任正非在商言“熵”，华为警钟长鸣
熵死是企业最终的归途，就像朝代更迭、花开花落一样不能逆转。企业能做的就是想办法通过“熵减”让自己活得更久一些，延长企业的归途。
熵是西方热力学第二定律的概念，用来度量体系的混乱程度。通俗简单的说，你可以把“熵”理解为“混乱的程度”。比如说整洁的房间，一个星期没有收拾过，变得混乱不堪，那么你就可以说这个房间的”熵“增大了；如果你把房间重新收拾整齐，那么”熵“就相对地减小了。
熵死是企业最终的归途
“熵”字由“火”字傍边加上“商”字构成，如果从字面上理解的话，商字如果代表企业，商字前面放上一把甩不掉的火，意思就是说商场如战场，战火时刻围绕在企业周围。
热力学定律中的“熵增”：一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。即世界上没有永动机，最终会走向平衡静止，即熵死。就是说，星星之火可以燎原，企业如果一直在固定的轨道上运行，不根据内外部不断变化的环境做出改变，最终会被周围不断扩张的星星之火吞噬。
难道只能坐以待毙吗？企业有没有什么办法摆脱熵增至熵死的宿命，永葆青春芳华？***是不能！熵死是企业最终的归途，就像朝代更迭、花开花落一样不能逆转。热力学中，温度在自然状态下只会由高温往低温方向发展，而无法逆转。企业既然不能永续生存，它所能做出的唯一努力就是想办法通过“熵减”让自己活得更久一些，延长企业的归途。
谁把熵的概念引入到企业管理？
有人会说，热力学定律固然是真理，但是企业是由人组成，是一直在发展变化着的。拿“死”的定律套用在变化的“活”物上是不是不够严谨？本人初次接触到企业之熵的概念时也曾怀疑过，毕竟物理学和企业管理学之间的跨度有点大，交叉学科的解释企业管理，是不是有点生搬硬套的意思。到底是谁把熵这一概念大胆引入到企业管理上的？
华为创始人任正非在一次与人民大学黄卫伟教授交流管理话题时，黄教授把热力学第二定律发给了他。任正非发现，自然科学与社会科学有着同样的规律。对于企业而言，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。因而，任正非经常把华为和灭亡两个词关联起来，他在考虑企业管理时，会把熵增作为一个重要视角，时刻为华为敲响警钟！
华为的18项熵增现象
华为高度警惕自己的熵增现象，并且总结出了18项腐败行为，也是18项熵增现象。包括：
安于现状，不思进取；
明哲保身，怕得罪人；
唯上，以领导为核心，不以客户为中心；
推卸责任，遇问题不找自身原因，只找周边原因；
发现问题不找根因，头痛医头，脚痛医脚；
只顾部门局部利益没有整体利益；
不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞平均主义；
抱怨流程有问题，却从不推动流程改进；
不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区；
不敢为被冤枉的员工说话；
只做二传手，不做过滤器；
热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题；
只顾指标，不顾目标；
把成绩透支在本任期，把问题留给下一任；
只报喜不报忧，不敢暴露问题；
不开放进取，不主动学习，业务能力下降；
不敢决策，不当责，把责任推给公司；
只对过程负责，不对结果负责。
华为已经奋斗了30年，很多人付出了身体、心理的健康，很多人在财务上也基本实现了自由，这18种熵增现象虽不是必然产生的，但是也很容易产生。不只在华为，在很多企业都能看到这个现象。
华为如何做熵减
华为30年来一直保持活力的根本原因是企业一直在做熵减。那么华为如何熵减的呢？通过任正非先生的讲话，我们做了三个归类，一是激活组织，二是激活组织的人，三是建立耗散结构。
一、激活组织
1、简化流程
华为发布了一个“11.30日落法”的暂行规定，核心内容是“每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或每增加一个评审点，要减少两个评审点。”这是我们在提醒自己，警惕管理过度、管理僵化、追求完美，而忘了管理的本质是为了商业成功。
管理应该简单有效、加法和减法并行的，这是第一个措施。
2、多路径、多梯次和饱和攻击
面对未来不确定性，得有一个战略定力。我们既然认定未来智能社会需要巨大的信息流，需要突破的是宽带的低成本和网络的低时延，如何抓住战略机会点？就是多路径、多梯次和饱和攻击。
多路径是指朝着一个方向，不会僵化；
多梯次是防止组织性惰怠；
饱和攻击就是密集弹药，把能力中心放到战略资源聚集地，通俗地讲，就是人才在哪儿，聚合人才的平台就在哪儿。
支持同方向科学家也是熵减，而且我们不占有成果，是把别人当灯塔，既照亮华为，也能照亮其他人。我们改变研发投资结构，提高了不确定性研发投入占比，拓宽“金钱买知识”这条路，都是熵减的措施。
3、自我批判
自我批判是一种纠偏机制，绝不能丢掉，指的是我们要经常看到问题、面对挑战，然后变革自救。而且，变革要在日子好时进行，阻力最小，利益分配容易调整，变革容易成功。
4、战略预备队
任总讲，战略预备队的循环流动是熵减。队员在训战中完成知识结构转变、技能提升，扩大视野、增加见识，组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。
战略预备队也是公司摸索未来的组织形态和运作方式。
二、激活组织的人
对激活人来说，探索的过程是非常痛苦的，因为具体到每一个个体，做熵减就意味着要打破舒适区，要不断迎接新的挑战，要直面自己知识老化和能力衰退，甚至要放弃很多既得的利益，这比组织的熵减更为困难，因为触及人性弱点乃至每个人的灵魂深处。
下面从四个方面，讲讲华为激活人的措施。
1、激发人的精气神，激发正能量、责任感，去克服人性另一面。
像硬币一样，人性有两面性，有自私的一面，也有充满同情心的一面；有惰怠的一面，也有勤劳的一面；有担心恐惧的一面，也有勇敢的一面。
金一南将军讲过一个观点，说人的血性是需要点燃和唤醒的。任总这两年也经常说，要对员工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每个人在最佳的时间，以最佳的角色，做出最佳的贡献，然后公司给予最佳的肯定和回报，形成良性循环。
我也听过有人讨论，研发将士出征，是炮弹还是炮灰？研发将士把技术带到一线去，与现场掌控能力结合起来，这肯定是炮弹，干不好才是炮灰！
2、吐故纳新。
这个容易理解，金字塔塔尖那么小一点，能站几个人？把塔尖削平，平台大了，站的人更多，公司内外部的人都可以，领袖多几个，专家、管理者多站上来一批，这一定是一件好事。另一个优势就是边界消失了，与外部能量交换也可以实现。
3、用合理的价值评价、价值分配来创造更大价值、撬动更大的价值创造，这就是熵减。
华为价值评价的标准不能够模糊化，必须要坚持以奋斗者为本，多劳多得。分配其实就是奖惩，你奖励什么，就会得到什么。人性必然有安逸和惰怠的一面，所以不可以以人为本的，而是用价值评价和分配做驱动力。当然，也要用内劲和使命感来对抗熵增。
4、最后一个激活人的措施是公开职级。
公开个人职级是最近心声社区的热贴。既然是公开的，等于是每个人把责任扛到了肩膀上，示众。对每个人来说是压力，也是动力。
任总的一段话我特别喜欢，就是不要把精力、能量耗在埋怨上，没意义，而是应该向右看齐，看你前面的人，超过他。怎么超？还是凭责任贡献。
公开职级带来的另一个好处就是，对AT管理团队的约束。管理团队要时刻提醒自己，职级是要公布出来的，不能拉帮结派、不能搞小团伙，这些事情都是熵增的现象。
三、建立耗散结构
生命都是需要新陈代谢的，都是开放的系统，也都是典型的耗散结构。
热力学第二定律是封闭系统的规律，避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。耗散结构是普利高津在研究不违背热力学第二定律情况下，如何阐明生命系统自身的进化过程时提出的新概念，他因此获得了1977年诺贝尔化学奖。
耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，从原来的无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。
人类社会和群体既是一个远离平衡的结构，也具有非线性发展的特征，而且可以具有开放性，完全符合耗散结构的三个特征定义。因此，耗散结构的动力学模型应该适合人类社会。这是普利高津在20世纪80年代进一步发展耗散结构时提出的重要观点。
任正非在2011年的公司市场大会上说，“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能部分。”
作者：华营
本文来源：华营管理私塾
任正非：真正的出路
当年的巨大中华（巨龙，大唐，中兴，华为）现在也只有华为一直能笑傲江湖，原因有很多，其中任正非起了非常大的作用。不管你是否认可华为的企业文化，华为一直在突破自我，挑战极限。任正非的讲话非常坦率与实在，而且富有洞察力。
在这个全民反思为什么缺芯的时刻，非常值得回看一下2012实验室讲话，你会更加佩服他的魄力与睿智。
另外，请注意这个讲话是以Q&A形式出现的，完全没有稿子，都是直接思路最真实的反应。
文章很长，请耐心读完，你会有收获的。
没有产权保护
创新的冲动就会受抑制
问：您刚刚讲的一个主题是“创新”，咱们华为怎么样来“创新”？
任正非：香港，我认为是藏龙卧虎的地方，香港很多人从欧美留学回来主要就集中在教书了，所以香港的教育质量很好。我多次跟广东政府讲，要允许香港的学校来内地、广东腹地创办学校，把他们的师资能量释放一下。
中国创造不了价值是因为缺少土壤，这个土壤就是产权保护制度。在硅谷，大家拼命的加班，说不定一夜暴富了。我有一个好朋友，当年我去美国的时候，他的公司比我们还大，他抱着这个一夜暴富的想法，二十多年也没暴富。
像他一样的千百万人，有可能就这样为人类社会奋斗毕生，也有可能会挤压某一个人成功，那就是乔布斯，那就是Facebook。也就是说财产保护制度，让大家看到了 “一夜暴富”的可能性。没有产权保护，创新的冲动就会受抑制。
第二个，中国缺少宽容，人家又没危害你，你干嘛这么关注人家。你们看，现在网上，有些人都往优秀的人身上吐口水，那优秀的人敢优秀吗？我们没有清晰的产权保护制度，没有一个宽容的精神，所以中国在“创新”问题上是有障碍的。
大家也知道Facebook这个东西，它能出现并没有什么了不起的，这个东西要是在中国出现的话，它有可能被拷贝抄袭多遍，不要说原创人会被抛弃，连最先的抄袭者也会家破人亡，被抛弃了。
在美国有严格的知识产权保护制度，你是不能抄的，你抄了就罚你几十亿美金。这么严格的保护制度，谁都知道不能随便侵犯他人。实际上保护知识产权是我们自己的需要，而不是别人用来打压我们的手段，如果认识到这一点，几十年、上百年后我们国家的科技就有希望了。
但是科技不是一个急功近利的问题，一个理论的突破，构成社会价值贡献需要二三十年。
要构成一个突破
需要几代人付出极大的努力
问：华为想在下一个台阶中有很大的作为，创新力是不可缺少的，请问您觉得怎样才能使华为更具创新力？
任正非：第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。但未来的价值点还是个假设体系，现在是不清晰的。
我们假设未来是什么，我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，建个诺亚方舟把我们救一救，这个假设是否准确，我们并不清楚。如果真的像太平洋一样粗，也许华为押对宝了。
如果只有长江、黄河那么粗，那么华为是不是会完蛋？这个世界上完蛋的公司很多，北电就是押宝押错了。中国的小网通也是押错宝了，押早了。小网通刚死，宽带就来了。它如果晚诞生几年，就生逢其时了。
英雄常常是生不逢时的。有一些人性格很刚烈，大家不认同，我说你就生错时代了，你如果生在抗战时代说不定就是英雄，说不定就能当将军。我们是从人类社会的需求和价值基础上，假设将来数据流量会越流越大，但这不一定符合社会规律。
马克思理论假设的前提是那时候没有汽车、没有飞机，他说的物质极大丰富，准确定义是什么呢？因为马克思没有拿出标准的数学公式来，我们还以为有更高的标准。所以我们现在的假设是要接受长期批判的，如果假设不对，那我们就要修正。首席科学家要带领我们往哪里突破。
第二，在创新问题上，我们要更多的宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模的宽容失败，因为你们是高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。但你们进入的是模糊区域，我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。
因此，你们在思想上要放得更开，将你可以到外面去喝咖啡，与人思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。也许不止是华为看到你了，社会也看到你了，没关系，我们是要给社会做贡献的。
当你的感慨可以去影响别人的时候，别人就顺着一路走下去，也许他就走成功了。所以在创新问题上，更多的是一种承前启后。
一定要在优势方面集中发挥
问：您希望华为公司在材料上的研究深度是怎样的？是希望我们和别人一起合作研究，还是想让华为的材料人才做自主研发？
任正非：前一段时间，我认为用物理方法来解决问题已趋近饱和，要重视数学方法的突起。
我曾在和能源业务讲话时提过，华为公司的优势在于数理逻辑，不在物理界面。华为一定要在优势方面集中发挥。所以在材料科学方面，我更多的倾向于材料应用上的研究，而不是在材料的创造发明上。
比如日本正在从整机收缩到部件，从部件收缩到材料，这对我们公司是一个天大的好时机，日本拼命做材料科学研究的时候，我们研究的是怎么用这些东西，使产品比美国做得好，我们就用了巧力。
大家都认为日本和德国的机器可靠，为什么不让日本人、德国人做我们的中间试验，把关我们产品的质量，好坏让日本员工、德国员工去定义。
中国的宗教是玄学，玄学是模糊科学，对创造发明有好处，但对做可靠的产品不一定有好处。我们要花精力理解你做这个创造发明对我有什么用，从这个角度出发，我们和世界达成互补性的经济关系，多交一些朋友，才能有助于达成主要的战略目标。所以在材料科学上我更多倾向于应用，即应用最新科技材料。
我们的基站为什么还达不到更高的水平，因为还有一些日本的材料成本太高，目前我们还不敢用。材料实验室能不能研究怎么用日本的材料，研究明白了，材料价格降下来时，我们就用来武装自己，产品一下子就世界优秀了。
我们不是要做一个全方位的综合科学院，什么都做，最后一事无成。
对未来的投资不能手软
任正非：如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？这是第一个问题。
第二个问题又要讲到耗散结构，华为公司实际上是处在一个相对较好的时期，要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。
整个社会都在衰退，经济可能会循环衰退，我们虽然跟自己过去相比下降了，但和旁边相比，活得很滋润，我们今年的纯利会到20-30亿美金。因此，对未来的投资不能手软。不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。
华为能从当年三十门四十门模拟交换机的代理商走到今天，没有将军的长远眼光我们就不能走到今天。为什么我们后继就产生不了将军呢？是文化机制问题，考核机制问题。
所以我们这次在广州召开的组织结构改革会上吵了一下午。胡厚?最后说了一句话：我们的利益机制要从“授予”改成“获取”，授予就是我们上面来评，该你多少钱该他多少钱，大家都希望多拿钱。以后我们改成“获取”、“分享”。就是我们整个考核机制要倒过来，以利益为中心。
为什么我们机关这么庞大，是因为机关来分钱，机关先给自己留一块，自己发的好好的，工资也涨的好好的，剩下的让阿富汗的弟兄们分，结果他们也拿不到多少。那这样的话，就是一种不能鼓励产生英雄的机制，不能产生战略的机制，所以我们现在要调整过来。
在调整的这个过渡时期，我们呼唤更多有战略眼光的人走到管理岗位上来。我们看问题要长远，我们今天就是来赌博，赌博就是战略眼光。我们赌什么呢，赌管道会像太平洋一样粗。
我们要做到太平洋的流量体系，有没有可能做到？我就举个例子来说明：比如空中客车和波音的的竞争，波音就假定了这个世界是个网络型的世界，点到点的飞行，这样就不需要枢纽中转就可以直达这个小城市，因此波音没有做大客机，波音在小的点对点上改进，点对点的飞行。而空中客车假定是“枢纽”型，到法兰克福先坐大飞机，再转小飞机，所以三百人的飞机就首先问世了。
我们今天就要假设未来的架构是什么样的架构？如果我们假设都不清楚，我们对未来就是一个赌博，就是赌这个带宽是多少。我们没有先进武器，拿大刀长矛去砍飞毛腿是砍不掉的，我们需要有东西去对付他。我们不指望都有英明领袖，我们是共同来推动大家都有战略眼光。
断了我们粮食的时候
备份系统要能用得上
问：当前在终端OS领域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生态圈，留给其他终端OS的机会窗已经很小，请问公司对终端操作系统有何期望和要求？
任正非：如果说这三个操作系统都给华为一个平等权利，那我们的操作系统是不需要的。为什么不可以用别人的优势呢？微软的总裁、思科的CEO和我聊天的时候，他们都说害怕华为站起来，举起世界的旗帜反垄断。我给他们说我才不反垄断，我左手打着微软的伞，右手打着CISCO的伞，你们卖高价，我只要卖低一点，也能赚大把的钱。
我为什么一定要把伞拿掉，让太阳晒在我脑袋上，脑袋上流着汗，把地上的小草都滋润起来，小草用低价格和我竞争，打得我头破血流。
我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android 系统不给我用了，Windows Phone 8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？
同样的，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能的用他们的高端芯片，好好的理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。
我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。我们的目的就是要赚钱，是要拿下上甘岭。拿不下上甘岭，拿下华尔街也行。我们不要狭隘，我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。
封闭系统必然要能量耗尽
问：如果用了我们的芯片，就不用供应商的芯片了，供应商就给我们施加供货压力。
任正非：我刚才已经讲，我们是一个开放的体系。我们还是要用供应商的芯片，主要还是和供应商合作，甚至优先使用它们的芯片。我们的高端芯片主要是容灾用。低端芯片哪个用哪个不用这是一个重大的策略问题，我建议大家要好好商量研究。
你刚才讲的我们不用供应商的系统，就可能是我们建立了一个封闭的系统，封闭系统必然要能量耗尽，要死亡的。
我们刚讲人力资源封闭系统，能量耗尽，一定要死亡的，技术系统也不能做封闭系统。怎么科学合理地去平衡这个世界呢？这是一个很难的题目，我不能一句话给你讲明。
你帮我，我帮你
公共关系进行战略性的平衡
问：美国战略高地我们没有办法布局，那么在产业布局上，在地域选择上有没有一些指导性的原则？
任正非：关于公共关系我们做了一个决议，估计你们很快就能看到了，我们是如何平衡这个世界的关系，包括我这次去圣彼德堡发言。普京当选总统，当天我就发了贺电，通过友人转给他。我们也是想平衡俄罗斯的关系，我们也要平衡日本关系，包括加拿大的关系。
我们要在加拿大建个大的研究所，加拿大政府知道这个消息肯定很高兴。当然，我们还要号召我们的员工到新西兰去旅游，10月份以后慧通公司会推出新西兰旅游计划，希望你们去旅游，你帮我，我帮你，这是公共关系进行战略性的平衡。
实在不行，我们就要多从新西兰多买点奶粉，你既然给了我们国家宽带网，我总要给你们新西兰作点贡献，我也要为公司的生存平衡发展作贡献。
战略布局，我们唯一觉得困难的是美国。别的国家没有困难，英国这些国家是非常欢迎我们大规模投资的。我们把加拿大的人才用尽了吗？英国人才用尽了吗？这个世界的人才除了美国就没有了吗？我不相信，比如Facebook扎克伯格是新加坡公民，不是美国公民，就可以招聘他，不受美国限制呀。
我们不要狭隘的认为我们已经无路可走了。你们让我到华盛顿白宫旁边的花园里建个办公室，我是没办法。
可能坚持做几十年都不用
但是还得做
问：做技术的都有一种自恋情节，认为做的都是关键技术，都是公司核心竞争力之一。但是也有很多声音说，海思就是给公司降低成本的。请问任总，公司对海思的定位是怎么样？
任正非：公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。我们今天要讨论的是技术创新的轮子。
对海思的定位，它肯定是一个重要的体系，但是你的自恋情节不能取，我刚开始来就说闭合系统，如果海思有自恋，要求做的东西我们一定要用，不用的话就不光荣，那就是一个闭合系统。我们总有一天能量耗尽，就会死亡，所以我们要做开放系统。你的系统可能被放弃，但并不影响你个人的成就。这就是人力资源政策要跟上来的问题。
我们先排除政治观念，讲一下这个问题，比如我们国家的高铁。中国自己也生产高铁，株洲机车厂是当时最先进的国产厂。当时高铁投标的时候，株洲没中标，都是西方国家，比如德国的、法国的、日本的合资工厂中标。株洲曾经是我们国家最强的机车厂，而德国、法国、日本都是找差一些的机车厂合资，合资厂吃得肥肥的，结果株洲也没有吃亏。这就是铁道部处理的艺术水平了。
铁道部是怎么做的？为什么株洲没有叫苦？把你们合资企业赚的钱都给株洲，进行技术研究，我总有一天会用你的。到现在已经确定下来，250公里的高铁，株洲可以投标了。
我们在价值平衡上，即使做成功了暂时没有用，还要继续做下去。但是如果个人感到没希望了，可以通过循环流动，流动到其他部门，换新人再来上。我们可能坚持做几十年都不用，但是还得做，一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。
我们公司今天积累了这么多的财富，这些财富可能就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。所以，可能几十年还得在这个地方奋斗，这个岗位、这个项目是不能撤掉的，但是人员可以流动的。少林寺还可以有CEO，和尚也可以云游的，但是庙需要定在那里，这是公司的战略旗帜，不能动掉的。
再比如说你知不知道什么时候打核战争？现在没有，那就应该停下来核的研究吗？你说我们的核科学产生了多少科学家，你看那些功勋一大排一大排都是。不要说邓稼先，活着的也还有很多，但什么时候甩过原子弹呀？所以海思一定要从战略上认识它的战略地位。
我们一定要耐得住寂寞
板凳要做十年冷
问：半导体行业的战略攻关与后端生产制造非常相关，同时亚太区半导体的产业环境也在完善，在这个特殊的时期和阶段，华为是否会把半导体产业基础做得更加稳固？
任正非：我讲第一点，我们不能为了获取这个体系的利益而去做半导体生产产业。半导体的生产是化学问题和物理问题，不是我们的优势，我们的优势就是数据逻辑，就是在软件、电路设计上的数学逻辑。我们即使做了个工厂，做个12英寸，外面做16英寸的，就把我们抛弃了。我们在制造行业，是不可能持续领先的。
第二点，我们一定要耐得住寂寞，板凳要做十年冷，特别是基础研究。在50、60年代的电影演员是没有啥钱的，我曾经听过在八十年代初期，我们中央顶级的明星刘欢、王刚等从北京到太原的演唱会，走一次穴能赚多少钱呢？赚20元人民币。
但是怎么能说中华民族的文化他们就没有贡献呢？我们去俄罗斯的最大感受是什么？就是普希金、屠格涅夫、托尔斯泰等等这些人，俄罗斯的文化、文明，俄罗斯是文化大国，他的文化对整个区域都产生了影响。
这两天看王国维的电视剧，王国维是鲁迅先生骂的“不耻于人类的狗屎堆”,今天回过头看这个人的哲学思想是很伟大的，当年张之洞去开矿山、办工厂，李鸿章搞洋务的时候，王国维说：“振兴中华要靠哲学”。但是，他还是被抛进历史的垃圾堆，作为清华大学教授，最后投湖自尽，自杀了。
中国有两个痛苦的灵魂，以前说最痛苦的灵魂是鲁迅，现在往前走一步，王国维也是中国最痛苦的灵魂。王国维讲哲学才能改变中国，今天来看确实是这样的。英国、美国、日本、法国、德国及整个欧洲社会，他们在哲学体系上搞清楚了。他们国家几百年没有动乱过。
而我们的政策一会儿左，一会儿右，就是从上到下我们的价值观上没有统一，哲学观点没有统一。今天重新纪念王国维是来源于王国维这句话，是因为他对中国洋务运动的批判，中国应该先搞哲学，来改造人们的思想，国家才能有新的机制和体制产生，王国维以前是一个“不耻于人类的狗屎堆”，现在我们觉得他是很伟大的。
还有一个伟大的人是李鸿章，李鸿章也是“不耻于人民的狗屎堆”，是中国最大的“卖国者”，不仅自己“卖国”，他去和日本谈判签《马关条约》的时候把儿子也带去了，让儿子也参与了《马关条约》的签订，结果爆发了五四运动。
但是今天重新来看历史，重新来看《血色黄昏》，李鸿章是中华民族伟大的英雄，以后大家会重新去理解这个结论。所以不要为一时半时有没有光荣和功勋去计较。为千秋万代、中华民族要做出历史贡献。
在看待历史问题的时候，特别是做基础科学的人，更多要看到你对未来产生的历史价值和贡献。我们公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，他们把 “裂”写成劣等的“劣”。我说你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。
从事基础研究的人，有时候不需要急功近利，所以我们从来不让你们去比论文数量这些东西，就是想让你们能够踏踏实实地做学问。但做得也不够好，为什么说不够好呢，就是我们的价值观也不能完全做到统一，统一的价值观是经过多少代人的磨合才有可能的，现在我们也不能肯定，但是我们尽力去做。
必须要靠自己
问：华为两三年前在业界提出了 “端管云”的概念，现在“端”都由苹果和谷歌控制着，所有的游戏规则都由他们来定义，在云端华为也没有很好的云服务，也没有话语权。华为整个网络产品后面怎么去和终端云端产业链进行合作？
任正非：你要看到，我们在不断讲管道，管道不仅限于电信，这是第一点比较大的变化。第二点，是否绑定客户的问题，要看到我们自己在其中发挥的重要作用，而不仅仅是依附谁不依附谁的问题。
我们的优势在管道方面，而在终端我们基本不存在任何优势。能不能产生优势要用新的模式来思维，而不是把所有的生存希望寄托在运营商身上。
国际歌早就给我们唱了，从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，一定要靠我们自己。我跟很多女孩讲，你不能把你的希望寄托在嫁一个好老公身上，人生有五六十年，要是十年二十年他就拜拜了，你后面要怎么办？所以你必须要靠自己。
终端一定会有非常厉害的发展，但是机会不一定就是我们的。我和爱立信高层领导会谈的时候，他很高兴地说：我们终于不做终端了，你们去做终端了。人家笑我们不见得不对，就看我们能不能有所突破，终端这两年有了很大进步，但未必能进步到最后。
还是要咬定优势特长持续去做
问：配置器目前支撑了公司很多的PO效率提升、IFS变更等项目，请问任总对2012实验室研发团队在支撑公司的变革、效率提升和卓越运营方面有什么要求和期望？
任正非：我认为你的人生历史就是一部华为历史，华为二十几年都只做一件事，就是坚持管道战略。你的13年只做了一件事，就是配置器。你的人生路就是华为的路，你的人生为什么那么成功，因为你只走了这一条路。人只要把仅有的一点优势发挥好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。
有些人就是不停的换，说是兴趣爱好，包括炒菜、扫地等什么都会做，但他并没有得到太太的表扬。
华为公司也曾多次动摇过。人生还是要咬定自己的优势特长持续去做。刚才那个同事说我们做芯片不挣钱，人家做半导体的挣大钱，但是挣大钱的死得快，因为大家眼红，拼命进入。我们挣小钱怎么死呢？我们这么努力，比不上一个房地产公司，上帝先让我们死，就有点不公平。
我和欧盟副主席聊天，他问我，全世界的经济都这么困难，你怎么敢大发展？我说第一点，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我还是要打***找你要钱，打***就是小额消费。第二点，我们盈利能力还不如餐馆的毛利率高，也不如房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。
所以当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人瞎惶惶以外，我们没有慌，我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得很厉害。我们为什么能稳定，就是我们长期挣小钱。
不向美国人学习他们的伟大
就永远战胜不了美国
问：问一个关于氛围的问题，我们在面向未来和自主创新的时候应该是特别强调科学民主的精神，但是长期以来华为公司属于思想高度对齐、执行力强的管理风格，这是有一些矛盾的。您对于2012实验室的组织氛围的梦想是什么，基于这个梦想，您对管理者和专家分别有哪些期望？
任正非：第一，我要纠正你的说法，关于自主创新的问题，自主创新就陷入熵死里面，这是一个封闭系统。我们为什么要排外？我们能什么都做得比别人好吗？为什么一定要自主，自主就是封建的闭关自守，我们反对自主。
第二，我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分，别的部分我们应该更多的加强开放与合作，只有这样我们才可能构建真正的战略力量。我们非常支持异军突起的，但要在公司的主航道上才好。我们一定要避免建立封闭系统。
我们一定要建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。我们不开放就是死亡，如果我们不向美国人民学习他们的伟大，我们就永远战胜不了美国。
我容忍你比我厉害
就是我的伟大
任正非：今天和专家座谈，你们的问题我答不出来，不是我的羞耻，而是我的伟大。为什么呢？我容忍你比我厉害，就是我伟大。如果我认为自己是最高，华为是一个宝塔结构，那么我只有晚上不睡觉，我一睡觉华为就矮了嘛，睡平了嘛！站着我才高一点。我能永远不睡觉么？
不可否认，个人的力量很重要，比如某个人提出的战略性观点或理论突破，但突破完了，他就是矮子了。就像李英涛和何庭波今天和我讲，石墨烯的问题，一旦突破，拿了诺贝尔奖就结束了。他就是当了一把黄继光，当完就完了。
为什么？由理论突破引发的后面排山倒海般的冲锋，爆炸式的知识增长，他光是读这些东西都读不过来。当前人类社会知识的发展程度，远远超越了任何一个过往的时代，因此只有依靠集体力量才会有未来！
本文来源：西雅图雷尼尔、正和岛
任正非：30年血泪奋斗史，给追梦者的几条忠告
华为任正非改写了中国乃至世界通信制造业的历史。
任正非说：“华为没有成功，只是在成长。”
伟大都是熬出来的。
1991年，任正非发誓“如果研发不成功，就从楼上跳下去”，当时他经历了做生意被人坑、老婆离开、孩子父母弟妹要养育的困惑中年。
年，面临心腹叛变、母亲离世，任正非身患抑郁症，常常半夜哭醒。
他说：“你聚焦在太阳下烤，才知CEO不好当。”
每天思考失败，危机随时都在
那些杀不死你的终让你更强大
回忆起过去走过的路，所有的磨难都是我人生中最宝贵的财富。
1967年重庆武斗激烈时，我扒火车回家。因为没有票，还在火车上挨过上海造反队的打，说我补票也不行，硬把我推下火车。也挨过车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去。
文革时期，我家的经济状况，陷入了比自然灾害时期还困难的境地。中央文革为了从经济上打垮走资派，下文控制他们的人均标准生活费不得高于15元。而且各级造反派层层加码，真正到手的平均10元左右。我有同学在街道办事处工作，介绍弟妹们到河里挖砂子，修铁路抬土方，弟妹们在我结婚时，大家集在一起，送了我100元。这都是他们在冰冷的河水中筛砂，修铁路时冒着在土方塌方中被掩埋的危险挣来的。
那时的生活艰苦还能忍受，心痛比身痛要严重得多，由于父亲受审查的背景影响，弟妹们一次又一次的入学录取被否定，那个年代对他们的损失就是没有机会接受高等教育。除了我大学读了三年就开始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都没读完，他们后来适应人生的技能，都是自学来的。
年轻时候的任正非
后来在南油集团做生意，我被人坑了，导致公司200多万货款收不回来。那时，内地城市月工资平均不到100元。在这种情况下，大国企的铁饭碗丢了。
接着，我的家庭和事业都出了状况。夫人转业后进入南油集团领导层，而我在南油下属企业时由于连续亏损没有多少油水，再加上父母与弟妹同住产生的生活压力，最终导致这个家解体了。
2002年，公司差点崩溃。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。
这一波又一波的滑坡，曾经让我得了抑郁症。但从现在的回顾来看，物质的艰苦生活以及心灵的磨难成了我后来人生的一种成熟的宝贵财富。
这些年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了30年。作为一个企业家，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接。
华为老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？
如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
华为最基本的使命就是活下去，这也是每个公司的生存法则。
只有偏执狂才能生存下去
企业壮大要有狼的特性
在创建华为，决定进通信行业的时候，我是被逼着往前冲的。
通信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。华为同样如此，没有退路，要生存，就得发展。
那么，如何在一个竞争如此激烈的行业站稳脚跟呢？
创业初期，华为每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。
华为最早的办公点是在深圳湾畔的两间简易房
众所周知，华为在互联网公司中是一个加班文化最浓厚的公司，我一天的工作时间也在15-20个小时。那些身强力壮的年轻人，不努力，光想躺在床上数钱可能吗？
我觉得只有偏执狂才能生存下去，这种精神渗透到我们的文化当中。
有一次我们在深圳体育馆召开一个6000人参加的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时之中，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没有留下一片垃圾，干干净净。
这是我们的自律性。
在华为，绝不允许出现一点点差错。
2001年，我到杭州拜访客户，召集了全办事处100多号人开会。结果杭办主任没有通知华为电气的人过来，后来才得知他们因为培训所以没有到场。
但这明显就是一个错误，责任不在具体做事情的，而在于一把手。后来我就通知市场干部部降了那个杭办主任500元的工资。
看起来是件小事情，但如果这次我没有处罚，那么下次还会再出现这样的事情。
任正非与早期员工
华为有一个很大的特点就是批评与自我批评。我们要时刻保持清醒的头脑，危机意识与自我批评。从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。让员工参与改善，让员工进行自我批判，我觉得一定不要搞群众运动，而是要运动群众。
华为人力资源管理里面最厉害的就是评价体系，叫“评价无时不在，评价无处不在”。我们对细节的把控是很好的，比如华为卫生间的香水，我们会测量，香味多久会散去，都有一个标准的。再比如，华为司机接人为什么从来不晚点？我们都做了精密统计研究。
为了销售，华为不吝投入，甚至不计成本：在与爱立信血战的黑龙江，华为派出人数多过对手十余倍的技术人员，在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题，华为人立即赶到现场。为拿下一个项目，华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……做法看似愚蠢，却从跨国巨头手中抢下了客户。
我觉得一个企业要想壮大，必须具有狼最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
30年来只做一件事
奋斗没有终点，你要学会坚持
华为发展的历史，就是一部不断从虎口夺食的历史。
在创建华为之前，我当过军官，后来又在南油集团做了副总经理。因为不适应市场经济和管理方法，没有干好，人家也不要我了，我只好辞职找工作。
其实那时我们很缺乏生活能力的，因为不熟悉市场经济。中国当时正面临着社会转型，我们这种人在社会上，既不懂技术，又不懂商业交易，生存很困难，很边缘化的。
如果我去卖水果，你也会问我为什么去卖水果。但是如果我聪明的话，不走上通信行业，也许对我的人生意义会更大。如果我去养猪的话，这时可能是中国的养猪大王了。
猪很听话，猪的进步很慢，而通信的进步速度太快，我实在累得跑不动了。但不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，只有坚持到现在。那个时候错误地以为通信产业大，好干，就糊里糊涂地进去了。后来才知道通信最难干，它的产品太标准了，对小公司是一种残酷。
那时和我们同样傻走上通信行业的公司有几千家、上万家，也许他们早认识到他们的傻，所以转到别的行业成功了。
但是我们退不出来了，因为一开业一点钱都没有了。退出来我们什么钱都没有了，生活怎么过，小孩怎么养活。退出来，再去“养猪”的话，没钱买小猪，没钱买猪饲料。所以只好硬着头皮在通信行业前行。
日，我拿着所有的身家在深圳创建了华为。
那时候只有一个信念，活下去。
当时的华为公司既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。
所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做累了就睡一会儿，醒来再接着干。
早期为了搞研发，公司已经没有了现金，不出货面临的就是破产。所幸后来研发出的交换机都很快回款，公司才得以经营。
后来为了活下去，我们又走出国门，华为刚走出去的那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正中标。
走向国际市场后，华为有几万的员工了，每天还有新的员工在不断涌入。要出来多少文件，才能指导和约束公司的运行，你可以想象混乱到什么样子。你不拿主意就无法运行。
七十多岁的任正非依然坚持不带保镖没有专车接送，独自一人拖着行李打出租车
每天十多个小时以上的工作，如此往复，真的，你没创过业，都不能理解有些CEO为何要自杀。大约在2003年前的几年时间，我被查患有多项疾病，还动了两次癌症手术。
这30年来，我们坚定不移的只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。
每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。
没有哪一件事情是容易的，所幸我们都坚持了下来。奋斗没有终点，华为没有秘密，就一个字“傻”！像阿甘一样，认准方向,朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。
华为一天都没消停过，时时刻刻都在一个危机接一个危机的冲击中走到今天，但很快又会遇到冲击。
很多人问我“华为成功的秘密”，华为没有秘密，任何人都可以学。华为没什么背景，没什么依靠，也没什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。
以上4点，共勉。
2015年，任正非接受采访时说：
我什么都不懂，我就懂一桶桨糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力。
人这一辈子，专注做好一件事情就很好了。
我们最该向任正非学习的是，要越老越狠。
别30岁还没到，就觉得人生就这样了。
本文来源：聚商思维
一位前华为人回忆“华为的长征”：艰难时，任正非差点跳楼，胜利时，任正非激动得流泪
过去二十年，移动通信是中国人创造的一个经济奇迹，也是一带一路的先遣部队。无论是基站，还是手机，华为都是其中最杰出的代表。爱立信、摩托罗拉和诺基亚三家马车，俱已被抛在脑后。
世上所有的牛逼,闻起来都是努力的味道。“在无线领域里，华为碰见了巨大的困难，甚至差点就熬不过来了。”
1998年中-1999年底，华为从“有坚实天花板”的固网领域，战略转移到“无线的未来是无限”的GSM移动通讯领域，也走过了一场没有回头路、前途未卜的“长征”，那是决定华为生死存亡的500天！
我1997年进入华为，在华为工作逾16年，前8年致力于移动系统销售，后8年钻研战略、资本运作及业务发展，也有幸亲身见证了华为生死存亡的500天。
忘记历史，就意味着背叛。让我们回到近20年前，重走长征路。
第一章：华为的长征
1934年10月，第五次反围剿失败后，中央主力红军实行战略转移，开始了艰苦卓绝的长征。转战了十多个省份，走过了约两万五千里，于1935年10月到达陕北，与陕北红军胜利会师。1936年10月，红二、四方面军到达甘肃会宁地区，同红一方面军胜利会师，标志着万里长征的胜利结束。“红军不怕远征难，万水千山只等闲；更喜岷山千里雪，三军过后尽开颜。”
1936年10月，红军三大主力会师
凤凰涅磐、置之死地而后生，正是人民“箪食壶浆”支撑了红军。
1994年，广州第一个引入了GSM----源自欧洲的第二代移动通信系统（2G）。GSM直译是“全球移动通信系统”，中国人给它取了个喜闻乐见的名字：全球通。从基站到手机都只有国外公司可以提供，是大家耳熟能详的爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子、阿尔卡特等玩家。
华为自主研发的GSM系统进入市场，需要冲破西方公司的围追堵截，经历了一场没有硝烟的长征。
这场“长征”的起点是1998年中在内蒙古开GSM实验局，终点是1999年底在福建中标第一个大规模GSM商用项目，及同时期的中国移动全国智能网（神州行预付费业务）。
任正非出席华为2017上海战略会议，他在签发的文件中这样写道：“华为当年在固网获得成功后，下一跳的关键是无线领域。但是在无线领域里，华为碰见了巨大的困难，甚至差点就熬不过来，差点就砍掉了。我们当时只有固网的研发能力，没有想到无线的技术门槛那么高......” （备注：无线指的就是移动通信系统）
他说， “回过头来想，如果华为不能在无线上熬过去，我们现在就是一个奄奄一息的固网公司。不会有现在的“圣无线”，更不会有什么“神终端”，连现在大家在心声上斥责华为云计算如何如何、AI如何如何的机会都没有。”（备注：心声论坛是华为内部吐槽之地）
第二章：遭遇“围追堵截”
任正非曾说1987年创立华为，是因为愚昧无知而进入到了固网领域。那么1998年进入GSM全球通信系统，则是因为对形势过于乐观的判断所至。
艰难岁月里，华为差点魂断GSM。
上世纪90年代初，神州各地，到处都是西方公司的固网程控交换机，“七国八制”。带头大哥是上海贝尔，更是垄断了汇接层面。西方公司霸气冲天，定价高昂，供货缓慢，服务滞后。
上海贝尔一线难求，各地邮电部的车子在外面排着长队等货。
于是，巨龙、大唐、中兴、华为等民族自主品牌的程控交换机迅猛生长了起来，“巨大中华”群体突破，信息产业部部长吴基传对此深以为傲。
任正非曾说，西方公司当年过于宽容，导致了华为等企业的野蛮生长。
时移世易，在GSM的战场上，西方公司却非常警觉，情况就截然不同了。以爱立信为首的西方阵营汲取了固网程控交换机之战失利的教训，他们迅速降价，提高服务质量，竭尽全力抑制华为、中兴、大唐等新生中国企业的成长。
上海贝尔负责移动业务的老大更是发出了震耳欲聋的声音：我宁可因为价格过低被撤职！也不能因为丢失市场而被撤职！
他们是在市场上对华为“围追堵截”的主力军!客观来说，西方公司对中国的移动通信行业的发展也功不可没。任老板也说过：我们就在自己的家门口与西方公司竞争，受益匪浅。
第三章：最致命的威胁
但是，华为遭遇到的最致命的威胁，却并非来自西方对手，而是几千封举报信。
这事说来话长，要先从GSM研发和拓展一年要砸下几亿的巨大投入说起。
GSM烧钱如此之凶悍，民营企业老板任正非始料未及。
负责开发的刘江峰曾说：当时我们就十个人开干，但只要学过通信都知道，在西方公司那儿可是5000人的大活。后来人员激增，很快就拉起了好几百人的开发队伍。
GSM系统大致分为移动交换系统（NSS）和无线基站系统（BSS）两块。以下简称为移动交换、（移动）基站。
华为在固网C&C08程控交换机上的强大积累给移动交换的研发带来了坚实的基础，但新研发任务也不轻。
在无线方面的积累就薄弱很多，华为之前只有一个小的使用模拟技术的无线产品ETS450。也就是在1998年夏天，长江发了百年难遇的大洪水，***总书记现场救援使用了ETS450无线***。记者的照片中，***上的华为LOGO不清晰，华为就重新P了一个上去。
这套系统，是说话像连珠炮一样的谭劲秋赠送给当时“水泼不进”的湖北市场的。后来，长江水利委员会广泛使用，包括我的老家----鱼米之乡湖南省南县。
ETS系统要是再早诞生三十多年就好了。1963年的湖南宁乡连日暴雨，高处的黄材水库即将溃坝。苦于没有通信手段，出生于水乡、颇谙水性的父亲戴国良老师被紧急派去给山民们送信。其时正值大家吃早饭的时候，炊烟四起，父亲不知道掀了多少人家的饭桌。六位送信员中最后只有他一个人抱着浮木生还。鉴于他的英雄举动，组织上奖励了他一个精美的笔记本和一支钢笔。
GSM基站一连重复开发了三次，才真正满足了商用的要求。第一次做出来的BTS10产品是中看不中用的DEMO，第二次做的BTS20产品勉强可以上线使用，第三次才终于做出了可大规模商用的设备BTS30。
成熟设备做出来后，技术支持同事昼伏夜出，悄悄摸进基站机房，将以前的烂设备一个一个替换掉，＂鬼子进村＂！
前两次开发基站的核心人员里有我东南大学同级朱浩冰，和中山大学同学谭竹。回忆往事，他们说：内蒙的鉴定会急要版本，火烧火燎。我们在大冲村的三号楼玩命写代码，没空调也没电梯。刘江峰屁股上印着李一男的脚印，虽然“蛋疼”但他依然淡定！
1999年，基站转移到上海来做第三次研发（BTS30），负责人是王劲。交接会上，我第一次认识了他，一位永远带着笑容的胖子。他不遗余力，却又温文尔雅。他对我说，有问题什么时候都可以直接找他。该款基站大卖了很多年，成为华为历史上销售收入最大的单一产品。
当时中国第一高楼上海金茂大厦竣工，上海滩的歪果仁机构争相入驻，西装革履的青年才俊蔚然一道风景。据说大厦门前，常有嫁女心切的上海妈妈们在左顾右盼。可她们却失望地看到为数众多头发蓬乱、目布血丝、衣着随意的码农们蜂拥而来、呼啸而去，用谁也听不懂的火星语大声嚷嚷。原来华为的上海研究所就设在这里，还多达数层！
数年后，王劲成为了华为手机首枚麒麟芯片的开发负责人，一次流片成功，一千多人齐声欢呼！怎奈天妒英才，2014年7月倒在上海研究所的工作岗位上，为中国集成电路的发展付出了生命的代价。
市场拓展方面，当时客户普遍对民族自主品牌信心不足，就采取了在全国各省移动局开设免费实验局的战略，让大家实地检验效果，对开拓市场十分有效。后来我们去海外、推3G，先开实验局也往往是必不可少的步骤。这个战略有个巨大副作用：烧海了钱。
为了发展战略产业液晶面板，京东方（BOE）在股市一次定增就达到了400亿元。一年几个亿的投入，对现在的华为也只是个小数字。但是，在当时对华为却是难以逾越的雪山和遍布泥淖的茫茫草原。
尽管深交所就在深圳，但当时主要在扶助国企，华为敲不开这扇门。创业板（时称科技板）又迟迟不落地；在银行方面，由于固定资产抵押物不够，华为也无法获得足够的贷款。
天无绝人之路。华为员工基本上都是二三十岁的理工男，平均年龄28岁。这帮生活上缺乏想像力的单身汉们住着农民房，唯一释放过剩荷尔蒙的消遣就是埋头加班。
我骄傲地将攒来娶媳妇的辛苦钱都存在内部银行里。有张阳光卡，还有内部的活期存折以及定期存折各一本。利息比银行存款利息高出不少! 要用钱了，就去内部柜员机上去取现。每到年底，发的奖金和分红，也都会被百般游说来购买华为内部的虚拟受限股。
身边数以千计和我一样的理工男从未想过其中的风险。
尽管暂解了燃眉之急，但毕竟这些钱是要还的。如果GSM不能尽快突围，实现大规模的商用，庞大的投入分分钟都会拖垮华为这个脆弱的民企。商学院也会多一个经典案例：盲目自大终于让华为走入困境。
电信行业这样的案例很多。加拿大北方电信在2000年公司市值高达3360亿加元(1美元约合1.27加元)，但战略方向一再失误而陷入困境。本世纪初，欧洲的移动运营商沃达丰和法国电信，在没有业务刚需的情况下，巨资投标获得3G运营牌照，也被拖得体无完肤。
时任深圳市市长的李子彬后来在CCTV2 《对话》中关于创业板的一期节目中说到：告状信收了3000封，说华为欠工人工资100亿元，欠客户100亿元，欠税100亿元。自从这些信出来后，华为6个月没订单，任正非同志非常苦恼。我就到北京找吴邦国副总理，我说总理啊，我找您，是因为有一个企业遇到麻烦，我想请您组织人调查一下，看看信上说的那些事对不对。我说如果对，就把任正非抓起来，他有欺诈行为，如果不对就发一个公告证明他的清白。
李子彬 (中)
派驻华为的调查组经过了长达数周的调查，并没有发现华为走私和偷税漏税，任正非也没有中饱私囊。华为的做法，是在GSM投入过大，企业融资困难的情况下迫不得已而为之。最终由朱?基总理决定对华为免于处罚但是要求华为规范。他在1999年的金融展上对华为的负责人说：“你回去转告你们老板，在技术上要创新，在经营上要稳健！”（刘平《华为往事》）
这是任正非一生中最为煎熬的时刻。无数个日夜，这个50多岁的汉子就孤独地坐在这里，凝望着窗外熙熙攘攘的大冲村。
第四章：曾经沧海难为水
日，英国著名刊物《经济学人》（The Economist)出了一篇颇长神州威风的文章《中国的硅谷》，文中写道： “跨国公司本希望从中国赚很多钱，但是发现来自中国本土企业的竞争越来越强。”
文中提到了华为、大唐和巨龙，还讲到他们是靠实力在竞争，并不是“偷”技术、简单抛低价或一味依靠政府。
文章甫出，华为的移动行销部正式成立了！第一任部长是任正非本人，老板挂名以示本部门的举足轻重，而真正的领导是李祥庭先生。
李祥庭，连云港人，毕业于解放军信息工程学院计算机系（巨龙发源地），1992年加入华为。李祥庭过往战绩惊人，华为通过商业网叠加方式，第一次进入核心城市（广州），就是他的大作。
李祥庭是市场部有名的“南霸天”，而兄弟们却觉得他是座大佛。该称呼可能缘于他敢于坚持自己的见解，从不畏惧与上头吵架。
我们交出的第一份标书是给甘肃移动的。客户说：标书太幼稚了。公司有大领导兴师问罪，李祥庭就回了一句：我们本来就没有经验啊！
兄弟们奔赴全国各代表处拓展市场，人事关系全都挂在公司，随时可以调动。某代表对一兄弟不满要换人，老李说：那就全都撤回来！
李祥庭为兄弟们撑起了一把遮风挡雨的伞。回忆过去，他说：我始终觉得，每个人都有长处，要用人之长；并且领导要努力让每个员工都愉快地工作。
当时老李还有个与主流相左的观点，他说：你们千万别把考评当回事，你们都在外地，我哪里知道你们都干了什么？你们自己扪心自问，事情有没有进展，自己的信心和能力有没有提升，这个最为重要。他自己在广办工作时，考评上一连有好多个C，他也没真当回事。
在固网项目中，采购权下放到县市一级，“七国八制”，华为的市场人员象蝗虫一样，深入基层?食，并获得了立足之地。
但移动项目却有天壤之别，一个省一年才一次统一采购，项目金额动辄高达数十亿。华为必须调整模式。
因此，老李迫切需要一个能运作大项目的人。上任伊始，就将宋联忠从西北片区挖了过来。宋联忠曾负笈留学，抱着实业救国的信念加入华为，有着宽广的国际视野和丰富的重大项目运作经验。
当时所有人都坐在一个大办公室里，宋联忠紧坐在老李正前面。他出差的频率很高，我深刻地怀疑是老李一抬头就看见他挺拔的背影，颇感压力，所以就时常打发他出差。老李一直尊敬地叫他“老宋”，但他其实一点都不老。
有个说法: 华为的成就之一就是挽留了一批本来要出国的人才。上世纪末，美国IT与电信业火爆，很好找工作，北大清华电子计算机相关专业的毕业生基本都出国了。北邮等系统内院校的毕业生则大多在系统内消化了。到深圳做苦逼设备的多是二流重点大学的毕业生。华为那些颇响亮的名字里有东南大学的徐文伟、丁耘、聂国良、马悦，华中科技的胡厚?、郭平、郑宝用、李一男、洪天峰，南京理工的徐直军等，成电、西电、西工大很多人也“孔雀东南飞”。
我是学电子的硕士，在生产部又摆弄了一年机器，通信技术上已经颇有造诣了。看到内部招聘启事，就递了申请。黄朝文在用服大厦大厅的沙发上面试了我。我天性爱笑更爱说，甩开膀子乍一开吹，他就直接宣布: 戴辉，我录取你了！那个时候，市场人要会吹，把牛屎都要能说成是黄金。就这样，我成了最早的GSM市场人员之一。
刚建立的移动行销部发了点天书般的技术文档，就把我扔去了南京。
我去华强北买了第一台手机，2600元的诺基亚5110。第一次坐上了飞机，对什么都很新奇，洗手间里马桶的工作原理，还有天边灿烂的晚霞。
1998年有几件具有重大意义的大事: 一是10月的国际邮电通信设备技术展览会（北展）; 二是信息产业部组织的国产移动通信设备用户协调会; 三是内蒙古实验局通过信息产业部的鉴定。
10月27日开幕的北展上，华为第一次展示可以商用的GSM设备。我奉命担任展厅讲解工作。基站上架上小天线，***时通时不通，可能是空口干扰。人员分工明确，一个人玩命拔***，另一个人打鸡血般讲产品，把客户注意力牢牢抓住。一旦拔通，马上用最快速度做演示，让客户和我们“喂喂，你好”两声。赶紧收走***，怕断线。高度紧张。
任老板、李一男时不时出现在展台上，老板一如既往的衣着简朴。某日，老板大喊：“刚刚过去的是江苏的冯雄，你们赶紧去?我请回来！”我们立即闻风而动。多年后，冯老爷子退休后加盟华为海洋，开会时笑谈：那个时候，任正非要见我，可没那么容易！
任正非对江苏局一直有感情, 是因为1994年，华为C&C08程控交换机万门机的第一个局就在江苏邳州，这是华为交换机第一次进城。（张利华《华为研发》）
华灯初上，晚风清凉，岁月静好，我留连在繁华的北京。高挑美丽的姑娘从我身畔掠过，走进前面一个美轮美奂的门楼，门楣上有四个金碧辉煌的大字：天上人间。
北展结束后，大家去卡拉OK庆功，我狠狠地亮了下嗓子，唱起了成名曲《梦驼铃》。一个牛高马大的女生陪我唱，一张嘴，烟酒气喷了我一脸。这就是传说中的市场一线第一课！
日至5日召开国产移动通信设备用户协调会。爱立信等西方公司因在华有合资企业，也都算是国产设备。东信和金鹏则是贴牌的摩托罗拉基站。国家队大唐、国有民营中兴和民企华为才是真正的纯国产加民族品牌。
南京办事处主任韩晟平带着我尾随着江苏邮电管理局的客户一起来了，其中一位是我东大同级的耿力扬。
当时中国正在积极申请加入WTO，开放了市场，满心期待着“市场换技术”，西方公司的合资企业一定程度上享有超国民待遇。但没有一家合资企业能真正掌握核心的系统软件技术，他们基本上只是代工或组装。吃一堑，长一智，中国后来引入高铁技术时就彻底改变了模式。
我请李一男与江苏邮电管理局客户聊几句，他说话细声细气的，有时候还沉默不语，与平时在我们面前的“小牛”脾气判若两人。
市场部总裁王诚也驾临现场，我陪着他听了东方通信施继兴的报告。华为GSM刘江峰团队就是从那里挖过来的，宅心仁厚的施老板放了他们一马。东信当时与邮电部一所一起完成了GSM的预研。刘江峰一边看厚厚的英文原版协议，一边背GRE词汇，正好相得益彰。被挖到华为之后，他就彻底断了留学的念头了。
某日半夜，秘书陈梅打***喊我到某某房间。我胆战心惊的刚推开门，她就递给我一叠叠的信息汇总简报，都是她连夜搜集整理出来的。她让我从门底下塞进华为各办事处主任的房里，还千万叮嘱绝对不能塞错，隔壁可能就是其他企业的代表。
协调会上，江苏管局最终没有与任何一个公司，无论是南京爱立信还是大唐中兴华为，签订任何一线框架协议。谁也不得罪，南京的大萝卜精神啊! 对华为南京办的意义却不同凡响: 我们与爱立信打平了，0比0!
这个会议，象征意义远远大于实际意义，即使签约了，也完全可以不执行。但这么一搞，民族设备的声势就起来了，西方公司也越发倍加警惕了。
华为早在1997年底就发布了移动通信设备，等开商用实验局的机会就耗了大半年，终于1998年7月在内蒙古伊克昭盟东胜县（现鄂尔多斯市东胜区）开了实验局。
11月13日，举足轻重的生产定型鉴定正式开始，知名专家宋直元担任了主任。
实验局距离呼和浩特市600公里，交通很不方便。不少专家年事已高，就向北京军区空军驻呼和浩特基地租用了两架军用直升飞机从呼市往返接送专家们。(张贯京《华为的四张脸》)还不过瘾，还空运了大闸蟹，以及做大闸蟹的厨师，让专家们在大风起兮云飞扬的大草原里大快朵颐。
鉴定会中，给每位专家一只精美的手机来做测试。偶尔会有GSM系统打不通***的时候，那就赶紧复位重来！为了民族产业的崛起，专家们装作没有看见，都在报告上签了字。
华为的设备，终于可以去卖了！
内蒙古实验局中还有一段才子佳人的故事。开局的一个兄弟喝得酩酊大醉，酒店前台善良的蒙古族小姑娘送他去医院并彻夜看护，小伙子感激之余毅然以身相许了。据说聘礼不是一套房，而是一片草原。
内蒙古办事处主任是张森，后来我在印尼时有幸又和他并肩战斗了一年。日是***百年诞辰，他在雅加达一边看电视报导一边抹眼泪，说没有邓爷爷，就没有深圳的改革开放，就没有他的今天。
度过了彷徨的1998年，三件大事也先后尘埃落定。这时市场风向陡然剧变：中国移动各个省公司的招标，都喊华为去参加了！疯狂的1999年开始了。
春节，大家都没有回家。移动行销部100多人从全国各地来到深圳青青世界参加了为期两周的封闭培训。研发、生产、服务体系的骨干也一起被封闭了。
这次集中培训被称做华为移动销售体系的“黄埔军校”。移动行销部的人尽管平时分布在全国各地，但却是一个统一的组织，人事关系挂在总部而不是办事处。一呼百应、群狼出击！
大年三十中午在南油酒店聚餐。李一男训话: “无线的未来是无限的，你们吃饱了就给我拼命干！” 大家喝了不少廉价的白酒，喊了震天的口号。回去路上，男哥差点和出租车司机打了起来，疾呼李祥庭去救驾。老李哭笑不得，赔钱了事。
1999年全年，市场和研发，不舍日夜地奔波在中华大地上，和各地办事处一起参加中国移动在各个省市的技术交流、投标、答标与澄清、项目运作等等。
最初GSM项目谁也不知道做，怎么办？德国海军元帅邓尼茨创造的U型潜艇狼群战术（Wolf pack）！30个臭皮匠，总能顶出个诸葛亮！每一次答标会（交标书后进行的问题澄清会议），市场和研发通常派出三四十人，一色黑西装，象黑社会一样甚是拉风，所过之处，办事处的复印机、打印机全因过度疲劳而瘫痪。
李一男兴致勃勃亲自带队去山东答标。应对老谋深算的客户的一堆堆问题，大家经验明显不够。男哥生气了，后果很严重。他在会场上直接对一位兄弟开炮了，让他立刻辞职回家带孩子。
男哥是湖南人，霸蛮得很。他曾独断专行地砍掉了落后但成熟的CDMA IS95技术的开发团队，一人不留。《华为基本法》中写道：决策从贤不从众，而他显然是大贤，就从了他。这个决策，对华为的影响甚大。
我作为总工办的主力，也开始经常带队进行技术交流和谈判。 有一次去某省，移动局的一位女领导悄悄问我：＂小伙子，你结婚了没有，要不要给你介绍一个对象？＂ 当时移动局效益好，姑娘们的眼光都很高，对我如此高看，真的好感动。
1999年上半年，尽管标书很“幼稚”，通过成功的大项目运作，还是光荣地在甘肃白银/武威开通了网络，搬迁了带头大哥爱立信的设备。这是华为第一个真正规模商用的GSM网络。
这一下可捅了马蜂窝了。爱立信大喊“狼来了，狼来了”，随即在各地降价，提升服务，以此压制华为的成长。
1999年，信息产业部决定对中国电信拆分重组，将移动业务剥离出去，于是移动局变成了移动公司，并于2000年正式挂牌。当时干移动的都是年轻人，那股拼劲并不亚于我们。这帮搞计划建设和网络建设的家伙自己也常加班到半夜。当时我就纳闷：移动局不是国家机关吗，怎么也这么拼？！
他们的问题个个都炸心眼儿，我们经常被问的抬不起头，只好恳求给我们时间晚上去做功课。晚上就和研发开会讨论回答问题，常要搞个通宵。公司那时出的规定是，手机24小时不准关机。幸好那时候年轻，胡乱睡几个小时也能恢复。
每个项目，往往在第一轮投标（选短名单）的时候，华为商务标基本都能第一。技术标也能入围，有时还能拿到第一名，我一直怀疑移动局可能故意放水，给西方公司制造压力。
在决定鹿死谁手的第二轮，西方公司往往会出乎意料的高台跳水。华为不甘心，就再去提交更低价格，移动局回一句：你们早干啥去了？ 西方公司抛低价的时机掌握得炉火纯青，让我们猝不及防。
随着一个又一个省的移动项目开标，成交价格逐渐成了公开的秘密，价格不断交替下降。本来西方公司之间互有默契，彼此井水不犯河水，没想到遇到了华为这个不要命的搅浑水的“愣头青”，一切都变得惊心动魄了。
陆陆续续有了一些小规模的应用案例，但严格意义上，每个项目都是亏损的，迫切需要一个大规模商业应用案例来拯救华为。
就等那冲天一击。
第五章：伟大的转折点
福建移动的第五期GSM项目（1995年第一期建设）也启动了。福建移动的规模大，技术人员水平也颇高。记得有位设计院的英姿飒爽的女将郑楠，在会场上频频发问，个个直入要害。后来才知道，是我广东管局老乡彭织在北邮管理系的学霸同学。
宋联忠向李祥庭汇报市场机会。大家都认为福建最有可能获得重大突破，应该定为公司级的重大项目。李祥庭一拍大腿：好！老宋，你马上就去福州！
老李与老宋的决断大致缘于下面的分析：
第一，要捡软柿子啃。福建全网大多是诺基亚的设备。诺基亚在西方公司中是历史最短根基最浅的小弟。据说如果没有福建这个大单，诺基亚的这块业务都打算砍掉了。
第二，99年远华案爆发后，福建移动更重视纯国产设备。诺基亚的所谓国产只是组装，所有零部件都需要大量散件进口。因关税成本高，部分GSM设备走私，结果东窗事发。网上现在还能查到当时的新闻。
李一男曾接了个海关总署交代的活儿，派我与两个同事一起向广州莲花山的海关总署信息中心介绍如何鉴别基站设备，如何估价等，讲了整整一天。我们坚决不收讲课费，海关总署就请我们吃了顿大餐。席间告诉我们，基站经常被伪装成纺织机械等低价关税的设备来报关。
第三，移动交换技术上，华为是稳定而且先进的。华为头一年开通了中国移动覆盖全国的STP（信令转接点）的一个平面，也是交换机的一种。出乎意料的是，在西方公司担任的平面全面阻塞的时候，华为一个平面承担了两个平面的负荷，居然巍然不倒！
第四，华为还有一项独特技术可以显著降低客户的综合投资。就是GMSC和智能网的SSP合一。
除此之外，福州办主任李强是李祥庭当时在华南片区的老搭档，项目前期推动得很得力。
项目组在极短的时间里就调集了公司所有业务领导来支持。产品线总裁李一男、市场总裁王诚、无线研发的老大陈朝晖、GSM研发刘江峰、移动交换研发负责人范晖、基站侧负责人张韶井、OMC郑叶来等，当时都密切拜访福建。福建移动的领导们都说：华为怎么这么重视啊！
李旺、当时还是小菇凉的于蕾、长相酷似雪村的周斌是公司派过去的项目组专职成员。何明是福州办从传输转过来的移动产品经理，后来担任了移动客户经理。
我的直接主管总工侯金龙在福建呆了一段时间，我也一起去了。半夜加班的时候，他跟我们讲起当年巨龙的旧事: 他去某县开04机，邻县邮电局的人赶过来说他们的04机瘫痪了，请求救援。侯金龙请示厂领导是否要去支援，领导却不让去，因为那台机器是另外一个厂卖的！巨龙交换机曾风靡一时，但多个厂同时生产销售，各自为战，恶性竞争，最终遭遇滑铁卢。哪里象华为这样一呼百应，“力出一孔”啊。
移动通信是一个省最大的建设项目之一，直接涉及国计民生，若出了问题，不堪设想。民族企业规模进入，迫切需要得到省里的理解和支持。老李和老宋等华为团队进行了汇报。时任福建省省长习***表示：福建对中外设备一视同仁，中国人自己的移动通信设备一定可以与国际公司同台竞技，希望华为能珍惜机会、勇于创新，为福建的网络建设、为国家作出贡献！
1999年秋，华为终于成功获得了福建移动高达3.2亿人民币的移动通信项目。
合同很厚，还有很多份，每页都要签字。于蕾因为“于”字笔划少，例外地捞到了不少“留姓”的机会。
日光明日报报道：“福建省第5期GSM扩容规模为188万用户，计划总投资接近5亿美元。由于引入了国产设备，节省投资近9000万美元，实际投资不足4.1亿美元。”
以当时汇率计算，华为合同不到4000万美元，相比同期诺基亚的3个亿美元的合同（不包括关税），华为只有人家十分之一强的个头。但这是华为有史以来从未有过的大项目！在此之前，也就是李祥庭在广办签过一单一个亿的合同。
李祥庭当面向任正非汇报了最终中标的消息，这个钢铁汉子竟热泪盈眶，泣不成声。
他不停地敲打着桌子，颤抖着一遍一遍大声念叨：“我就说我没有问题，我就说我没有问题！我要有问题，福建会给华为这么大的项目吗，国家会给华为这么大的项目吗?......”周围的人无不潸然泪下。
福建GSM项目，奇迹般地引爆了另一个项目。
福建移动表示迫切需要开通预付费业务。智能网研发部车海平博士马上前来汇报华为智能网，华为当时已经开发出了全世界第一个基于最新国际标准（Camel Phase II)的智能网，仅仅百十块钱一个用户，而西方公司的智能网都是私有协议，价格还高达300美元每用户。
车博向福建移动局汇报的时候，我就坐在下面听着，看着福建移动局用惊艳的目光投向智能网时，心里不禁有点酸溜溜的。客户对应用型业务进行了解的兴趣远远比对GSM基础设施的要大！
增值业务的销售策略是“傍固网春风，抱移动大腿”（展林坤语）。移动智能网的销售职责也就落在了移动行销部身上。
福建移动将华为的方案强烈推荐给移动总局。中国移动有极大的动力发展预付费业务，因此以极快的速度与华为合作，采用全球最新标准，开通了移动智能网，第一期覆盖全国的12个骨干城市，并迅速遍布25个省市。华为抢到了一个千载难逢的市场机会！
移动局当时正在改制成为移动公司的关键节点上，流程走不通，货款一时半会儿没办法给。移动总局领导访问深圳，问：＂你们的服务器供货有问题吗？＂ 任正非回头问李祥庭：＂有困难吗？＂ 李祥庭将胸脯拍得咚咚响：＂保证没有问题!＂
后来他说：＂没有货款，让服务器公司供这么多货，我心里也打鼓啊！＂ 幸运的是，以前很傲气的美国公司，这次却非常积极，还真地完全保证了供应。
一夜之间，神州行预付费用户满天下。2000年全年净增了4197万户，相当于以前五年的总和，其中大部分都是预付费用户。用户总数则爆炸性地增长到了8526万，中国移动的GSM也成为全球第一大网！
日光明日报报道: “移动总局......开通了覆盖全国12个大城市的移动智能网。由于华为掌握了基于国际最新规范----CAMEL Phase 2的智能网技术，使中国成为率先采用这一先进技术开通移动智能业务的国家。”
老百姓很快乐，“神州行，我看行！” 打工兄弟荣归故里，也能在腰里别上个手机！
看着神州行用户数的快速增长，系统容量也疯狂扩张，等到中国移动终于理顺了关系给钱的时候，总合同金额居然高达8.2亿人民币！
华为又将移动智能网卖到了泰国AIS、肯尼亚Safaricom，赚了个盆满钵满，为日后海外拓展提供了粮草。
几年后，智能网被基于IT的计费系统所替代了。运营商再也不按license给钱了，而是以软件外包方式，按人/天给钱，就象请个会编码的农民，简称“码农”。代码的所有权还归运营商所有。
1999年底，经过了一年多的艰苦奋斗，华为抵达了自己的”陕北” 。福建的GSM项目，以及因福建而引发的中国移动智能网项目拯救了华为，也拯救了中国的民族GSM设备产业。
第六章：腾讯等互联网企业“绝处逢生”
1999年，中国移动大力建设基础网络和推出预付费业务之后，预付费用户暴涨！这些新客户中，很多都是喜欢新奇的年轻人！
这对中国的互联网产生了深远的影响。
年，IT泡沫破灭，美股暴跌，互联网“烧钱模式”彻底终结。整个行业彻底进入冰河世纪，那些曾如雷贯耳的互联网巨头们满目疮痍。
幸运的是，2000年中国移动推出了“移动梦网”业务， 向自己的移动***用户提供各种增值服务。中国移动更是慷慨地将85%的增值业务收入给了内容和服务提供商（CP/SP）。来自“移动梦网”的丰厚利润成了新浪、腾讯、搜狐、网易等中国知名互联网企业赖以生存的“棉衣”。
就是这个关键节点，华为移动行销部唐欣和广办刘成敏从华为辞职后，加盟腾讯，负责和运营商合作新业务，并先后荣任腾讯副总裁。
QQ当时还叫OICQ，腾讯推出了“移动QQ”。手机和电脑之间可以通过移动QQ进行交流。仅在2001年3月，腾讯的“移动QQ”短信发送总量就达到了3000万条，占整个"移动梦网"业务总量的一半以上。
腾讯一跃而成中国最盈利的互联网公司之一。后来，腾讯与联通和电信也进行了类似合作。
很多基于短消息和WAP的内容都可以订阅，每个月花几块钱，在手机上可以收到搞笑段子和手机报等内容。小小的屏幕消耗了我们好多无处发泄的精力。新浪、搜狐等也有史以来第一次有了盈利。
现在流行看小视频了，我很怀念那段子横行的年代。比如这个：老婆像小灵通经济实惠但限本地使用；二奶像中国电信安全固定但带不出门；小蜜像中国移动使用方便但话费太贵；情人像中国联通优雅新潮但常不在服务区！
在福建奋斗过的高建国，后来去了新浪，做了类似的事情。一年时间过去，新浪实现了巨大的盈利，股价从几毛钱涨到了好几十美元。
中国互联网企业因此“咸鱼翻生”了，也为下一步移动互联网的大发展留下了革命的火种！
东大校友国金投资林嘉喜就靠撮合CP/SP的并购交易赚了第一桶金。磨房的创始人陈伟峰也是华为GSM最早期的“码农”！在华为苦逼工作之余，做了个磨房户外公益网站。磨房百公里徒步，已成为深圳精神的象征之一，我也完成了两次全程。
国产手机产业也开始了艰难的起步。福建干过的李旺后来去了酷派担任销售副总裁。酷派为联通定制的双模风，尽管售价高昂，但风靡一时。
世纪之交，中国移动的用户疯狂增长，是国产手机背后最大的推手。移动同事张义同学去中国移动旗下的中移鼎讯担任销售副总监。如果机制够灵活，中移鼎讯本可以成为京东，飞信也本可以成为微信的。
第七章：长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机
星星之火，可以燎原。
辽宁、山东、内蒙、吉林、河北、云南、湖南、湖北等约20个省先后都有了华为GSM的应用。宋一新、胡勇、侯金龙先后担任了移动行销部的总监。
周道平带了山东移动刘爱力（现中国电信CEO）过来深圳参观，我奉命展厅讲解。刘爱力问我：你们一个OMC带多少个网元！我自信地背出标准口径：1024个！他哈哈大笑：那我们整个中国移动给你一个OMC管也可以了！ 我大?。后来研发仔细测算，才发现在管理移动程控交换的时候，一套OMC管不了几个网元。华为幼稚归幼稚，刘爱力回去后，就马上跟华为签单了，嫌货才是买货人！
销售的大部分都是移动交换系统，GSM基站还是挺艰难，但也有了来之不易的惨淡进展。有了好些本地网作为样板案例，为海外拓展奠定了难能可贵的基础。老外终于有地方可以实际感受了。
某省来报喜：好消息，向领导汇报，卖了N台移动程控交换机！徐直军说：只有交换，没有基站，那能叫系统吗？主任说：要不，小徐总你自己来干干？
这其实是博弈论上的“左右互搏”。华为的交换很强，基站相对弱。在国内客户只能给你有限的机会的前提下，华为的基站很容易被自己的交换“平衡”掉。
如今，进入到微信时代，华为的基站业务已远超交换。 随着人们越来越少打***，移动的程控交换渐被冷落，基站却大受热捧。老移动们一边回忆当初卖基站的压力，一边感慨风水轮流转啊！
设备价格的下滑触目惊心，特别是在民族品牌的优势领域----交换。1999年外企的报价折合四万五千元人民币一个E1端口，一两年后，竟断崖式下跌到三千多人民币一个端口，堪比津巴布韦的货币！ 回头看看以前，在国产设备竞争下，程控交换机也是从四五百美元一个用户迅速下降到二三十美元一个用户。
当年，华为就象一个军队，军纪严明：夫妻双方不能同在公司；配偶不能在友商工作；女朋友或家人在哪里，就不会派你去那里常驻；婚礼上，新郎都可能被喊去出差了（乔小平）。
我那段聚少离多的柏拉图恋爱就此终结。女朋友问我：如果我以后生孩子，你会在我身边吗？ 我说：在华为做不到。她说：那你就辞职！我犹豫了。然后就没有然后了。
那是一段为“情怀”而燃烧的岁月。我们个个打了鸡血般，不分昼夜的连轴转，推动着华为，推动着国产设备战胜西方公司。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”！
进入移动时代后，华为的通信系统的复杂度达到了一个前所未有的新的高度，传统的拍脑袋开发方式成了企业发展的瓶颈。华为大手笔引进了IBM的IPD（集成产品开发）开发体系。曾浩文是第一个PDT LEADER（集成开发团队负责人）。这个体系，在华为消化吸收后，传遍大江南北，帮助了众多中国企业的研发能力提升。
华为近年热火的很多新业务，带头人也都是无线出来的。共同的特点是：充满热情，一直战斗，“猛张飞”，但也容易因为过于强硬而遭到外界的非议。
做手机的大嘴余承东是做3G研发出身的，团队核心也基本上是移动老人。华为进入手机业很有戏剧性。约在2003年，华为为了不让中兴和UT在小灵通上赚太多钱，就拿京瓷的方案贴牌做了小灵通手机，从此“一如侯门深似海”。
当余承东还是个nobody的时候，初生牛犊不怕虎。有天，他非常亢奋地拿了别人的座机打给任老板：老板啊老板，我发现了一个好东西，叫做CDMA！第二天，总裁办把***打回来了：昨天那个小子，到底是谁？
网络能源产品线的总裁是侯金龙，一些管理层也来自移动。网络能源设备最初是为基站、交换等配套的。
华为手机首颗麒麟芯片的开发最初是由上文提到的英年早逝的王劲负责的。
前些年，华为直接找INTEL拿芯片，自己做服务器了，一直做到全国名列前茅，还经常与浪潮、联想撕逼: 到底谁是国内厂家第一? 首任商用计算领域总经理是出自智能网的陈安虎。后来又升级为做云计算，总裁郑叶来曾是移动网管中心（OMC）的研发负责人，一些管理层也是无线的，如王海君。
在中国大地上，诞生了众多世界级的无线领军人物，如主持制定3G/4G标准的原电信研究院院长曹淑敏；5G研发的领头羊尤肖虎教授；华为5G核心人物童文等。
工程院倪光南院士多年一直在致力推动“国产自主可控”的发展。1993年，我在东大大礼堂里听了他的报告，热血沸腾。他开发的联想汉卡，曾享誉中国。
华为程控交换机和本文提到的移动通信系统，与倪院士经常举例的北斗一样，都是国产自主可控的成功典型。
第八章：“长征”之后是“远征”
吴京的《战狼2》描绘了一场虚幻的中国人在非洲打赢的战争，甚至动用了中国军舰上的导弹，点燃了大家的“中国梦”。票房高达50多亿元。
我们所经历的，却是一场真实的中国高科技军团的“远征”。
在1999年，移动行销部瞎猫遇到死老鼠，有了第一个海外项目，9个基站！老挝电信一直用爱立信设备，为了应对千年虫问题，他们请带头大哥爱立信将现有软件升级，结果大哥狮子大开口，惹怒了老实人。老挝电信找到华为，惊喜地发现买华为设备比付爱立信的升级费还划得来，二话没说就下了单。
李祥庭有天午睡的时候（华为的垫子文化），迷迷糊糊突然说了一句：你们谁的英语好？我马上应声：我还可以！他说：好，以后我们还要做国际市场！然后又呼呼大睡了。
日到17日，在瑞士的日内瓦的电信展ITU Telcom World上，华为以唯一的中国独立厂家身份参展，展示了***GSM设备。
移动通信正是“一带一路”的先锋部队！无论是系统、手机、芯片、移动互联网，都先在中华大地崛起，然后进入亚非拉，再进入欧美本土！
98-99年的“长征”在各个国内办事处都打造出了销售GSM的虎狼之师，其中很多人陆陆续续去了海外。这帮在国内的GSM项目中饱受蹂躏的老家伙们，在华为海外GSM市场的成功布局上，起到了极其关键的作用。
2000年，华为已经取得了阶段性的胜利。李祥庭和李一男响应了华为的号召，去创业去了。现在想象，这也是一种“杯酒释兵权”啊。
我累得半死，也提交了辞职报告。胡勇找了副总裁袁曦，对我积极挽留。我去新疆西藏转了一圈。
我有幸成了中国一带一路的先遣部队。在海外工作时，与乌兹别克崔俭高、周斌，亚太总裁王诚、王胜利，印度刘琦，印尼张森、张杰，越南刘文军、柬埔寨刘伟、王太文、张志奇，法电李红滨、凌利刚，越南杨?曦，前往菲律宾调研的陈涌，菲律宾杨华、夏梦根，策略部周道平，亚太王海君、刘志辉，移动国际范晖、于向萍等人共同战斗。他们基本上都是在国内饱经锻炼的老人。
2007年乔布斯发布了苹果手机，从此开启了3G的快速增长。华为因为在海外有很好的2G（GSM）格局，因此，在3G升级中赚得了盆满钵满。余承东同学也得以笑傲江湖。
2014年12月，华为无线20周年纪念，将退网的基站融化作成戒指给大家做纪念。这个日期是从1994年开发用于农村的ETS450 算起来的。99年曾在石岩湖研发CDMA的张鹏国（现宇视CEO）给我看了他珍藏的戒指。
华为无线20年纪念手环 张鹏国（宇视科技CEO）
无线事业的真正大规模成功，当从97年开发出GSM来算起，现在也已经20年了。
我们这些离开的老家伙们，没有得到邀请，更没有戒指。
但那战火纷飞的日子，那艰苦卓绝的“长征”，那民族自主品牌设备崛起于中华大地并走向世界的历程，是我们永远不悔的记忆！！
(本文仅代表作者个人观点)
作者：戴辉
本文来源：上观新闻
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