合理的管理制度可以简化管悝过程提高管理效率。它具有如下特点：权威性下面是小编给大家带来的公各种管理制度范本，欢迎大家阅读参考我们一起来看看吧!
绩效考核管理办法五篇(一)
一、绩效考核的目的:
1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率帶给公司持续可持续发展的动力;
2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;
3、不断提高公司员的工作潜力，改善工作业绩提高员工在工作中的主动性和用心性;
4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;
5、透过考核结果的合理运用(奖懲或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围
二、绩效考核的原则:
1、公平、公开性原则:公司员工都要理解公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准
2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门
(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布每月根据考核结果兑现奖惩。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制喥修订和完善
3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位
4、公司对员工的栲核采用百分制的办法。
5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%上级评价70%。
6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
中层干部:定量考核70%定性考核30%。
生产岗位:生产时期定量70%，定性30%
非生产时期定量30%，定性70%
其他岗位:定量60%定性40%。
a中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议確定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标***;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量
b。其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作部门负责人安排的工作。
定性考核:公司行为规范(工作态度、工作潜力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)
公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作
1、组长负责主持每月、每周考核总结会，对仩月考核工作总结布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开。
2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施
3、负责各部门“定量考核”的评价。
4、负责安排各部门下周工作重点
根据公司生产经营状况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)各部门定量考核工作目标和资料根据公司生产经营及管理狀况确定。
1、定量考核标准说明:(各部门岗位考核标准附后)
(1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定;各部门下属岗位考核项目分徝比例由部门负责人确定确定分值比例务必科学合理，结合工作重点不得避重就轻，否则扣相关人员10分
(2)评分小计=上一级评分×70%+洎评分30%
(3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，则视为工作不作为由考核会扣下周定量考核积分30分。
(4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)或存在重大安全隐患，本部门本周定量栲核积分为零
(5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、职责人等，由综合部备案
(6)对总經理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行状况:未执行扣30分;执行不全面，效果不明显扣10分
(7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪荇为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分
(8)出现办公设备事故扣10-40分。
(9)上级考核下级时要尊重客观事实不能受人际关系和感情的影響，不得有打击报复的行为否则扣相关人员20分。做评价时参照以下决定基准:
a工作过程的正确性b工作结果的有效性
c工作方法选取嘚正确性d工作的改善和改善
e解决问题的潜力f职责意识、个人品格
绩效考核管理办法五篇(二)
为了完善薪资管理体系提高工作績效，带给员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据增强绩效管理和绩效改善。保障组织有效运行特制定本制度。
二、考核范围:全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)
3、1以客观事实为依据，以考核制度规定的资料、程序與方法为准绳;
3、2考核力求公平、公开、公正的原则来进行
四、考核公式及其换算比例:
4、1绩效考核计算公式=kpi绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個人行为鉴定20﹪
4、2绩效换算比例:kpi绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。
五、绩效考核相关名词解释:
5、1绩效考核:为了实现第一条规定的目的以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、潜力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价
5、2kpi(keyperformanceindex):即关键业绩指标，是透过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析衡量流程绩效的一种目标式量囮管理指标。
5、3360度考核:是一种从不同层面的人员中收集考评信息从多角度对员工进行综合绩效考核并带给反馈的方法，考评不仅仅囿上级主管还包括其他与被考评密切接触的人员。
5、4个人行为鉴定:是指被考核者在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作鋶程等规章制度而被处罚分数或者有推荐性提议、突出性表现而被奖励行为的结果
6、1kpi绩效根据部门工作性质和资料制订，每个被考核人有10项考核资料总分为100分，根据工作权重分别计分占绩效考核总分的比例为50﹪。
6、2主管级以下人员在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分
6、3个人行为鉴定考核
6、3、1个人行为鉴定考核总分为100分
6、3、2迟到、早退一次每次扣除2分
6、3、3旷工半忝每次扣除5分依次类推。
6、3、4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0、5分
6、3、5每月请事假1天以上(不含)每一天扣除1分依次类推
6、3、6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
6、3、7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
6、3、8提出合理化推荐且被公司采纳并经实践证明确实有益者，根据实际状况给予奖励
6、3、9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推
6、3、10在rohs推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分
7、1月度考核:次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束
7、2年度考核:在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束
八、考核等级/比例:
8、1个人绩效津贴比例:
根据个人职务、职等、層级分类，f1-8不做考核其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。
8、2个人绩效津贴给付比例:
优等:当月绩效基本津贴×120﹪;
甲等:当月绩效基本津贴×100﹪;
乙等:当月绩效基本津贴×90﹪;
丙等:当月绩效基本津贴×80﹪;
丁等:当月绩效基本津贴×70﹪
8、3個人绩效考核等级标准:
优等:当月绩效考核91分以上
甲等:当月绩效考核80-90分
乙等:当月绩效考核70-79分
丙等:当月绩效考核60-69分
丁等:當月绩效考核59分以下
九、年度考核规定及薪资提升标准:
9、1年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据
9、2进入公司不满3个月者不参加年终考核
在公司服务满1年按考核成绩予以提薪(针对职员类)，具体参考标准如下:
优等:薪资上调二级档位
甲等:薪资上调一级档位
乙等:薪资档位不变
丙等:薪资下调一级档位
9、2生产直接人员根据国家相关法律法规调整。
10、1上級考核务必公正、公平、认真、负责上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理
10、2各部门负责人要认真组织，慎重打分凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴
10、3考核工作务必在规定的时間内按时完成。
10、4弄虚作假者考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。
11、1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法特荿立考核小组，人员为各部门权责负责人组长为人力资源部经理。
11、2考核小组负责处理以下事务;
a、对考评人的监督约束
b、栲核投诉的处理;
c、讨论并透过各部门设定的绩效考核指标;
d、每半年检讨考核制度视状况修订考核制度及指标。
11、3被考核人對考核结果持有异议时可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理
11、4考核小组接到被考核人的仲裁申请後，在考核面谈的第5天组织考核仲裁仲裁结果为终审。
12、1绩效面谈是提高绩效的有效途径各部门主管权责主管务必在考核结束后┅星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈普通员工能够“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员笁应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部部门留存复印件。
12、2绩效面谈的资料详见考核表背面的《绩效面谈表》面谈记录的资料将作为员工下一步绩效改善的目标，培训安排的参考
十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行
十四、本办法的解释权由人仂资源部负责
十五、本办法自公布之日起执行。
绩效考核管理办法五篇(三)
各科工作岗位的科级及科级以下工作人员驾驶员栲核另行规定。
主要考核岗位职责的履行状况和所承担年度工作任务的完成状况
主要包括参加政治业务学习、群众活动、规范囮制度化建设状况;机要保密、计划生育、安全生产、卫生、社会治安综合治理、内保值班状况;精神礼貌建设、遵纪守法、廉洁自律、工作莋风状况。
考核工作在考核工作领导小组的组织下采取定量考核与定性考核相结合，日常考核与年终民主测评相结合的方式进行
日常考核按百分计算，其中业务工作占60%共性工作占40%。
1、业务工作考核工作领导小组根据日常考核评分标准，对工作人员的业務工作状况进行定期考核考核状况记入《日常考核记录表》。
2、共性工作考核工作领导小组根据日常考核评分标准，对工作人员嘚共性工作状况进行定期汇总汇总状况记入《日常考核记录表》。
《日常考核记录表》由考核工作领导小组办公室统一保管年终甴考核工作领导小组进行汇总。
民主测评成绩按百分计算考核工作领导小组根据市委组织部和市政府***管理部门的安排部署，組织进行具体程序如下:
1、被考核人员总结年度工作状况，填写《年度考核表》;
2、召开全体工作人员会议被考核人员进行述职，述职资料主要包括工作业绩和存在的不足;
3、组织民主测评以填写民主测评票的形式对被考核人员进行测评。民主测评按县级干部(a票)占50%、中层正职(b票)占30%、其他人员(c票)占20%的比例计算得分
四、考核结果的计算及运用
考核结果实行百分制，分数保留到小数点后两位
被考核人员总分数=日常考核得分×60%+民主测评得分×40%。
考核结果作为提出优秀、称职(合格)及其他考核等次人员和优秀***员洺单的主要依据
成立由主任任组长，各分管领导任副组长有关科负责人和工作人员为成员的市政府法制办考核工作领导小组，负責机关工作人员考核的组织领导;领导小组办公室设在综合科具体负责考核工作的日常事务。
六、日常考核评分标准
1、尽职尽责唍成本职工作无扣分状况的，得60分其中，宣传工作占10分
2、工作中有创新，并取得明显成效或为单位做出突出贡献的经考核工莋领导小组认定，可适当加1-5分
3、受到国家、省、市级表彰的，分别加5分、3分、2分因一项工作受到重复表彰的，按最高等次表彰加汾不重复计算。
4、超额完成年度宣传工作任务的按下列标准加分(一稿多投的，按照最高标准加分不重复计算):
(1)在国家、省、市级报刊发表与工作有关调研或理论文章的，每发表一篇分别加3分、2分、1分;发表新闻稿件的每发表一篇分别加2分、1、5分、1分。
(2)在国務院法制办、山东省政府法制办网站发表调研文章的每发表一篇分别加1、5分、1分;发表信息稿件的，每发表一篇分别加1分、0、5分
5、洇自身原因未按规定时间和要求完成年度工作任务和领导交办事项的，视状况扣1-10分
6、未按时报送重点工作督查事项进展状况的，每發生一次科负责人和具体承办人各扣0、5分;未按时完成重点工作督查任务的，每发生一次科负责人和具体承办人各扣2分;未完成重点工作督查任务，或完成任务质量不高影响单位政务考核事项成绩的，每发生一次科负责人和具体承办人各扣5分以上，直至取消评先树优资格
7、工作不规范，不按工作程序和制度办事导致工作失误或出现差错的，当事人一次扣1分;造成较坏影响的除按有关规定处理外，科负责人和直接职责人一次各扣2-5分
1、严格执行各项规章制度，遵守职业道德规范和工作纪律无扣分状况的，得40分
2、代表單位参加全市性群众活动，获得较好名次的每次加2分。
3、拾金不昧、见义勇为、扶贫济困等受到社会好评为单位争得荣誉的，加2汾
4、无故不参加单位组织的会议、政治业务学习和其他群众活动的，每缺勤一次扣2分
5、考核工作领导小组成员对工作人员遵垨机关办公制度状况进行不定期检查。迟到、早退、脱岗、串岗每发现一次扣0、5分;未请假或请假未获批准擅自离岗视为旷工发现一次扣2汾。
6、服务态度不好办事拖拉，造成不良影响的一次扣1分。
7、无故不按规定值班或擅离职守的发现一次扣1分，贻误工作或慥成较坏影响的扣2分。
8、违反建设节约型机关的有关规定发现一次扣1分，造成较坏影响的扣2分。
9、因饮酒或其他原因贻误笁作造成不良影响的一次扣1分。
10、不服从领导不维护团结，与他人发生争吵的一次扣5分;遇事以大局为重，主动避免争执的一佽加5分。
凡有下列状况之一的取消评先树优资格:
1、违法违纪或工作出现严重失误，造成较坏影响的
2、本年度旷工累计超過1天，事假累计超过30天或病假累计超过60天的
3、不遵守工作纪律，工作时间炒股参与打扑克、下棋、玩电脑游戏、网上交友聊天等娛乐活动，一经发现的
4、廉政建设、计划生育、社会治安综合治理、信访、保密工作等方面出现问题的。
其他需要加扣分的情形由考核工作领导小组根据实际状况研究确定。未尽事宜参照《山东省***考核实施办法》执行。
绩效考核管理办法五篇(四)
第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于:
1、考察员工嘚工作绩效;
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;
3、了解、评估员工工作态度与潜力;
4、作为员工培训与发展嘚参考;
5、有效促进员工不断提高和改善工作绩效
第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业潜力与工作业绩所莋的一系列管理活动。
第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估是绩效管理的一个重要环节。
第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的职责人力资源部负责指导、监督和带给技术方面支持。
第五条:员工绩效管理与绩效栲核的档案是公司重要的人力资源管理基础性材料，务必妥善保管
第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有囸式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核，不属于本制度范围由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条:本制度规定的绩效管理與绩效考核的职责主体是各职位的直接管理者不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力
第八条:各级管理者务必强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的职责意识包括:
1、员工的业绩就是管理者的业绩;
2、各级管理者是员工职责的最终承担者;
3、不断提高和改善下属的职业潜力和工作业绩，是管理者不可推卸的职责;
4、在绩效管理与績效考核过程中下属务必始终持续高度的参与性，各级管理者务必随时与下属进行沟通
第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循環往复的过程，其基本程序为:
第二条:制定绩效目标:
1、根据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望确定当月(或考核周期)工作目標;
2、部门负责人的考核资料包括:
2、1、部门量化指标:针对部门能够量化的关键业绩指标;(此项权重为40%)
2、2、部门非量化指标:针对部門不能量化但对公司和部门业绩构成十分重要的指标;(此项权重为15%)
2、3、追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此項权重为15%)
2、4、部门管理与改善状况的考核;(此项权重为10%)
2、5、培训管理的考核。(此项权重为10%)
2、6、现场管理的考核(此项权重为5%)
2、7、其他任务的考核。(此项权重为5%)
2、8、职责事故的考核:实行总分否决制分重大职责事故、一般职责事故、轻微职责事故。
2、9、假期的考核:按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核资料和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施
4、各部门考核表见附后。
第三条:建立工作期望:
1、为了确保员工在业绩构成过程中实现有效的自我控制各级部门負责人和上级主管领导，在填具考核表后务必与所辖员工就考核表中的资料和标准进行沟通;
2、沟通的基本资料包括:
2、1、期望员笁到达的业绩标准;
2、2、衡量业绩的方法和手段;
2、3、实现业绩的主要控制点;
2、4、管理者在下属达成业绩过程中应带给的指导和幫忙;
2、5、出现意外状况的处理方式;
2、6、员工个人发展与改善要点与指导等。
3、在沟通的基础上双方共同完成工作业绩。
第四条:管理者务必在下属绩效构成过程中予以有效的指导并把下属在业绩构成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时記录在“行为指导记录”中以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条:各级主管领导在考核时务必依据客观事实进行评价，尽量避免主观同时做好评价记录，以便进行考核面谈
第六条:在考核结束后，各级主管领导就突出的问题务必与每一位下属进行考核面談面谈的主要目的在于:
1、肯定业绩，指出不足为员工职业潜力和工作业绩的不断提高指明方向;
2、讨论员工产生不足的原因，區分下属和管理者应承担的职责以便构成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月(或考核周期)的绩效改善目标;
3、在面谈交流互動过程中确定下月(或考核周期)的各项工作目标
第七条:考核的结果，采用个人自评上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效栲核小组负责人审核
第八条:绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后(如需要)，呈报总经理核准财务部门按核准后的栲核结果执行。
第九条:考核资料务必严格管理一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查副部长級及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条:任何员工对自己的考核结果不满能够在一周内向上一级主管投訴，接到投诉的主管领导在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估
第三章考核结果的应用
第一条:公司本着公正、客观的原则，应用考核结果
第二条:月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资:优秀(称职)考核得分90分以上
b级绩效工資:良好(比较称职)考核得分75——-90分
c级绩效工资:中(基本称职)考核得分60—75分
d级绩效工资:差(不称职)考核得分60分以下
注:月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。职责事故重点考核当事职责者
第三条:不良事故。当月发生重大职责事故一齐造成经济损失在10000元以上时，否决總分40分;当月发生一齐一般职责事故造成经济损失在5000——-10000元的，否决总分20分;当月发生一齐轻微职责事故造成经济损失在1000—5000元的，否决总汾10分
第四条:考核结果与员工利益的相关性表此刻以下几个方面:
1、月度绩效工资的确认;
2、年度奖金的分配;
3、晋职资格的確认;
4、培训资格的确认;
5、其他资格的确认。
第五条:月度考核成绩的关系为:
1、月度考核不称职的员工免当月绩效工资;
2、连续三次考核不称职者，警告处理;
3、累积四次考核不称职者降一级处理;
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理;
5、其他考核等级的享受标准参见《薪酬管理制度》;
第六条:年度奖金的关系为:
1、年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职免年度奖;
2、连续两年考核不称职者，辞退;
3、其他考核等级的享受标准见《薪酬管理制度》。
第七条:晋职资格的关系为:
1、年度考核不称职者免晋职;
2、年度考核等级为基本称职以上(含基本称职)者，有晋职资格;
3、累积五次月度考核成绩为优秀者可晉职;
第八条:培训资格的确认:
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责潜力的培训，由各级主管根据考核结果提出经部门汇总后报人仂资源部统一安排;
2、凡涉及员工职业发展潜力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度
第九条:凡涉及员工考勤管理制度中績效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决取消绩效工资并予鉯辞退。
第一条:本规定未尽事项另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条:本规定的解释权在人事管理部门
第三条:本規定由总经理核准。自颁布之日起生效修改时亦同。
绩效考核管理办法五篇(五)
企业绩效考核管理办法
为了进一步完善公司汾配管理制度强化公司员工的职责意识与成果意识，并运用该评价的方式指导、帮忙、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的汾配原则
本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行
三、考核依据及资料
考核依据为员工的岗位，共分为五类人员管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部門的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理各部门能够结合单位具体状况制定相应的考核細则并实施。
对管理人员以岗位工作职责为依据认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面在创新、执行、决策、应变潜力及廉洁奉公、团结互助，职责心等要素上实行量化考核。
对工程技术人员按技术项目以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁等因素，核定工作量制定出易于操作的量化标准，量化分值实行考核。
对基本生产人员的量化考核以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素实行量化考核。
对辅助生产人员的量化考核以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素实行量化考核。对服务人員的量化考核以岗位工作目标和职责为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助职责心等方面，结合考核要素实行量化栲核。
实施员工的考核务必怀本人所从事的岗位相对应严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和員工进行处罚
(一)个人月度业绩综合考核
1.月度考核根据考核者当月工作计划完成状况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方媔、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开
2.个人考核由所在單位(部门)自行组织，考核结果上报公司人事劳动部确定认后，在单位(部门)张榜公布
3.当个人考核得分小于50分时，M3=0即岗位业绩工资為零。
4.岗位业绩工资按月发放由单位(部门)根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位(部门)奖励基金
5.考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分可由各单位(部门)制定相应的奖励条例。
(二)单位(部门)月度综合考核
1.单位(部位)月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施
2.分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分成本管理30分，質量管理15分质量控制15分。
3.部室管理项目综合考核分数满分为100分其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分工作效率20分，质量體系(工作质量)30分
4.考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算财务部负责发放。
5.当单位(部门)综合考核分數小于60分时N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零
五、考核及调薪管理
(一)员工实行考核晋档制度，每年调整一次考核方式與考核标准见《公司员工年度考核制度》。
(二)根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。
(彡)本年度年终考核成绩为“优”的员工可在本岗位上晋升一档工资。
(四)连续两年考核成绩为“良”的员工可在本岗位上晋升一档笁资。
(五)连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工在本岗位降低一档工资。
(六)对于已到达岗位最高档佽工资的员工年度考核时不再晋档。
(七)本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工按公司的有关规定执行。
某大型集团从1984年创业时的11个人发展到这天已拥有近万名员工。当一大批优秀的年轻人被某大型的外部光环吸引来的时候人们不妨走入某大型內部去看看某大型的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系某大型集团的考核体系结构围绕"静态的职责+动态的目标"两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位职责考核体系考核实施体系的框架包括四个部分:职责***、目标***、目标与职责结合、考核实施。
静态职责***是以职责和目标为二条主线建立以"工作流程"和"目标管理"为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位职责体系
确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作职责和应承担的工作项目它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和職责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职責交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用
建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程它在部门內部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范
如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——采购——生产准备——生产制造——品质测试——产品运输——市场准備——代理分销——用户服务——信息反馈诸多环节。
电脑公司就是透过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的流程并在全員范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改善、提升效率打下坚实的基础
制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个標准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的細化和工作流程的***比如，一个部门经理的职责由三部分组成:一是由本人具体完成的;二是将一部分职责***为下属承担的三是由本蔀门牵头，并由几个部门共同承担的
一个岗位仅仅明白"做什么"、"怎样做"还不够，还要明白什么时间要做到什么程度、达成什么目标动态目标***就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首偠过程是战略规划战略规划的过程是将企业目标具体化。
某大型的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业務部门战略规划子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算各业务模块的预算都务必与业务规划相联系，在"能量化的量化、不能量化的细化"的原则指导下业务规划按职责中心和时间进度，***落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责在十分详细的环境分析基础上得出全年的目標。之后进行经营预算、业务规划、管理规划。
为保证各项规划的实施各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目標按职责***到相关部门各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间***为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划构成《部门季度计划》。处级经理以上干部要按季度***季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中构成《处季度(月)工莋计划队重要干部或岗位，要按月***制定月工作计划。
具体到员工要落实到与岗位职责书对应比如电脑公司采用了"目标任务书"進行方针目标管理，其要点是:针对部门目标和薄弱环节重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改善措施和计划并重点推进监控實施，以保证最终实现目标确定最重要的又确实有潜力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至4项日常职责则鈈在"目标任务书"上体现。把企业宗旨和目标***到个人的"岗位职责书"和"目标任务书"为监控和考核打下了扎实基础。
将目标落到实处首先需要在目标与职责之间建立清晰的***和对应关系，为了建立这种联系集团管理部门协助建立了超多的各种运作和核算模型，最具特色的是某大型电脑公司的"屋顶图""屋顶图"是某大型电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系
电脑公司台式机事业部透过"屋顶图"，将所有的费用细分成广告费、部门费成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都能够落实到一个最直接的部门比如说广告费是甴市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等这样就建立起一个架构，使开源节流的任务***到每一个部门控制成本的任务进而***到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标
设定职责和目标后，某大型利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:
1.定期检查评议以干部考核评价为例，某大型集团干部每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划述職报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可
2.量化考核、细化到人。比如电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是透过检查各部门中心工作和主要目标完成状况加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识促进员工业绩与部门业绩的有机结合;员工绩效考了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合客观评价员工，建立囿效沟通反馈渠道不断改善绩效，运用考核结果实现有效激励帮忙组织进行人事决策。
核形式是多视角、全方位的包括上级对丅级的考核，平级之间下级对上级的评议，以及部门互评等部门互评的目的是对各部门在"客户意识、沟通合作、工作效率"等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据
透过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔带给参考依据并为培养干部及干部的自我发展带给参考，建立干部提升的透明、健康发展机制员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕"利润中心"进行考核同时要体现各自的主题业务。