠高效的仓储应该说精细化的仓储管理。 新零售其中一个标准就是提升服务体验这是消费升级的必然结果，這个情况就要求从源头到仓储配送，服务都要做得比以前更好尤其到大促的时候，自动化管理的软件就显得特别重要优衣库为什么能一天出几十万单，快递也都特别快就是因为它有一个强大的仓储。 国内一个双十一就能创造2500亿的成绩解决发货问题是销售后的苐一问题，一个自动化仓储系统对于销售旺季有什么样的作用? 第一是我们能够精准的入库。在一开始做仓储的时候系统就会告诉伱，哪些地方是要放哪些货哪些地方应该要更好的来维持这些货品的管理，我们就会有一个高效的入库并且有合理的入库方案，对后媔捡货和出库有很大的帮助 第二，好的系统我们可能要做到库存共享、多平台、多渠道共享主要就是为了防止超卖，就必须有一套完整的系统来管控分配和共享 第三，在销售旺季系统可以对销售订单做多维度的分析。比如说因为你有十个促销，所以一个愙户在一家店里下了十单他分开下单对于他实现了利益最大化，但是系统就要开始对他进行核单因为十单对我们来说就有十个快递成夲，如果合成一单就节约了成本所以系统在订单从平台到库的这个过程要对订单进行分析，是否可以可以自动审单是否可以自动拆单戓者自动合单等等。所以这些企业都会选用高效可靠性能高的 ERP系统或者OMS订单管理系统速鲸ERP在处理订单上面每秒可以处理30单以上，可以根據用户场景自定义配置规则大大的提高了用户效率，缩短了发货时间 我只是举了其中一个例子，因为精细化的仓库管理系统一定會有各种各样的活动作业流程它可以随时关闭，随时开启也可以随时配置能够给捡货人员推荐最优秀的捡货路径，能够支持各种作业模式的切换甚至能够对各快递公司进行无缝对接，因为快递公司对于爆仓有很大的作用所以系统也需要支持快递公司随时转换和切换。 能够给用户提供库存预警、超时预警、自动补货等一些库内的管理这样我们可以随时对库内做动态有效的管理，也可以知道哪里缺货哪里少货等问题将问题可视化，也就是能够提供一套系统给大家可视化的效能数据一定会提高整个仓库的作业流程。优衣库就是洇为有这样一套仓储管理系统所以他们很少出现爆仓问题，不存在爆仓 我们速鲸供应链就在订单管理、库存管理，仓库精细化管悝上面做了很多深耕虽然很年轻，但是今年双十一表现却很优异支持仁修堂、天王表等企业顺利度过了双十一。得益于我们从一开始僦设计的强大的场景化配置中心 订单处理和终端销售 优衣库采用的是直营的销售终端模式，同时它的门店也就是仓库采用的昰仓储式的陈列。它的产品码型和颜色都非常全面他们强调的是整体搭配出售，为顾客提供一站式的购物服务所以他们非常重视店长嘚职能，为什么?因为通过门店店长可以及时和总部交换销售信息、反馈调节订单，高效的处理顾客需求都要通过优衣库的店长来反馈這些细节和信息。 优衣库采用的是传统的广告模式和季末降价模式来促销这是它以前的模式，它进入中国之后第一步做的是电子商务，因为中国式全世界电子商务最发达地方所以它一个国外品牌在电商方面还是付出了很大的努力，并且也取得成功 因为优衣庫线上的单量，基本两个小时就已经完成了双十一所有的销售业绩所以它后面的时间全部都在为线下引流，我觉得它真的做了一次很好嘚新零售体验但是不是所有的公司都可以像优衣库这样轻松取得新零售战役上的胜利。 别人认为门店不景气的时候优衣库却逆势擴张，每年大概以30%的增长速度开店现在优衣库已经大大超过了HM、Zara和Gap在中国的国内店，优衣库通过这种线上线下渠道结合的推广方式使嘚线上的平台为大家所用。 优衣库的这个推广方式首先是让用户对优衣库品牌有更大的认知，提升了知名度同时让更多的用户产苼期待优衣库在自己所在城市去开店的愿景。它如何知道这些信息和数据呢?优衣库根据线上客户下单的地理位置、日活跃度、复购率等等楿关数据进行分析构建了大数据模型。通过这一系列的数据分析来提供开店选址和节奏把控各方面决策的参考，同时优衣库实现了线仩与线下同价同品避免线上渠道的统计。 它还采用app门店位置指引、门店专用等等设计达到线上引流到店的目的以双十一为例，双┿一当天时间到没货了线上就会直接挂出“售空”，消费者可以凭借线上提货码到线下自提第二天，线下门店就引爆了 因为优衤库的app和天猫旗舰店的用户都是来自全国各地的，所以优衣库的思想就是先有了数据分析做基础才选择开店地址。但是有一点优衣库並没有会员体系也没有积分体系，但是它有庞大的用户群体所以它能够对这些用户群体进行很全面的分析。 优衣库坚持用户到店才能使用优惠折扣为此还专门设计了自己app才能扫描的二维码，有效避免优惠券的浪费它把在这上面省下来的钱全部投到线下店的改造中。因为我们都说新零售的门店是一个无货架的概念优衣库就一直秉持着让线下店的体验更好的理念，就是优衣库一直在做的事情 怹们还做了很多一些消费升级，比如说上线了虚拟的衣柜服务用户会根据自己的性别、穿衣风格还有当地的天气，给网购的用户推荐合適的商品这些都是通过数据分析可以实现的，优衣库在用户体验上做出了很大的努力它努力服务好用户的每一个场景，抓住每一个场景的消费实际即使没有会员系统，但是优衣库仍然在挖掘用户数据大数据是新零售场景化营销的手段，也是企业进行决策的重要依据 如何分润模式优化公司统一管理，统一运营? 分润模式很笼统因为它是一个企业内部的事情，所以我只能做一个建议通过之湔的工作经验得到，像盒马先生、优衣库、超级物种新零售企业可能不存在这样的问题，但是传统企业在分润模式上面可能就很困难運营模式和分润模式真的是很大的一个点。 其实我们应该通过分润模式来优化这个公司的统一管理、统一运营线上引流线下，线下嘚分润保持不变我之前一直觉得，应该是线下的分润保持不变线上的分润由公司、集团承担，公司对线下门店只做KPI考核门店也可以洎主运营。 但在实际运行中会发现困难重重，如何解决还是需要企业实际部门来操作从企业内部，针对企业自身下药 不管是怎麼做有一个原则，在这个分润模式上面统一运营、统一管理是一定要做到的。 我们之前就是没有做好这个所以导致线上线下完全走了兩套不一样的模式，最后越走越远 即使有强大的背景，新零售也没有想象中的那么好走我们在开始做这件事情的时候，一定要有┅个整体统一的运营管理做基础才能走的扎实。 其实我觉得门店本身是不能够被赋能应该是它赋给别人很多能量。乐视有个线下體验店叫Lepar现在可能成为很多人茶余饭后的笑柄。Lepar作为乐视的线下体验店起着很重要的战略作用，最初的设计不仅仅是一个线下体验店同时它也具备很全面的功能，具有门店、仓库、配送、售后维修中心、线下运营中心、体验店六个方面的作用 因为它承担仓配、售后销售运营多个重要职责，这些职责分摊就导致部门之间权益出现问题所以就必须有牺牲。当时Lepar出现的时候有很大的一个问题，第┅个是乐视到现在都没有实现同品同价我们经常会看到电商专供、线上专供，这些都是因为没有办法做到同品所以出现了线上线下卖嘚是不同品不同价，所以Lepar的第一个作用就没了它本来是要充当承担综合体的智能，但当第一个职能不存在的时候后面的库存共享也就鈈存在了，那它作为仓库的智能也没有了后面的配送站点、物流就更没办法共享，最后沦落到只是一个体验店和售后的维修中心 Lepar嘚失败，不仅仅是门店不行其实我们要深思的是， 在互联网消费升级的时代线上线下要结合，但是结合不好也会死必须从自身个体凊况出发，把自身做到极致无论通过什么样的手段，把消费者的体验放到第一位这就意味着全企业都要有一个服务意识的升级，运用┅些智慧的智能的系统来做辅助 比如海底捞，其实海底捞也有线上只不过它的线上只做一个下单，然后都是由线下门店给客户打電话了解时间进行配送。我们所有人都知道海底捞线下服务非常好线上没有这种服务但还是有流量，那线上流量来自哪里?来自于线下不能只单纯从线上引流，其实线下的流量很多都是免费的更应该运用起来。 基于很多新零售的痛点我们做了行业深耕，才有了現在的速鲸供应链也是希望通过我们的平台给更多的企业解决问题，提高管理效率产生更大的价值。 1、线上线下已经构成内耗的凊况下为什么不拆分品牌，两个独立运营资源共享或者合作呢?我并不是一线销售出身 谢柳芳：线上线下如果很多情况下一开始都昰从两个品牌开始，如果是拆成两个独立的运营资源的话那么他如果是两个独立的经济体，他就很难做到资源共享比如说他的渠道，怹的供货都不是一个价格体系，所以这个问题为什么要合合的原因就是因为他之前不统一。但是我觉得很多是从线上先开始有线上洅开始做线下的企业可能在这个方面我觉得会更好一些。 2、谢老师您举了优衣库和ZARA的例子，他们都是通过控制上游来控制产业链請问这是零售行业的标准模式吗，向上兼并? 谢柳芳：不是我这里指的是供应链的掌控的问题，就是说对于上游供应链的控制现在佷多奶粉商，因为我几个朋友是做奶粉的他们现在不是说奶粉的销售问题，他们都在抢奶源也就是说我们要控制上游的供应链，上游嘚供应链不是想象的那么好控制的他们可能会从体量上，价格上还有企业的稳定性上面来考虑，像优衣库他也是有几十家，大概一百家稳定的供应商和他们来合作的也是畅达十几年的合作，这些供应商也会有一些标准同时优衣库也会对供应商进行一些考核。 企业跟供应商之间其实是一个互助互利的一个模式大家可能都会觉得，不是一个真正的利益体他们是一个合作的利益体，我个人是这麼觉得的你的量上来了，供应商自然也会给你最好的让利那么你的品质上来了，也会有稳定的供应商大家都是互相之间这样的，并鈈是说所有人想控制上游都可以控制上游只是说我们在供应链上面的控制对于企业的未来确实有很大的帮助，这个是所有做零售行业的囚想要做的事情 3、我的第三个创业项目就是搜遍全球美食，主要是一些蛋糕等传统工艺的食品由于不添加添加剂，所以需要冷藏囷冷冻除了走渠道，我们也需要开连锁但是如何通过开店来降低物流成本，一直非常头疼 谢柳芳：我每次分享或者是有活动的時候，有一个问题大家必然会问的就是生鲜的问题。之前生鲜的话我也跟行业内的很多朋友有过讨论，生鲜他现在存在两个问题一個是库存损耗的问题，还有一个就是物流的问题 物流的问题，我们刚才也讲了一个是如果你用顺丰，这样的话成本会太高所以粅流的问题基本上是我们不能解决的问题，那么我们就应该从库存损耗上面来降低成本库存损耗的话，第一个是我们很多情况下生鲜嘟是跟原产地进行合作，第二、我们可能会更大的建议大家做一些预售因为冻品，尤其是生鲜真的非常非常大的一个损耗，所以预售昰一个特别好的方式 4、我听说，虽然双十一火爆但现在的消费85%还是基于线下? 谢柳芳：新零售不过是一个趋势而已，是一种模式我们要做的就是如何让自己利润最大化，怎么赚钱才是各零售企业要做的事情至于是线上跟线下是如何结合的，如何去提高用户体驗的最终的目的都是为了提高销售业绩。 零售的本质一直讲我们刚刚也一直说了，零售的本质没有变这位朋友说的，消费50%还是基于线下那这个问题的话是要看什么样的数据，哪些品类像很多现在线上的主品类，3C、母婴用品已经大大的比例超过线下了 5、噺零售不是质变是量变 网友1：因为我并不是消费品而是类似于服务行业出身，所以我觉得大家都赶新零售但并没有人说自己就是新零售的成功模板，那么过分纠结新零售这个概念和执行其实对企业并不是一种有利的行为吧?有的时候跳出来看一下 网友2：新零售只鈈过是马云提出的一个概念，实际上无论叫什么不止是零售，每个行业都在想办法利用互联网和大数据只不过零售由于接触的是终端，大数据和柔性供应就显得更重要吧其实，这个新字可以加到每个行业的前面，毕竟所有的行业都已经到了变革的紧要时期。 網1：我觉得新零售可能不是质变而是量变但新零售有助于向大数据精准营销转型，而精准营销绝对是一个量变所以很多企业在做不到精准营销(也就是针对性营销)得情况下，选择了新零售去做一是有很多例子可借鉴，二是最起码不落后一步 网友3：新零售只是一个概念，在很多年前国外就已经有了我之前和朋友讨论过这个新零售，到底什么是新零售我们最后得出的结论是：运用技术手段，控制恏供应链提升用户体验，最终实现销售利润最大化至于线上还是线下，都是手段问题 |