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运营压力山大 人们往往对运营人有诸多误解
　　运营是个吃力但未必讨好的活儿，尤其在今天，媒体热捧万能的产品经理的年代，运营可谓是个苦逼到底的活儿。产品/网站/游戏赚钱，投资人眉开眼笑，媒体大肆报导的是 产品经理！产品/网站/游戏出了问题的时候，用户最喜欢骂的就是运营是SB。
　　运营工作虽苦逼却是十分神圣的，毕竟是身处一线，直接面对用户，人前挨骂不说，在公司还经常背黑锅，甚至不被重视。我希望大家能正视这个行业，能理解他们工作的不易。当然做啥都不容易，我不是有意袒护运营，改天我可以再写一篇关于产品工作的。
　　为什么运营不能被取代?&技术改变世界&、&产品改变世界&这种说法经常有，人家只是说要重视和强调技术和产品，这点毋庸置疑，我也深信，但不代表可以漠视运营。机器、代码、规则永远是冷冰冰的，无感情的，灵活性远远不够。我也相信未来的某一天，人类科技可以做到，但至少目前不是。所以运营无法被取代。
　　很多人总说我经常谈情怀，我说情感运营是运营的最高境界。这是工作的出发点啊，你把工作当成自己的儿子，你可能做不到么?做啥工作不把它当回事，还有能做好的?每天准点上下班，还能做好运营的，我这辈子没见过一个人。
　　无情之人做不好社区，以商人的心态做社区，结果大家不都看到了么?
　　误解1：运营就是打杂的
　　运营做的工作的确多，如果做的少，你还不会成为一个优秀的运营人员。
　　做好运营，除了对用户要有个应有的态度，你还得站在大局观上考虑问题，比如做活动，我考虑的第一要素是品牌、活动的质量，而不是数量。
　　时时思考，多练多实践多总结，才能具备华山论剑的资格，否则做了很多年，还是浑浑噩噩，对运营理解的不够深，还出来班门弄斧就是你的不对了。
　　我觉得理解这句话需要有个平和的心态。
　　第一，领导给你安排一份工作，如果你没有足够的理由说服你的领导，那就硬着头皮做，别那么多抱怨和废话。
　　第二，能做更多的工作，是对你个人能力的历练，对你本身并无害。
　　第三，你需要清楚自己到底有几斤几两，身处何种段位，揠苗助长，不是谁都可以做到的。
　　第四，没有不可能，只能不敢想、不敢做。2010年领导给我们定的目标，IP翻5倍(那会基数也不大)，结果我们21天就完成了年底的kpi。当然我也反对乱定目标啊。
　　误解2：屎一样的产品，运营也得吞下去
　　我觉得这是极其不负责的一句话。互联网已经不是2010年以前运营为驱动的时代了，早年的社区产品、功能其实都很渣，运营硬撑，也能做的很不错。猫扑是典型的强运营为驱动的产品，我们社区的人数从来没超过20人，所以做过的运营模块足够多。再就是秀场模式，他们的运营强度更大。
　　2010年以后，尤其是移动互联网崛起之后，已经进入产品时代。产品做得太渣，神仙都难救，因为可替代品实在太多了，你做得不好，用户就去别家了。
　　必须重视产品，把产品体验做得够好，真正把握用户的需求。现在这个时代，已经不能抱有&强奸用户&的思维了。很多互联网一代、二代的成功者，思维已经落伍了。
　　不能无视运营。豆瓣的产品算是社区里面做到极致的了，甚至到了无视大数据的程度，阿北最近一年来不也在一直反省么?阿北是我很尊敬的前辈。很多问题，其实早在这个产品诞生之初，就已经埋下了隐患。一个产品，基因是骨子里面的东西，一旦种下，也许再无改变的可能。这就是产品的宿命。阿北已经意识到运营的重要性了，为时还不晚。
　　产品和运营需要保持一个合适的比重，我从来不赞成堆人头的战术。产品强，运营成本就可以小，运营的压力也可以小。产品弱，运营做的就会更苦逼。
　　反省吧，别再为你的产品渣得可怜，还努力找借口!
　　误解3：运营这个工作谁都可以做
　　运营谁都可以做，这个我不否认，因为门槛低。运营谁都可以做好么?不尽然。
　　好的运营，是会具备运营的气质的。这个在面试时，其实就可以感受到。做事认真、踏实务实接地气、重视细节、耐性韧性好、逆商够高、执行力强、思维灵活，等等，这些都是一个好运营必备的素质。这是骨子里面的东西。你说后天能改变，我还真不信。
　　工作六七年，思维已经成定式，不是你想改就改的，公司都喜欢要来了就能干活的人，不一定给你这个机会。产品、技术的思维和运营根本就不一样，产品和技术的逻辑性必然强，运营的思维是发散式、跳跃式的。所以好的运营，是会刻意规避和中和自己的思维定式的。我做产品之后，逻辑性比之前强了很多。
　　工作超过8年，还想半路出家其实挺难的，这需要勇气。
　　一批很优秀的运营团队，更不是实习生、毕业生可以取代的。很多人把运营的技术含量看的也太低了，想啥呢?一个优秀的运营，可以顶普通运营三四个使，你信不?
　　误解4：运营就是背黑锅的
　　运营做的很多工作，很多都是没法拿数据来考核的，公司的很多工作，经常把责任和指标算到运营身上。找不到责任人，就是运营来背锅。，&类，你是管运营的，这个责任你来担啊&，&你应该怎样，不应该怎样&，我经常背黑锅，我都忍了，一忍就是10年。但反念一想，背你妹啊，一个好的项目，本来就是大家一起群策群力的结果，推卸、推诿本身就不对。很多工作，功过赏罚，最好达成共识。如果确实无法界定归属，那就相关人等一起承担。
　　运营很多时候是会被很多&负因素&抹杀功劳的，比如广告。辛辛苦苦做了很多，一个不合理的广告，你几个月的功夫就全部白费了。广告这种事，位置、素材、数量、效果是否合理，有多少真懂的?
　　误解5：运营就是扛kpi的、背数据的
　　关于这点，得看这个公司是否足够重视运营，这个项目产品驱动的成分有多少，另外也看你个人的担当。我一直背数据，背了好多年了，从以前当初级运营的时候就是，到现在负责项目还是。
　　其实我更赞成把数据进行拆分，这样便于发挥项目所有人的积极性和主动性，能让所有人神经紧绷起来，每天心里有根弦儿。
　　当然你是项目负责人，你把总目标、把责任丢给下属，这绝对是你的不对了。这样的人，不配做领导。抢下属功劳的人，我更是鄙视之极的。
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作者：zhaoyang
简单来说，从产品上线开始，运营工作也随之开始。运营的核心目的即让一个产品活的更好，活的更久。让产品活的更好是指通过各种推广、渠道让产品的装机量、活跃用户数、市场占有率等数据获得提升。让产品活的更久则是通过数据分析和用户信息反馈收集产品相关优化信息，以供PM进行产品功能的完善，从而获得更长的产品生命周期。
根据运营的目的，运营工作具体来说有以下几个方面：
1.渠道管理：这点对于移动互联网来说尤为重要，因为移动互联网渠道有限，应将注意力集中在应用市场、论坛或其他下载网页、移动终端的内置三个方面。因此，渠道管理又分为两方面具体工作：
a.渠道的扩大，即拓展商务合作伙伴。
b.渠道的监控，即及时了解推广渠道的用户数据与用户质量，以及时调整渠道策略。
2.市场监控：监控产品行业的发展动态，分析竞争产品的相关数据，如：装机量与活跃用户数等，并提供相应的策略。
3.活动营销：策划相应产品线上或线下的推广活动方案，以达到提升装机量、活跃用户数等相关数据为目的。
4.产品分析：协助PM进行产品调研，并提供用户反馈，针对用户行为进行细致分析，提供合理的产品改进建议。
需要说明的是，一切产品运营具体工作的基础都是数据，只有准确地跟踪数据，并进行有针对性的分析，才能进行其他运营工作。
运营的核心：效率，但原文中并没有详述所谓效率的定义，我理解所谓运营的效率，指的应该是能够快速的进行产品更新、处理突发事件、顺应用户需求的变化等。
运营的3大要素：用户、产品和渠道。用户和产品不用多说，所谓的渠道，理解下来应该是联系产品和用户间的通道，举个例子，QQ是产品，我们是用户，联系我们和QQ之间渠道便是互联网，试想如果没有互联网的大规模普及，也不会有QQ今天的庞大用户群，所以渠道建设在运营中所占的地位可见一斑。
运营的内容：运营策划、BD、媒介、活动营销、数据分析和市场监控。通过不断的策划确定产品的前进方向和更新，然后通过BD与渠道方建立良好的沟通，通过各种媒介向用户宣传产品，活动营销自然是用来提升活跃用户，数据分析和市场监控是为下一次策划打基础。值得一提的是市场监控中对手产品监控。
运营的3大目标：营收（即赚钱）、增加新用户的数量、提升老用户的活跃度。
周鸿?观点：好的产品要有2个特性：1、在一点上能够打动用户，比如360的免费。2、不断的改进和更新。用户的需求是不断变化的，任何互联网产品都离不开服务的属性。
数据：数据分析是运营工作中最重要的一环，但是要明确的一点是，数据不是万能的，千万不要盲目迷信数据。拿到数据的不要先记着进行分析，而是要先确保数据的准确性。根据本人的工作经验，越是复杂的产品数据越是不准确。而数据分析应避免泛泛而谈，应当找到关键的一个或几个数据指标，围绕这个指标做产品的规划。任何产品都很难同时兼顾所有的数据提升，我们要做到是抓住重点。
运营的4大意识：
1、成本和产出：不是有了数据提升便说明产品的更新成功，关键还是要对比下成本。每次完成产品的上线后，做一次成本和产出的对比，以此衡量迭代的效果，作为下次更新的参考。
2、聚焦和细分：不断成长的产品将面临用户群的扩大，而用户的需求则变得越来越多样性，而为了照顾不同用户的需求往往会对产品进行细分，其结果容易带来就是运营力量的不足和成本的增加。所以，在没有足够运营力量的情况下，做好产品的聚焦的重要性要大于细分产品。
3、效率和量级：腾讯的盈利和QQ在线人数成正比关系。在平均用户消费这样的关键指标上，腾讯10年没有进步。说明伴随着量级不断的攀升，产品的运营并没有相应的提升。产品运营的效率已经跟不上了。效率是衡量产品运营的真正价值。
4、前奏和高潮：产品的运营不要希望一击命中用户的真实需求，一个优秀的产品运营面临着是不断的失败和尝试，最终迎来高潮。
拓展阅读，对运营审核理解请阅读如下内容：
运营是什么？我想先来讲讲一个自己案例：年间的20多个月，运营一个移动互联网服务，从零用户发展到800多万客户端下载，周活跃用户（每周一次回访）约有3万多。当时产品的主框架已经确定，服务定位是为手机用户提供互联网上现有丰富内容，建立无缝的服务，初期没有社会化关系，即用户不浮出，也可以理解1.0媒体模式。虽然起初的内容主要是各类UCG类内容等等，将媒体内容推荐给用户订阅，用户之间并不清楚是谁也订阅相似内容；后来发展到各类互联网服务，包括交友，旅游等等。当时，目标用户主要是当时智能手机和只要可运行j2me的手机，当然MTK手机不在其中。
运营开始时就面临困境：先有鸡还是先有蛋；用户和信息服务是一对纠结的关系。所以，在没有任何用户数据情况下，只能凭借互联网上热门内容作为选项服务内容来发布；按设定假想的用户可能感兴趣的点建立类目，如财经、科技、时尚等等；自己添加内容，后来验证还是新闻、小说、美图、博客等等占据比较重比例。内容和信息精彩和更新率是考量信息质量的很重要的指标，当时之所以选择Blog，是因为能简易收到很多可判断其内容的订阅情况。这是第一部分数据。第二个数据来自入口或渠道，不管收费还是免费推广，都要监测各类渠道的转换率；其中要特别用心优化使用体验，如下载到注册的步骤和使用时间，每增加一个步骤就是增加一个流失率，每增加一秒也会使用户逃逸。
而当SP的推广，非常注重广告词，如在WAP站上11个字原则等等；我们当时给各个渠道编号加以对各类数据分析，列出rank；其中特别要监测其有效性（不管是有意还是无意，合作方的数据真实性要考量其合理性）。同时数据采集要提供过往的几天或几周数据；事实上这组数据都要跟踪。第三个部分数据是最核心的，也就是用户行为的数据和分析，这些对当时网站运营可以肯定有很多工具，但，移动客户端只有凭借自己设计统计工具来分析，特别是要将产品内添加监测但又不能影响服务效果，如数据下载时间等等。在此要关联推广渠道数据，分析来自哪个渠道的用户更好指标，那么，要增强该渠道的优先度。而对于进入用户，要分析他们对哪些内容具有使用的倾向，这些用户和内容的行为数据要不断过滤和分析。
在建立运营数据的基础上，再考虑运营策略；有数据，但数据是不会说话的，只有你设定了业务目标和要提升的指标，数据才变得有价值，否则，数据还是数据。于是，要设立合理的目标，如是提高活跃度，丰富度，还是用户间互动……要对用户的消费需求做合理分析，才知道如何运用数据来建立下一步的行动计划（当然这些运营计划不宜过大过长，一般按周即可，时间跨度长了，如季度或年，那不是运营是市场计划或战略），类似包括如何微调布局，如何推荐每天的内容。事实上在运营时不能假设可以去修改产品，不能以改变产品来推动运营；只能讲：就这产品，如何通过运营来提升用户互动和活跃。而由运营总结出来的要素需要系统地整理后才能交付产品管理去考虑。
这些还是一个常规的基础运营，还是只是在产品层考虑，再要增加对用户社会化要素和时间轴的考虑，这就取决于运营者如何定义用户消费模式，首先不能去干扰用户的消费逻辑，如不能强制订阅等等；其次，消费行为中潜在需求是否与时间轴有关联；再者，消费者是否希望置身于一个社会中；这决定了运营者是否要添加按时间轴和社会化元素的相关运营要素。时间元素不仅是一个简单时间轴，还有季节互动等等，由于手机上碎片内容消费行为本身是一个时节性相对弱的要素，所以，不同于电商类要应景，但，那些内容中本身的时节因素会浮出来，这要运营者有一个良好准备，如情人节；当时那款产品初期没有社会化要素，在运营16~17个月后添加简单的社会化元素，把用户角色给浮出，这带动了两个互动，即用户间互动，用户与内容互动。
在实现这层运营后，那么，就是对不同用户的忠诚度管理，这里涉及创建内容数，订阅数，被关注量，回访频率，其创建内容的订阅数等等，这层运营是移动互联网服务核心关键。最近看到一个数据twitter总用户中0.05%，约2万，是整个twitter的生产性用户，他们维系整个twitterland。重度用户是某种意义上的影子，他们参与运营，这也可能更高境界，他们也帮助这运营。他们构成服务的品味和发展取向。当时，该款产品后期版本中添加了用户的要素，如用户或第三方开发团队创建的新内容源，可以查看到该用户的已使用各类功能，建立薄薄一层关系，非常简单站内私信。当然，在运营中也把握主次服务，一旦不符应去掉一些服务降低运营风险，把同城聊的功能降低到彻底关闭。
即便在用户信息和关系不浮出的阶段，也得将用户与服务关联放在考核运营的首位，而如何合理刺激用户消费是用户管理中的核心，前面所有数据，策略的就绪就是为了用户更好地获得服务，所以，这里与用户有关的标准可以分为：硬性，简单地讲就是用户生产型和消费型指标，如创建行为，回访率，浏览，数据下载量，用户间互动……等等以便确保服务精准地达到用户和用户流畅地使用（当然有些是产品层，如产品中服务逻辑不完整或有缺失，导致用户在某个细节茫然）；软性，如用户投诉率，反馈等等，但有点记住，不要指望用户有义务来投诉，往往用户变得沉默时，就意味流失。
由于该项目本身是移动客户端的服务，在网站的SEO考虑较少，主要是对服务闭合考虑，有web端服务来增加用户引导，提供下载注册。
1，互联网产品和运营是驱动；
2，不能把运营与产品混为一谈，再烂的产品也得运营；
3，运营必须以目标为导向，数据为基础；
4，平衡好各个业务逻辑之间的优先和比重；
5，运营也如同产品一样是有品味，有个性的；
6，有些运营是暗藏于产品中，这是运营的高境界；
7，用户是运营中的核心协同者；他们的行为直接影响运营者的信心；
8，运营逻辑须与产品逻辑一致；
9，产品的愿景定义了运营范围；
事实上，再观察其他行业大致也如此，如零售业和其他服务业都基于运营来实现其目标，特别零售基本是80%甚至更高资源投入比例在运营，如你细心观察下，每周在超市入口和过道放置不同商品，这就是集合多要素的运营结果；而金融服务也如此。所以，我们讲：产品和运营是今天移动互联网的一个连体，不可分割，关键是要将运营观念植入到公司文化中。
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　　相信我们每一位运营人，或准运营人，应该都特别想知道，目前自己处于运营成长阶梯上的哪一“境界”，后续将向哪个方向努力，能达到何种程度。
　　本文，李少加将结合自身对运营的领悟，将之划分为五个境界，诸位朋友大可对号入座。
　　下面，我以诸葛亮的“职场发展”轨迹来类比运营成长的五个境界：躬耕南阳、初出茅庐、舌战群儒、运筹帷幄、入主西川。（笔者暴露了三国迷的身份）
　　境界一：躬耕南阳，操作阶段
被动接受工作
　　运营级别：助理级
　　核心要务：培养对运营的感性认知，快速掌握运营新工具、灵活应用
　　对于刚刚踏入互联网圈子的应届毕业生、或者由传统行业其他岗位转型的运营新人，尽管或多或少的初步掌握了运营的概念，但毕竟没有实战经验，一介书生。
　　这个阶段一般来说，还难以具备独立做好运营事务的能力。故，配合运营专员、经理进行具体的运营事务操作，熟悉绝大部分的运营工具，与用户打交道，初步培养对运营的感性认知，是这个阶段的核心。
　　典型的操作事务有：
用户沟通类
　　通过产品内部、***、或官方微信、微博、QQ等回复用户的咨询、疑问、吐槽，并做记录汇总。
内容编辑类
　　微信公众号（或其他公众号）的基本编辑操作，用户管理，消息回复，第三方编辑器，内容素材（或产品需要）的快速寻找、归类整理的能力；简单制作H5页面等；
社交传播类
　　对主要的、流行的社交平台的特点、适用场合、用户群体、内容传播有基本的认识。例如微信覆盖了所有人群，微博是追求八卦娱乐的人群，知乎都是较好学上进的群体，秒拍以爱美女性用户居多……逐步累积对这些平台用户的“动态”认知。
线上线下推广类
　　了解主流的线上付费推广平台：百度SEO、微博粉丝通、腾讯广点通、网盟……
　　线下广告平台：框架广告、机场、高铁、地铁、公交站台、传统纸媒等……
　　关键是了解各种媒体的受众群体，能视需要及预算选择相应的渠道。
　　运营新人一般不会直接负责付费推广，顶多只是协助进行一些琐碎操作，笔者此处为运营新人们提个醒：别只为操作而操作，还应该学习渠道背后的特点。
数据统计及分析类
　　理解运营数据的含义，例如用户的新增数、注册数、日/周/月活跃率、留存率……汇总收集分散在各个渠道的用户数据，能根据业务分析需要初步学会简单的分析数据背后的用户行为含义。
　　看了以上种类繁多的事务，是否会疑惑，对新人而言，能胜任么？
　　恩，运营新人们，不用有压力，初涉运营时，更多的仅仅是按照运营经理、专员的指导下开展“操作”工作，这个阶段暂时不需要自己独立完成一整套的工作。
　　在助理阶段，笔者提三个建议：
　　? 心态上，切勿眼高手低、妄自菲薄。运营的助理级工作看似重复繁琐，确是培养用户意识的重要阶段，事实上，哪怕以后你上升到总监、甚至COO了，这些看似不起眼的琐碎工作也须直接参与，否则便会失去“一线用户”的感觉。
　　? 既要脚踏实地，又别只盯着眼前。新人们在上级的指导下开展工作，往往不需要“动脑”，一旦启动“混日子”模式，是非常浪费职场黄金学习期的。故此，学习这些运营“操作”只是表象，在繁琐的事务之余，尝试着多研究动作背后的运营内涵才是根本。
　　? 运营工具手段大都生命周期非常短，今年流行的，明年可能就不能用了。故，比起精通具体的工具，运营新人更重要的是培养运营逻辑以及对新工具的学习速度。
　　对于运营新人，从运营的工作内容上来说，无论是用户运营、内容运营、活动运营、新媒体运营，如果有机会均应该主动申请参加。工作范围越大，成长也越快。
　　境界二：初出茅庐，独立阶段
被动接受工作
　　运营级别：专员级
　　核心要务：独立完成运营子模块的全程运作
　　此处必须先郑重说明下对运营五个阶段的理解。从境界上说，它们是独立的。但从工作内容上，它们是始终交叉渗透的。
　　例如，新人从助理到专员，可能他已能独立负责某专一的运营事务了，例如公众号运营，但依然在其他事务上要协助运营经理进行一些执行操作，这些都是非常正常的。
　　反之，有些小公司可能从来就没有所谓的助理的学徒阶段，运营一上来就“委以重任”负责单独的模块了，这就对运营新人的学习能力要求非常高了，甚至要业余时间“恶补”。当然，压力大的“福利”是能逼着自己更快速的成长。
　　当运营朋友们“初出茅庐”时，意味着是开始能独立负责具体的运营子模块的全程工作了：
　　例如，承担每天公众号内容更新，具体包括：选题、内容收集编制、美化、推文、用户数据分析（阅读数、分享、收藏数）、内容优化等公众号内容的全程工作。
　　又比如，能独立策划一个简单的线上/线下活动，具体包括：活动目标、活动受众范围、活动渠道选取、活动创意设计、活动流程的测试、备案、活动预热、活动投放、活动持续监控、活动优化、活动总结等。
　　这个境界的关键点在于“完整、独立”两字，对于上级交待的运营事务，只需要清楚知道工作的目标、效果的要求，其他具体如何开展，中途需要哪些资源，资源如何组合，完全能够自己去思考，自己去协调，而不是处处请示、处处汇报。
　　这个阶段的工作往往是以“天或周”为一周期进行总结。今日事今日毕，每天都能看到工作反馈，不断优化调整。
　　随着你对运营子模块的精通，对上下游关联外延模块的理解、衔接开始有了自己独到的见解，并能通过简单尝试、数据反馈来验证自己的想法时，你就开始进入运营的第三重境界了。
　　境界三：舌战群儒，策划阶段
半主动办被动接受工作
　　运营级别：经理（主管）级
　　核心要务：对运营战略的理解、目标的量化、传达，对任务的彻悟、运营资源的协调
　　此阶段属于运营战略与执行间的承上启下的关键阶段，为运营的执行成效负责。
　　此阶段的境界李少加之所以用“舌战群儒”这个词，正是因为这个阶段的运营人有特别多的内外部沟通、协调、推进工作：对上级，沟通目标，“争夺”运营资源；对下级，要将分拆的运营任务落实下去，并推动任务的达成。
　　通常来说，你可能会开始带领小团队，负责一个较大的运营领域。
　　典型如，负责公司的新媒体运营。上层的运营Leader（总监、COO、甚至老板）会给你一个具体的运营目标。
　　例如，品牌月曝光百万、粉丝月新增两万（视具体行业而定），预算多少等。至于具体在哪些渠道曝光，哪些渠道吸粉，做活动，需要申请的协作资源等等，由你来判断，选择，计划及推动实施。
　　又或者，负责公司产品的用户拉新、促活、留存等。基于你自身对潜在用户的认知，带领团队不断在用户密度高的地方投放吸引他们的内容、广告、活动等，进行用户拉新。
　　持续跟进后台数据，对用户进行分级管理，一方面保证用户活跃率，降低留存率，另一方面还需要持续跟进用户的反馈为产品提供持续的优化需求，为后续产品的迭代提供数据支撑。
　　这个阶段的运营人，应刻意调整自己的工作状态，由被动工作向主动工作转变。
　　笔者认为，处于境界三的运营人应该可以培养自己的三大意识：
　　? 运营策略的迭代意识，唯快不破
　　你会开始强烈意识到运营的“动态”属性，意识到没有一成不变的好渠道、好运营策略，只有最适合用户的运营策略才是最好的策略。面对一个目标，你会制定多种运营策略，并根据优先级不断快速测试寻找最好的运营策略。
　　? 运营组合拳的意识
　　你会意识到孤立的运营策略可能是光有空洞的数据，没有最终的成效，是不专业而又眼光短浅的表现。
　　例如，为了追求“阅读数”不断的“择其热门而推之”，最终失去了内容定位，导致粉丝数、活跃度均持续下降。又例如，只注重拉新，对拉新后的新用户该如何恰当引导也没有相应的规划，或者没有协调相应部门进行“承接”，最终导致有数据没结果。
　　? 团队协作意识
　　这个境界的运营人得开始有强烈的团队意识，你应该随时考虑团队效率最优化，而不是个人效率最优化。
　　例如，为节省时间，草率的交待任务，结果自己的时间省下来了，但团队其他人员的运营任务执行不到位，推翻重来，反而更误事。
　　这个阶段的工作成果通常以“月”为单位进行总结、调整。
　　随着你对数据目标与公司最终结果的关联关系的认识，对运营资源优化配置的重要度的意识，对跨部门协作、沟通的“情商”的提升，那么，你即准备迈入运营的第四重境界了。
　　境界四：运筹帷幄，运筹阶段
主动式工作
　　运营级别：总监级
　　核心要务：对运营资源的取舍、调配，对大目标的理解及推动
　　境界四运营人的工作，可能是从“讨价还价”开始的。
　　跟谁讨价还价？
　　当然是COO（或老板）咯。为什么而讨价？曰：指标。
　　在这个阶段，对外，你必须对自己从事领域的宏观行业情况，竞品情况，用户情况有非常清醒的认识；对内，你必须对自己公司产品的地位，能调动的资源，团队的战斗力也有充分的把握。
　　正所谓，“知己知彼”方能相对准确的给出一个有挑战性的运营目标。
　　为什么运营目标如此重要？
　　有过运营高级管理经验的朋友应该感触会比较深：运营目标对运营团队而言，恰似行茫茫大海中为航船指引方向的指南针。如果没有一个科学合理的运营目标，运营团队将失去方向不知所措。
　　目标定的过高，就完全失去了目标的意义，让团队完全失去动力，因为完全没希望达成；定的太低，过于容易达成，也不利于团队的奋进。
　　这个阶段的运营人，监管着整条产品线的所有用户目标，当你与Boss商讨好具体的运营目标后，由你来分配运营团队资源该分别在哪几个大的运营区域。
　　发力，如何组合发力，用户心智变动及切换流程该如何通过团队内部的搭配“无缝衔接”，体系化的运营管理机制如何建设，如何优化，都由你来思考了。
　　在这个阶段，你心中关注的数据将是“量级”而非患得患失一城一池，你心中关注的应当是运营资源的投入产出比，工作重心应当是持续督导各个运营经理对运营目标的贯彻程度，各运营模块协作、跨部门协作的“柔润”程度，为他们提供专业化的运营支持、资源争取、调配等。
　　如果哪个运营模块的数据出现瓶颈了，你将要协助相应的负责人将“打破”瓶颈。更甚者，若发现用户数据持续出现问题的根源是出在产品身上时，还需要能据理力争，推进产品的大改进。
　　这个阶段你的工作成果是以季度或半年为周期进行总结。
　　在这个阶段的运营人已经要有“身负产品线荣辱”的使命感了：一旦产品没做好，用户数据没起来，最差情况，整条产品线都会被砍掉。反之，一旦产品数据做起来了，产品火了，最大的功劳也是你。
　　正所谓，运筹帷幄，决胜千里之外。
　　据笔者观察，目前互联网业界能在境界四中达到优秀的运营人才已属罕见。没错，有着“运营总监”头衔的人确实不少，但大都对互联网商业形态的认识还停留在传统企业组织的形态中，思维也跟不上来，这也是为何互联网创业十有九死的缘故。
　　传统企业管理者脑海中大都有“上位管人”的官僚观点，以为从此就“高高在上指使下属”工作就OK了。
　　可是在互联网商业形态，在这种“生死毫厘间”的残酷竞争下，一旦你失去持续快速学习、快速成长的能力，那么在产品倒下前，可能你就先行卷铺盖走人了。
　　当然，笔者认为这是社会的进步，任何有能力有才干的人，都能够在互联网商业下崭露头角，获得与你的努力，与你的能力匹配的报酬。
　　境界五：入主西川，引领阶段
　　运营级别：COO、VP、合伙人、创业老板or Whatever
　　核心要务：对行业及互联网本身的理解、对运营的彻悟、对商业盈利的领悟
　　看过金庸武侠小说的朋友们想必对小说中多次提到的剑仙——独孤求败有及其深刻的印象。相传他的剑术修为已经达到“心中有剑，万物皆剑”的地步。
　　按照笔者的定义，能达到这个境界的运营人，他的能力基本上可以不受企业、行业的限制了。他想去创业做老板、还是在企业留任做个VP、COO，只是视自己的爱好来决定。
　　如果说一个天赋异禀的人从境界一走到境界四最快需要5年，那么从境界四到境界五，笔者认为可能需要至少10年。
　　达到境界五的人，本身应该在运营界内卓有名气，拥有自己的强大影响力了。此时赚钱已经不是他的核心目标，“赢得生前身后名”可能才是他的最终动力。
　　他深谙用户的深层心理需求，对互联网的发展趋势有独到把握，能够基于企业自身资源的判断，深入的识别哪些商业模式基于互联网形态能做成，哪些不能做成。
　　一人同时监管着数条产品线的运营成果。此外还应当练就了一身“像弹簧般能够自由拉伸的运营方法论”，身负提升业界运营整体水平的使命。
　　本文介绍了李少加眼中的运营五境界，希望能为正在运营道路上努力的诸位朋友们描绘出一幅运营蓝图。
　　当然，无论你现在所处运营的哪个境界，希望你都能始终保持着一颗“运营人的荣辱感、使命感”，努力做好一名运营人。
　　而这份荣辱感，这份努力，终有一天会给到你丰厚的人生回报。
本文作者：李少加
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本文编辑整理：唐小糖
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