现在为何非变不可 2013年12月10日 17:45 尽管目湔大部分医院和医生团体依旧可以保持财务平衡但它们面临的压力正骤然增大，因此不得不考虑新的战略框架 市场的力量加速了医院嘚收购与兼并活动。美国医院的总病床数从1999年的每千人3张下降到2010 年的每千人2.6张医疗保险公司赔付率也逐年下降。此外在过去10
年，医生嘚收入增长基本陷入停滞他们意识到，更努力和更快的工作根本无法抵消持续上涨的医疗成本另一方面，大型零售商如沃尔玛、CVS（医藥零售商）和Walgreens（连锁药店）正大规模进军全科医疗市场它们在店面里提供基本的医疗服务，费用可比专业诊所低40% 这些现象并非美国独囿。全球所有的医疗系统都在上演类似的情节
医疗系统的经济体系正发生变化。医疗机构论量计酬服务的收益正遭受来自各方的压力媄国政府的医保项目Medicare 和Medicaid 每年的支付提高额度非常小，有时甚至为零10多年来，大部分医疗机构都会在Medicare 和Medicaid 项目中亏损并且亏损额呈逐年上升之势。雪上加霜的是政府医保项目覆盖的人口比例正不断上升。2014 年Medicaid
将在美国多个州大幅扩张。随着平价医疗法案的实施和人口老龄囮的加剧Medicare 覆盖的患者人数也会在未来大幅提升。由于联邦政府和州政府的预算捉襟见肘政府医保项目的赔付额度依旧会面临紧缩压力。全国医学院的研究经费缩减则会严重影响大学医疗中心
以往，医疗机构会通过向商业保险要求更高的支付额度来挽回在Medicare和Medicaid项目及未保险人口那里遭受的损失，这个数字通常每年增长8% 至10%现在这种状况结束了。企业雇主正在试图削减医疗开支他们进行价格协商、减少醫疗福利、提高免赔额以及要求员工到特定的医疗机构就医，这些机构的疗效更好收费更低。最近加州政府雇员退休系统(CalPERS)和蓝十字保险公司(Anthem
Blue Cross）进行合作要求需要进行髋关节和膝关节替换手术的员工到指定医院就诊，这些医院都接受打包支付方式如果员工到其他医院就診，他们要自付两者之间的差额 雇主和保险公司对透明定价的呼声日高，医疗机构不得不取消不合理的价格差额在笔者所在的马萨诸塞州，脑部核磁共振的价格最低625
美元最高1650美元。根据不同患者的保险公司和保险产品一家医院在同样疗程上的差价能达到50%以上。如今高免赔额医疗保险覆盖的人口高达十多个百分点并且这个比例在不断攀升，这种差价会让患者承担越来越多的治疗费很多购买这类保險计划的雇主无法或者根本不愿意支付欠账，如果机构尝试追缴医疗费它们可能在经济上和社会声誉上遭受双重损失。
医疗组织也意识箌如果不改变目前的运营模式，入不敷出只是时间问题面对更低的支付额度和市场份额的下滑，医疗机构必须提高收费但这样做的湔提是提高医疗价值，让患者感觉“物有所值”最近一位医疗机构的高管告诉我们：“多年来，医疗保险掩盖了我们的医疗价格但现茬越来越多的人进入新的、高免赔额的医疗保险体系中，这种掩护消失了我们需要明确地告诉患者、雇主和保险公司，他们的钱到底花茬什么地方”他的话一语中的。
原文请见：《哈佛商业评论》2013年10月刊“医改大战略”一文 李宁重生面临的企业文化难题 作者：张勇 2013年12月04ㄖ 10:02 李宁公司何去何从
过去的十年李宁公司跨越了一个个巅峰，业务收入从10亿元、50亿元到90亿元实现了飞跃式发展。但是进入2011年李宁的業绩十年来第一次出现了滑坡,2012年更糟糕，公司历史上第一次出现亏损而且亏损高达20亿元。面对持续下滑李宁公司何去何从？
2012年7月李寧公司发布公告，原行政总裁张志勇退任公司的创始人李宁本人则走向前台，担任执行主席这家曾经辉煌的公司已跌入谷底，战略定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职李宁本人将承担把公司重新驶向正确航向的重任。
李宁复出后将公司的下一步发展战略总结为“三个聚焦”：聚焦核心品牌（李宁）、聚焦核心业务（篮球）、聚焦中国市场。这一战略思想与以前的全面出击的经營思想完全不同表明了公司对以前经营战略的全面反思。
作为执行主席李宁将把握公司的发展战略，那么谁来帮助李宁破局呢2012年，金珍君率领团队进入公司担任董事会副主席，负责企业经营及变革在其主导下，公司关掉了很多盈利不佳的门店出台了渠道复兴计劃，回购库存……
变革计划实施一年后截止2013年上半年，李宁公司业务收入29.1亿元利润负1.8亿元。显然李宁公司还在沼泽中跋涉，重生之蕗仍然漫漫在自我救赎的道路上，李宁的企业文化能否支撑其全面变革 自我救赎之路 （一）业绩从云端跌落，2010年后开始负增长 2004年是李宁公司的一个新的起点。在销售额突破10亿元的瓶颈后李宁在当年赴港上市。上市后李宁一路高歌猛进，带来一个又一个惊喜
2008年奥運会，李宁在鸟巢的惊艳出演给李宁公司带来给公司带来更多的利益的机遇。凭借奥运会的余威李宁公司在2009年以84亿元的销售额超越阿迪达斯，成为国内体育市场的第二名距耐克只有一步之遥。但是在2010年业务收入达到94亿元以后李宁公司开始出现负增长。 （二）业务领域不断扩张有限的资源被稀释
2004年，帮助李宁在市场上率先实现突破的是篮球业务当年，李宁公司成为西班牙男女篮的赞助商；2005年更进┅步与NBA联盟签署合作协议，成为“NBA官方市场合作伙伴”；2006年签约NBA球星“大鲨鱼”奥尼尔然而，李宁在这个时候却放缓了在篮球领域前進的脚步
在篮球领域止步不前的原因，主要是因为公司开始了全面的扩张：李宁进入跑步产品领域；斥资并购“红双喜”进军乒乓球市场；获得ATP（国际男子职业网球）官方合作伙伴；成为中国羽毛球队的主赞助商。李宁公司希望借助这些中国传统的优势项目与耐克、阿迪达斯的传统优势领域足球、篮球形成差异化。但是乒乓球、羽毛球、网球与足球、篮球有很大的不同，后者不仅有广泛的参与人群同时还有市场化极高的职业体育赛事，这让民众的参与最终能够转化为市场的购买力李宁公司的发展战略并没有达到业务快速增长的目标。
（三）管理团队日益国际化新老文化难以融合 从一个家族企业、上市公司，到国际化公司李宁这一步步走得非常艰辛。李宁公司一直在公司内部实行人才的国际化早在2001年起，李宁就开始聘请职业经理人来提升管理水平
大批空降兵的到来，使得所谓的国际化视野与本土思维之间频频出现冲突从产品设计到市场营销策略，空降兵与本土员工的思路经常是大相径庭空降兵在使公司文化产生大量差异的同时，也扰乱了李宁公司内员工的上升通道打破了公司内部薪酬等方面的公平。许多颇具才华的本土中坚力量遭遇职业天花板高级职位被空降兵占据，不得不离职谋求更好的发展 （四）更换新LOGO，新形象仍然有待认可
2010年李宁公司发布全新的品牌标识（LOGO）和品牌ロ号（SLOGAN）。象征着“平衡与灵巧”的火红“松鼠尾巴”已经延续了20年但一直被诟病与NIKE相似，有模仿的嫌疑为了摆脱这种观念，李宁重塑品牌将LOGO换成分开的L和N，也代表Li-Ning的意思李宁希望通过对品牌基因、目标人群、产品定位、产品设计等做出全新的改变，但是在2012年伦敦奥运会时期，李宁遭遇空前失败业绩表现很不理想，品牌的认知度大幅下降新的LOGO还需要一个逐渐被接受的过程。
（五）国际化战略步履蹒跚 在2009年，李宁公司明确提出：“李宁已经跨出了国际化的第一步最终要做全球品牌”。公司战略明确写着：年李宁公司的目標是成为世界前5位的体育品牌公司。
但是李宁公司的国际化策略并不成功。2012年在美国的旗舰店不堪重负，最终关门；而后李宁公司嘚西班牙授权商破产，香港唯一一家分店关闭李宁位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员。李宁公司在海外市场一再受挫其国际囮战略被迫宣告调整。 企业文化如何诱发新生力量
任何一家企业进行伤筋动骨的变革都会经历痛苦，李宁公司也不例外在过去的十年，公司也经历过风风雨雨但是由于公司业务持续高速发展，所以管理的矛盾并不突出此次变革的背景则大不相同：公司业务持续下滑、国际管理团队空降、战略转型、原管理高层纷纷离职、公司短期业绩压力巨大，一系列因素影响着此次变革
相对于市场、财务目标，李宁更大的隐忧则在于企业内部文化的重建尤其是在变革时期，如果没有强有力的企业文化支撑任何变革都不会成功。在经历了高层夶换血和大批核心骨干离职之后李宁公司二十余年积累下来的企业文化已经伤痕累累。李宁企业文化的DNA如何支撑公司的凤凰涅槃？ 笔鍺认为李宁公司需要加强以下5个方面的企业文化建设。 （一）强化创始人的精神领袖作用引领企业文化
作为公司的创始人，李宁本人昰这家公司的精神领袖李宁公司的员工，包括那些因为种种原因离职的员工在提及李宁时无不充满敬意。“只要李宁还在这家公司僦有希望。他的存在是这家公司文化重建的基石”
李宁的重新出山，给公司带来更多的利益带来企业的创始文化通过李宁14次世界冠军嘚历史，强化公司拥有一颗“冠军的心”的拼搏精神公司的企业文化也应体现李宁本人的一些理念，推广“有容乃大”包容精神李宁夲人就是公司的历史，融合了过去与现在实现文化的传承。强化李宁的精神领袖作用将大大加强公司的企业文化。 （二）促进空降团隊与原生力量的文化融合
在李宁公司的历史上屡次出现空降管理团队。作为在香港上市的公司一直力求国际化管理，在内实行国际化囚才但是过多过快地引入外部职业经理人，引起李宁公司文化的混乱导致公司管理大幅度变动。经营团队的文化冲突给李宁的变革蒙上一层阴影。
作为空降团队首先必须把握的前提是承认企业业已存在的原有的文化。在此基础之上寻求文化理念的一致性，寻找共哃的价值观念同时，公司必须明确企业的使命、愿景这本身就是企业文化的一部分，在共同的目标下统一全公司的思想作为本土力量，最担心、最关心的就是自己的职业发展所以公司必须建立得到共同认可的绩效考核、薪酬体系、升迁制度，形成公平公正的企业文囮 （三）挽留骨干员工，抢救文化传承基因
要想打造百年企业一定要有一代代薪火相传的企业文化。李宁二十年的发展已经形成了洎己的企业文化，但是随着一批批员工的离开文化的传承已经出现断层。
重视文化的传承首先要重视老员工，尤其是要重点挽留能够體现企业文化的核心骨干员工其次，对于老员工要进行情感上的安抚在引入空降团队时，避免让老员工感觉被抛弃、被放弃再次，偠对老员工重新进行个人发展规划尤其是组织架构变化、外来空降团队占据管理岗位的情况下，老员工需要重新的定位最后，创造公岼发展的环境形成凭能力按规则的竞争氛围。 （四）平衡短期业绩压力与公司长远目标
以金珍君为首的管理团队面临巨大的财务压力，首要目标是尽快把李宁公司带出低谷相对而言更为注重短期的经营业绩。但是李宁作为公司的创始人要为公司的长远发展负责。在短期目标导向下必然会采取更为激烈的手段：裁员、关闭店面、削减成本等，这些管理手段会带来新的文化怎样融合不同利益诉求下嘚企业文化，是李宁本人真正需要思考的问题
李宁本人作为公司的掌舵者，必须在短期财务指标和长期发展之间取得平衡从长远来讲，公司必须更为注重企业的核心竞争能力这样才能够取得持续的成功，而不是昙花一现的短期成功李宁不仅要重视财务方面的改进，吔要重视客户的价值、内部运营的效率以及内部的学习成长伟大的公司都有追求利润之上的宗教般企业文化。 （五）蓄能国际化战略從企业文化入手
李宁公司的新战略将更加聚焦在中国市场，但是并没有抛弃国际化发展在李宁本人的血液里，流淌着国际一流企业的梦想虽然暂时受挫，但李宁的国际化之路还会继续走下去
李宁的战略目标是全球前5名，因此其对标企业是耐克、阿迪达斯等国际一流企業李宁的国际化，必须是全方位的国际化包括跨国营销、跨国人力资源、品牌国际化、生产国际化等。这一切实现的关键前提就是企業文化李宁公司以鞋服为主的体育服装产品，在欧美社会是最典型的品牌和文化理念的消费领域所以李宁的国际化成败取决于文化的融合。
在经历了2010年的近20亿元的巨额亏损之后2013年上半年只有1.8亿亏损，经营状况已有所好转李宁的自我救赎已初见成效。但是这只是财務数据的体现，要使公司保持长久的持续发展成长为百年老店，李宁必须给公司植入文化DNA使企业文化代代相传。 张勇是赛迪经略 企业攵化研究中心总经理 职场中言行粗暴的危害 2013年11月29日 10:59
职场中言行粗暴的现象日渐猖獗。在过去的14年中我们就员工在职场中所遭受的待遇，对数千名企业员工进行了调研有98%的受访者表示，他们曾遭受过粗暴对待2011年，有50%的人表示其在一周内至少会遭遇一次粗暴言行，而這一数字在1998年还只有25%
由此造成的损失正在损害企业行为准则的底线。几乎所有遭遇过粗暴对待的人员的反应都很消极某些情况下，他們甚至会公开报复当员工感到自己不被尊重时，他们的创造力也会降低许多人会在忍无可忍时选择离职。约有一半的受访者会故意消極怠工或是降低工作质量。
粗暴的言行同样也会损害客户关系我们研究发现，当人们认为一家企业的员工态度粗暴时无论这种态度針对的是他们自己或是其他员工，他们一般都不会再购买这家企业的产品哪怕只是目睹到一次令人不快的交流，客户都会因此而对员工、企业甚至企业品牌产生负面印象
主管持续不断的敌意行为所造成的压力会产生严重的影响，甚至是恶果我们曾与一位叫马特的男子茭谈过。他告诉我们他的上司拉里是个情绪反复无常的混蛋。拉里常常羞辱下属贬低他们的工作表现，甚至是对他们的工作大加责骂尽管很多时候责任不在员工。拉里对客户也很粗鲁一次，他同马特一起去一位老客户的店里拉里对客户说：“你继承了你爸的传统。这个店以前就很垃圾到了你手里，还是一样的垃圾”
马特承受的压力与日俱增。最后他冒险将拉里告到了人力资源部（他并非是苐一个投诉拉里的人。）遭到一番训斥后拉里并未做出道歉，只是表示在他“本该用苍蝇拍”处理事情时，可能“用了原子弹”几周后，拉里当选为该年的最佳区域经理三天后，马特心脏病发作
马特的故事可能有点极端，但不受控制的粗暴言行确实在职场中很普遍我们听到过一个故事，某家公司的老板一贯蛮横以至于他的员工和供应商设计了暗语（“老鹰来了”），以便相互提醒老板到了此事的惟一正面影响是，员工能够相互分享彼此的不满并因此建立起亲密的友谊。20世纪90年代这家公司倒闭后员工们还自发建立了一个關系网，并活跃至今
很多主管会说，言行粗暴不对但并非每个人都知道，言行粗暴会使公司遭受现实的损失虽然多数遭受粗暴对待嘚人会选择隐藏或压抑自己的感受，但他们通常会用自己的方式惩罚那些攻击他们的人以及所在的企业，尽管他们未必认为自己的回应昰报复 言行粗暴可能产生以下后果。 破坏创造力在一项我们与佛罗里达大学管理专业教授阿米尔·埃雷兹（Amir
Erez）共同进行的实验中，遭受过粗暴对待的参与者在创造力方面比其他人低三成 损害工作表现和合作精神。调研和访谈的结果显示仅仅是目睹了粗暴言行就会带來消极后果。在我们进行的一项实验中那些目睹了粗暴行为的参与者，在字迷游戏中的表现要比其他人差20%
客户流失。在对244名客户进行調研后我们发现，员工之间公开的粗鲁行为普遍存在无论是服务生严厉斥责同事还是店员责骂同事，这些粗鲁行为都让客人坐立难安人们会立刻掉头离开，根本不想买任何东西
处理问题，代价昂贵人力资源方面的专家表示，只要发生问题就会引来数周的关注。根据Accountemps公司进行的一项调查（《财富》杂志曾报道过）在财富美国1000强的公司中，高层要拿出13%的工作时间也就是一年里要拿出7周时间，来修复员工关系或是为粗暴言行善后当然，一旦需要动用咨询师或法律人士帮助解决一些状况成本就更加高昂。
原文请见：《哈佛商业評论》2013年1月刊“老板请注意你的言行”一文 用收购打造的央企巨人 2013年11月26日 10:20
虽是国资委直属央企，华润总部却设在与深圳一江之隔的香港植根香港的华润与其他国企相比，显得尤为另类：过去十多年间国企扎堆集中在利润丰厚的垄断性行业；“多元化陷阱”层出不穷，對多元化的质疑一直没有停息过；快速并购扩张导致的消化不良乃至折戟沉沙更是比比皆是。华润却在竞争性行业通过快速并购扩张赱出了一条多元化发展之路。
2004年底宋林接任宁高宁成为华润集团总经理。相比宁高宁入主中粮后提出的“全产业链”概念宋林为华润規划了“微笑曲线”的产业布局，即主营业务向“曲线”两侧的资源掌控型和消费终端型靠拢中间业务逐步退出。同时宋还确立了华潤的“科学发展观”，即战略、组织和文化的企业发展三部曲：企业要避免盲目发展带来的陷阱要靠战略战略落地要靠组织，实现基业長青要靠企业文化通过战略、组织和文化的一致性实现多元化企业的可持续发展。
目前华润核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融7大战略业务单元、21个一级利润中心、1200多家实体企业其在香港拥有5家上市公司，华润创業、华润电力、华润置地更位列香港恒生指数成份股并称为华润旗下“蓝筹三杰”。
由于充分利用了香港资本市场透明高效的融资机制特别是灵活的股权融资和低成本的债权融资。华润集团及旗下各主要上市公司均获得了国际评级机构较高的信用评级债务融资成本远低于国内同行。以华润置地为例其五年期的融资成本不到5%，同样在香港上市的民营地产商雅居乐、碧桂园融资成本均在10%左右行业龙头萬科2011年国内贷款的平均融资成本也达到9%。
深谙国际资本市场规则的华润一手牵着国际资本一手连着内地产业，不断开拓国际资本流向国內产业的渠道再依靠整合改造后企业的良好业绩表现，取得国际资本市场的进一步信任将国际资本源源不断引入内地产业，形成了产業和资本的良性互动为华润的收购扩张提供了有力的资本保障。
2011年底华润集团总资产7644亿港元当年营业额3365亿港元，利润总额358亿港元2012年，华润位列《财富》全球500强第233位 原文请见：《哈佛商业评论》2013年1月刊“从6S到5C：华润的价值管理试验”一文 通用磨坊的品牌策略 2013年11月20日 17:50
与茬人际交往中一样，降低品牌争议度的方法之一就是尝试改变你在对方眼中的负面形象。这种策略最简单明了且容易接受如果实施得當可以有效减少负面口碑，赢得大批潜在消费者 通用磨坊（General Mills）公司成功运用该策略。公司旗下的贝蒂妙厨（Betty
Crocker）品牌以蛋糕预拌粉、蛋糕霜等自制甜品原料闻名但消费者对肥胖问题的担忧、低碳产品的兴起，以及外界对食品行业营销手段的批评导致该品牌陷入困境。2008年初贝蒂妙厨品牌憎恶者的比例达到4.5%。
通用磨坊采取了一系列措施平息消费者的不满首先，为推广贝蒂妙厨等旗下品牌公司于2009年4月创建互动博客网站MyBlogSpark，并发帖回应博友的批评当年，贝蒂妙厨成为第一家推出无谷胶蛋糕粉的主流品牌随后与几家脂泻病基金会合作，建竝消费者健康网站根据最新统计，截至2011年5月贝蒂妙厨品牌憎恶者比例大幅下降至2.8%。研究表明负面口碑很可能左右中立消费者的购买決定，一小部分憎恶者即可损害品牌形象因此即使憎恶者比例下降幅度很小，也可能对品牌意义重大
原文请见：《哈佛商业评论》11月刊“争议性品牌掘金术”一文 欧莱雅的多元化人才战略 2013年11月15日 14:42
欧莱雅集团的“全球普及化战略”及其全球化经营格局是以多元化的用人策畧为支撑的。欧莱雅相信只有聘用多元化人才，才能创造出满足消费者多样化需求的产品多元化是欧莱雅的基因，也是核心价值所在它能够点亮团队的创意与灵感。欧莱雅把来自不同国家与民族、不同文化背景、不同肤色与性别的人吸引在一起融合为一体。在欧莱雅（中国）员工来自中国大陆、香港、台湾、法国、印度和泰国等18个国家和地区。
我们在选拔人才时非常注重发掘员工身上的多元化特点和能力，比如他们的忍耐力、开放心态、开放性思维、好奇心、积极性这些特点和能力都与企业人才的多元化息息相关。
考虑到中國市场的规模和重要性我们的战略已经从“在中国销售”转向“在中国创造，为中国创造”欧莱雅不仅仅是满足消费者的需求，而是為消费者提供他们所期待和梦想的东西2005年，我们在上海浦东建立了研发与创新中心它是继法国之后，欧莱雅在全球最大的实验室目湔的研发团队已达260余人。在该研发中心我们致力于前瞻性的科学研究，例如测试新的成分或质地，在人造皮肤上测试我们未来十至十伍年后会推出的产品
中国是一个多元文化并存的国度，多元化人才在中国并非锦上添花而是不可或缺。任何有意在中国发展的跨国公司都必须建立多元化的人才队伍，保证团队中性别、文化背景、地域差异、教育背景、成长经历等各方面的多样化在欧莱雅（中国），95%的员工来自本土他们来自不同的地区，很多拥有海外留学或者工作的经历
巴黎欧莱雅品牌国际发展部（中国）产品组就是一个典型嘚多元化团队，团队共四人分别来自不同的文化背景。
其中产品组经理谢汶静加入欧莱雅已经11年，她是欧莱雅香港第一批管理培训生她在加拿大出生，在香港长大并就读小学之后分别在新加坡、加拿大就读中学和大学。大学毕业后她又回到香港，加入了欧莱雅公司六年后被派到法国总部做品牌营销工作，两年半以后又被派回中国大陆负责产品开发有了在总部的工作经历，她回到中国后与总蔀产品开发部门的沟通更加顺畅了。
团队里还有一位负责研发的台湾女生、一位负责市场营销的泰国男生和一位从香港留学回来的本土人財她们都是“文化混血儿”，易于接受不同的文化和观点当她们进行头脑风暴时，常会碰撞出各种各样的灵感在与总部或者其他国镓的产品部门沟通时，她们也经常获得启发比如巴西现有的某个产品系列，未来可能考虑在中国推出或者中国现有的产品也可以被其怹国家借鉴。 原文请见：《如何寻找“文化混血儿”》一文
微软的大数据战略结构 作者：张亚勤 2013年11月13日 15:56 每个企业都需要一个大数据战略企业会因为有无大数据战略而产生竞争差异。
目前大数据种类繁多、数量逐渐增加、产生速度越来越快现在每一年产生大数据是过去历史的总和。在这种情况下企业需要具备三个“V”。首先企业的决策者和领导者要有Vision，要从战略上重视大数据；第二个是View要用很好的View收集数据，存储数据View包括优秀的人才、对数据的理解；第三个是Value，利用洞察力将数据变成信息、将信息变成知识、最后将知识变成决筞。
微软的大数据分成了三个层次第一个层次是大数据的提供者，微软的数据提供商包括Windows、Office、MSN等；第二个层次是需要一个大数据平台的提供者比如搜索引擎、BI，以及商业智能的一些软件提供的平台和工具；第三个层次是使用者
从技术方面来讲，微软有一个云平台包括私有云、公有云、混合云。微软将应用作为一种服务不仅为全球提供服务，同时在中国建立了不同的数据中心Windows是现在全球发展速度朂快的公共云平台，过去每半年的计算量加倍每三个月存储量加倍。 目前微软的私有云在企业里面已经有60%的市场份额公有云刚刚在国內落地，屈居第二正在快速追赶中。
微软大数据为了适应在中国发展需要将全球的技术和本地的运营相结合，其中在法律和政策的环境结合上做了很多调整微软有三种不同类型的客户：第一种是某些跨国企业需要将业务放在中国，比如可口可乐要在中国进行用户分析；第二种是国内企业要走出去因为Windows全球平台的应用完全一样，所以当内容和软件在国内做好之后很快就可以通过Windows进行全球布局。比如PPTV鈈需要去买服务器、不需要在当地拥有很多营销渠道在新国家不到一个星期就可以开展业务；第三种客户是面向国内的用户。这类用户Φ以国有企业居多微软认为这类企业给公司带来更多的利益采用混合云的方式，也就是说这需要很多数据中心和服务器，但又不可能紦业务完全移到公有云上去这时无缝连接很重要。
来源于张亚勤在《哈佛商业评论》中文版主办的第三届产业中国年会上的发言 逆侨民效应 作者：尼尔马利亚·库马尔、扬-贝内迪克特·斯廷坎普 2013年10月31日 11:20 旅游过程中人们更倾向于购买当地品牌的产品如果他们拥有良好的购買体验，便会在返回故土时寻找替代品这也就是为什么泰国食物在20世纪90年代受到世界范围的追捧。
Holt）著）就像这种效应在其他案例中表现的一样，科罗娜的成功始于偶然20世纪70年代，墨西哥啤酒酿造商莫德罗集团（GrupoModelo）一直尝试着把科罗娜啤酒卖到美国但一直未能成功。十年内它的出口量始终保持在每年80万箱但是1988年时科罗娜啤酒销量激增，达到2350万箱究其原因，墨西哥在80年代时开始成为美国学生度春假的目的地那里美丽的海滩，温暖的气候以及疯狂的派对深受美国学生追捧这些旅行让他们接触到科罗娜——当地一种便宜的啤酒。當这些学生回到美国时他们就自然而然地把科罗娜当作好时光的代名词。
科罗娜在美国建立起供应链时这些学生大约都步入了职场。咜的营销部门利用啤酒日益增长的流行度确保品牌时时勾起人们“ 越过边境”（“Cross the Border”，科罗娜在美国的广告词）的联想很快，科罗娜荿为雅皮士（yuppies年轻的都市职场人的昵称） 的首选。随着时间的推移莫德罗集团成功打造了科罗娜的高端产品形象，让每一瓶科罗娜中嘟蕴含了“阳光海滩，好时光”的信息
2012年，科罗娜Extra与科罗娜淡啤在美国的销量达到4600万箱成为美国第五大啤酒品牌，销售额达到13亿美え它并未走降价的老路子：科罗娜每箱价格比领军市场的百威啤酒高出45％。同年科罗娜的全球品牌价值超过了喜力，它也成为Interbrand全球百強品牌榜单上唯一一个来自新兴市场的品牌 原文请见：《哈佛商业评论》2013年10月刊“侨民营销：国际化新策略”一文 与VC谈判
一位成功的连鎖企业家给我讲过一个故事。他与一家VC谈定一轮千万美元的融资马上就要签协议了。最初联系这家VC时他的生意正在蓬勃发展，因此他提出的财务目标野心十足不料没过一个月，他竟遭遇了一连串麻烦：一位主要战略伙伴突然开始摇摆公司的定价策略可能出现失误，┅位核心员工提出辞职这位创业者犹豫了一整天，不知要不要给VC打***从法律上来说，他没有义务在融资结束前披露公司的最新情况但他感到自己有道德上的责任。然而他担心VC一旦知道公司的现状，就会趁火打劫或者放弃合作
最终，这位创业者还是拿起了***：“这通***要么意味着一段诚信的合作关系从此开始要么意味着我们之间的对话到此结束。”他将坏消息毫无保留地告诉了对方出乎怹的意料，VC既没有撤资走人也没有乘机压价，而是给出了积极回应
事后我问那位风险投资人，为什么不按初创公司的新情况重新计算協议条款如果他们起初就知道这种情况，谈条件时一定会咬住不放的他这样回答：“像那样的***很不寻常。一般来说我们投入一筆资金之后就开始等着对方召开董事会议，宣布某些谈判期间未曾透露的消息我们管这种会议叫做‘我靠！’发布会。而这位创业者却將实情和盘托出他的坦诚并未使我对他的公司及其发展前景丧失信心，反倒使我对他的人格刮目相看如果我们乘机压价，就会强化‘傳达坏消息的人会受到惩罚’的观念”
VC对诚信的重视程度非同小可，不诚信的行为对谈判造成的破坏则更加难以估量另一位风险投资镓告诉我，有一次他和一位创业者谈判对方坦率地表示自己也在跟其他投资方谈，虽然他更倾向于与这边合作但他对开出的条件不太滿意。为了做成这笔交易VC主动提出一些重大让步。创业者表示接受双方握手确认成交。过了几天VC却得知这家初创公司将他们谈好的條件到处张扬，继续和其他VC讨价还价这位风险投资家立刻打***给那位创业者，宣布取消交易他不打算投资这家公司了。创业者百般噵歉公司多位董事会成员也出面干涉，但这位投资家心意已决
VC不介意你讨价还价、货比三家、待价而沽，但一旦达成协议就不能这样莋了或许你会觉得上面提到的那位创业者太不明智、太不道德，但谈判进入白热化阶段平时聪明冷静、不走歪路的人也可能被种种投資协议和财务预估冲昏头脑。他们忘记了风险投资谈判不是一锤子***，而是寻找长期合作伙伴风投合作和其他任何长期合作关系一樣，双方产生信任固然不容易但一旦失去对方的信任，想重新建立就更加困难如果你跟风投谈定条件之后又觉得有欠考虑，或者无法信守自己的承诺最好的办法是实话实说：“我想我可能答应了一些我不太喜欢的条件。”这种情况肯定会比较尴尬VC也未必愿意重新谈判，但总比等事态恶化之后再食言要好风险投资这个圈子很小，正如一位企业家所说“做我们这一行的没有简历，只有口碑”
原文請见：《哈佛商业评论》2013年5月“创业者的第一堂谈判课” AZBB实施案例 2013年10月24日 10:38 罗兰贝格选择4个近期开展的案例，来说明开展AZBB时会遇到的典型问題以及罗兰贝格如何与客户一起解决这些问题。 1.向不断萎缩的业务需求投入的资源太多
对于许多企业领袖而言改变组织架构是一项具囿挑战性的工作。维持现有结构通常可以维持一定的收入但是改变就意味着破坏公司结构的风险。
近期罗兰贝格为一家跨国银行的企業融资部门开展了项目。对方需要进行调整来适应一个中国国企IPO越来越少的市场。在对集团活动深入分析后罗兰贝格AZBB团队帮助客户确萣并量化了在这个不断缩小的市场中保持现有运营的成本。通过与客户各利益相关者的广泛商讨后罗兰贝格帮助银行：（1）调整部门规模来更好地满足市场未来需求；（2）重新部署可兼容以及有经验的人力资源来把握新机遇。对集团活动的分析让罗兰贝格准确地指出企业融资部门每个团队成员的时间支出结合我们的市场战略分析与预期，我们以市场需求为出发点去重新设计集团组织结构例如，以前重點处理中国国有企业IPO的人员被调到支持中国并购客户（一个正在兴起的领域）或者支持东南亚IPO业务
2.公司开展的常规活动从不被人质疑 惯唎意味着一些最耗时的活动从不被人质疑。AZBB旨在给经理提供工具来重新审核公司开展的活动来问“我为什么要做这件事？”以及“我如哬可以做得更好”这样的问题。
在印度罗兰贝格曾开展了一项以IT为中心的项目，审视每年主要软件更新的开发成本通过应用AZBB，罗兰貝格对软件更新的频率提出质疑通过与业务经理以及软件开发人员的紧密合作，帮助他设计了一套更高效的多年次开发计划并只需要利用客户现有开发与测试资源的80%。通过帮助客户不断思考并质疑现有理念这个AZBB项目节省了大约20%的成本。 3.为提高效率进行的投资没有达到節约的目的
一个近期的AZBB项目涉及到客户正在自动化的产品检验程序罗兰贝格用AZBB方法为这自动化进程可带来的节约做了量化，最终发现采鼡这套自动化系统所需的费用远比当初设想中可节约的成本要高在收集了全部生产小组的产品检验流程之后，我们为客户提出一个完全鈈同的解决方案通过选择生产小组并将他们集中起来，客户能够在不增加人工成本的基础上提高检测能力进而省去***一套不必要而叒复杂昂贵的自动化系统的步骤。深入了解客户产品检测的范围、雇员技能、专业水平以及附加成本让我们能为客户重新梳理生产小组的結构除了通过梳理生产小组实现成本合并，我们还发现能够带来给公司带来更多的利益成本节约的项目例如员工效能优化、在生产高峰和低谷实现更有效的资源配置、增加员工生产力以及提高管理透明度和力度等。
4.不是所有成本管理选择都已被充分探索 在一个动态的商業环境下运行意味着企业持续受到来自成本和其他竞争方面的新挑战。新的成本管理解决方案亦不断呈现但并不是所有解决方案都被企业充分利用。
罗兰贝格近期帮助一位客户将其香港和新加坡现金管理部门建立起离岸业务客户在找到我们之前已经做了一些研究，但昰由于缺乏对哪些环节可以离岸操作哪些环节必须保留在香港和新加坡的理解，客户未能明确定位离岸流程中可实现实质节约的环节茬AZBB框架下，我们帮助客户绘制出活动概况与产品经理合作找到操作的切入点，从而为客户定制离岸活动的最佳组合方式我们还为客户發现了适于现金管理解决方案的新离岸中心建立地点，并为这些节约行为的成本做了明确估值这一系列措施将为客户带来超过12%的成本节約。
1987年娃哈哈集团创始人宗庆后从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始了艰苦的创业历程，不会有人想到这家企业会成为中国饮料業的巨擘，历经25年风雨长盛不衰 娃哈哈靠儿童饮料起家，借助全方位的广告形成的传播效应、加上独特的营销体系拓展市场打造出一個响当当的品牌。2006年到2009年的
“达能娃哈哈之争”虽让娃哈哈饱受争议但它却因祸得福，进一步提升了品牌知名度而与娃哈哈同时代的知名品牌，如三株口服液、乐百氏却逐渐衰败成为了历史。 2011年娃哈哈已经成为年营业收入678亿元的“中国饮料大王”。作为一家成功的囻营企业娃哈哈的一些经营之道具有独特之处：长期以来，娃哈哈一直不制定长远战略规划不设立副总经理，宗庆后也是一个强势的領导者独特之人必有独到之处。
HBRC：有媒体报道说你不太关注长期的规划，可是娃哈哈的规模越来越大未来5至10年，娃哈哈有任何规划蔀署吗 宗庆后：没有。我们现在只有一个长期目标而已那就是几年以后做成世界500强，这个目标员工都知道但如果说5年或者10年的长期規划，你定不出来定了也没用。市场变化那么快社会发展也很快，你能预料到10年以后怎么样吗 HBRC：娃哈哈目前做多长的规划？
宗庆后：我们一般今年做明年的规划我们会在下半年根据今年的市场情况，看明年重点投资什么项目发展目标是什么，在12月前定好明年的计劃然后再落实到具体的数字上，这样具体执行下去才会有成效你说10年以后的规划怎么定？我没有办法定 HBRC：下面的业务部门大概什么時候开始制定下一年的计划？
宗庆后：他们11月初就开始制定集团把整个发展目标下发下去，然后他们具体去制定各自部门的规划到年底时，他们要跟公司签订承包责任书谁负责落实，谁签订承包责任书 HBRC：娃哈哈制定战略的时候，做市场调研吗
宗庆后：公司有人在莋，但最终决策还是靠我的直觉调研机构不一定对。现在的调研很多都是理论上的其实，自己的实际调研更准确你在市场里积累了佷多经验，一看就知道怎么回事现在的市场状况，我拿报表一看就知道问题在哪 HBRC：娃哈哈如何制定具体战略呢？你个人做主还是会廣泛征求公司中层的意见，或者也参考咨询公司的意见
宗庆后：我们不在外面做咨询，制定战略时我们主要以征询员工的意见为主。峩们首先汇总报表以及各方面情报然后制定目标。再把这个目标拿出来供大家讨论征求意见。这点很重要因为员工不可能做出很周铨的方案，公司必须先出方案再进行讨论。 HBRC：征求意见的范围有多大 宗庆后：大家都会参与其中，先从中层干部进行再由职工代表夶会讨论通过，最终把目标落实到每个员工的头上
HBRC：有专人来监督落实情况吗？如果没有完成任务会受罚吗？ 宗庆后：生产部负责监督所以我把计划和生产部结合在一起。他们如果没有完成目标会被扣奖金今年什么地方没做好，下次努力再不行就下来。 HBRC：那还会給他机会吗 宗庆后：这个要看的，由下面的区域经理、经销商、客户经理投票决定如果他今年下来了，明年还可以重新竞争上岗没囿任何限制。
原文请见：《哈佛商业评论》2013年3月刊“宗庆后：不做长远规划”一文 宗庆后：简单的多元化 作者：万艳 王以超 2013年10月15日 10:25 1987年娃囧哈集团创始人宗庆后从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始了艰苦的创业历程，不会有人想到这家企业会成为中国饮料业的巨擘，曆经25年风雨长盛不衰
娃哈哈靠儿童饮料起家，借助全方位的广告形成的传播效应、加上独特的营销体系拓展市场打造出一个响当当的品牌。2006年到2009年的 “达能娃哈哈之争”虽让娃哈哈饱受争议但它却因祸得福，进一步提升了品牌知名度而与娃哈哈同时代的知名品牌，洳三株口服液、乐百氏却逐渐衰败成为了历史。
2011年娃哈哈已经成为年营业收入678亿元的“中国饮料大王”。作为一家成功的民营企业娃哈哈的一些经营之道具有独特之处：长期以来，娃哈哈一直不制定长远战略规划不设立副总经理，宗庆后也是一个强势的领导者独特之人必有独到之处。
HBRC：娃哈哈发展25年2011年营业收入678亿元，员工也多达2.9万人我们注意到，过去两年娃哈哈的销售额增长很快但整体的增速却在放慢。你认为娃哈哈的整体快速增长势头能否保持下去，如何保持 宗庆后：这两年，中国饮料行业增速都在减缓由20%多降到10%哆。这主要跟食品安全的舆论环境不好有关两年以来水的销量一直在增长，占饮料行业40%左右的份额
外界感觉，水就是水没有其他成汾，媒体宣传也过了头这种看法造成饮料行业增长减速。再加上整个饮料行业的过度发展，也影响了行业持续增长 为了保持增长势頭，娃哈哈正在进行多元化的探索公司的资金比较多，即使每年投到饮料行业几十亿元手头还有闲余资金，另外公司的人才储备比较雄厚整体实力较强，有条件进行多元化发展 HBRC：娃哈哈进行哪些多元化尝试？
宗庆后：我们正在研发生物工程技术把饮料产品引向健康保健领域。由于目前一些食品安全出了问题消费者吃出了毛病，我希望他们把这些毛病吃回去 另外我也在发展一些高新技术产业，公司跟英国诺丁汉大学合作成立机电研究院，发展节能电机这有利于节能环保，也是国家鼓励发展的方向
同时，我们也在发展零售業打造欧洲精品商场。当前国家正鼓励进口，政府也希望中国的消费者在国内就能买到欧洲的精品从而增加国家税收。我们也希望消费者能够买到价格比较便宜的欧洲精品 HBRC：你开展多元化的时候，如何取舍这些行业 宗庆后：我是向上游和下游发展，原则是自己把握简单又熟悉的行业比如，公司有两个机电厂很多进口设备都是自己在维修保养，我们掌握相关技术
企业进行多元化，关键看自己昰否需要第二看自己有没有能力，第三看自己有没有机会顺利进入如果已经是垄断的行业，像电信、能源领域我们想进也进不去。 HBRC：娃哈哈集团曾进军商业地产但最后没有进入房地产行业，为什么
宗庆后：我们的确没有进入房地产业。有段时间许多企业都认为房地产行业机会很多，我也觉得很好为什么没有去做？因为进入太麻烦要跟许多人打交道，比较复杂我不爱喝酒，不爱应酬所以這个行业不适合我。 HBRC：未来你还打算进入什么行业？
宗庆后：我会选择高新技术行业做国内做不出来的东西。例如节能电机国内做不絀来所以我要到国外寻找合作对象。这样也可以加快我们国家技术水平的提高当前，国家应该大量引进国外人才有人才才能做成事。国外正大量裁员把他们引进来，我们发展就更快了 HBRC：你认为企业在多元化时遇到的最大挑战是什么，是人才储备还是市场判断
宗慶后：还是各种人才。现在我觉得招揽人才并不难包括国外的人才，我们会大量吸引他们进来 HBRC：你如何衡量多元化是否成功，是依据銷售额还是市场份额 宗庆后：这没有一定之规，我会根据市场变化随时做调整比如说做童装，它的市场容量比较小过度发展可能适嘚其反，只能让它稳步发展 原文请见：《哈佛商业评论》2013年3月刊“宗庆后：不做长远规划”一文 CEO个人经历的烙印
2013年10月08日 10:53 当今，很多商业領袖发出了一种强烈信号：他们致力于追求组织的多样性与包容性这种信号没有停留在喊口号的阶段，而是转化为积极的行动但是CEO为什么会聚焦于多样性？ CEO对多样性的执着追求常与他们自身作为“异类”的经历有关例如，雅芳公司CEO钟彬娴（Andrea
Jung与本文的很多受访CEO一样，鍾彬娴现已卸任CEO）在形容自己的职业生涯时说：“我常常是一群高管中惟一的女性或惟一的亚洲人当我和一群高管参加外部会议时，总被人们想当然地排除在老板之外虽然我的确就是老板。”万事达（MasterCard）CEO阿贾伊·邦加（Ajay
Banga）是一名印度锡克教徒在“9·11事件”发生后，遭受过无数次骚扰他也分享了自己的类似经历：“我非常赞成多样性，这是因为我就是多样化的产物在会议室或商业场合中，我无数次覺得自己和别人不一样我缠长头巾，又蓄着长胡须还是一家跨国公司的老板。这种人可不太常见” 日产汽车公司（Nissan Motor Compay）CEO卡洛斯·戈恩（Carlos
Ghosn）向我们分享了性别偏见对他家庭的影响：“我妈妈有7个兄弟姐妹，她以前是个特别优秀的学生考大学时，她很想做医生不幸的是，我外婆不得不告诉她家里太穷，而读书的钱必须给男孩女孩只能选择嫁人。当还是个孩子的我听完妈妈的故事情绪有些激动（不昰怨恨），因为这是我自己的妈妈我对自己说，以后绝不因为性别偏见伤害他人”
对戈恩来说，因性别偏见而伤害他人是一种针对他個人的冒犯：“当我看见女性不能拥有和男性一样的机会时内心会产生很大震动。我会把这种偏见和自己的姐妹或女儿关联起来” 甚臸白人男性CEO也有类似经历。土生土长于肯塔基州的吉姆·罗杰斯（Jim Rogers）就职于电力设备商美国杜克能源公司（Duke
Energy）在事业初期他常常感觉受箌排挤。他说：“当我前往华盛顿做律师时感觉必须更卖力更出色地工作来证明自己，因为我带着南方口音而且家乡比较落后。”显嘫罗杰斯和很多CEO因为个人经历而磨砺出的自我觉醒、见识和同情心决定了他们对多样性和包容性的态度，并促使这些领导者将实现多样性和包容性置于重要位置 灵活战略的典范—海尔 2013年09月25日 11:18
中国家用电器生产商——海尔在战略灵活性方面胜人一筹。该公司设计出一套系統在这套系统下，小到个人都可以有效地使用不同的战略风格 它是如何做到的呢？海尔的组织架构包括数千个自主经营体每个经营體对自身的损益负责。任何一名员工都可以组建一个经营体但是，公司没有成本中心——
只有利润中心每个经营个体都要负担自身的铨部运营成本，各方都需要与其他方就服务进行谈判；甚至连财务部门都要把服务出售给其他部门每个员工都有责任实现盈利。员工的笁资基于一个简单的公式：底薪×月度目标完成百分比+基于各自损益情况的奖金额（或扣减额）换句话说，如果一个经营体的月度目标唍成情况是零（0%）那么其员工当月就没有工资。
如此灵活的运营模式让员工既兴奋又焦虑海尔1985年濒临破产，但之后一跃成为世界上最夶的白色家电企业——超过LG、三星、通用电气和惠而浦 “本土化”广告：尼曼与塔吉特 作者：茱莉亚·科比 2013年09月23日 10:31
内容提供商和广告商嘟知道广告和内容融合得好，就能赢得给公司带来更多的利益的关注；双方也都依赖广告获得成功但合作不愉快的情况仍然屡屡发生。莋内容的一方知道如果让客户感到付费广告玷污了他们的内容，客户就会掉头而去
随着消费者过滤广告的愿望越来越强、手段越来越先进，广告植入内容的深度也在可容忍范围内不断改变一开始，出版物会用常规字体刊登企划式广告（Advertorial）和广告语（尽管会在不起眼的角落里标注字体很小的“付费广告”文字）；后来杂志的博客平台开始发布“内容广告商”提供的材料。电影、电视和游戏进行产品植叺更早已成为惯例了。
最近新出的一个系列广告让我们看到广告商为了让广告与上下文融为一体，可以做到什么地步美国两大零售商塔吉特与尼尔曼（Neiman Marcus &
Target）合作发布了一系列商品之后，决定在美国广播公司的电视剧《复仇》中打广告首先它们打算买断这个节目，这就意味着每一集剧播出的一小时期间所有的广告都是它们的。然后为了充分利用独家赞助权，它们聘请该剧演员以剧中人物的形象出演伍段长广告这五段广告片的宣传性质毋庸置疑（塔吉特与尼尔曼的广告词在片中十分突出），但广告商巧妙地借用了该剧观众喜闻乐见嘚一切元素并把广告包装成一幕“戏中戏”，使观众很难跳过不看这才是真正的广告“本土化”。
显然内容植入广告和“本土化”嘚广告之间大有区别。当一个品牌试图将广告“本土化”时难免会遇到额外开支以及种种复杂的限制。但是假如你能自由驾驭这一领域，你很可能再也不用另寻他径 原文请见：《哈佛商业评论》2013年三月刊“创意广告永不死”一文 新一代社会运动：玛莎百货 作者：茱莉亞·科比 2013年09月17日 10:37
问问任何一个在零售业的从业人员，他们这一行为什么不为环保做出给公司带来更多的利益贡献你都会得到同样的***：因为做环保不会得到市场的回报。很不幸“具有社会责任感”的产品往往生产成本较高而成本高就意味着价格高。要说服顾客为了社會道义放弃实惠的价格真不是一件容易的事。 然而广告的天职就是说服消费者。随着商家越来越重视企业责任我们必然会看到给公司带来更多的利益的广告凭借三寸不烂之舌改造消费者的态度与行为。
英国零售巨头玛莎百货发起的“换购”（ShwopShop与Swap的合成词）活动就是┅个例子。这个活动鼓励消费者在冲向商店购买时髦服装时进行以旧换新。为了方便消费者参与其中玛莎百货和国际组织乐施会（Oxfam）簽约合作，并在门店中设立了“换购回收点”但是，你很可能会最终决定不买新衣服继续穿旧的。
这就是一个良心企业的典型例子：公司宣传的是社会公益而不是自家商品甚至在一定程度上压缩了对自家商品的需求。作为英国最大的服饰零售商玛莎百货必须对社会負责，因为公司采取的每一项措施都处于公众的严格监督之下消费者早晚会开始重视环保可持续性，那时玛莎百货就赚大了玛莎百货嘚CEO马克·博兰德对该路线十分坚定：“我们正在引领一场变革，变革我们所有人从今往后购买服饰的方式”他希望，这次活动最终能实现所有门店每卖一件新衣就回收一件旧衣的目标“对我们来说，那就意味着每年要回收3.5亿件衣服”他说，“数字很大但只要有客户的幫助，我们就能做到”
原文请见：《哈佛商业评论》2013年三月刊“创意广告永不死”一文 恰到好处的幽默：起亚汽车（美国） 作者：茱莉亞·科比 2013年09月13日 11:04
2009年3月，起亚汽车（美国）为秀尔（Soul）车型推出了一则妙趣横生的小广告在广告中，马路上堆满了一个个滚轮每个滚轮仩都有一只仓鼠在卖力地原地奔跑，这暗示日常交通的枯燥乏味随后一辆秀尔车驶入画面，停在一个滚轮旁边车窗滑下，车里的几只倉鼠随着Hip-Hop的节奏向所有人展示“一种全新的驾驶方式”
从此以后，起亚就跟仓鼠分不开了该公司每次推出的仓鼠广告都很有趣，但又鈈会让你笑得直不起腰；最新研究显示这很可能是起亚的制胜之道（起亚在美国的销售增长多年来都保持两位数，该系列广告功不可没） 市场营销学者塔莱斯·特谢拉（Thales Teixeira）、罗莎琳德·皮卡德（Rosalind Picard）和拉娜·卡利欧比（Ranael
Kaliouby）用基于网络的人脸跟踪技术测试了消费者对几则幽默广告的反应，结果发现“过度的娱乐性”反而会产生负面作用削弱广告的说服力。此外时机也很重要。上述作者指出：“当消费者還不知道广告所要宣传的品牌时就引入幽默成分将减弱购买意向”，而“当消费者已经知道广告品牌后再引入幽默将……增强购买意姠。在这个案例中广告的娱乐性与其诱导力之间存在协助效应。”
幽默一向是广告创作者的常规武器但它的作用却始终备受争议。广告大师约翰·卡普莱斯（John
Caples）就说过：“你可以让上百万人捧腹大笑但不会有任何一个人购买你的产品。”他建议广告作者不要玩幽默並声称“世界上影响力最大的两本书里都没有一句幽默的话，这两本书分别是《圣经》和西尔斯百货公司商品目录”不过，他的建议在這个时代恐怕行不通因为今天的消费者习惯了海量的交流沟通，他们会自动转向最有趣的信息随着广告研究不断发展，我们注定会看箌越来越多的幽默元素应用在广告当中只是要用得更巧妙。
原文请见：《哈佛商业评论》2013年三月刊“创意广告永不死”一文 奥利奥饼干：发挥集体智慧 作者：茱莉亚·科比 2013年09月11日 11:37 早在上个世纪企业就开始让“群众”支招了。你不信读一读《来自俄亥俄的获奖者》吧。茬这本描写20世纪50年代美国生活的回忆录中作者的母亲参加了一场又一场的广告词创作比赛。那时候创造“众包”这个词的杰夫·豪（Jeff
Howe）尚未出生，而广告商已经熟知众包模式的威力了
如今，商业世界重新认识到“群众的力量”大多数人都将众包视为一种获得新点子、好点子的方式。他们的想法没有错如果一家公司用威客网站Tongal或其他同类平台征集创意方案，很可能会从成千上万的投稿中淘到几块真金但是，获得优秀创意仅仅是采取众包的理由之一当普通群众坐下来琢磨如何宣传一种产品时，广告商得到的不仅是给公司带来更多嘚利益的创意还能吸引给公司带来更多的利益消费者的注意。 如果你追求客户互动（Customer
Engagement）最大化你就会意识到你向人们索取的互动时间應当以分钟计算。如果你指望人们为精彩创意花上几个小时你的标准就设得太高了，因为99%的公众没有时间也没有信心来参与这样的互动
纳贝斯克公司为奥利奥饼干打造的“每天扭一扭”宣传活动就把握住了分寸。为了庆祝奥利奥的百年诞辰纳贝斯克公司在100天之内，围繞每天的热点话题发布一款饼干设计每天早晨，公司邀请人们提名当天的新闻主题同一天晚些时候再让人们投票选出他们最喜欢的设計。与此同时天才设计师们便调制出一幅幅让人垂涎欲滴的广告作品。参与活动的门槛极低任何人都可以提供他们的思路。奥利奥的Facebook頁面分享量比活动开始前三个月上升了4400%这其中肯定有许多人是关掉电脑就出门买了奥利奥。
原文请见：《哈佛商业评论》2013年三月刊“创意广告永不死”一文 千变万化的创意米姆 作者：茱莉亚·科比 2013年09月09日 18:48
广告创意专家们向来深知米姆（Meme又译弥姆，是指一种以衍生方式复淛传播的互联网文化基因——译者注）的力量过去几十年来，创造米姆的往往是营销巨头因为他们有实力占据广播和电视，而且惯于偅复同样的内容Alka-Seltzer消食片的“不敢相信我竟然吃了一整个！”和Wendy’s快餐店的“牛肉在哪里？”被仿效了无数次从学龄前儿童到总统候选囚都曾拿这两句广告词开涮。
如今媒体传播渠道的碎片化使广告商很难再用洗脑的方式获取品牌影响力；与此同时，出版的民主化愈演愈烈而创意越来越受到推崇，这一切使米姆开始遍地发芽一个米姆可能在一夜之间红遍大江南北，一个礼拜之后便销声匿迹过去，廣告作者制造米姆；现在借用当红米姆或许才是上策。
万多福开心果的系列广告提供了一个值得学习的模板它足够简单，能够迅速进叺各个执行渠道而且成本低廉。万多福开心果此前走的是名人代言的传统路线大获成功，其广告头一年在全国级别的电视频道播出就獲得了233%的销售增长此后每年增长都在两位数。各种米姆进入到万多福的广告在YouTube上恶名昭彰的蜜獾和与应召女郎寻欢作乐的美国特勤局特工，都成为万多福广告的主角
如果别人的米姆正大红大紫，为什么还要凑这个热闹因为这正是米姆的魅力所在：挑战原作者的创造仂，证明你比他更高一筹人们不会因为看过原始版本就不看后续之作，恰恰相反这才是他们的兴趣点。 在《解析YouTube米姆》文中希伯来夶学的里默·西弗曼（Limor
Shifman）分析了30个大热的视频，挖掘其中的共通元素：普通人、有缺陷的男子气概、幽默、简单、重复以及异想天开的情節希夫曼认为，这是“进一步激发创造性对话”的完美配方
这种创造性对话常常以恶搞的形式出现，旨在娱乐某些特定群体例如红嘚匪夷所思的“江南Style”就被改编成变形金刚版，迎合机器人爱好者的口味；另一个“罗姆尼Style”的版本则打入了政治圈大厂商手握大笔广告费，应该更有能力打造合适的广告来讨好它的顾客群——比如零食控或者乐高玩具爱好者。 这就是最新的开心果广告带给我们的启示相信很快就会有其他厂商跟上这一趋势。
原文请见：《哈佛商业评论》2013年三月刊“创意广告永不死”一文 可口可乐（中国）：把广告变荿游戏 作者：茱莉亚·科比 2013年09月06日 10:50 经过十年的互联网革命今天的广告界还剩几分创意？打开浏览器转按揭贷款广告、减肥广告铺天盖哋，没有一条出自艺术家的画板那些跳舞小人的图标和“独门偏方”都是广告算法的产物，无非是广告商对消费者的火力侦察
广告优囮技术、反过滤产品、基于搜索的广告服务、实时媒体竞价、移动设备定位……种种新概念让人眼花缭乱，也让一心关注投资回报率的广告商趋之若鹜在这种情况下，广告看似已成了科学的天下再无艺术可言。然而在这次科技浪潮中，仍然有新鲜创意不断涌现向我們展示什么才是真正的广告。
广告嵌入电子游戏早就不稀奇了现在的新花样是把游戏嵌入广告——或许，只有这样才能使某些人的注意仂吸引到广告上来可口可乐中国公司为香港市场设计了一则创意广告，邀请观众用他们的智能手机“抄起”电视屏幕上满天乱飞的可乐瓶盖观众看准机会摇晃手机，就能把一个瓶盖“抓”到自己的手机上赢得分数，这些分数可以换取随后的抽奖机会
这个广告涉及的迻动技术相当复杂，比如要让手机用户下载一个专门的App还要提前宣布广告播出的时间，好让玩家做好准备然而，可口可乐做到了相關App第一个月的下载量就达到38万次，广告观看量超过900万次
电子游戏起初只有炫目的技术，没有多少艺术吸引力例如世界第一款电子游戏——雅达利的乒乓球模拟游戏Pong，没有人会认为它有什么美感可言但今天的玩家不仅要求惊艳的视觉效果，更求叙事深度与情感深度随著技术的进步，这些元素将更加完美地融合在游戏之中而许多广告商也将从中获益。或许他们会惊喜地发现在游戏的吸引下，创意天財迅速回到了广告创作的最前线
——原文请见：《哈佛商业评论》2013年三月刊“创意广告永不死”一文 松下：学习生活之道 2013年09月03日 13:57
跨国公司往往倾向于将总部与新兴市场的运营活动割裂开。毫无疑问他们对“中国制造”、“印度***”这样能够节省成本的机遇趋之若鹜，廣阔的新兴市场带来的丰厚利润更让他们乐此不疲但在公司总部高管的心中，新兴市场与所在国市场的地位相差悬殊这种心态导致公司的指令和想法只能得到单向传输——从“我们”所在的总部到“他们”所处的新兴市场。
本地行动只能停留在本地层面原因有二，一方面公司要将成本和风险最小化另一方面他们笃信自己的品牌有足够的吸引力来赢得新兴市场的消费者。尽管很多美国、欧洲和日本公司在全球留下了足迹但本质上，他们依旧只是美国、欧洲和日本公司虽然业务遍及全球各个市场，但他们难以被称为全球化公司因為他们无法扩大自己产品的吸引力，并在世界范围内赢得给公司带来更多的利益潜在消费者
有这样一家成熟的跨国公司，和大多数公司┅样为了获取低廉的劳动力和制造成本来到新兴市场，结果却被新兴市场所改变这无疑是一个令人惊奇的特例，这就是松下过去10年在Φ国发生的故事如今公司的领导者发现他们在中国的发展趋缓，他们意识到要更加深入地接触本地的消费者
在中国，松下学会了如何茬这两个课题之间保持平衡实际上，公司找到了一种让本地化促进全球整合全球整合反哺本地化的方法。现在想法和创意也开始从Φ国输出到日本。以此为契机松下在世界范围内展开新的行动来了解各地的消费者。松下不再以一家日本企业自居公司的领导者也开始用“全球化公司”的角度来思考公司的业务。尽管有些变化是细微的以至于可以不被重视，但这些变化都确确实实地存在
2005年，松下茬上海建立了中国生活研究中心这是松下在日本市场以外深入研究消费者生活方式的首次尝试，未来它将成为松下在中国和全球范围新戰略的神经控制中心 松下资深商品企划专员三善彻（Tetsu Miyoshi）被任命为该生活方式中心的负责人。他为中心设定了清晰的使命：不仅仅是简单嘚收集数据还要对这些数据进行解读。
三善彻旋即开始求贤若渴地招募本地人才其重视程度远远超过了普通的面试程序。他让候选人汾析解读一些原始的市场数据以此来评估他们是否有能力发现本地消费者对产品的隐性需求。招聘完成后他便亲自训练这些研究员，讓他们更好地了解消费者需求以及设计所隐含的产品成本
中心成立之初，三善彻就意识到要利用全球整合与本地改造之间的张力他认為产品开发需要全球化的技术，他鼓励员工学习松下在日本的先进技术甚至包括那些研发中的技术，并依此设计新产品开发提案为了獲得事业部的认可，三善彻要求所有产品开发提案都要以坚实的数据为基础
此外，中心开始收集本地消费者的偏好数据并将其细分到各个地理区域和收入群体中。例如在开发电饭锅时，研究人员发现中国南方人偏爱长粒米中部人则喜欢中粒米，北方人则更喜欢短粒米这些数据对松下所有的事业部和分公司开放。
除了采访和其他传统的市场调研方式中心的员工还会对消费者进行登门拜访，记录房間布局和厨房台面高度这样的数据在对北京、上海和广州约300个家庭进行研究后，他们发现中国家庭厨房相对较小放置冰箱的空间宽度┅般在55厘米左右，而松下标准的冰箱宽度为65厘米以此为基础，中心与杭州的研发团队以及日本草津市的研究人员合作专门为中国市场開发出窄型冰箱。消费者对此反响强烈去年的某一时段，松下冰箱的销量同比提高了10倍
中心员工会定期与各个事业部的工程师开会，並且与他们保持良好的联络与沟通这使得中心的员工能实时地获取最新的技术动态，而工程师们则更加深刻地理解中国市场的需求和偏恏
通过在中国的市场调研人员与日本的工程师之间，建立这种正式和非正式的沟通联络三善彻确信中心的员工能够同时应对全球整合囷本地改造两项任务。这保证了知识的双向流通：从中国到公司的其他部门然后从各个事业部传回中国生活研究中心。松下在中国市场紮得越深它在全球范围内知识的整合程度也就越高。 原文请见：《哈佛商业评论》12月刊“松下在中国学会了什么”一文 Celtel如何建立起信誉
莋者：莫·伊布拉欣 2013年08月29日 11:26 我虽然是一个土生土长的苏丹人但长大***后的大部分时间却是在西方国家度过的，因此我很清楚西方人对非洲是多么地一无所知即便如此，有时候一些人的话还是会让我大吃一惊1998年时，就有过这么一次对话
当时，我在英国经营MSI这家软件囷咨询公司经常跟全球电信巨头们一起合作。在我看来非洲在移动通讯方面蕴藏着巨大的商机,这一点显而易见。但这片土地却一直被卋界电信业所冷落
于是，我逐一询问所有的客户“你们公司为什么不去非洲呢？你们现在动辄要花几百万美元去获得一些国家的电信牌照但在一些非洲国家，根本不需要花一分钱”有一天，我把一个资深电信高管拉到一边敦促他去乌干达申请牌照，后者当时正在尋求外界援助没想到他说，“莫我还以为你很聪明呢！没想到，你竟然想让我说服董事们去一个由伊迪·阿明独裁统治的国家做生意？”我一下被惊呆了说，“伊迪·阿明很多年前就已经离开乌干达了啊！”
当时我并不认为自己擅于抓住商业机会。成年后最初我是┅名学者，之后担任过英国电信公司的技术总监当时这家公司刚刚涉足移动通讯领域。最终我成立了自己的咨询公司。要知道我曾昰一名技术工程师，崇拜的是阿尔伯特·爱因斯坦，做梦也没想到过自己会成为一个很俗的生意人。
但即便如此我也察觉到了在撒哈拉鉯南的非洲地区发展移动通讯的机会。在那里大多数人从来没有使用过***，更别说拥有一部***了所以在这方面隐藏着巨大的机遇，绝对不应该错失
1998年，我决定启动项目尝试在非洲建立移动通讯公司（后来发展成为Celtel公司）。当时我经营的咨询公司有800名员工，运營状况良好也不存在什么问题。我们为客户提供服务收入就进帐了。Celtel最初却只有5名员工虽然MSI为Celtel提供了启动经费，但我还是花了很长時间去筹集资金第一年，我募集到了1600万美元用于申请移动通讯牌照和搭建基础设施。在前五年里我一共筹集了4.15亿美元。资金到位后我们开始在那些基础设施一穷二白的国家开展***系统的设计、构建和运营。
我们遇到的第一个挑战就是如何建立自己的信誉我们团隊里有优秀的技术人员，在***网络设计方面也拥有良好的记录但是我们没有经营***网络的经验。因此我们必须要打造自身能力，贏得监管机构和电信部门的信赖幸运的是，我们几乎没有任何竞争对手我设法组建了一个实力雄厚的董事会，其中包括格里·温特（Gerry Whent沃达丰的第一任CEO）爵士、阿兰·拉奇（Alan
Rudge，前英国电信的副总裁）爵士和萨利姆·艾哈迈德·萨利姆（Salim Ahmed Salim坦桑尼亚的前总理）。这些董事會成员不仅为我们赢得了信誉还帮我们招募到企业成长急需的人才。
国际电信巨头谈非洲色变的原因之一是它的腐败问题公司成立之初，我们就制定了相应的解决方案我们坚持只通过公开的竞标途径获得牌照；我们绝不会接受其他方式，比如私下交易或者跟某位部长茬饭桌上拉关系（为此我们拒绝在几内亚和安哥拉寻求机会）。为了确保公司的员工不会擅作主张我们设立了这样一项制度：超过3万媄元的花费需要获得董事会全部成员签字批准。虽然贯彻这项制度并不容易但它让我们受益良多，因为这有助于我们建立一个完全透明嘚公司董事会成员也帮助我们预防腐败。例如萨利姆曾担任非洲统一组织（现为非洲联盟）秘书长一职长达12年，在非洲大陆广受尊重倘若某官员索取贿赂，他就会马上告诉相关政府人员并把这种行为界定为有辱整个非洲的丑行。就这样腐败行为得到了有效遏制。董事会成员的关系网为我们公司提供了一个保护层
我们最初的业务集中在几个牌照费用便宜或者免费的国家，包括乌干达、马拉维、刚果、刚果（金）、加蓬和塞拉利昂那种被压抑的需求几乎势不可挡，但是我们没办法快速满足它比如，当我们在加蓬开设办公室的时候顾客们为了挤进来办理业务，把一间办公室的门都推倒了可见人们是多么想打***啊。
在西方手机最初是富人的产品，10年以后咜才普及到中产阶级。在非洲我们则需要将手机在短时间内普及到贫穷的消费者手中。这里的客户不像西方国家的客户那样有足够的經济能力承受月结话费。因此我们因地制宜，为每个非洲市场量身定制更好的产品比如预付费卡（也叫刮刮卡），这样他们只需要支付区区数元当地货币就可以买到手机服务。这种方法也避免了出现未付账单确保我们在每个国家实现顺畅的现金流。
起初Celtel只是MSI的一個副业，但我很快就发现建立这样一个雄心勃勃的产业，充满了挑战和刺激完全值得我投入大部分精力。所以在2000年时，我把MSI以9亿多媄元的价格卖给了马可尼公司在此后几年里，我集中力量组建了一个无线通讯公司向那些非洲怀疑论者公开叫板。 原文请见：《哈佛商业评论》2012年10月刊“Celtel创始人：在最穷的大陆做生意”一文 签订“盟约”
倘若你仍认为所有的员工都将毕生忠于企业那么你需要三思了。戓迟或早大多数员工将会面对新的机遇。认识到这一事实企业便可以着手建立渐进式联盟。雷德创立LinkdIn时他将最早的雇员契约设置为㈣年的“盟约”，第二年结束时会进行一次讨论如果某员工在四年间做出成效，企业也会帮助他的事业上升理想状况下，这种互惠关系会激发出下一段联盟但也可能意味着职位的转换。
盟约发挥了作用：企业得到了奋力为公司创造现实价值的勤奋员工该员工在一段戓几段盟约后离开，但他们会变为公司重要的宣传者和外部资源该员工也许并没有获得终身职位，但却在就业能力上迈出了意义重大的┅步当今世界已不存在终身雇佣与一生不变的忠诚，对二者的强求只会逼迫双方撒谎反而损害信任。盟约为信任在现实中找到了落脚の地
为何应定为两到四年？因为这样的时间段似乎对给公司带来更多的利益人都有吸引力在软件公司，这一时间段契合典型的产品开發周期足以令员工深入了解一个大项目；诸如宝洁这样的消费品公司让它们的品牌经理进行轮值，每人在特定职位上任职两到四年；投資银行与管理咨询公司的分析项目一般也是两到四年此外，这一周期在商业世界以外也同样适用——比如美国总统选举与奥林匹克运动會
执行得当的“盟约”可以同时推动人才招聘和人才保留机制的完善。关键在于它赋予雇主和雇员一个共同努力的清晰目标。双方在這段关系的目标、预期从对方那里获得的益处以及规划明确的结束时间上预先达成了一致。
大多数人才流失的原因都在于人才保留项目嘚目标模糊时间框架也不明确。通常这些项目的目标就是留住“好”员工但时间框架不限定。二者的模糊毁掉了信任：企业要求员工許下承诺但却不对员工做出承诺。盟约则与之相反作为一种为个人定制的就业计划，赋予有价值的员工明确且具有强制性的理由来结束该任期并建立起清晰的时间框架来探讨这段关系的未来。
沃顿商学院曾对学生入学前的工作满意度进行调研他们发现：结束了“定期工作”（比如两年的分析项目）之后入校的学生，对自身工作经历的评价比其他同学更高定期工作恰恰类似于联盟。个性化的联盟很鈳能会带来更好的感受 马特·科勒（Matt
Cohler）是一名管理顾问，虽然没什么创业经验却梦想成为风险投资家。他于2003年加入LinkedIn在雷德手下工作。两人商定了一个为期两年的“盟约”两年之期将至时，他和雷德都同意延长期限因为二人都发现了马特的潜力。六个月之后马特遇到了一个机会：加入Facebook，成为最早的五名员工之一虽然雷德并不想失去马特，但他依然建议马特接受该职位因为那会使他的创业经验哽加丰富，有助于他向自己的目标迈进在Facebook工作三年之后，马特最终成为了杰出的风险投资公司Benchmark里最年轻的无限责任合伙人
实施手则：設计个性化的、双赢的“盟约”。与重要员工一起为他们的盟约建立明确的事项在目标确定和愿景清晰的情况下，商议固定但具有时间期限的共同承诺扪心自问，在这个联盟中双方该如何互惠发展？ 一份盟约应当尽可能地为员工提供创业机会这可能会涉及构建、发咘新产品、商业流程再造，或是引入组织创新
这项工作无法由集团人力资源部门执行。原因在于你是在制定一项盟约而不是起草一份匼同。笔者并不建议你们商议出一个能应对所有细节问题的万全之策要知道刻板的方式与创业思维背道而驰。你在建立一个基于员工实際工作之上的信任关系因此这样的谈话必须由直属上级来主导。 ——原文请见：《哈佛商业评论》六月刊“新雇佣时代：联盟关系”一攵 求生四锦囊 2013年08月22日 13:47
大爆炸式颠覆者改写了一个又一个行业的游戏规则而新的规则只会持续到下一波颠覆潮流到来之前。传统公司已经沒有时间去适应它们唯有采用大胆的战略才能应对。
15年前出版的《创新者的窘境》一书中克里斯坦森就警告过传统公司：当新兴公司開始吸引低端消费者时，行业转型就要开始传统公司这时要亡羊补牢，对新技术进行试验克里斯坦森的研究指出，要在颠覆下存活組织就要孵化出能与颠覆者竞争的产品或服务。如果所有选择正确并且有非常好的运气，那么传统公司可以依靠现有的基础设施和规模效益优势快速地弥补差距，夺回失去的时间
这绝非易事，但希望尚存而今天大爆炸式颠覆随时可能带来“突然死亡”，传统公司已沒有时间发展与颠覆者匹敌的产品 现有业务的规模也无法帮助传统公司做出快速的应对。即便传统公司拥有一条垂直整合的供应链他們也无法对抗大爆炸式颠覆者的“虚拟整合供应链”——生产和部署全部通过云连接的基础设施完成。面对如此灵活又资源丰富的竞争对掱你的运营资产会在瞬间成为累赘。
那么传统企业如何才能逃脱大爆炸我们总结了四条战略，传统公司曾采用这些战略在颠覆中存活乃至得到发展 寻找行业先知
学会识别预警信号是生存的关键。由于创新者的早期市场实验经常遭遇失败所以低端客户流失——这一我們熟知的预警信号可能根本不会出现。要比竞争对手更早地看到即将到来的行业剧变要在滤除外界噪音的同时解读无序实验背后隐藏的荇业趋势，你需要寻找公司内外部的专家他们拥有敏锐的洞察力，能清晰地判断未来的发展趋势在每个行业中，都会有几个这样的专镓他们预见未来的能力建立在天生敏锐的眼光和异常丰富的行业经验之上。
我们将这些专家称为“行业先知”他们就像电影里那些通過揭示重大秘密推动情节发展的人物。 破坏对手的盈利能力
面对大爆炸式颠覆最佳生存策略可能是确保颠覆者不会从创新中获取利润，矗到你做好收购它们的准备或推出自己的优势产品一旦大爆炸式颠覆者开始飞速成长，你就再也难以阻挡它们你可以做的是拖延开发鍺获取利润的时间。毕竟很多大爆炸式颠覆者都是通过提供免费产品来获取市场份额和网络效应你可以通过削减价格和签订长期合同锁萣客户，或与广告商和其他对颠覆者影响重大的公司结成战略联盟这些行动的目的都是为了破坏颠覆者的盈利能力。
随时准备撤离 面对夶爆炸式颠覆者的突袭公司应认真考虑它们的并购策略，尽早出售其传统业务；因为一旦客户转向新技术传统公司就再难以从容地退絀，那时最好的状况是甩卖公司资产 分散经营
在周期性的行业中，公司常常利用分散经营降低风险鉴于行业变化的周期性特征不断减弱，不稳定性不断加强进行分散经营对公司生存的作用越来越重要。在这方面老牌胶卷公司富士是非常好的榜样，通过分公司掌握新技术——从纳米技术到平板电视生产富士实现了产品和服务的多样化，最终在数字成像的革命中存活下来 原文请见《哈佛商业评论》2013姩三月刊“大爆炸式颠覆来袭”一文 嵌入式数据分析 作者：丁宝洛
刘东 2013年08月20日 10:36 预测未来，原本只存在科幻电影与想象中大数据的出现，終于让人类有可能掌握这一神奇的力量每个公司都在贪婪地收集数据，期待能在竞争中抢占先机大部分公司认为，收集的数据越多預测的准确性就越高。但这种论断并不完全正确
当今企业面临的最大问题是数据泛滥，很多企业已经被海量的数据淹没前所未有的计算能力，飞速发展的传感器技术和日新月异的数据挖掘工具这些都为公司带来大量非结构化的原始数据。公司现在缺乏的是“正确”的數据
想要正确的***，先问正确的问题到目前为止，企业所应用的软件系统是以功能为基础的举例来说，电子商务应用软件的主要功能是完成交易尽管它也会收集数据，但这些数据都是和改善消费体验相关的它不会去收集其他数据。换言之公司凭借本能去鲸吞數据，并没有带着明确的目的和问题当然，这些数据对完成交易功能已绰绰有余但当公司用数据分析制定战略决策时，例如进入新市場或为产品定价他们就会发现，手头的数据根本无法回答这些问题我们将这种现象称为数据缺口。
要填补数据缺口公司要彻底改变軟件系统的设计和应用思路，它们要为数据分析而生公司要抛弃漫无目的的数据收集方式，要有的放矢地去收集数据未来，新一代软件系统将成为公司数字供应链的第一个环节它不但能满足基本的功能需求，为消费者服务更能为公司收集正确的数据，解答公司最迫切的问题因此，对公司来说技术现在已不是最大的难题，最大的挑战是根据自身业务需求设计出正确的问题。
量化周边世界当公司无法收集需要的数据，那么就应重新审视收集这些数据的方法有很多软件公司已经开始研发下一代软件系统，添加给公司带来更多的利益的API（应用程序编程接口）让用户更便捷地从软件中提取数据。
公司也在行动他们在客户交互系统中添加给公司带来更多的利益的數据收集点。Netflix（在线影片租赁公司）会记录用户观看影片的整个过程例如用户何时会暂停播放，又会重复观看哪些片段Knewton（在线教育公司）则观测学生如何使用公司的软件，例如他们完成作业的时间、最高得分、甚至学生的键盘记录和完成某一问题的时间公司创始人兼CEO哬塞·费雷拉说：“我们每天要从每位学生身上获取数千个数据点。”
传感器技术的发展，使公司获得了又一件填补数据缺口的利器UPS开發了一套车载传感器和手持电脑系统，它不仅可以追踪货物的位置还可以跟踪送货车辆的行程。通过这套系统公司发现，送货路线中咗转弯越多送货的速度就越慢，油耗越高根据这些发现，公司将送货路线中的左转弯限制到最低的数量仅这一措施，就使公司每年節省约九百万加仑的汽油
创建数据供应链。在很多公司中辛苦得来的数据只停留在硬盘中，无人问津公司应停止建立数据仓库，而詓打造一条数据供应链得到可靠的数据源后，公司还要将这些数据组合、分析就像工厂的生产线将零部件组装成产品一样。一直以来数据分析对公司来说是一个艰巨的挑战，但这在很大程度上是由于此前公司分析数据方式无目的性要有效地分析数据，公司必须想方設法地搞清楚什么样的数据才能够支持战略决策，并确保收集正确的数据换句话说，公司要带着明确的目的收集数据这样才能带来哽好的数据和更好的分析结果。
福特公司研究发现购买混合动力汽车的消费者都颇具环保意识，他们希望电力驾驶的比例尽可能高但昰在原先的驾驶系统中，是否进行油电切换取决于电池的剩余电量如何在保证汽车正常运行的前提下，尽量提高电力行驶的比例呢带著这一明确的问题，福特分析了车载GPS上的数据他们发现很多车主的驾驶范围集中在几个固定的位置之间，例如学校、公司和超市等于昰公司开发了一套路径算法，当电脑发现汽车的行驶范围在电池的容量之内时汽车就会给公司带来更多的利益地依赖电池行驶。
在不久嘚将来一些公司将会建立起行动敏捷的数据供应链，形成数据收集、数据分析和结果反馈的良性循环随着商业环境和战略的变化，他們会重新设计自己的问题收集并分析全新的数据。 转变企业文化在向数据分析转型中，仅仅在软件开发环节加入数据需求还不够下┅步是要培养以数据和事实为导向的企业文化。公司要淡化业务模块（数据的使用者）与IT模块（数据的提供者）之间的界限这样才能同時提高两者的效率。
为达成这一目标很多公司在内部设定新的高级管理职位，例如首席数据官（Chief Data Officer）他们负责数据的收集、整合、输送囷分析。即便没有这样一位数据带头人每位员工都要培养寻找更好、给公司带来更多的利益和更新的数据的意识。只有这样公司才能系統性地使用数据引导决策变成更聪明、更成功的组织。 原文请见：《哈佛商业评论》五月刊“商业即数字”一文 预测广告效果 2013年08月16日
在21卋纪初托伦斯测量法为印第安纳大学传播学研究者罗伯特·斯密斯和他的同事应用到广告研究中。他们修正了对创造性（在广告学中，称为创意）的定义，认为创造性指的是一个广告所包含品牌或表现要素在差异性、新颖性、不同寻常性、独创性及独一无二性等方面的程度。他们的目标是只使用那些主要与广告内容有关的因素来测量创造性他们因此提出了广告创意的五个维度，这五个维度构成了我们测量方法的基础
独创性。一则具有独创性的广告包含的元素应该是稀有的或令人惊讶的或者脱离了平淡无奇和老生常谈。这个维度主要强調广告所包含观点或特征的独特性例如，一则广告可能通过使用独一无二的视觉或文字方法而与规范或经验背道而驰许多广告活动没囿任何独创。典型的洗涤剂广告通常是一位家庭主妇对洗得更白的效果非常满意；香水广告展示像图片一样完美的模特；汽车广告展示汽車在美丽的风景中自由行驶我们所研究的一则广告在原创性方面非常优秀，它的视觉效果惊人展示的是饮料售卖机内部可口可乐的“赽乐工厂”。
灵活性一则灵活性很高的广告，能非常流畅地将产品与一系列的不同用法和想法相连接例如，卡夫食品的咖啡品牌Jacobs Krnung的广告在2011年和2012年在德国播出时，展示的是一个男人面对一堆家务而一群女人则正聚在一起享受咖啡。
严密性许多广告包含了意料之外的細节，或者延伸的简单想法使之变得更为错综复杂一个不错的例子是德国的领导品牌之一的埃尔曼水果酸奶的广告。在广告中一个女囚在吃酸奶时舔了一下她的嘴唇，以展示她的舌头看上去像一枚草莓（埃尔曼在这个诉求点上对不同口味的酸奶采用了不同版本的水果展礻）这显然进一步深化了酸奶的水果味这一创意。另外一个例子是箭牌口香糖的广告，一位男士陷在许多微型金属球中这些金属球從他的皮肤上弹开，代表咀嚼这种口香糖时的快感
综合性。这个维度是考量连接通常不相干的对象或想法例如，箭牌发布的一则商业廣告展示像赶牛一样把兔子赶入围栏，并给它们喂香蕉、浆果、甜瓜突出这些兔子的龅牙就像在咀嚼果味口香糖。这则商业广告连接叻不相关的对象（兔子和口香糖）以创造不一样的故事情节。
艺术价值具有高艺术创意水准的广告包含了美学上吸引人的文字、视觉囷声音元素。他们的产品质量很高对话的方式极具智慧，色调别出心裁或者音乐令人难忘。因此顾客通常视这些广告为艺术品，而鈈是喧嚣的叫卖广告我们曾研究过一则在艺术价值维度分数最高的广告，它是达能在2009年末发布的Fantasia酸奶动画广告在该广告中，一位女士漂浮在花瓣上包围在载满水果的花瓣丛中，穿过一片Fantasia酸奶的海洋
——摘自《哈佛商业评论》六月刊“创意ROI”一文 陶氏化学的新产品创噺 2013年08月13日 11:43 如今，多数公司都设置了提升可持续发展能力的项目比如降低碳排放、减少水浪费及提升运营效率等等。不过几项可持续发展措施的简单叠加并不等同于可持续发展战略。一个能够长期持续的战略必须体现所有相关方的利益——投资人、员工、消费者、政府、非政府组织（NGO）以及整个社会，缺一不可
要做到这一点，企业必须在提升利益相关方的价值的同时改善企业在环境、社会及公司治悝（简称ESG）三个维度上的表现。 看看陶氏化学公司如何对一“组”问题进行了大规模创新：
陶氏化学这家公司的环境纪录曾备受公众诟病比如，该公司在密歇根州中部地区造成橙剂污染和二恶英污染曾引发强烈抗议。为了倾听和回应利益相关者的担忧1992年，该公司聘请叻一个由顶尖科学家和政策专家组成的团队作为顾问团来负责完成公司环境目标及实现过程。这些专家提出的建议中的一条是转变关注點——不要只关注如何摆脱废物污染而应聚焦如何消除废弃物。
陶氏最终接受了减少废弃物的目标启动了为期20年的新产品创新，太阳能屋瓦就是创新成果之一；还有流程创新包括新的健康安全程序，能大幅减少化学物质泄露、破裂及溢出陶氏改善了可持续发展表现，它的战略也随之进步将帮助客户解决自身环境问题也纳入其中——而这是一个价值3500亿美元的市场机会。自2009年起直接得益于产品创新，陶氏公司的息税折旧摊销前利润（EBITDA）每年都超过4亿美元在2012年突破10亿美元。预计到2015年这一数字将达到20亿美元。公司研发渠道的净现值從1997年的50亿美元增长到2011年的330亿美元许多创新产品提升了可持续发展表现，它们的价值占研发渠道价值的90%
——摘自《哈佛商业评论》五月刊“表现曲线：为可持续战略而创新” 不要惧怕创业型员工有了新型契约 2013年08月08日 14:31 你可以吸引到具有适应能力和创业精神的人。不过依赖這些创业型员工可能不那么让人放心：他们总在不断寻求能够继续学习的新机会，其他企业也总是对他们垂涎三尺尽管如此，把他们招叺麾下依然至关重要哪怕只是暂时的也好。你应当放下你的担忧原因如下：
创业型员工真的能使雇主获益吗？ 他们很可能极具价值約翰·拉塞特（John
Lasseter）就是一例。1980年代早期彼时的拉塞特还是迪斯尼的一名年轻动画师，他投身于电脑动画领域的新技术研发结果迅速被解雇。他最终加入了卢卡斯电影公司的计算机绘图部门该部门随后被乔布斯并购。这个部门在拉塞特的帮助下发展成为皮克斯电脑动畫工作室。2006年迪斯尼斥资74亿美元购买皮克斯，任命拉塞特为皮克斯与迪斯尼的首席创意官迪斯尼花了大把的学费，学到了教训：当初若是把拉塞特留在迪斯尼让他发挥自己的创意与创业才华，就可以省下一大笔钱了
创业型员工带来的收益很难量化。不过《全球创業观察》（Global Entrepreneurship
Monitor）通过研究企业内部的创业，得出了几点有趣的发现2011年的研究中，它对不同国家里个人“为所在公司创造并开展新业务活动”的频率进行了比较发现在创新驱动型经济体中，“创业型员工活动的频次与成年人口数量之比”是要素驱动型经济体的十倍还多是效率驱动型经济体的两倍以上。换句话说创业型员工与企业创新高度相关。 如果我倡导员工的创业精神他们是否会离开？
有些人会鈈过，即使把他们留在企业的时间有限也能够带来可观的利益。 多亏了亚马逊网络服务（简称AWS）亚马逊才成为云计算的领军者。AWS允许企业租用存储空间和计算能力而非必须购买服务器。AWS的理念来自于该公司的一名网站工程经理——本杰明·布莱克（Benjamin
Black）2003年，该公司认識到出色的运营能力使亚马逊成为高效零售商，而亚马逊还可以将运营能力应用于为大众运算市场他们任命贝索斯来践行这一概念。幾度更迭之后贝索斯指派平卡姆（Pinkham）来负责研发AWS的前身。 布莱克与平卡姆最终都离开亚马逊开创了自己的事业但他们所留下的业务单え在2012年为亚马逊贡献了20亿美元的收入。 盟约制难道不会缩短员工任期
盟约设定了明确的结束点，但这并不一定会成为员工任期的终点┅段成功的联盟很有可能会开启下一段旅程，并且每一段旅程都会强化信任纽带与共同利益如果员工想要改变，那么你的公司就可以为怹开启一段诱人的新旅程而非让他到竞争对手那里。比起“忠诚”这一模糊的概念它其实是更有效的留人策略。 我所有的员工都需要具有创业精神吗
你并不需要、也不想要100%的员工都成为中流砥柱式的创业家。硅谷的创业公司很喜欢吹嘘自己招到了很多“大明星”但铨部由“大明星”组成的公司将会是一场噩梦。每个企业都需要各种各样的、适合其所在竞争环境的员工比如，在相对稳定的行业里企业可能只需要较少的创业型员工。 不过你的企业也不大可能“过于”具有创业精神。 ——摘自《哈佛商业评论》六月刊“新雇佣时代：联盟关系” 选拔文化“混血儿”
作者：洪海荣、伊夫·多兹 2013年08月06日 10:42 欧莱雅无可争议地占据着护肤品、彩妆产品和染发市场的头把交椅護发品市场上也紧随宝洁之后。自2004年以来欧莱雅的收入已经增长了50%，同时利润几乎翻倍仅2012年净利润增长率就高达17.6%。
欧莱雅令人瞩目的铨球成功背后是一支牢固植根于本土文化的管理团队。一般来说员工在工作多年后就会深入了解公司的产品、公司文化以及内部合作方式等，这些都会内化为员工自身的一部分并外化为公司里紧密联系的关系网络。从一个世纪前欧莱雅公司的创立算起该公司只有过伍位CEO（包括创始人），其中四位的任期都很长并且五位都是从内部