&&&&【慧聪广电网】上周，应山东省网络视听节目服务行业协会和湖北广电网络的邀请，分别到济南和武汉做了个讲座。一个是台，一个是网，但都涉及一个共同的问题，如何应对新媒体挑战，如何向新媒体转型。
&&&&对于有线网的出路，笔者认为是平台化运营，DVB+OTT是实现平台化运营的一个手段与过程。对于电视台，则是通过台网融合，实现将观众变成用户的目标。其中，台网融合是一个很复杂的问题，台究竟应该跟哪个网融合，互联网还是有线网，还是靠自己的网络广播电视台或者移动互联网APP？在此再做一些分析。
&&&&什么是新媒体？
&&&&电视台向新媒体转型，似乎已成为行业的共识。因此要搞清楚行业方向，还得先把什么是新媒体这个命题搞清楚。
&&&&准确来说，业界一些人将报纸、广播、电视与新媒体相提并论是不恰当的，这种提法容易造成误解，即与新媒体向对应的其他媒体都是旧媒体，而新、旧的区分，往往又意味着先进与落后。因此，电视将被新媒体颠覆等等论调随处可见，不绝于耳。
&&&&而实际上，新旧都是相对的。电视服务本身，也在不断演进变化：从黑白到彩色，从标清到高清，从单向广播方式到双向交互方式，从封闭的网络逐渐与开放的互联网相融合。
&&&&1998年5月，联合国秘书长安南在联合国新闻委员会上提出，在加强传统的文字和声像传播手段的同时，应利用最先进的第四媒体——互联网（Internet）。自此，“第四媒体”的概念正式得到使用。从广义上说，“第四媒体”通常就是指互联网；从狭义上说，“第四媒体”是指基于互联网这个传输平台来传播新闻和信息的网络。
&&&&什么是新媒体？
&&&&十年前，笔者在《广播电视信息》杂志社任社长时，曾组织了数字新媒体论坛。对于新媒体的概念与界定，一个投资界的嘉宾指出，什么是新媒体？新媒体就是不赚钱的媒体！这一看似玩笑的说法，其实反映出新媒体发展之初的状态。
&&&&后来，笔者对于新媒体曾给出这样一个定义：新媒体就是借助资本和技术，对原有利益格局进行挑战的媒体。
&&&&中广研究对于新媒体给出了这样的定义：新媒体是受众通过数字化手段广泛参与的媒体形式，其特征为受众同时也是传播者。
&&&&如今，我更倾向于做这样的界定：新媒体是掌握了先进传播工具的媒体形态。言外之意是，新媒体之新，只不过是新媒体的运营者掌握了更为先进的传播工具而已，联合国新闻委员会所定义的第四媒体就是互联网，并认为互联网是“最先进的”。因此，作为所谓传统媒体的电视台、有线网，只要也掌握了互联网这样的先进工具，同样可以实现“新媒体化”。
&&&&台网融合，是电视台的互联网化，需要一体化融合
&&&&电视台对于新媒体的心态，某省级电视台的一位高层的表述非常准确：原来是看不上，现在是感觉追不上。从忽视、轻视新媒体的发展，到现在的新媒体焦虑症，是两个要不得的极端。
&&&&对于电视台的新媒体化，广电总局去年发布了1号文，大力推动网络广播电视台的发展。然而，从央视老大哥的CNTV，到多个城市联合的CUTV，以及其他十几个网络广播电视台，目前的发展还很难说成功。
&&&&根据前面对于新媒体的认识，可以说台网融合就是电视台新媒体化的路径。这里的网，指的是互联网，注意，并不单指某个互联网公司，而是学习、利用互联网的思维、互联网的技术和商业模式，使自己互联网化。尤其重要的是，要学习互联网企业的扁平化组织结构与决策机制。
&&&&因此，台网融合，绝非简单地与互联网视频网站就电视台的内容传播、版权或广告的二次销售进行合作。不少电视台成立一个独立运作的新媒体公司，而并未对电视台自身的节目制作流程、播出流程以及版权战略、商业模式进行一体化的考虑，这是没有意义的事情。即便这个新媒体公司能够赚钱，不过是拿着台里的资源炒冷饭，或者跑到社会上去找了些食来吃，对整个电视台的变革与演进没有根本性的意义。
&&&&至于电视台与有线网的融合，其实是另一个层面的问题，即发展直播互动的业务形态创新。
&&&&电视台的互联网化，与互联网企业路径不同
&&&&最近，互联网思维很忙，它被拿来改造这个行业改造那个业务。大家完全不要被这些花里胡哨的东西整蒙，像马佳佳、黄太吉这样所谓的互联网改造传统业务，不过是营销炒作的噱头罢了，对于产品、服务并没有实质意义的大的改进，对于成本没有明显的降低，是不可能获得真正的成功的。
&&&&这里说的互联网化，并非把电视台变成与互联网企业那样的机构，与之一样的播出形式和商业模式。我们要区分开“互联网”和“互联网企业”，这是两个内涵与外延都不同的词汇。
&&&&电视台的体制机制、考核机制，决定了不可能像互联网企业那样拿钱来砸未来；电视台已有的品牌、公信力及传播能力的优势，也决定了不必走互联网企业同样的发展路径。
&&&&上周五晚上，温州有线数字电视遭到黑客攻击，这也说明电视台的互联网化，更要注意在技术上要保持充分的安全性。相对来说安全性高得多的有线电视网络尚且存在被攻击的风险，更遑论完全开放的互联网。当然，温州有线被攻击，听说其实是安全监管的责任，一台用于传送图片资料、连接EPG服务器的电脑，本来应该在专网内运行，不知什么原因连接了公网，导致了被攻击的结果。
&&&&互联网的新媒体企业，是光脚的不怕穿鞋的。对于穿着鞋子的电视台，则应该走出一条有别于互联网企业的路，否则，就是拿自己的弱项跟人比拼，肯定要被带到沟里去。
&&&&体制创新是首要问题
&&&&在我看来，互联网思维，互联网化，首当其冲的核心是组织结构。央视前几年曾有一部很火的纪录片，叫《公司的力量》，公司，的确是人类社会创造的一种伟大的组织形式，它成为商业、经济发展的一个重要推动力。而互联网企业，借助网络的泛在化、终端智能化所带来的信息泛在化、信息流的控制，实现了对传统商业模式的升级换代，大大提升了效率，使更多的社会资源能够为我所用。但互联网企业之间的竞争是格外残酷的，九死一生，能够成功的是极少数，这样残酷的竞争环境，催生了互联网企业扁平化的管理结构与决策机制。这个才是互联网企业之于传统企业的核心竞争力。
&&&&国家新闻出版广电总局发展研究中心李岚前几天写了一篇文章，指出广电要进行生态式改革，体制机制问题不解决，一切都是奢谈。笔者对此深有同感。
&&&&体制创新的核心，就是剥离可经营性资产，成立传媒集团，电视台只管新闻、时政类节目的制作，内容审查，安全播出，其他的节目制作、版权营销、广告业务等等全部采取公司化运营。上一页1
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10 中国互动媒体集团 CEO
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官方微信开通新老团队如何快速融合？
我的图书馆
新老团队如何快速融合？
Dear Wendy,
我叫Richard Tian，新近被聘到一家很牛的软件外包公司当CEO。公司创始人想退任做董事会主席，将经营交给我，希望我能将公司带上更高一个台阶----去纽交所上市。这个转变很令我动心。不过，从我上任的第一个月来看，这个转变所带来的挑战比我预想的要多得多。我认为这家公司的决策和做事方式上有很多地方要改，当然它也有很多令我敬仰的DNA。我希望你能给我一些建议，帮我与团队之间尽快建立信任，从而使我能贯彻自己的愿景并进入新角色。
Dear Wendy,
我叫Susana Fang，刚加入一家新成立的医药公司担任人力资源总监。这个季度，我们公司招了两位跟我同级别的高管----首席技术官和运营副总。我们的CEO想使高管团队在整体运营方面变得更专业化。昨天傍晚六点，月度管理例会过后，我们的CEO叫我进办公室，他想让我设计一次高管活动来加速团队凝聚。你觉得这可行吗？或者在短期内还有什么别的方法？
Dear Richard & Susana,
&&& 得知你们两人所在的公司都运营顺利并打算提升管理系统，我很欣慰。我认为你们要干的事近似于在赛车行进时更换发动机，是必须的、让人激动的，但也是令人胆战心惊的。高管定期开会是将团队捆在一起的方法，但是要想将团队快速又持续地捆在一起，我认为有两个关键成功因素：一、CEO得带头，人力资源可以做建导或架构师，但是CEO本人必须为他/她所说的话负责，不然下一个季度的会就更难开了。二、必须覆盖有些核心和敏感的主题，光是比赛喝酒或搞个户外拓展是无济于事的。以下是7个你需要覆盖的主题：
1. 我们是谁？
&&& CEO需要诠释或者说厘清一个最核心的问题：我们以前是谁，我们现在是谁，我们将来希望成为谁。我们要从创业家变得更专业化吗？我们要从关注产品变成关注解决方案吗？我们要从本土走向全球吗？还是我们要从B2B 延伸到B2C市场？这是一个难得的机会，它可以让我们弄清楚为什么要聘新的管理团队和CEO。
2. 我们要去哪儿？
&&& 接下来的一个重要问题是：我们要向何处去？我们公司的愿景是什么？我们要做到最大吗？我们要做500强吗？我们要去香港上市吗？我们要做最酷的公司吗？我们要做跨国公司的前三名最优客户吗？我们要做最受尊敬的雇主吗？还是最有价值的品牌？
3. 我们为什么在此？
&&& 在这个环节，CEO要与创始人一起规划公司的使命。如果使命不够鼓舞人，你也许需要一些真实的故事做背书或重新规划。人们不光需要目标和财务收益，还需要知道为什么，这样才能驱动每个人突破现有资源和界限。比如，你在此是为了给中国家庭带来健康和幸福的吗？你在此是为了帮助中国工程师提升到全球水准吗？这一部分对一群高管而言有点“软”，但是清晰地明确和界定每个人的日常工作很重要，尤其是在面对很多变化，不确定和压力时。这么做就是在锚定我们的所在。许多人可能会说应该将这一部分放到第一部分去。如果是在平时，这么做是可以的。但是你的团队在现在这个时刻，我建议你还是在第三阶段做这事，因为要进入到这些深入和柔软的话题，之前你们得有些共同的立场。
4. 如何抵达？
&&& 在这个环节，CEO需要设计一张战略地图，并与团队沟通，以说服团队为什么这张地图可以带领我们实现愿景。通常，你需要划出战役所在，而且要拿出制胜的战略。你还要归纳我们要进行的变革，针对所有职能部门的关键变革，你都得界定怎么样才算变革成功。
5. 整个团队如何“体无完肤”地一起抵达？
&&& 行动之前，你最好能先进行一次个人和组织心理测试，让外部建导师了解团队的优势和弱势。你要设计一些活动，让大家了解各自喜欢的沟通方式、决策方式和工作风格。当然，更重要的是，所有管理成员都要说“什么会打扰到你”、“什么会降低你的决策质量”、“承受压力时你需要什么样行为和情感支持？”如果做好了，这个环节很感性，但很好玩。
6. 练习如何“吵架”
&&& 团队发展有四步----组建、冲突、观念和表现。你们都已过了组建阶段，如果你们团队想尽快加深融合，你们就要在活动中设计一个“风暴事件”。不过为了安全起见，我们将此称为“有克制地交锋”，就像中国人常说的“不打不相识”。你可以选一件大家有强烈分歧、各执己见的事，然后直接进入讨论，不过讨论时，要有一个大家都接受的指导原则，还要有一个大家都接受的决策流程。这个活动是最关键的环节，你能立马看到团队如何建立彼此信任。如果你是新CEO, 就不能让自己也牵扯其中，不过你要参与最终决策环节，你还要说出你这么做的原因。这个方法很简单，也很安全，可以让团队感受到你的信任和授权。
7. 同意游戏规则
&&& 你有不同的方法可以做到这点。一个方法是你可以在第6步时，当大家辩论某个敏感话题前先宣布，然后最后做个总结。另一个方法是让新管理团队基于公司现有的价值观，一起重新定义公司的价值观或者行为准则。如果你有时间，我强烈建议你选第二个方法。这个方法能有效地将每个人的领导方式、语言和边界统一起来。统一之后，你们还要就团队如何做决策、如果遇到灰色地带怎么办、如何向员工、客户和董事会展示价值信念等问题给出明确***。
&&& 总之，快速建设一个团队犹如速配。要想结缘还是有些技巧的。简而言之，你们得能迅速了解对方，得对大家要做的事、要去的地方以及如何去达成共识，最后还要在真正遇到重大挑战前有克制地交锋，而且知道为什么交锋。如果你们对那些问题有同样的***，我认为你们之间的缘分就是有希望的。
&&& Good luck!
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