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“人与组织匹配”在招聘选拔中的应用 ----个性与组织氛围类型匹配 ...
随着经济全球化信息化的迅猛发展，企业的生存和发展环境越来越复杂多变，并且充满了不确定性，这对企业招聘选拔合适的人才以及个人选择符合期望的企业都提出了巨大的挑战。对于企业来说，为了应对快速变化的内外部环境，不得不更频繁地发起变革和创新，调整组织结构和工作内容。如何才能使员工快速适应新的工作环境、胜任新的岗位职责，降低人才流失率是企业迫切需要解决的问题。对于个人来说，能否融入组织环境，将决定其能否在工作中获得更大的满足感和幸福感，取得更大的成就和实现更高的个人价值。显然仅仅依靠个人与岗位匹配来招聘和选拔人才已经无法满足日益复杂多变的企业需求，在&人与岗位匹配&的基础上进一步强调&人与组织匹配&将显著提高员工工作满意度、提升员工组织公民行为、降低核心人才流失率、营造和谐工作氛围、确保企业长期稳定发展。
目前在招聘选拔中，主要通过结构化面试的方法来考察候选人的价值观、目标与组织价值观、目标是否匹配，但由于结构化面试工具本身以及考察内容的局限，使得&人与组织匹配&一直没能在人力资源实践中得到充分有效的运用。本文在对&人与组织匹配&理论进行阐述的基础上，尝试通过个性与组织氛围类型匹配，以加深&人与组织匹配&在企业招聘选拔中的应用。
一、人与组织匹配理论
人与组织匹配（Person-Organization fit）是关于人与他们所工作的组织之间产生相容性的前因和后果的研究[1]。人与组织之间的相容性可以通过多种形式加以概念化，具体概括为两组概念：一致匹配和互补匹配，需要&供给观点和需求&能力观点。在一致匹配和互补匹配中，一致匹配是指人们觉得他们自己适合是因为他们与拥有这些特征的其他人相像或相似；互补匹配是指人与环境之间相关特征相互弥补。在需要&供给观点和需求&能力观点中，需要&供给观点主要从组织的角度出发，认为匹配发生在组织满足个体的需要、期望和偏好时；而需求&能力观点更多的是从个体角度出发，认为个体拥有组织所要求的能力时，匹配就发生了。
目前关于人与组织匹配主要存在四种评估方法，分别为：个人与组织价值观的一致性、个体目标与组织目标的相似性、个体的需要与组织系统的匹配、个体的个性特征与组织氛围的匹配。人与组织匹配对企业的雇佣过程、员工的行为结果、企业的组织绩效以及构建组织和谐氛围都产生重要的影响。研究发现，求职者对人与组织匹配的主观知觉极大地预测了他们的工作选择意图，也就是说求职者会通过权衡人与组织匹配来做出工作选择的决策；人与组织匹配对员工的工作满意度、组织承诺等工作态度以及工作绩效产生了显著积极的影响作用，同时降低了员工的离职倾向和流动[2]。
二、&人与组织匹配&在招聘选拔中的应用
虽然绝大多数企业在招聘选拔中仍然基于&人与岗位匹配&的原理，即强调个人的能力与某个具体的工作岗位的匹配，但随着近年来企业生存环境的日益复杂多变以及竞争加剧，企业面临着更频繁的变革和人员流动，因此，为了吸引、选拔和留用满足企业发展需要的人才，尤其是关键岗位的核心人才，&人与组织匹配&受到了越来越多企业的关注和重视。
目前企业在招聘选拔过程中，主要采用结构化面试的方法来考察候选人与组织特征是否匹配，考察内容主要为候选人的价值观、目标与组织价值观、目标之间的一致性，虽然研究发现结构化面试是评价候选人与组织特征匹配的最有效方法之一，但也有其不可避免的缺陷。
首先，人与组织匹配包括个人与组织价值观的一致性、个体目标与组织目标的相似性、个体的个性特征与组织氛围的匹配等，虽然个人与组织价值观、目标的一致性可以在较大程度上预测个人的求职倾向、工作满意度和行为意图，但个体的个性特征比价值观更接近行为层面，因此基于人的个性特征和组织氛围的匹配对个体态度和行为的影响应当至少与基于价值观的匹配一样强烈[2]。但在面试过程中，由于工具特点和时间的限制，往往只能对个人价值观、目标与组织价值观、目标的一致性做出判断，却难以考察个体的个性特征与组织氛围的匹配程度，从而导致匹配结果的片面性和局限性。
其次，面试官在面试过程中，容易受到个人偏好的影响，导致对候选人价值观和组织价值观一致性的误判。研究发现，面试官在评价候选人匹配情况的过程中，会受到&与我相似&偏差的影响而基于候选人与自己价值观的一致性做出判断，从而降低匹配结果的准确性。
再次，在招聘选拔过程中，具有求职动机的应聘者会有一定的掩饰性，即为了迎合企业的偏好，掩饰自身的真实情况。尤其在如今信息化高速发展的时代，有关组织价值观、目标的信息大多可从企业官方网站上获得，企业也有意通过宣传自身的价值观、目标来塑造和提升品牌的知名度。因而如果仅仅对候选人与企业之间进行价值观、目标的匹配考察，容易受到候选人掩饰性的影响而降低匹配结果的可靠性。
三、个性与组织氛围类型匹配
个性与组织氛围类型匹配是指通过对候选人个性的测量，来确定与之匹配的组织氛围类型，企业可通过将自身组织氛围类型与候选人适合的组织氛围类型进行对比，来判断其是否与企业匹配。通过运用结构化面试手段评价个人与组织价值观、目标的一致性来判断人与组织匹配具有一定的局限性，而个性与组织氛围类型匹配能很好地弥补这些缺陷。首先，采用对候选人的个性进行测量来判断人与组织匹配，可以避免由于面试官的个人偏好引起的匹配结果的偏差；其次，通过降低个性测验的表面效度、采取迫选题型或加入掩饰性测验量表等方式可以有效降低和识别候选人答题的掩饰性；再次，组织氛围是组织成员对组织环境的主观感知，相对于组织价值观、目标来说，组织氛围关注的是企业更为表层的特征，对员工的行为模式影响更大，不少研究发现组织价值观是通过组织氛围来影响员工的行为，而个性相对于个人的价值观、目标来说，更接近行为层面，能更好地预测个体的行为；最后，通过对组织氛围类型的划分，能够实现对候选人类型的刻画，使得企业能够更立体、更形象、更清晰地了解员工的组织匹配倾向。
1、组织氛围类型
组织氛围是组织成员对组织环境的主观感知，虽然学术界已经公认组织氛围是一个多维的结构，但是对维度的划分却始终无法达成一致。例如Campbell将组织氛围分为个体的自主性、赋予职位的结构程度、奖励指向、体谅关怀和支持，共四个维度[3]。Stringer则认为组织氛围包括结构、标准、责任、认知、支持、承诺六个维度[4]。诺姆四达在对众多学者研究成果进行内容分析后，总结出组织氛围中与个人的个性最为相关的三个模块，分别为组织结构、权力分配和领导风格。每个模块都可以从两个不同的角度（两个维度）对它进行评估，根据不同企业的组织氛围在这两个角度上的表现，每个模块都能将企业分为四种不同的类型。例如，组织结构模块可从组织结构的明确性和灵活性两个角度进行评估，根据企业的组织氛围在这两个角度上的表现，可将企业分为传统型、学习型、功能型、变革型四种类型（组织氛围模块、维度和类型如表1所示）。
表1 组织氛围模块、维度及类型
组织氛围类型
组织结构清晰，为员工设定了明确的岗位职责、工作目标。
组织快速响应内外部环境需求的变化，及时对组织结构、技术、人员进行变革和创新。
组织鼓励员工自己解决问题，为员工提供一定范围内的决定权，而无需事事向上级请示。
组织鼓励员工参与组织发展相关决策的讨论，在制定与员工个人相关的发展目标时，征询员工个人的意见。
组织为员工设定较高的业绩标准和具有较大挑战性的目标，并制定与业绩挂钩、多劳多得、及时表扬的奖励制度，激励员工完成业绩目标。
组织关心员工的工作和生活，并鼓励员工之间相互关心与支持。
组织氛围在各个维度上的高低分特征表现是企业类型划分的重要依据，例如传统型组织就是在结构清晰维度上为高分特征表现，在组织变革维度上为低分特征表现，即组织为员工设定了明确的岗位职责、工作目标，但是面对内外部环境需求的变化，较难摆脱传统制度的约束，无法及时对组织结构、技术、人员进行变革和创新（各个维度的高低分特征如表2所示，各维度高低分特征表现与组织氛围类型对应表如图1、图2、图3所示）。
表2组织氛围维度高低分特征表现
&& 组织内部对各部门职能进行了清晰的划分；
&& 组织为员工设定了明确的岗位职责、工作目标；
&& 组织内部有健全的规章制度，并能得到全面贯彻、实施。
&& 组织内部各部门职能划分模糊，时有职能交叉现象出现；
&& 员工没有明确的岗位职责、工作目标；
&& 组织内部缺乏清晰的规章制度，显得无章可循。
&& 组织能快速对部门职能或员工岗位职责进行调整以适应环境变化；
&& 组织不断优化制度流程、引进先进技术设备和工作方法；
&& 组织鼓励员工进行创新活动，并提供制度保障。
&& 组织结构稳定、缺乏弹性，很难进行结构调整以适应环境变化；
&& 组织行事保守，难以摆脱传统制度的约束，拒绝引进先进技术和方法；
&& 在组织中，员工缺乏进行创新活动的空间，且创新活动不被鼓励。
&& 组织只要求员工完成工作任务，具体工作方法可以自行选择；
&& 工作遇到困难时，组织鼓励员工自己思考解决问题的方法；
&& 对于有些突发事件的处理，员工有决定权，无需等待上级指示。
&& 组织严格要求员工按照既定的工作流程和方法来完成工作任务；
&& 组织鼓励员工遇到困难时，向他人求助；
&& 对于任何突发事件的处理，员工都必须获得上级批准。
&& 组织在制定管理决策时，会进行民意调查，鼓励员工发表意见；
&& 组织在为个人制定发展目标时会与个人进行充分的讨论；
&& 当组织发展遇到困难时，会广泛听取员工的意见，共谋解决的方法。
&& 组织的决策由管理层制定，不会听取员工意见；
&& 员工的个人发展目标由管理层单方面制定，不会与个人进行讨论；
&& 组织不会公开发展遇到的困难，也不会与员工探讨解决的方法。
&& 组织为员工设定了高业绩标准和挑战性目标；
&& 组织鼓励员工不断寻找提高绩效的方法，为达成目标付出努力；
&& 组织制定了与绩效挂钩，多劳多得的奖励制度，激发员工达成绩效。
&& 组织为员工设定的绩效标准和目标较低，员工很容易达成；
&& 员工无需寻找提高绩效的办法，完成目标即可；
&& 组织的奖励制度与绩效无关，员工&吃大锅饭&或靠其他途径获得奖励。
&& 组织关心和支持员工的工作和生活；
&& 组织鼓励员工与员工之间相互关心、支持、分享信息；
&& 员工之间人际关系温暖和谐。
&& 组织只关心员工的工作是否完成，较少给予生活上的关心和工作的支持；
&& 组织不鼓励员工之间进行除工作内容之外的交流；
&& 员工之间人际关系淡漠，缺乏相互关心和支持，甚至出现互相排挤的现象。
图1 组织结构模块类型划分
图2 权力分配模块类型划分
图3 领导风格模块类型划分
2、组织氛围类型匹配
不同组织氛围类型的企业需要和吸引着不同个性的人群。根据人与组织匹配中的需要&供给观点和需求&能力观点，当组织能够满足个体的需要、期望和偏好以及个体拥有组织所要求的能力时，匹配就发生了。例如研究发现，具有高水平成就需要的优等生会选择奖励竞争、努力和成就的组织[5]。因此，在组织氛围三个模块中，每一种组织氛围类型也与具有某些共同个性特征的人群匹配。
（1）组织结构匹配
在组织结构为传统型的企业中，企业对各部门的职能进行了较为清晰地划分，员工也有明确的岗位职责、工作目标，企业内部规章制度较为成熟，也能得到较好地贯彻和实施；但由于企业行事较为保守，组织结构呈现出稳定、灵活性不足的特点。传统型企业本身较少发生改变，因而也较少要求员工进行创新活动，只要按照既定的规章流程办事即可。因此对于那些较重视和遵守规范，喜欢按照规章制度和流程办事，较少主动探索新事物的个人来说，在传统型企业中工作将获得更高的满意度和更低的离职倾向，也就是说有此类个性特点的人群与组织结构为传统型的企业能更好的匹配。
在组织结构为学习型的企业中，企业虽然对各部门的职能进行了较为清晰地划分，员工也有明确的岗位职责、工作目标，企业内部的规章制度也较为成熟，但一旦企业的内外部需求发生变化，企业能较快速灵活地对结构做出调整；同时，企业注重制度流程的优化，积极引进先进的技术设备和工作方法，鼓励员工进行改进创新活动。因而学习型企业需要员工在遵守组织规范的同时富有创新精神。因此对于那些较重视和遵守规范，做事注重条理和规划，同时富有创新精神，主动追求改进和变化的个人来说，与组织结构为学习型的企业能更好的匹配。
在组织结构为功能型的企业中，企业内部各部门的职能划分较模糊，时有职能交叉现象出现，员工也没有较明确的岗位职责、工作目标，内部也缺乏较清晰的规章制度；同时，企业也不积极要求变革和优化，企业的存在只是为了实现某些功能。因而功能型企业较少要求员工遵守规范和突破创新。因此对于那些较不重视规章和纪律，不喜欢受到规范和制度的约束，同时又相对保守，较少主动探索新事物的个人来说，与组织结构为功能型的企业能更好的匹配。
在组织结构为变革型的企业中，各部门职责划分并不十分清晰，员工没有非常明确的岗位职责，也没有较成熟的规章制度可以遵循；但面对内外部需求的不断变化，企业总能较快速地调整结构，积极引进先进的技术设备和工作方法，并且鼓励员工进行创新活动。因而变革型企业强调员工需要有创新精神，不断追求改进和突破，较少要求员工按照规范和制度办事。因此对于那些较不重视规章和纪律,不喜欢按照规章制度和流程办事，在工作中富有创新精神，主动追求变化和改进的个人来说，与组织结构为变革型的企业能更好的匹配。
（2）权力分配匹配
在权力分配为管控型的企业中，员工在一定程度上可以选择自己的工作方式；碰到问题时，有一定的决定权，而无需事事都向上级汇报；但与企业和个人发展相关的决策，基本都由管理层制定，而较少与员工探讨。因而管控型企业鼓励员工独立思考解决问题的办法，但较少要求员工对企业和个人的发展发表意见。因此对于那些较擅于独立思考，喜欢依靠自己的力量解决问题，但对参与公司治理、发表个人对企业发展的意见较缺乏兴趣的个人来说，与权力分配为管控型的企业能更好的匹配。
在权力分配为主导型的企业中，企业关注员工的工作结果，对于工作方法，员工具有一定的灵活性，可以按照自己的意愿行事；企业鼓励员工遇到困难时，独立思考解决问题的办法，而无需事事向上级询问；同时，企业在制定决策和解决困难时，通常会广泛听取员工的意见；在制定与员工个人相关的发展目标时，会与个人进行充分的讨论。因而主导型企业需要员工在工作中有主见，擅于独立思考，同时乐于发表个人意见，参与公司的管理。因此对于那些较擅于独立思考，喜欢独立决策和依靠自己的力量解决问题，同时乐于发表个人意见，希望参与有关企业和个人发展的决策制定的个人来说，与权力分配为主导型的企业能更好的匹配。
在权力分配为独裁型的企业中，企业要求员工按照既定的工作方法和流程办事；遇到困难或者突发事件，通常需要向上级请示，不能擅自处理；对于企业和个人发展方面的决策，基本都由管理层单方面做出，而较少与员工进行讨论或征求员工的意见，员工一般只要执行即可。因而独裁型企业要求员工尽可能地服从企业或上级的安排，较少要求员工对企业和个人的发展发表意见。因此对于那些较少有自己的看法，在工作中更喜欢听从他人的安排而不愿独自决策，同时较少发表个人意见，对参与公司管理也少有兴趣的个人来说，与权力分配为独裁型的企业能更好的匹配。
在权力分配为民主型的企业中，企业要求员工按照既定的工作方法和流程办事；遇事通常需要向上级请示，不能擅自处理；但是在制定企业决策时，企业通常会广泛听取员工的意见和建议；在设定与企业和个人发展相关的目标时，企业会与员工进行讨论。因而民主型企业要求员工尽可能地服从企业或上级的安排，但需要就企业和个人的发展发表意见。因此对于那些遇事喜欢请示上级，不愿意独自决策，但乐于发表个人意见，分享工作中的经验的个人来说，与权力分配为民主型的企业能更好的匹配。
（3）领导风格匹配
在领导风格为指令型的企业中，企业为员工设定了较高的业绩标准和挑战性目标，鼓励员工不断寻找提高绩效水平的方法，并制定了与业绩挂钩的奖励制度，激励员工完成绩效目标；但企业较少关心员工的生活，员工之间也较少互相关心和支持。因而指令型企业要求员工为完成高绩效目标付出最大努力，但不鼓励员工之间进行除工作内容之外的交流。因此对于那些喜欢不断地为自己设立有挑战性的目标，为完成目标全力投入，并期望获得同等的回报，但其较少与人交往，对人际关系不够敏感的个人来说，与领导风格为指令型的企业能更好的匹配。
在领导风格为协作型的企业中，企业为员工设定了较高的业绩标准和挑战性目标，鼓励员工不断寻找提高绩效的方法，为达成目标付出全力；同时，企业制定了与绩效挂钩的奖励制度，激励员工达成业绩目标；协作型企业不但关心员工是否达成绩效，也关心和支持员工的工作与生活，同时鼓励员工之间相互关心、支持，员工之间关系较融洽和谐。因而协作型企业要求员工追求最大绩效，员工之间相互关心、协作。因此对于那些喜欢不断地为自己设立有挑战性的目标，为完成目标付出全力，并期望获得同等的回报，同时其关心他人，乐于与他人分享信息，期望与工作中的伙伴建立起友好的关系的个人来说，与领导风格为协作型的企业能更好的匹配。
在领导风格为放任型的企业中，企业为员工设定的绩效标准和目标较低，员工较容易达成，员工也无需追求更高的业绩目标，只要完成既定目标即可；企业的奖励制度与个人绩效的达成情况关联较小，存在&吃大锅饭&的现象；同时企业较少给予员工工作和生活上的关心和支持，也不鼓励员工之间相互关心，企业内员工之间人际关系较淡漠。因而放任型企业需要员工较安于现状，对薪酬水平没有过高的期望，并且不鼓励员工之间进行除工作内容之外的交流。因此对于那些安于现状，不喜欢挑战，对工作回报也没有过高的期待，也较少与人交往，不期望与工作中的伙伴建立亲密的关系，人际敏感性较弱的个人来说，与领导风格为放任型的企业能更好的匹配。
在领导风格为温情型的企业中，企业为员工设定的绩效标准和目标较低，员工较容易达成，员工也无需追求更高的业绩目标，只要完成既定目标即可；企业的奖励制度与个人绩效的达成情况关联较小，存在&吃大锅饭&的现象；但企业关心和支持员工的工作和生活，鼓励员工之间彼此关心、支持、分享信息，员工之间关系较温暖和谐。因而温情型企业需要员工较安于现状，对薪酬水平没有过高的期望，但关心他人，能与他人建立亲密友好的关系。因此对于那些安于现状，不喜欢挑战，对工作回报也没有过高的期待，但十分关心他人，期望与工作中的伙伴建立亲密的关系的个人来说，与领导风格为温情型的企业能更好的匹配。
四、个性与组织氛围类型匹配在招聘选拔中的应用
个性与组织氛围类型匹配适用于企业的外部招聘和内部竞聘，尤其在企业内部进行机构改革或兼并重组的关口所进行的外部招聘，特别需要关注个人与组织特征的匹配。另外在招聘和选拔关键岗位的核心人才时，也需重视个人与组织特征的匹配，因为个人与组织的匹配能够很好地预测个人的组织承诺和离职倾向，而关键岗位核心人才的流失威胁着企业的长远发展。企业在招聘选拔过程中，可以通过测量候选人的个性特征，来判断候选人是否与自身组织氛围类型匹配。目前诺姆四达集团已经开发了基于个性与组织氛围类型匹配理论的专业测验，并已经成功应用于某央企总部机关内部竞聘中。
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人-组织匹配与员工个体绩效关系的实证研究
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人-组织匹配与员工个体绩效关系的实证研究
官方公共微信第四章个体行为与组织的匹配；第一部分：本章概要；1.1重点概念；1.自我效能感（Self-efficacy）：即；的信心和期望；快乐或积极的情感状态；标的认同、情绪依赖及参与程度；直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发，包括无私地；承担超过常规要求的任务等等；5.心理契约（psychologicalcont；体和组织分别对于相互责任的期望，反映的是个体所感；意
第四章 个体行为与组织的匹配 第一部分：本章概要 1.1 重点概念 1. 自我效能感（Self-efficacy）：即一个人对他相信自己能够有效完成某一特定任务的能力的信心和期望。 2. 工作满意度（job satisfaction）：是一种由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而产生的快乐或积极的情感状态。它是对工作情境的一种情绪反应，经常与其期望相联系。 3. 组织承诺（organizational commitment）：也叫组织认同感，是员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。 4. 组织公民行为（organizational citizenship behavior）：是指个体的行为是自主的，并非直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发，包括无私地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规要求的任务等等。 5. 心理契约（psychological contract）：是指员工和组织对于相互责任的期望，它包括了个体和组织分别对于相互责任的期望，反映的是个体所感受到的自身与组织之间的内在心理联系。 6. 印象管理(Expression
Management):是人际互动中一种普遍现象，是人们有意识或无意识的对自己的行为进行控制，以影响他人对自己的印象的有目标指向的行为，是影响他人如何看待自己的手段。
1.2关键知识点 1.学习（learning）是一种相对长期的行为（或行为倾向）变化，它以一个人与环境互动的结果形式出现。 (1)行为主义学习理论 行为主义学习理论强调学习是把外在、客观的内容转移到学习者身上。20世纪初俄国生理学家伊凡·巴甫洛夫（Ivan Pavlov）进行了动物实验，提出了经典条件反射（classical conditioning）这一从学习到行为改变的过程。斯金纳（B. F. Skinner）在前人研究基础上创设“斯金纳箱”。斯金纳提出，学习是一种反应概率上的变化，而强化是增强反应概率的手段。斯金纳操作性反射理论对管理有很大影响，因为它能影响员工的行为。例如通过改变员工的某种行为的外部结果，能增加或减少该行为出现的概率。 (2)认知学习理论 经典条件反射作用和操作性条件作用说明很多行为都可被理解为简单学习过程的产物。但还有许多类型的学习需要更复杂的认知过程，那些探讨动物认知（animal cognition）的研究者已经证明了这一点。心理学家柯勒（W. Kohlar）在20世纪初在对黑猩猩的学习行为进行大量研究的基础上提出学习完形学说（Gestalt Learning Theory，常又被称为“顿悟说”）。
(3)符号学习理论 心理学家托尔曼（Edward Chase Tolman）建立了符号学习理论。他指出，个体的学习行为是有目的的，而非对刺激所作的单纯的反应。学习活动形成目标、对象、手段三者相联系的“认知地图”。学习者所学到的东西并不只是简单的机械的运动反应，而是达到目的的符号及其意义。 (4)建构主义 近年来认知学习理论的一个重要分支——建构主义（constructivism，也作结构主义）学习理论在西方逐渐流行。建构主义理论一个重要概念是图式（schema），图式是指个体有组织的、可重复的行为或思维模式，也可以被看作心理活动的框架或组织结构。图式是认知结构的起点和核心，或者说是人类认识事物的基础。因此，图式的形成和变化是认知发展的实质，认知发展受三个过程的影响：即同化、顺应和平衡。
(5)社会学习理论 从图2-1中可以看出，个体通过观察和模仿典型来进行替代学习，然后在实践中模仿施为，获取行为模式。例如，在看过一个***榜样对一个大型塑料玩偶进行拳打脚踢之后，试验组儿童比未见过攻击榜样的控制组儿童表现出了更高频率的攻击性行为。在工作环境中，这个模仿对象可能是管理者或同事，他们具有学习者所期望的行为模式。符号加工在社会学习中也非常重要：管理者在工作场合所运用的语言和象征性动作可以促进价值观和工作目标的沟通，有助于引导个体行为。例如，老板拍拍职员肩膀，对职员来说是一种鼓励形式。
2.回应工作不满的四种方式 离职—进谏—漠视—忠诚模型（exit-voice- neglect - loyalty，EVNL）明确了员工对工作不满意时的四种回应方式： 离职即离开组织，包括转换职业和调动部门。离职通常被看做一个对工作不满的结果，特别是当员工有其他更好的工作机会时，一些引起其不满的突发事件也许会激发员工离职的强烈情绪。进谏指员工试图改变不满意现状所做的努力。大多数情况下，进谏被认为是一种积极的建设性的回应，但当员工为引起注意和重视，使进谏以极端的形式表现出来时，如罢工等，这种行为也具有一定的破坏性。漠视包括对组织有负面结果的消极活动，例如增加旷工率和迟到率等。忠诚指通过耐心等待问题自行解决或他人来解决的行为，也包含沉默和忍个人 （员工，管理者??） 符号加工 （象征性动作的运用，内外心理表征帮助引导行为） 自我效能 （控制自身行为） 行为 替代学习 （在特定场合下通过观察模仿他人获得示范行为模式 环境 受的成分。 3.组织公民行为对个体行为的影响 组织公民行为的作用表现在以下五个方面： (1)是一种自愿合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行，减少矛盾和冲突； (2)能使组织所拥有的资源摆脱束缚，投人于各种生产活动之中； (3)能促进同事和管理人员生产效率的提高； (4)能有效协调团队成员与工作群体之间的活动； (5)能创建良好的企业文化，增强组织吸引和留住优秀人才的能力； (6)可以潜在地影响组织绩效。 4.印象管理的策略
个体在不同情境下或是对不同的人会采取不同的印象管理策略，不同性格不同文化背景下的人采取的策略也有所不同，此外性别差异也会造成印象管理策略的不同。在组织中，人们最常使的印象管理的策略主要有两种：
1、降级防御策略。 当个体试图使自己为某消极事件承担最小责任或想摆脱麻烦时，就可以使用这种策略。这类策略包括： 解释、道歉、置身事外。 2、促进提升策略。当个体试图使自己对某一积极结果的责任最大化，或者想让自己看起来比实际更出色时，会使用这类策略。常常使用的这类策略有争取名分、宣扬、揭示困难、联合。 第二部分：章后练习参考 2.1 自我测试*** 对每个问题进行打分 5＝极度满意 4＝很满意 3＝满意 2＝有点满意 1＝不满意 现在计算各方面的工作满意度得分。 对领导的满意度
(Q5+Q6)/2 责任感 (Q1+Q7+Q9+Q10+Q15+Q16)/6= 工作条件的满意度 (Q2+Q3+Q8+Q12+Q17+Q18)/6= 外在奖励 (Q4+Q11+Q13+Q14+Q19+Q20)/6=
2.2 案例分析思路 1．案例简介： 阳贡公司的人力资源管理出现了多方面问题，包括：员工的培训学习、招聘及岗位安排、任职资格、激励行为、任职公平、薪资分配方案及由此产生的员工对组织的认同等等诸多方面。在这些问题的影响下，员工离职现象严重，对公司发展失去信心，人心涣散，怨声载道；公司对员工也处处提防。公司连年亏损，陷入了严重的困境。
2．案例分析要点： （1）、出国培训学习的补助金分配问题，体现了心理契约的问题。员工认为补助金是自己的，而公司认为是公司所有，心理上没有达成一致。 （2）、员工普遍的离职现象是工作满意度很低的表现，符合“离职—进谏—漠视—忠诚模型（exit-voice- neglect - loyalty，EVNL）中员工对工作不满意时的四种回应方式。 （3）、员工满意度受多方面因素的影响，例如：薪酬、工作职责、公平感、培训机会、上下级关系、对员工的诚信、归属感、职业前景等。阳贡公司在这些方面存在着问题，最终导致了员工对公司失去信心，以离职回应。 （4）、通过对整个案例的分析，可以了解到阳贡公司的员工与公司的关系十分对立，员工毫无归属感，而公司对员工的定位也不恰当，导致了员工对公司没有组织承诺。阳贡公司应该首先从正确定位雇主与员工关系入手，将员工作为企业的资源，从人才聘任和培养、激励机制的建立、公平原则等诸多方面努力，逐步改善公司困境。
3．借鉴与启示： 公司应该正确定位员工，将员工作为自身资源而不是对立面。让员工参与决策、提高工作安全感与工作内容的趣味性，合理的激励，以及提高员工自主权与责任感，让员工感受到组织的公平感等提高员工的组织承诺。合理管理心理契约，使其对公司的管理实践产生积极的影响，也是公司管理层需要面对和解决的问题。
4．进一步思考： 思考在人力资源管理实践中工作满意度、组织承诺及员工绩效三者之间的相互关系。
第三部分：教学拓展 3.1 延伸材料阅读 如何管理“带刺员工”1 也许每位“带刺员工”的上级主管，都希望自己手中也能有个“紧箍咒”，关键的时候念一念，让那个桀骜不逊的家伙附首贴耳，乖乖听命于已。但实际情况却远非那么简单。 孙悟空在西天取经的路上，开山拓道，降妖除怪，一路与两位师弟合力保护师父唐僧西行，历经九九八十一难，最后终于取得真经，真可谓功不可没！对于这种神通广大、能力超群、勇担重任、业绩不凡的员工，企业本是求贤若渴；但一旦招聘进来，又会发现他们个性显明，桀骜不逊，不服约束，惯于我行我素，容不得别人对自己的工作评头论足，指三教四。他们这种特立独行的工作风格令管理者们爱恨交加，却又不知所措。通常，我们把这种具有突出特长、鲜明个性、不服常规管理的孙悟空式员工，称之为“带刺员工。” 毫无疑问，孙悟空是一个好员工。毕竟，职场中如诸葛亮式德才兼备、虑事周全、谦虚谨慎的人才，还是少数的。不论对于处于初创期，还是高速发展期的企业来讲，都是迫切需要能够为公司创造突出业绩的员工。企业在用人观方面，应偏重于“唯才是举”，或“才德并重”，而不应一味拘泥于“唯德是举”。
1中国管理传播网 作者：董乃锋 / 也许每位“带刺员工”的上级主管，都希望自己手中也能有个“紧箍咒”，关键的时候念一念，让那个桀骜不逊的家伙附首贴耳，乖乖听命于已。但实际情况却远非那么简单。
企业面对“带刺员工”的尴尬 在业绩第一、绩效决定成败的当今社会，企业有必要对员工的知识与技能、岗位职责权限、员工对公司价值贡献度三者之间的关系进行反思。在传统企业管理模式下，员工职位高低与其对公司的贡献度，有着很强的相关性。然而在现代企业制度下的组织中，一个员工在组织中的地位是否举足轻重，主要取决于他是否拥有公司所需要的核心知识和技能，而非单纯看他的职位高低。而“带刺员工”往往在一定的领域内具备比普通员工更系统的知识结构，更完备的实践经验，或更突出的个人综合能力。他们对于团队目标甚至对于公司战略目标的实现，都会产生非常重要的影响。 由于“带刺员工”本身能力超强，因此在他们眼里，企业已不再是传统意义上为员工遮风挡雨的“屋檐”，而是个人知识技能开花结果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞台”。所以他们一般不会把上级当成自己的“救世主”，也不会把企业当成自己的“家”，而习惯于把上级看成“职业发展伙伴”，把企业看成施展才能的阵地。但目前仍然有大量的企业沿用旧有的管理模式和管理习惯去管理这些“带刺员工“，结果导致“两败俱伤”：企业核心人才流失，企业发展受到影响；“孙悟空”频频跳槽，“孙悟空”的职业生涯规划不能顺利实现。那么，如何管理“带刺员工”，才使其能为已所用，最终实现企业与员工的双赢呢？ 提高“带刺员工”的组织承诺或组织归属感 组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象，体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定。一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报(112％)要远大于员工承诺水平低的公司(76％)，拥有高承诺员工的公司关键员工的流失率远远小于低承诺水平的流失率。可见员工对组织的承诺对于公司及“带刺员工”的发展是何等重要。 “带刺员工”的组织承诺，作为反映“带刺员工”和组织之间关系的一种心理状态，是一种特定的态度。态度受价值观和信念直接影响，而价值观和信念又是个体所处的文化培养而成的。因此，“带刺员工”的组织承诺也不可避免的有着中国传统文化的痕迹。 中国文化强调个人在家庭、社会及人际关系上重义轻利。 受此影响，带刺员工的规范承诺表现为：以社会规范和职业道德为行为准则，努力自觉的工作，且尽职尽责，对组织有义务感和责任感。 提高“带刺员工”的组织承诺方法： 1、设计人性化的各项人力资源政策。中国企业与中国传统文化特点一脉相承，非常重视员工经验中的情感体验成分。那么为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从“带刺员工”的需要出发，悉心设计各项政策，营造适宜的工作环境，为“带刺员工”能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对“带刺员工”的每一分付出，公司都要给予及时积极地肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。 2、做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。由于“带刺员工”更注重自我学习、个体成长与发展，因此为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作愿景，帮助员工进行自我实现，成为组织管理的重点之一。 3、信任管理：要赢得“带刺员工”的感情和忠诚必须给予他们足够信任，这一点对“带刺员工”而言尤为重要。管理者要通过诚实与公开的沟通，与“带刺员工”建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生，从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。 大多数企业中，都会或多或少地存在诸如孙悟空式的“带刺员工”，在知识经济时代，虽然企业的老板们也都认识到知识管理的重要性，并且试图通过知识管理来消灭这些所谓“带刺员工”的核心作用，取消他们的不可替代性。但是，“二八定律”，告诉我们，以上努力只能在一定程度上削弱“带刺员工”的作用，他们突出的个人能力所形成的不可替代性，再很长一段时间内都将继续存在。因此组织处理“带刺员工”最有效的方法是用一种包容心态去关心、关爱、信任他们，建立共同愿景，并帮助他们在组织内部建立职业生涯规划，从而最终实现组织与个人协同与共赢。 3.2测试练习 波特（Porter,1970）等曾经编制一个九个项目的组织承诺问卷，通过它可以测定员工的组织承诺情况。 请判断以下内容跟你的情况的符合程度，符合程度越高，员工的组织承诺越高。 A．非常不符合 B．较不符合 C．较符合 D．非常符合
____1.愿意为组织尽额外的努力 ____2.把组织当成工作的理想场所 ____3.接受组织内的任何任务 ____4.与组织的价值观相似 ____5.骄傲地告诉他人在组织的某部门工作 ____6.组织能激发人们的最大的工作成绩 ____7.愿意选择本组织而非其他组织 ____8.确实关心组织的命运 ____9.这是一个最值得工作的组织
三亿文库包含各类专业文献、文学作品欣赏、中学教育、应用写作文书、幼儿教育、小学教育、各类资格考试、外语学习资料、生活休闲娱乐、第四章 个体行为与组织匹配39等内容。　
　第四章 个体行为与组织的匹配度 1.工作满意度, 工作绩效及组织承诺这三之间的关系是什么? 工作满意度有与工作绩效存在着一定的调节作用关系。 工作满意度与组织... 　13页 1财富值 第四章 个体行为与组织匹配... 6页 1财富值如要投诉违规内容,请到百度文库投诉中心;如要提出功能问题或意见建议,请点击此处进行反馈。 ... 　个体行为与组织的匹配(学习、工作满意度、组织承诺、组织公民行为、心理契约) 4...第四章 个体行为与组织的匹配 一、学习 (1)行为主义学习理论:强调学习是把外... 　“抽烟能导致肺癌”可以推出“我不应该抽 烟”结论——当然这种不一致取决于个体的心里逻辑,而非实际的客观逻辑) 个体行为与组织的匹配 第四章 个体行为与组织的... 　答:1.选择性知觉和知觉防御 2.刻板印象 3.参照框架 4.晕轮效应 第四章 个体行为与组织的匹配 名词解释: 工作满意度: 工作的态度 心理契约: 指员工和组织对于... 　组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性 第二章 个体心理与个体行为在...组织程度的影响 组织承诺形成的机制:员工—组织匹配、期望满足、因果归因、组织... 　第四章态度价值观 48页 2财富值 第四章 价值观、态度与行为... 73页 免费...班级: 21.什么是人格—工作匹配(由约翰.霍兰德提出)?它与个体—组织匹配的区别... 　归因理论 第二讲 第二章个体心理与个体行为 第四节 态度与行为 一、态度的...员工一组织匹配 2、期望满足 3、因果归因 4、组织公平和组织支持 5、回顾性文...