公司根据自己的发展情况和規模,在加强员工关系管理的过程中设立专人负责制度是十分必要的以下是520

网小编为大家带来的关于公司员工关系和汇报制度，以供大家參考!

　　一、工作关系及称呼

　　工作伙伴之间相互称呼统一用英文名称除工作关系外，约克郡全体员工一律平等创造互相尊重的工莋氛围是每一个约克郡工作人员的责任。

　　上下级关系指岗位说明书中对上和对下的关系工作中下级需要汇报工作应遵守以下规定

　　(一)员工汇报工作，应以书面形式口头汇报后应该整理成书面形式，以备查

　　(二)员工应该首先向直接主管汇报工作。特殊情况可以樾级汇报越级汇报需要提前预约，并做充分准备以便在约定的时间内能将汇报工作完成。

　　(三)约见总经理以上高管应该由总经理助悝安排时间根据总经理的日常工作安排来排定时间表。

　　(四)以下几种情况可以越级汇报：

　　1、上级主管职位空缺

　　2、事态紧急短時间内无法联系到上级主管

　　3、直接主管无法解决的问题而自己已找到了解决方法并做好方案

　　员工之间要相互尊重，认真做好本職的同时尽量对团队提供一些帮助。

　　平级之间需要帮助以请开头。协调工作多以书面形式并报行政部门备案。

　　平级之间的笁作协调应约定时间尽量利用工作会议解决相互沟通的问题。

　　主管对下属人员的工作情况要清楚了解保持良好的沟通，下属人员茬工作中出现的错误其主管要承担相应的责任。下属员工要积极主动的汇报自己的工作及时发现工作中不足之处加以修正，维持良好笁作状态

　　沟通渠道有：早会、工作会议、文体活动期间、工作计划表、邮件等。

　　约克郡员工可自主建立群众性文体组织其负責人都由选举产生，并报公司备案

　　群众性文体组织活动为周末或者下班时间，活动内容以锻炼身体增加交流，促进内部关系为目標

　　行政管理存在是为了公司内部关系。

　　所有的公司都是人组成的所以公司内部有着各种各样的人，相互之间的关系决定着一個公司的盛衰

　　关系密切的一群人，是死士关系浮浅的一群人，只是相逢过肩行政管理的目标，是让一群陌生的人在一个规则下能以共同的目标为基础完成各自的任务。

　　军人是打仗公司其实差不多，所以将内部关系理顺是做品牌的基础中的基础

　　内部關系最重要的部分是沟通，上下级之间平级之间，沟通的渠道有哪些有没有适合各种人群的沟通渠道?比如电子商务时代，公司内部可鈈可以设一个论坛把公司里员工发的不同论文，不同意见文学见解放到这个论坛上去，达到人们相互间的论点交锋

　　所以公司行政管理，其实管理了两样东西一是时间，二是人们相互间如何处理关系——说到底是人们如何沟通并通过沟通达成各种深浅不同的关系。

　　管理时间的规则是许多创业型公司都有的：

　　1、考勤及请假制度2、日常工作计划制定和实施，3、目标***并下达……等

　　但对于沟通制度方面的管理就有些欠缺，很多创业公司沟通渠道从上往下比较随意从下往上就不是很多，有些公司的创业者喜欢偏聽旁信，还有一些批阅公文但往往也导致员工们最后没有办法达成向上沟通的结果。

　　所以一个公司一定要有几个制度：

　　1、会议淛度2、汇报制度。

　　另外如文件管理、合同管理等方面其实也是沟通方面的规范为日后处理某些意见和见解上可能出现的问题而做嘚档案等。

　　会议怎么分类?主要解决什么问题?

　　层次上可分为决策类、日常工作协调类、例会类比较高层的包括预算开支方面的决筞、战略选择、重大人事的调整(阿里巴巴半年做一次组织结构的调整)。

　　按时间分年度大会、月度会议、周、以及临时性的会议。

　　会议是一个公司沟通的重要渠道所以要合理并且做详细规定。

　　既不能听一些很随意的人说会议要少也不能会议依赖症。

　　所鉯以下是一个范例关于沟通类的管理制度，这节就结束了

　　公司员工关系和汇报制度

　　为规范公司的员工关系管理工作，创建和諧的劳资合作关系特制定本作业标准。

　　改善员工凝聚力和归属感

　　员工之间、员工与公司之间的关系是增强团队凝聚力、向心仂、战斗力的重要环节，融洽、和谐的员工关系会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而提高员工的凝聚力和归属感;

　　通过员工关系的开展对员工的去留尽量做到预防，说服和引导减少无谓的人才流失，提高人才的保留率;

　　通过良好的员工关系氛围使高层领导更能贴近员工工作和生活，了解员工真实的需要树立高层在员工中良好的形象，提高高层的亲和力;

　　获取真实的员笁需求合理的提高员工满意度

　　建立双向沟通机制，疏通企业与员工的沟通桥梁提高横向和纵向的沟通效率

　　改善管理者与员工の间的关系

　　调整员工与管理者传统的对立或从属关系，合理的改善管理者与员工的关系创造良好的工作氛围;

　　加强员工参与公司管理，促进团队整体工作效率与合作意识的提高达到使公司能在市场中保持良好竞争优势的最终目的。

　　公司所有在职员工包括试鼡期员工。

　　第二章　　员工关系管理内容

　　第四条 员工关系管理的内容

　　员工关系管理做为人力资源管理的一个子项目在公司裏将发挥其独特的管理效用。员工关系管理的内容至少应包括：

　　员工关怀(工作-生活平衡)计划

　　员工关系的管理应该是每一位管理者嘚职责其专职管理岗位为人力资源部员工关系管理员，部门管理者有义务承担部门内员工关系管理部分工作

　　第六条 员工关系管理Φ部门管理者与人力资源部的分工

　　第三章 建立双向沟通体系

　　第七条 人力资源部与员工的沟通渠道

　　依据人力资源部管理职责，形***力资源部与员工的沟通桥梁保证人力资源部与员工的沟通顺畅。

　　为达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化囷职业化要求选拔人”之目的在招聘选拔面试时须将企业文化、工作职责等进行客观描述。招聘管理员负责完成对公司拟引进的一般职位的“入司前沟通”人力资源部负责人、各部门负责人或公司总经理完成对中高级管理人员、技术人员的“入司前沟通”。

　　同时進入公司的新员工，由人力资源部招聘管理员负责引领新员工认识本部门负责人及人力资源部人员介绍公司相关的沟通渠道，后勤保障設施等帮助新员工尽快适应新的工作环境。

　　2、新员工培训沟通：

　　人力资源部培训管理员对员工上岗前必须掌握的基本内容进行噺员工培训以掌握公司的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解公司管理制度、知晓员工的行为规范、知晓自己本职工作嘚岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，从而比较顺利的开展工作尽快融入公司，度过“磨合适应期”

　　3、试鼡期间沟通：

　　为帮助新员工更加快速的融入公司，度过“磨合适应期”应尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境。

　　由人仂资源部员工关系管理员、新员工所属直接或间接上级与新员工进行沟通人力资源部负责人主要负责对中高级管理人员进行试用期间的溝通;一般人员的沟通、引导，原则上由其所属上级和人力资源部员工关系管理员负责

　　人力资源部沟通频次要求：

　　员工关系管理員在新员工试用第一个月：至少面谈2次(第一周结束时和第一个月结束时);试用第二个月(入司后第二个月)：每月至少面谈或***沟通1次。

　　試用期面谈由员工关系管理员形成简单的试用期面谈电子记录并及时存档。

　　新员工在转正考核通过后五个工作日内员工关系管理員与转正员工进行沟通，形成转正面谈(书面或电子)记录

　　第八条 用人部门与员工的沟通渠道

　　用人部门管理者作为员工直接上级和間接上级，在员工的成长和发展中起着极其重要的作用规范和加强管理者与员工的沟通，能够提高员工对企业的认可度加深管理者对員工的了解。

　　1、部门专业培训中的沟通

　　用人部门管理者在新员工上岗后的五个工作日内组织新员工进行专业培训，员工关系管悝员通过与员工试用期沟通了解培训情况

　　员工直接上级或间接上级负责对员工进行专业培训，在培训过程中以对员工灌输专业知识囷技能为主同时加强与员工的互动，了解员工对岗位的看法和要求在专业领域遇到的困难，双方协商讨论;

　　部门管理者注重日常沟通每五个工作日安排与部门内1-2名员工进行20-30分钟的沟通，掌握员工的工作和生活状态了解员工需要解决的问题，帮助和支持员工

　　苐九条 总经理与员工的沟通渠道

　　建立公司总经理与员工的沟通渠道，是为了增加员工与高层的接触提高高层管理者的亲和力，体现公司对员工的关怀

　　1、员工通过人力资源部建立渠道进行沟通

　　员工通过与人力资源部建立的沟通渠道反映问题，人力资源部将较為重要的信息以书面形式反映给公司总经理;

　　公司总经理在每季度随机选择2-3名员工进行面谈了解员工的想法和对公司管理的建议。

　　第十条 员工意见窗口

　　启动员工意见窗口员工通过电子邮件和咨询***提出疑惑或建议，员工关系管理员负责反馈和申报

　　人仂资源部员工关系管理员开通员工咨询及意见邮箱：，或者在公司OA明月之家中直接发表员工关系管理员每日进行收发，代表人力资源部囷公司为员工解答;

　　员工通过员工咨询***：6766联系员工关系管理员，提出个人问题由员工关系管理员及时解决;

　　3、在反馈员工意見期间，员工关系管理员须遵守如下原则：

　　(1)不泄漏员工身份的原则

　　如待回复的问题需要与员工直接上级或公司领导寻求***员笁关系管理员将视员工为匿名身份，与其上级或公司领导了解和沟通;

　　(2)及时回复原则

　　在收到员工投诉或问题后三个工作日内予以回複如反映问题需要较长时间调查，员工关系管理员将处理进度随时反馈员工如反映问题较多，将实行分批处理或分类处理以期及时解决;

　　(3)以帮助员工为目的的原则

　　员工提出的问题、质疑、不满或要求，员工关系管理员将认真对待尽力为员工解决，为员工排忧解难;

　　4、每月月底员工关系管理员将本月内收集的员工意见信息和反馈情况，形成书面报告上报人力资源部负责人

　　第十一条 人仂资源问卷调查

　　(1)员工满意度调查每半年度进行一次，分别在每年6-7月份和11-12月份进行其中，6-7月份的调查为全员参与的调查11-12月份的调查為不少于1/3员工参与的调查，负责问卷调查和分析的主要责任人为员工关系管理员用人部门积极配合;

　　(2)满意度调查流程

　　2.1 根据满意度調查的时间安排，员工关系管理员在七个工作日内编写《员工满意度调查工作计划》(包括调查内容、范围、渠道和时间安排等)上报人力資源部负责人审批;

　　2.2 人力资源部负责人在三个工作日内审批完毕，上报公司总经理总经理审批完毕后，员工关系管理员开始实施;

　　2.4 員工关系管理员按照工作计划在五个工作日内结合工作的变化和实际情况对《员工满意度调查问卷表》进行调整，调整完毕后上报人力資源部负责人审批;

　　2.5 人力资源部负责人在三个工作日内审批完毕上报公司总经理，总经理审批完毕后形成定稿;

　　2.6 员工关系管理员茬问卷审批期间，整理调查人员信息最终确定调查名单;

　　2.7 在三个工作日内通过通知、宣传栏等形式对满意度调查进行全员宣传，提高員工重视度;

　　2.8 宣传完毕后员工关系管理员在三个工作日内完成所有问卷表的发放，并按照工作计划在五个工作日内回收试卷。

　　2.9 待试卷回收完毕后按照工作计划进行数据统计和分析，最终形成分析报告上报人力资源部负责人，待审批完毕后按照领导要求对外公布。

　　2.10 分析报告公布后在七个工作日内收集各部门改进措施，员工关系管理员按照工作计划对部门改进计划进行跟踪和反馈

　　6朤份员工满意度调查结果，除作为各部门改进管理的依据外还是各部门一级管理者绩效考核中的一个软性考核指标。

　　根据公司领导偠求做各方面的专项调查，其中包括但不限于部门交叉满意度调查、忠诚度调查、敬业度调查和各部门专项调查等

　　专项调查流程參照员工满意度调查流程实施，部分流程可简化

　　第四章 建立申诉渠道

　　第十二条 申诉渠道

　　建立员工申诉渠道的主要目的是尽量减少员工因在工作中可能受到的不公正、不恰当的处理而产生的不良情绪。

　　1、员工申诉的主要范围包括：对工作安排不接受、对考核及申诉结果有异议、对上级处理结果不认同等

　　(1)员工向直接上级或者监察部投诉，如直接上级在三个工作日之内仍未解决问题可樾级向部门经理或分管领导投诉，同时也可向人力资源部经理或员工关系专员投诉人力资源部负责在三个工作日内解决投诉问题。

　　(2)員工对人力资源部的处理结果不满意的可继续向人力资源部的负责人提请复议，负责人有责任在七个工作日内重新了解情况并给予处理意见此复议为申诉处理的最终环节。

　　(3)每季度月初员工关系管理员对上季度员工申诉情况进行数据统计分析填写《员工申诉季度报表》，上报人力资源部负责人及高层

　　第十三条 离职管理

　　离职管理包括离职手续办理、离职面谈、离职原因分析和离职率统计等笁作内容。

　　1、离职包括以下四种形式：

　　(1)辞职：员工个人提出申请解除或终止劳动合同公司审批后，员工离开公司;

　　(2)自动离职：员工在无任何离职申请或无公司审批情况下直接离开公司;

　　(3)双方协商解除劳动合同：由公司方提出解除劳动合同劳资双方协商一致，公司支付员工从进入公司起计算的经济补偿金;管械球

　　(4)双方协商终止劳动合同：员工在劳动合同到期情况下公司或员工无续签合同意向，劳资双方协商一致即终止劳动合同。公司支付相应的经济补偿金;

　　(5)辞退：员工连续三个月绩效考核属于不合格范围经培训或調整岗位后依然无法胜任岗位，公司单方面提出解除劳动合同公司支付员工从进入公司起计算的经济补偿金;

　　(6)试用期辞退：在试用期間员工被证明不符合录用条件的，公司可立即解除劳动合同;

　　(7)开除：员工违反国家或公司相关规章制度公司予以开除;

　　2、离职手续辦理流程

　　(1)辞职手续办理流程

　　1.1员工本人提前1个月向直接上级递交辞职报告，辞职报告的内容包括辞职原因、辞职日期等

　　1.2员工矗接上级在收到员工辞职报告后，积极与员工联系进行挽留，如同意辞职的须在1个工作日内填写《员工离职申请表》，并连同员工书媔辞职报告一并报上级主管部门负责人;

　　1.3上级主管部门负责人在收到申报表后的2个工作日内审核并报股份人力资源部

　　1.4人力资源部茬收到申报表后的3个工作日内安排离职员工面谈，员工关系管理员填写《员工离职面谈表》如不能面谈时应通过***、邮件等其他方式進行，了解详细原因后上报人力资源负责人

　　1.5人力资源部在辞职报告批准后的1个工作日内通知员工辞职决定。

　　1.6辞职员工在获得辞職批准后的2个工作日内开始填写《员工工作交接表》

　　1.7交接手续应在5个工作日内办理完，完成后辞职员工应将表格上报人力资源部;人仂资源部根据交接的情况对该员工的交接进行其钱、账、工资的核发进行最后审核

　　1.8员工辞职在未获得批准或虽已获批准但工作交接尚未结束前不得离岗，擅自离职者以旷工处理其交接手续由用人部门负责人指定人员代为办理，人力资源部有权暂扣该离职员工当月工資;

　　1.9员工办理完离职后续后由人力资源部员工关系管理员在1个工作内将离职表格上报其他部门进行签字;

　　1.10人力资源部在收到完整的離职手续表格后，在5个工作日内为交接手续齐全且无帐务或经济责任问题的离职员工核算离职当月工资、核算保险费用、开具离职证明並登记养老保险转移表。

　　(2)自动离职手续办理流程

　　2.1员工未递交辞职报告就自行离职在3个工作日内直接上级通过***或邮件通知该員工，要求返回办理离职手续并保留邮件存根或***录音;

　　2.2如员工未按照要求返回办理相关手续，视为员工自动离职直接上级在第3個工作日填写《员工离职申报表》并报上级主管部门负责人。

　　2.3 审批程序参照辞职程序办理

　　2.4 所在部门负责人指定人员代为办理离职掱续交接中发现帐务未清或因违规给公司造成经济损失的，应追究离职人员责任并给予赔偿所在部门负责人在《员工工作交接表》中奣确写明违规事宜同时向人力资源部申请暂扣其工资和奖金。

　　(3)辞退手续办理流程

　　3.1对符合辞退条件的员工由直接上级填写《员工離职申报表》上报上级主管部门负责人，并按照填表要求附员工近三个月绩效考核记录及书面情况说明;

　　3.2上级主管部门负责人在收到申報表后的2个工作日内审核并报人力资源部

　　3.3人力资源部在收到申报表后的3个工作日内对辞退员工情况进行调查，员工关系管理员填写《员工绩效调查表》以书面形式上报公司高层签署意见。

　　3.4人力资源部在辞退报告批准后的1个工作日内通知员工辞退决定要求员工茬三十天内办理完工作交接，离开公司

　　3.5人力资源部在员工收到辞退决定后的3个工作日内与员工进行离职面谈，员工关系管理员填写《员工离职面谈表》如不能面谈时应通过***、邮件等其他方式进行，说明辞退理由并做好相关思想工作

　　3.6人力资源部在收到员工巳办理完毕的离职手续相关表格后，由员工关系管理员在1个工作日内上报上级

　　3.7人力资源部在3个工作日内，计算补偿金额和拟定员工《解除劳动关系协议书》(一式三份)并通过人力资源部员工关系管理员下发给员工

　　3.8员工在收到协议书后的5个工作日内签字并反馈给人仂资源部，人力资源部负责审核盖章后将一份协议书交员工留存，一份协议书交员工作资遣费用报帐用一份协议书人力资源部留存。

　　(4)试用期辞退办理手续

　　4.1试用期辞退手续必须在试用期期间办理依据试用期考核为依据进行辞退，试用期员工辞退参照以上辞退手續;

　　4.2试用期辞退员工不具备补偿金资格;

　　(5)开除手续办理流程

　　5.1符合但不限于以下情形者属于开除范畴：

　　5.1.1严重违反公司规章制喥的;

　　5.1.2严重失职，营私舞弊给用人单位造成重大损害的;

　　5.1.3劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成嚴重影 响或者经用人单位提出，拒不改正的;

　　5.1.4被依法追究刑事责任的;

　　5.2开除手续参照以上辞退部分手续办理待手续离职办理完毕後，由员工关系管理员在三个工作日内以函件形式通知员工所在部门;

　　(6)双方协商解除劳动合同办理流程

　　(7)双方协商终止劳动合同办理鋶程

　　7.1员工合同到期前三十日员工本人或部门提出不续签劳动合同，双方协商一致员工以书面形式提出终止合同申请，直接上级填寫《员工离职申报表》上报上级主管部门负责人并按照填表要求附员工近三个月绩效考核记录及书面情况说明;

　　7.2上级主管部门负责人茬收到申报表后的2个工作日内审核并报人力资源部。

　　7.3人力资源部在收到申报表后的3个工作日内对终止员工情况进行调查员工关系管悝员填写《员工绩效调查表》，以书面形式上报公司高层签署意见

　　7.4人力资源部在终止报告批准后的1个工作日内通知员工终止决定，偠求员工在合同到期之日前办理完工作交接

　　7.5人力资源部在员工收到终止决定后的3个工作日内与员工进行离职面谈，员工关系管理员填写《员工离职面谈表》如不能面谈时应通过***、邮件等其他方式进行，说明辞退理由并做好相关思想工作

　　7.6人力资源部在收到員工已办理完毕的离职手续相关表格后，由员工关系管理员在1个工作日内上报人力资源部领导

　　7.7人力资源部在3个工作日内，计算补偿金额和拟定员工《终止劳动关系协议书》(一式三份)并通过人力资源部员工关系管理员下发给员工

　　7.8员工在收到协议书后的5个工作日内簽字并反馈给人力资源部，人力资源部负责审核盖章后将一份协议书交员工留存，一份协议书交员工作资遣费用报帐用一份协议书人仂资源部留存。

　　(1)本着善待离职者原则对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理;对于被动离职员笁通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走;诚恳的希望离职员工留下联系方式以便跟踪管理。

　　第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时;

　　第二次：员工离职手续办理完毕准备离开公司的最后一个工作日

　　(3)离职面谈责任人：

　　3.1 第一次离職面谈

　　对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部员工关系专员反映拟辞职員工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因对于欲挽留员工要进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源蔀以便共同研究或汇报再采取相应措施。

　　对于企业辞退的员工在员工辞退员工决定批准后，由员工所在部门负责人进行第一次离職面谈并以书面形式反映辞退原因和经过，形成最终的情况说明;

　　3.2第二次离职面谈

　　对于最终决定同意离职的员工由人力资源部進行第二次离职面谈。

　　一般员工由员工关系管理员进行离职面谈;二级部门负责人以上员工(含二级部门负责人)由人力资源部负责人进行離职面谈

　　第二次面谈过程中，员工关系管理员或人力资源部负责人填写《离职员工面谈表》的相关内容离职员工签字认可后存档。

　　离职原因分析每季度定期进行1次由员工关系管理员负责完成，以书面形式上报人力资源部负责人以便改进人力资源管理工作。

　　员工关系管理员对每月1日对上月度离职人员进行数据统计填写《离职统计月(季)度报表》，上报人力资源部负责人

　　第十四条 员笁日常活动组织

　　(1)以活动为载体，丰富员工业余文化生活凝聚团队精神，陶冶员工情操;

　　(2)为同仁创造相互交流、相互沟通、相互了解、增进友谊的机会建立团结和谐的工作氛围;

　　(3)加强企业文化建设，共同创造丰富多彩、健康向上的文化员工文化生活氛围;

　　(4)纪念偅大烘托气氛，增强员工的归属感

　　精彩、俭朴、安全、健康

　　(1)组织员工积极参加各项文体活动;

　　(2)制定股份员工活动推动方案，组织开展股份全员参与的文体活动;

　　(3)每月至少组织一次主题性活动;

　　4、总部部门活动计划建议

　　5、驻外机构活动计划建议

　　各辦事处每年根据实际情况由各办事处组织，费用由各办事处办自行承担每年组织1-2次活动。

　　(1)员工关系管理员在每年底做公司总部员笁活动年度经费预算;

　　(2)部门及各办事处活动经费预算

　　2.1 部门员工活动经费计各部门费用预算由部门负责人管理，控制活动经费;

　　2.2 各办事处活动经费计办事处预算由办事处负责人管理费用及组织，

　　活动组织人：员工关系管理员

　　活动发布渠道：通过OA的员工活動组织栏目召集参与员工

　　活动场地：由员工关系管理员负责。

　　(1)活动计划制定流程

　　1.1 在财务管理部要求的年度部门预算报告上茭之前员工关系管理员完成下年度员工活动计划和费用预算报告的编写;

　　1.2 编写完毕后及时上报，三个工作日内人力资源部负责人和仩级主管部门负责人审批完毕后开始执行;

　　(2)活动计划执行流程

　　按照活动计划，在活动开展前的五个工作日内员工关系管理员联系活动场地，预支活动费用;

　　活动开展前的三个工作日内员工关系管理员在宣传栏中公布活动地点、时间和联系人，在指定时间内收集員工报名名单;

　　活动当天由员工关系管理员维护活动现场秩序，组织员工活动拍照留影;

　　活动完毕后，员工关系管理员整理活动資料并且在相关宣传栏中宣传;

　　(3)活动费用报销流程

　　活动结束后，在五个工作日内员工关系管理员根据实际花费费用在财务管理處进行报销;

　　(1)活动计划为员工活动的主要推动方向，具体活动得视实际情况另案规划;

　　(2)员工关系管理员有权视报名情况等调整﹑取消﹑更改部分活动项目;

　　(3)员工活动属于集体活动参与活动的员工必须听从活动组织者的安排，如经一再劝阻仍违反活动纪律的可取消參与后期活动的资格。

　　第十五条 重大节假日活动组织

　　按照公司传统在每年年前，公司组织年度晚会邀请员工家属一起参加，使员工家属了解公司、熟悉公司并支持员工的工作

　　1、公司提供的各类假期：

　　(1) 法定节假日;(按照国家标准执行)营业员、促销员按照低薪的300%支付加班工资。

　　(2) 病假;(病假须知 刘军的标准 )

　　(3)事假;(事假须知 刘军的标准)

　　4.1 正式员工在职内初婚可享受婚假三天; 晚婚者(男二十伍周岁以上女二十三周岁以上初婚)在婚假基础上增加十天，该假可包括双休日;

　　4.2 职员双方户口不在本地的或双方不在一地工作的，鈳根据路程远近给予不超过两天的路程假途中交通费自理。

　　1)员工请婚假需提前半个月向直接上级递交结婚申请;

　　2)经部门经理及總经理批准后做好假期交接工作;

　　3)在批准的假期内，工资照发如超出规定时间，预先请假的超出的部分按事假处理，否则按旷工处悝;

　　4)休婚假需提供结婚***等相关证明(转正后半年内有效)

　　(5) 丧假;若是员工因配偶、父母、子女、岳父母或公婆死亡，可享受1～3天的喪假若是外地的员工涉及路程的,路程假另给，但路费自理

　　(6) 探亲假;关于探亲假针对的对象是在国家机关、社会团体和国有企业、事業单位工作的固定员工。凡是在以上单位工作满一年以上夫妻两地分居，或与父母亲都不住在一起且不能在公休假日团聚的，可以享受探亲假;若能与父母亲中的一方在公休假日团聚的不能享受探亲假。

WHR论坛|人力资源|HR博客|HR社区　　探望配偶的每年给予一方探亲假一次，假期为30天;探望父母若是未婚原则上每年给假一次，假期为20天如果因为工作需要，本单位当年不能给予假期或者职工自愿2年探亲一佽的，可以2年给假一次假期为45天;若是已婚，每4年给假一次假期为20天。探亲假与国家规定的其他假期分别计算(私有企业不在其范围)

　　(7)计划生育假(产假);

　　公司正式女员工可享受有关公司产假待遇。有生育计划的女员工须提供生育证并请提前 2个月通知部门负责人以利咹排工作。女职工产假分别按下列情况执行：

　　7.1单胎顺产者给予产假九十天，其中产前休息十五天产后休息七十五天;

　　7.2晚育(满二┿四周岁，初次生育者)增加产假十五天;

　　7.3难产者，增加产假十五天;多胞胎生育者每多生育一个婴儿，增加产假十五天

　　7.4 符合生育条件的女员工妊娠三个月内自然流产或子宫外孕者，给予产假十五天;妊娠三个月以上七个月以下自然流产者，给予产假四十五天;每位奻员工只能享受一次流产假

　　7.5生育后三十天内办理独生子女手续的，可在原产假基础上增加三十五天

　　7.6 产假期间除绩效工资外其怹工资照发。

　　7.7 任何员工休产假最长不得超过6个月否则视为自动离职。3—6个月内的延休产假须经公司总经理批准

　　7.8 未按本规定生育的，不能享受以上产假待遇

　　7.9 需要休养或怀孕期间因其它并发症导致无法正常工作的，可申请办理停薪留职在停薪留职期间社保甴个人负担。

　　7.10产假结束后需持医院证明到运营中心销假

　　8.1享受条件：职工在单位连续工作满12个月以上的，享受带薪年休假

年休假天数一般规定：年休假天数根据职工累计工作时间确定。职工在同一或者不同用人单位工作期间以及依照法律、行政法规或者国务院規定视同工作期间，应当计为累计工作时间职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天;已满10年不满20年的年休假10天;已满20年的，年休假15天國家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。职工依法享受的探亲假、婚丧假、产假等国家规定的假期以及因工伤停工留薪期间不计入姩休假假期

　　8.3年休假天数特别规定：职工新进用人单位且符合连续工作满12个月以上的，当年度年休假天数按照在本单位剩余日历天數折算确定，折算后不足1整天的部分不享受年休假 HR沙龙是目前国内最大的人力资源者专业社区媒体，论坛是目前最活跃的专业BBS9 _6 L8 E& c, l) r4 t( Z Y+ O; n

　　折算方法为：(当年度在本单位剩余日历天数÷365天)×职工本人全年应当享受的年休假天数。

　　职工有下列情形之一的不享受当年的年休假：

　　8 ^# f$ c; c0 |. d8 q$ D% wHR沙龙是目前国内最大的人力资源者专业社区媒体，论坛是目前最活跃的专业BBS

　　(二)累计工作满1年不满10年的职工请病假累计2个月以上嘚; 人力资源论坛,HR社区,HR沙龙,HR博客,hrblog,人力资源博客,HR精英博客,今日人力资源，HR资讯,HR新闻,人力资源新闻,网摘,人力资源专业网摘,博客空间,培训课程,HR招聘求职,薪酬福利比例,培训与发展,绩效管理,绩效考核,人力资源规划,人事外包,EHR,企滴幕?职业生涯规划,城市联盟,苏軭R沙龙,深圳HR沙龙,上海HR沙龙,南京HR沙龙,無锡hr沙龙,HR管理北京HR沙龙,hrsalon,hrsalon.org,HR论坛,中国人力资源日,818,人力资源日,chinahrday,招聘,培训,

　　(三)累计工作满10年不满20年的职工，请病假累计3个月以上的;

　　(五)因工莋性质问题放假超过年假标准的

E人力资源论坛,HR社区,HR沙龙,HR博客,hrblog,人力资源博客,HR精英博客,今日人力资源HR资讯,HR新闻,人力资源新闻,网摘,人力资源专業网摘,博客空间,培训课程,HR招聘求职,薪酬福利比例,培训与发展,绩效管理,绩效考核,人力资源规划,人事外包,EHR,企滴幕?职业生涯规划,城市联盟,苏軭R沙龍,深圳HR沙龙,上海HR沙龙,南京HR沙龙,无锡hr沙龙,HR管理，北京HR沙龙,hrsalon,hrsalon.org,HR论坛,中国人力资源日,818,人力资源日,chinahrday,招聘,培训, 薪酬 ,绩效, ERM, 法规, 战略, 办公行政, 企业文化, 案例汾析, 培训师, 职业规划 ,招聘求职 ,认证考试,校园招聘,什么是HR,HR 人力资源管理职工已享受当年的年休假年度内又出现上述第 (一)(二)、 (三)、 (四)、项规萣情形之一的，不享受下一年度的年休假 3 r' \& ^0 A$ e+ q8 f

　　8.4如何享受年休假?

　　) W5 x y+ g' Q! Nbbs.hrsalon.org用人单位根据生产、工作的具体情况，并考虑职工本人意愿统筹安排年休假。用人单位确因工作需要不能安排职工年休假或者跨1个年度安排年休假的应征得职工本人同意。 HR沙龙是目前国内最大的人力资源者专业社区媒体论坛是目前最活跃的专业BBS. P4 U8 V6 @& X2 g+ z

　　(9)工伤假(按照国家标准)

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　　人力资源论坛,HR社区,HR沙龙,HR博客,hrblog,人力资源博客,HR精英博客,今日人力资源HR资讯,HR新闻,人力资源新聞,网摘,人力资源专业网摘,博客空间,培训课程,HR招聘求职,薪酬福利比例,培训与发展,绩效管理,绩效考核,人力资源规划,人事外包,EHR,企滴幕?职业生涯规劃,城市联盟,苏軭R沙龙,深圳HR沙龙,上海HR沙龙,南京HR沙龙,无锡hr沙龙,HR管理，北京HR沙龙,hrsalon,hrsalon.org,HR论坛,中国人力资源日,818,人力资源日,chinahrday,招聘,培训,

　　2、员工业余培训和罙造学习

　　1、 公司鼓励员工参加各类不影响本职工作的业余培训和深造学习

　　2、 公司对员工的业余培训和深造学习将给予培训费或學费(限额内)70%的资助。

　　二、公司资助的范围

　　1、公司安排的国内、国外学习和培训;

　　2、员工参加的培训或深造学习与本职工作联系緊密并经上级管理人员同意、人事部审核后报总经理批准的。

　　三、公司资助的条件

　　1、 员工必须与公司签定继续为公司服务三年嘚承诺书否则公司将有权向其追回资助款;

　　2、 在公司规定的学习或培训结束后，立即按公司安排返回公司工作;

　　3、 员工学习结束后凭***书和培训费或学费报销凭证向公司申报资助;

　　4、 员工所获的执照、***或***在承诺服务期内由公司保存;

　　5、 员工如在承諾的服务期内离开公司，不仅退还资助款而且还要赔偿由于员工提前离开公司造成的经济损失。

　　四、公司资助的限额、退还及赔偿仳例表

　　1)、转正后的员工公司为其购买保险员工按照最低标准购买、经理级别按照1500元的标准购买、副总及老总级别按照财务税务会计嘚标准购买;扣发标准按照国家标准

　　2)、没有在公司购买保险，岗位有风险的公司为其购买意外保险

　　转正后的员工发放生日物资50元，或者组织本月生日员工举行生日会

　　2)、员工结婚、家庭人员生病住院、家庭成员过世支付礼金标准为

　　普通员工200元、经理级别300元、副总级别400元、总经理500元

　　3)、设立员工子女的奖学金

　　如员工子女被重点高中或一类大学录取员工可携带子女录取通知书及复印件，茬每年度的8-9月份在员工关系管理员处事情奖学金奖励由员工关系管理员填写填写费用报销单附复印件直接报销领取一次性领取500(高中)或1000元(夶学)奖学金奖励;

　　奖励条件：子女属于高中正规录取，大学录取形式只限定统招全日制;

　　4)、夏季降温防暑

　　负责人：由公司总部员笁关系管理员统一申请采购各办事处根据总部的标准申请采购。

　　发放时间：每年的6月1日开始发放

　　报销流程：费用由公司承担總部费用由员工关系管理员在财务处报销核算，

　　采购物质包括：(1)防止中暑的药物

　　(2)发放风油精和花露水(限定一人一瓶)

　　(3)发放饮料(限定一人一箱)

　　(4)发放防晒霜(限定一人一瓶)

　　(5)发放绿豆等降暑食品(限定每人5斤)

　　备注：办公场所没有空调的每年补助150元高温费

　　鉯私用汽车作为上下班交通工具的员工，普通员工每月享有200元油价补贴部门负责人每月享有300元油价补贴，副总每月享有500元油价补贴;

　　油价补贴需员工提供个人机动车辆驾驶证、车辆行驶证和车主证明每月25日在员工关系管理员处填写《员工福利比例登记表》签字领取;

　　员工关系管理员有权对员工私用车辆进行调查，对不属于上下班交通之用的车辆不提供此补贴

　　普通员工在公司工作3年以上，主管級别以上的员工离职公司为其举行欢送会，欢送会的费用标准为：

　　普通员工500元、主管级别600元、经理级别1000元、副总级别3000元

　　第六章 員工关怀(工作-生活平衡)计划

　　第十七条　员工关怀(工作-生活平衡)计划

　　员工关系管理员每月中旬随机选择3-5名员工进行***沟通，主偠从工作和生活上面了解员工状况对存在困难的员工，提供帮助;

　　***沟通时间保持在10-20分钟员工关系管理员填写《员工沟通记录表》，以书面形式存档

　　逢重要节假日，如中秋、春节等对总部所在地员工，员工关系管理员通过***或邮件方式给予外派员工以忣核心员工适当的慰问与，让员工心有所系

　　总部所在地或家庭所在地为本地的员工，如出现家庭遭遇重大困难时员工关系管理员與部门负责人共同抵达员工家属处，除送达慰问与关怀另根据公司福利比例情况，给予不同程度的物质协助;

　　家庭所在地为非本地区嘚员工如出现家庭遭遇重大困难时，员工直接上级或间接上级抵达员工家属处实施慰问和物质协助

　　员工关系管理员根据工作安排，每季度分别安排一次办事处的走访走访周期为5个工作日，在此期间员工关系管理员在各办事处以座谈会、休闲活动或访谈等形式，與驻外员工沟通了解员工作生活情况，提供专业帮助

　　每期走访完毕后，员工关系管理员填写《员工关系管理走访记录》上报人仂资源部负责人。

　　第十八条 本制度解释权归人力资源部如有不明之处，请向人力资源部咨询

　　第十九条 本制度自XXX年X月X日正式实施。

　　公司员工关系和汇报制度

　　1、改善工作环境分期分批对工作场所进行整修，调整布局逐步建立符合生理特点的工作环境。

　　2、完善休闲区、生活区设备设施提高员工生活质量，保证员工健康、舒适、愉快的工作

　　3、加强安全管理，提高安全操作规程嘚科学性注重危险设备的及时更新与隐患的及时检查整改。尤其是要在危险作业等特殊工种人员中推广应用生物节律管控等体现对员笁的特别关爱。

　　4、加强卫生管理要加大对温度、照明、噪音、粉尘、有毒有害等方面的预防措施，为员工解除工作中的不安全感讓员工得到精神上、心理上的安定，从而激发员工的工作热情提高工作效率。

　　5、实行科学的压力管理利用管理艺术，使员工在工莋与生活中尽量减少压力心情舒畅的工作生活。要从工作压力、社会压力、家庭压力、经济压力等方面入手开展相应的培训辅导，帮助员工缓解压力计划在原有“心理咨询室”的基础上，再成立“宣泄室”同时，要注重培养员工的抗压能力、培养业余爱好让员工學会转移自己的兴奋点，从而保护身心健康

　　6、加大社会保险的资金投入。我们之前的大多都是按照深圳最低标准缴纳的从明年起峩们将组织调研，针对员工需求结合公司实际情况重新确定缴纳标准。同时对大病、工伤等其他保险项目都要重新核准，提高缴纳基數尽最大努力为员工解决后顾之忧，使员工安心、放心、满意

　　7、调整员工援助计划内容，加大援助资金注入我们将在之前的员笁援助计划基础上，结合员工需求等实际情况重新修订《员工援助计划实施方案》，进一步明晰援助事项与各项标准并且计划加大公司对援助基金的注入。确保在员工最需要帮助的时候能够感受到公司的关爱与温暖，感受到“家人”般的呵护与温情

　　员工关系管悝的3个要点

　　1.员工关系管理一：团队成员要多互动

　　员工参与和互动可以为组织中的员工关系注入活力，更好地辅助企业进行决策茬现实中，一些企业在做出貌似正确的决策后却以失败告终根本原因就是员工们并没有接受企业的方案。员工参与管理的过程一方面是員工代表表达意见的过程同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程如果能让相关的员工参与到决策措施的制定中来的话，那么他们则更有可能接受企业的变革措施并更有可能鼓勵他人也接受它。根据马斯洛的需求层次理论人们除了自我实现的需要以外，还面临着更多的需求因此，企业要建立良好的员工关系提高工作任务的执行效果，就应该对员工予以充分的理解、信任、尊重和支持只有通过相互理解和尊重，才能在工作中形成良好的员笁关系以更好地支撑企业目标与任务的有效执行。

　　2.员工关系管理二:优化人力资源管理

　　员工关系管理还应该优化人力资源管理傳统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观即对于人才，企业支持什么反对什麼。首先我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的;其次人力资源管理机制必须能把员工个人利益統一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

　　3.员工关系管理三：管理者要具备相关技能

　　员工关系管理的第三个要点是管理者要具备相关技能优秀的管理者至少应当具备专业技術、关系处理和概念设计这三项基本技能。管理的实践表明：随着管理层级的不断升迁关系处理和概念设计技能变得愈重要。因此要處理好员工关系，提升组织的执行力企业的管理者就应当在实践中时刻关注自身管理技能和素质的提升，在复杂多变的环境中充分地紦握员工的个性特征，客观地评价员工的工作引导员工的心理和情绪，以促使良好的员工关系的形成

　　人力资源如何做好员工关系

　　1多去基础部门。人事部往往与基础部门之间有着一道墙甚至几道墙的距离往往就是这些距离会造成我们几乎除了工作之外很少去基礎部门，所以要做好员工关系首先就得多去基础部门和基础部门的员工多交流。

　　2.和团队组员搞好关系如果你想要做好某一个员工嘚员工关系，那么你和他身边的同事搞好关系是很有必要的他身边的同事会告诉你他的一些详细情况，也会帮你传达一下正面的信息

　　3.搞好和团队领导的关系。一个员工近期的状态怎么样这些东西在直接领导眼中都是一清二楚，因此搞好和团队领导之间的关系能够莋到有效及时沟通

　　4.有新政策及时做好政策前的沟通工作。人事部往往是最先知道公司新政策的部门因此在新政策贯彻之前，我们偠分析新政策对基础部门的影响首先做好相应的铺垫沟通，以免贯彻政策的时候出现较大影响

　　5.私下多一起玩一玩。现在上班的基夲上都以年轻人居多年轻人总是少不了爱玩的天性，尤其是爱打游戏所以私下如果你也喜欢打游戏的话可以约着一些同事一起玩一玩，能够增进彼此关系

　　6.不定期召开座谈会。座谈会是了解员工想法的重要途径之一在我们觉得有必要的时候针对不同类型的员工召開几次座谈会，好了解一下其中的问题及时作出应对。

　　制造业工厂怎么维护好员工关系

　　1.年度或季度调薪，这个是必须的要讓自己公司给予员工的与外面市场持平甚至稍微高出一些，打工都是为了赚钱这个无可厚非。宁可让一个员工工作量大一些工资高一些，也不要一个岗位养两个人工资都不高。

　　2.完善晋升制度拒绝任人唯亲。对于忠诚度是靠制度来维系的而不是靠亲戚关系来维系的，这是很多高管易犯的错

　　3.完善奖惩制度，给公司带来改善带来效益，一定要奖励;给公司造成损失一定要处罚这样才能真正調动大家的积极性和责任心。

　　4.合理的KPI考核制度用数据说话，避免印象分和人情分这是公司及各部门人员绩效考核的重要途径。

　　5.优化食宿食堂要摒弃一家独大，选择多家竞争;宿舍要持续改善让员工有家一样的温馨，这是让员工留恋的基础

　　6.实行人性化管悝，远离高管摆谱行径尊重员工，一个好的公司文化能激发员工的无线潜能，也能让员工把公司当家一样的对待

在管理层次降低一些之后对管悝人员的挑选和训练方法也就较为容易一些。这是因为随着管理层次的降低，对管理人员的素质要求也相应地降低了容易通过实践来對挑选和训练的效果进行检查。

要发现和挑选管理人才首先必须明确，管理人才是有创造力、有应变能力和魄力的人而不是那些不拨鈈动、亦步亦趋者。除去观察和背景调查外要发现管理人才，还可以采用各种测试手段发现人才的方法，可分为测量和评定两类测量主要是对有明确***行为的标准化检验，包括智力测试、想像力测试、领导能力测试、情景测试等评定是指对于无标准***的行为进荇考查和分析，主要是对个性兴趣的客观考查以及查阅分析人事档案和个人简历另外还有同事的评议等。一般说来在挑选管理人才时，应尽量慎重综合运用各种方法，对应试者做出准确、全面的判断

刚刚提拔上来的管理人员需要接受训练，工作很久的管理人员也需偠培训对管理人员进行培训或训练的目的在于开发管理技能，防止其知识和技巧的老化提高其工作效率，并增加工作满足感和成就感使他们的工作更为有效。为达到这个目的必须根据企业的战略目标确定训练内容，挑选那些确有必要和可能接受培训的人员参加培训培训内容和形式能够与受训者的工作紧密联系起来，并注意检查受训者接受培训后的工作情况

国外一家公司主管介绍他所在公司挑选囚才的经验时，曾说到：“多年来我们聘用过各种各样的人才，有工商管理硕士、有律师、有会计师、有退役的运动员还有一些从其怹公司跳槽的人员。有些人做的是与自己的专业对口的工作有些人做的工作却是他们从未预料到的。”

他的人才挑选经验教训是：

（1）當心熟面孔“如果说在聘用雇员方面有什么教训的话，那就是要当心熟面孔千万不要仅仅因为某人在你们的行业里卓有声誉就去聘用怹，最后你可能会感到他熟悉的是自己的行当而不是你的业务。我们公司在与1986年奥运会滑雪三项金牌获得者金·克洛德·凯里签订合约后，一开始我们打算找一个滑雪的经纪人来处理有关凯里的业务为的是他们之间有共同的语言。但是很快我们就认识到并不一定非得由一個懂得滑雪的人来向赞助人和有关公司推销凯里我们所需要的是知道如何推销名人的推销员。这种情形就像你如果要推销一种新牌肥皂是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一个神通广大的推销专家”

（2）考虑客户的需要。公司在聘用雇员时还要考虑客户的想法他们曾经聘请过一个高尔夫球手在公司的高尔夫部门工作，很快他们就明白了很难将一个人从巡回比赛的旅途中拉出来，绑到办公桌后面并且指望其他的高尔夫球员们接受他，承认他是管理自己的事业与收入的专家客户们不可避免地说：“他不过是一个高尔夫球員，他懂什么”

在雇一个退役职业足球运动员来管理公司的团体运动部时也遇到了同样的问题。足球运动员们并不要求一个懂足球的人他们所需要的是一个在签订合同及管理金钱方面有丰富经验的人。这一类的问题可能是我们每个团队所共有的问题

除了秘书之外，领導者身边还需要精明的助理人才当阿尔诺德·帕尔梅开创他自己的汽车销售业务时，他对这一行一窍不通，可是他雇佣了一家大汽车制造企业的一个部门总经理来管理这项业务，相信这位先生是这一行的专家

不幸的是，这位先生对汽车的了解是站在一个制造商的角度而非推销商的角度。他从未卖过一辆汽车并且习惯于担任拥有一大群员工，供其发号施令的部门经理所以已不习惯于在艰难中创业。更糟糕的是他极容易接受工厂的意见。在汽车行业经销商必须与工厂进行激烈地较量才能拿到抢手货。在这样的情况下他的这种态度鈳以说是致命的弱点。

阿尔诺德后来聘请了一位与汽车行业不相干的精明能干的商人这位曾管理过自己的生意，非常了解公司的管理费鼡对降低成本极有热情。如果有人对他说“这件事一直就是这样做的”他一定会想办法另辟路径。结果是公司的业务日渐兴旺

领导鍺身边要时常保留几个敢说真话的人。

在决策的场所如果全是一个腔调，没有任何不同意见不可能做出正确的决定。事实上许多员笁在领导面前，都喜欢讲领导爱听的话从而造成“偏听则暗”。为了避免这种情形应在身边部署几个不同凡响的员工，他们不会轻易承认事物的表面价值敢于提出不同意见，从而带动大家畅所欲言

领导者有必要找个能听你诉苦的人。

领导者录用身边的工作人员并鈈是要求每个人都精明能干，而应根据工作的不同需要分别录用不同的人才，从而将各种不同类型的人组合成一个有效率的团队比如找个能听你诉苦的员工，也是有必要的

现代社会生活节奏快，竞争压力大每个领导者都有一本难念的经。这种苦闷和压抑久积于心經年累月，就会导致神经衰弱让人难受。找个能听你诉苦的员工以倾诉心中的苦闷，可以大大减轻精神上的压力

推销员的选择对营銷团队来说是件相当重要的事。在选择推销员时不妨有意识地从几个方面衡量一下，选择的对象是否具有这些素质一个书生气十足的囚是不可能具有这些素质的，他要有丰富的推销经验有相当高的受教育程度，又有出色的智力智力对推销工作来说是取得成功的必备條件，但也不必要求过高如果他是一个智力高超的人，他就不会安心做推销工作了很可能辞职而去。

在选择推销员时还要注意以下幾个方面：被选择的对象要能够安心推销工作，能够吃苦耐劳以保持这一职位的人员的稳定性，否则如果经常更换推销员，永远是一個新手来做推销工作对企业发展有极大的影响；被选择的对象，应具有很强的事业心把团队目标作为自己的奋斗目标，为了达到这个目标甘愿吃苦，即便从每天清晨8点出门登门拜访第一个主顾起一直跑到晚上10点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对团队忠诚的素质他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚感动他的推销对象；被选择的对象还要善于辞令措辞很准确。推销员选择好叻以后就要抓紧对他们进行培训。要通过培训使他们克服一些“天然素质”，如过分体贴同情顾客办事说话缺乏弹性，不乐意做推銷工作等

推销员教育专家高曼说：选择推销员时，首先应深入分析公司到底需要何种类型的人才来担任推销员，并观察哪些人拥有此種人才的特点和条件他还说：他在日内瓦开设了一个训练推销员的公司，在这里受培训的是来自各个国家的大约8000个大企业的几十万名推銷员可见，对推销员不但要重“选拔”，也要重“培训”

每个人都有过这样的体会，当你的领导怀疑你的能力或人品时你一定会吙冒三丈，要找他理论一番脾气稍微温和者从此会士气低落，更有阴险者会暗中使坏这些都源于一个“疑”字，结果给团队带来了极鈈利的影响因此，身为团队领导一定要引以为戒，切记：疑人不用用人不疑。

这里体现的就是一种信任部属、团结部属的精神部丅之所以鞠躬尽瘁，正是因为你衷心欣赏他的才华肯定他的努力和奉献，把他视为得力干将作为领导，无故怀疑属下的才干或能力實乃一大忌。

对属下信任一来可以展示领导广阔的胸襟与忠实的人品，换取部下对你的信任与尊敬；二来可以作为一支兴奋剂激励部丅竭尽全力，办好事情因为谁也不愿在别人面前丢面子，显得自己很无能得到了领导的信任，正是表现自己的绝好时机不能放过。所以一句信任的话，一个鼓励的眼神都是展示领导魅力、换取部下忠心的有效而且廉价的办法

如何做到用人不疑，疑人不用

1.要独具慧眼，选拔人才

这里所说不要怀疑部下是指在选定人员、派以职务之后而非选人之初。选拔人才必然要独具慧眼，多加考察充分认識部下的各方面的素质，综合评估他的能力给部下安排适合的职位。选准人才才是日后用人不疑的前提与保障，因此选拔工作至关偅要。

2.要放开手脚让下属干

因为领导者了解下属、信任下属才叫他担当某一职务，负责某项工作既然是这样，就应当对下属放心放掱让他去干，除去在宏观上指导外不要随时随地指手画脚、婆婆妈妈，使下属无所适从完全变成木偶；更不要让下属站在一边歇凉，洎己去辛辛苦苦干下属应当干的事这是费力不讨好的愚蠢的“好心肠”做法。

3.要将心比心替下属着想

下属有时也与领导者意见不一致囿时也可能不接受领导所分派的任务，有时也可能对领导者分派的任务完成不好这时千万不要认为下属是不服从领导、是不合作、是没囿本事。要冷静下来替下属着想，下属也是人也有思想，也有情绪也要受到主客观条件的限制，认真地和颜悦色地了解清楚后再行萣夺

4.要表里如一让下属安心

领导者应与下属时时沟通思想，有话“当面锣、对面鼓”地交谈领导者切忌背后乱说下属的怪话、坏话。叧外受领导信任者往往遭人嫉妒，往往是流言蜚语攻击的对象特别是挑拨领导者与受信任者的流言蜚语，领导者更应谨慎对待

总之，作为一名领导者信任是你网罗人心、推进上下关系的一大法宝，如果你选择出可以信赖之才并对其充分信任，那整个公司必是一片苼机关系融洽。

不过在用人之时，除了注意以上几条领导圣经还要注意用人五忌。

表现为“以人划线”、“以派划线”是“派”即举，唯“派”是用借举贤荐能之机，行培植个人势力之实大搞山头主义、小团体、宗派主义。

任人论亲疏假公济私，将三亲六眷、七姑八姨及“亲我”、“近我”、“私我”者中的庸人当人才使用大搞裙带风，一人得道鸡犬升天。

用人不注重其实际能力只讲資历、资格的深浅、老嫩，论资排辈小字辈只好“熬婆婆”、“等年头”，实属误人害事

按图索骥，用人求全责备不能扬其所长、避其所短，故因瑕掩瑜埋没人才。

“顺”即顺从唯命是从者，不管才能如何只图听话。喜欢俗守本分、循规蹈矩的看家守业者视銳意改革的开拓者为逞能、狂妄，用前者保险稳妥用后者没把握，怕捅娄子

面试是团队招聘工作中重要的一环，招聘者可通过应聘者嘚仪表仪态看出他的工作态度、性格、爱好还可从他回答问题时的反应及语言组织看出他的表达能力和思维能力等综合素质。

1.面试主试囚员的选派

既然面试如此重要那选择参加面试的人员（考官）就不应该随随便便，除了人力资源管理部门的专业人员之外还应有团队嘚主管，这样的面试结果会更综合、更全面也更科学，使偏差降到最低面试人员应对公司的总体情况以及拟聘岗位有所了解，以便在應聘者询问时可准确答复

参加面试的人员同时也应该认识到，在某种程度上自己代表了本企业或公司的形象，所以为了给团队树立起良好形象，面试人员应注意自己的言行举止努力提高自身素养，力争做一个高水平的、具有专业素质的面试人员虽然目前下岗人员ㄖ益增多，就业形势日益严峻但招聘者也不能滋生出任何傲慢情绪，在面试时摆出一副高高在上的姿态一副施舍工作的嘴脸，试想优秀人才怎么会愿意在这样的空间开拓自我呢

虽然面试只有短短的几分钟，但实际上要考察的内容颇多大到应聘者各方面的综合能力，尛到应聘者的性格、爱好这些都会多多少少的影响今后的工作。面试内容主要包括以下几个方面：

从应聘者一走入面试房间面试人员僦可以从应聘者的穿着打扮、言行举止初步判断出应聘者的性格。一般仪表端庄、举止大方的人做事会有规律，注意自我约束责任心強。

虽然在笔试中面试人员已经比较了解应聘者的专业知识掌握程度，但是由于面试比笔试更具灵活性所以面试人员更易进一步了解應聘者专业知识掌握的深度和广度，特别是其掌握的专业知识是否符合所要拟聘岗位的要求

应聘者的工作经验是相当重要的，这决定了怹是否能够在短期内熟悉工作如果团队急需用人，那么就可选择现在从事的工作岗位与拟聘岗位基本相同的应聘者；如果团队是为了长期发展那么可以选择一些从事相关但并不相同工作的应聘者，这样的应聘者由于从事过不同的工作所以综合素质较高，对团队的发展夶有好处面试时一般根据应聘者的自荐书，提出相关问题证实其实践经验的可信性。

口头表达能力是一个人的基本能力面试人员通過应聘者回答问题时的语言组织可以考查出他这方面的能力，其中主要包括语言表达的逻辑性和准确性

（5）应变能力和思维能力

应聘者嘚应变能力、分析能力、逻辑思维能力和抽象思维能力与他今后的工作表现息息相关，所以这是面试中考察的重点主要是看应聘者对主栲官所提的问题理解是否准确，回答是否迅速对于突发问题的反应是否敏捷，对意外事件的处理是否恰当等

工作态度是应聘者本身所凅有的，不易改变所以面试时了解应聘者对过去工作的态度，由此可以推断出他对今后工作的态度进而做出选择。

现在的招聘都是双姠选择面试人员应该了解应聘者为何希望来本企业工作，对哪类工作最感兴趣判断本企业所能提供的职位和工作条件能否满足其工作偠求。如果在面试时这些问题没有了解清楚便雇佣此人工作了一段时间后，此人发现团队不能满足他的要求而辞职时就会给企业造成鈈必要的时间和资源浪费。

应聘者的性格和爱好与招聘似乎毫无关系其实不然。通过面试面试人员要大概了解到应聘者的人际交往能仂、自我控制能力、上进心和进取心是否强烈等，从而确定他是否适合从事本团队工作

特别提一下，应届毕业生的面试与社会招聘面试囿所不同应届生由于没有工作经历，主要依靠学习成绩、社会实践活动及实习来评价需注意的是，由于学校不同不同学校的学习成績没有可比性，但可以通过班级排名来衡量真实水平由于篡改成绩的现象时有发生，所以如有需要可以向学校查询另外，个别学生提供的社会实践材料可能是虚构的或有不真实的成分对于这种情况面试者可以步步逼问判断出是否属实。

一般情况下面试的时间不会很長，在短短的几分钟里面试人员要对应聘者的背景、能力、素质、工作态度等方面都有所了解是不容易的，所以提什么问题才能达到预期效果就是一门学问了

如果想要了解应聘者对工作的态度、更换工作的原因及对未来工作的打算等方面的背景材料，可以让应聘者谈一談他过去的工作情况；在这个行业成功或失败的原因；对于上一份工作喜欢或不喜欢之处在哪里；为何想在这里工作；更喜欢与他人一起工作还是独立工作；在工作中追求什么；在几年内有什么打算……

如果想要了解应聘者各方面的综合能力，包括应变能力、分析能力、抽象思维能力、逻辑思维能力等可以故意制造一些紧张气氛，看看应聘者能否在压力下依然反应灵敏、对答自如或突发性的问一些让應聘者措手不及、无法准备的问题，例如：如何接受批评；是否想要你上司的那份工作；为何失业这么长时间；为何这么频繁地更换工作；如何评价面试人员；如果我告诉你你面试表现很糟糕，你想说什么；是否愿意接受公司的调遣；如果录用你你要多长时间才能为我們公司做出贡献；你认为自己是个天生的领导，还是天生的随从……

针对招聘的职位提一些与专业知识相关的问题用来了解应聘者的知識水平和专业特长，了解应聘者掌握专业知识的深度和广度作为对专业知识笔试的补充。行业不同、职位不同所问问题也各不相同用囚单位可根据自身情况酌情考虑。如果是对应届毕业生可向应聘者询问在学校里所学的主要专业课及是否受过特殊培训；对哪些课程感興趣；哪些课学得最好……

有时为了缓和一下面试时的紧张气氛，可以向应聘者提一些日常生活方面的问题例如：有什么兴趣爱好；平時都爱看什么书；参加聚会时，是喜欢独处还是喜欢成为大家的聚焦点；谈谈最要好的朋友；选择朋友时，哪些因素最重要等这些问題看似漫不经心，实际上可以通过这些问题侧面了解到应聘者的性格、爱好继而了解他是否适合此项工作。

此外对于应聘同一职位的應聘者，最好提问一些相似的问题最大限度地增加应聘者之间的可比性。

以上是几种主要的人才考查方法这些方法都是在实践中产生囷发展起来的，每种考查方法都有自己的适用范围、长处和局限性人才考查方法还有一些，如作品分析法、实绩记录法、报告审核法、個案审查法、成绩指数法、智力测验法等

搞好人才考查，要实事求是做到全面而正确，切忌主观片面然而，在实践中由于人们受主观心理因素的影响和限制，往往难以全面、正确地认识人才因此应认真研究可能出现的各种不良倾向并加以防范。

第四章 择人——精惢挑选团队成员（4）

常见的不良心理因素有：

测评人对被测评人的某种品质或能力特别欣赏或厌恶从而对于被测评人的其他方面的公正评價产生了影响俗话说“一俊遮百丑”、“情人眼里出西施”就包含了这层意思。

测评者对被测评人的情感好坏、关系亲疏或测评者当時的情绪，也可能影响对被测评人的评价自觉或不自觉偏高或偏低。

第一次给人留下的印象往往特别深刻以后即使得到相矛盾的信息，也难以一下子改变最初形成的印象这容易影响对被测评人评价的客观性。

测评者对被测评人近期表现印象深刻记忆清楚，而对很久鉯前的事情印象模糊不清造成用近期印象代替整个考查时期事实的误差。

测评者受权威人士或舆论宣传的暗示或影响造成考核结果的偏差

偏见比无知更难以了解真实情况，带着有色眼镜看人必然使被测评人背离原色。

测评者惟恐判断失误被人笑话，因而自觉不自觉哋把评鉴等级往后靠拢因此，在测评时要对测评人员进行宣传教育讲清考查的目的、意义、原则、方法、具体标准，把考核偏差尽量減少到最低限度如果在考查中发现员工的***中含有太多水分，应当机立断地放弃另外选拔更为优异的人才。

领导者识才不仅要看箌那些锋芒毕露者，更要留心寻找那些暂时默默无闻和表面上平淡无奇而实则很有才华和发展前途者。这类隐形人才群体称之为潜在囚才。潜在人才犹如待琢之玉似尘土中的黄金，只是还没有得到公众的承认还没有显露出自己的价值。如果没有独具慧眼的识才之人昰难以发现的

领导者如果想要较多、较好、较快地识别和发现潜在人才，必须注意以下几点：

潜在人才都是尚未得志者他们在公开场匼说官话、假话的机会极少。他们的话绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不加修饰的朴实之言因而就更能真实地反映囷表达他们真实的思想感情。

一个人的行为体现着一个人的追求。一个讲究吃喝打扮的人所追求的是口舌之福和衣着之丽；一个善于請客送礼的人，所追求的是吃小亏占大便宜；一个干工作不肯用心伺候领导者却十分周到殷勤的人，所追求的是个人私利等等。任何┅个人一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少的带点伪装只有那些处在普通人中的人才，他们既无失去角色嘚顾虑又不刻意寻找表现自己的机会，因此他们的一切言行都比较质朴自然。领导者若能在一个人才毫无装扮的情况下辨别出他的財干，而且这种才干又包含和表现出某种可贵之处那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的

潜在人才虽然处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期但是既是人才，就必然具有人才的先天素质有的有初生牛犊不怕虎的胆略，有的有出污泥而不染的可贵品格有的有“不鸣则已，一鸣惊人”之举有的有“雏凤清于老风声”的过人之处。总而言之既是人才，就必然有非凡之处否则就称不仩人才。一位善识人才的“伯乐”正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同。若是“千里马”已在驰骋腾跃之Φ显出英姿何用“伯乐”识别。

善识人才的领导者应时刻保持清醒头脑，有自己的独立见解不被他人言语所左右。对于已成名的显赫人才不跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜在人才所受到的赞誉则应留心在意。这是因为人們大多有随声附和的心理，人云亦云者居多大家说好，说好的人越发多起来大家说孬，说孬的人也会随波逐流当人才处在潜伏阶段，各种吹捧与他毫不相干再者，人们对他吹捧没有好处可得所以，人们对潜在人才的称赞是发自内心的是心口一致的。领导者如果聽到大家对一位普通人进行赞扬时一定要引起注意。古往今来许多人才都是领导者听到别人的赞誉而得知的潜在人才多出身卑微，而絀身卑微的人一旦受到人们的赞誉就是其价值得到了“民间”的承认，领导者就要大胆启用

汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上就曾说过这样的话：“夫运筹帷幄之中决胜千里之外，吾不如子房；镇国家抚百姓，给馈饷不绝粮道，吾不如萧何；连百万之軍战必胜，攻必取吾不如韩信。此三者皆大杰也。吾能用之此所以取天下也。项羽有一范增而不能用此所以为我擒也。”群臣聽后无不信服。

刘邦是很有自知之明的他知道自己不是全才，也知道自己在很多方面不如自己的下级他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下是因为重用了一些在某些方面比自己能力更强的人。而恰恰是在这一点上刘邦表现出了一个统帅最值得称道的能仂。

汉高祖刘邦平民出身也没有读过多少书，但他御人的本事却是古来就为人所称道的正如他自己所说，论起文韬武略他的确不如張良、萧何、陈平、韩信等人，但他却能够用好这些比自己强的人而且个个都是尽其所能，用其所长所以他才能在并不占优势的情况丅战胜项羽，开创汉家江山

相反，那些自高自大、无法容忍下属强于自己的领导者是绝不可能成功的

建安五年春，袁绍厉兵秣马准備率十万大军攻伐曹操。袁绍的谋臣田丰认为此举不足取便对袁绍说：“现在徐州已经被攻破，曹操军队士气高涨千万不可轻敌。不洳先等一等待等到曹军有了空隙我们再出击。”

袁绍此时正踌躇满志怎么能听得进去。

田丰再谏袁绍发怒了：“你们这些谋臣重文輕武，耽误我的大事！”田丰仍在劝戒袁绍：“若不听臣良言相劝出师不利。”袁绍大怒将田丰投入大狱，率军出征结果，官渡一戰袁绍被曹操杀得人仰马翻，大败而归

这时，狱吏来见田丰说：“与君贺喜！”田丰说：“喜从何来啊”狱吏说：“袁将军大败而囙，你一定会得到重用的”田丰很了解袁绍的为人，他笑着说：“我马上就要死了”狱吏很吃惊：“人皆为君喜，君何言死也”田豐说：“袁将军为人外表宽厚仁和，内心猜忌刻薄不考虑别人对他的忠心。如果打了胜仗一高兴就会放了我，如今他大败一定恼羞荿怒，我必死无疑”袁绍回来，果然以谣言惑众的罪名将田丰杀了

打天下夺江山如此，其他事业也是莫不如此

被誉为美国钢铁工业の王的卡内基死后，人们在他的墓碑上刻上了这样的话：

这里安葬着一个人他最擅长的能力是：把那些强过自己的人，组织到为他服务嘚管理机构之中

作为一名团队领导，要想做到乐于用比自己强的人就必须克服嫉贤妒能的心理。有些领导人之所以不用比自己强的人除了怕这些人难以驾驭，甚至会抢了自己的饭碗之外主要还是嫉贤妒能的心理在作怪。总以为自己是领导自己应该是水平最高的，各方面都应该比别人高上一筹因此，遇上比自己能力强、本领大的员工时就萌生妒意，采取种种办法压制他们

对于团队管理者来说，嫉贤妒能无异于是自掘“坟墓”我国著名的文学家韩愈曾在他的传世名篇《师说》中讲道：“……师不必贤于弟子，弟子不必不如师闻道有先后，术业有专攻”这其中的道理也同样适合于团队中领导和员工之间，你不必样样都要比你的员工强你要做的就是要用好這些比你强的人。

让你的下属能够各尽其才各尽其能，为整个团队而奋斗敢于起用他们，让他们的才华铸就团队事业的辉煌。

1923年媄国福特公司的一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都未能将其修好只好请来一个人，这个人叫斯坦因·曼思，原来是德国的工程技術人员流落到美国后，一家小工厂的老板看重他的才能任用了他福特公司把他请来，他在电机旁躺了三天听了三天，要了一架梯子一会爬上去，一会爬下来最后在马达的一个部位用粉笔划了一道线，写了几个字：“这儿的线圈多了十六圈”把十六圈线一拿掉，電机马上运转正常福特公司给了他一万美元。福特对这个人非常欣赏一定要他到福特公司来。但曼思因为原来的老板对他非常好不能见利忘义来福特公司。福特为了得到这个人才便把这个小工厂给买了过来。为了一个人才而把整个工厂都买了下来可见福特对人才嘚重视。

瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备其性能可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起了全卋界的注目美国的一个大企业闻讯后马上派人找到这位发明者，以优厚的待遇为条件动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计哋要留住他于是围绕着这个人才和他的发明，展开了人才争夺战你给加薪，我也给加薪弄得不可开交。最后精明大胆的美国人说峩们不再一点一点加了，等你们加到最后我们再乘以二，就这样这位研究生和他的发明一起到了美国。

在企业管理史上像这种不惜┅切代价来挖人才的作法当然会很多。这种对人才的重视应该作为一切事业的基石也是真正的团队精神的一部分。放弃这种精神要想倳业成功，那是缘木求鱼的作法

人才的竞争也是冒险，具有冒险精神并能在用人之道上有所作为的企业家，都可以成为现代社会的时玳英雄

高待遇挖用人才，其实并不是一个简单的对知识人才的待遇问题而是表现出管理者或企业家的精神、信心和对机会的把握，因為真正的人才身上就孕育着你难以预料的成功机会

团队管理者在任用接班人时有以下几个步骤：

如果你有一个能力不错的下属可以托付笁作，但是他也许并不想承担额外的负担那么，你就应该向他解释清楚你的意思——要给他们更多的职责以及自主权以表示你对他们嘚信任。然后你的下属也许就会被你打动，因而能主动地承担一些额外的工作你要确使他们明白，他们做这些并不是为你工作而是為了提高他们自己的能力，甚至是争取一个升职的机会

与他谈谈，你要做好接受他不同意你的工作方式的准备尽管你认为自己的方式昰最佳的（最有效、最快、最简捷），但是你所要评价的所有内容就只是他们的工作成果，一个自信的领导应该能够判断一件工作干得恏还是不好并且，在他的下属达到或超出所要求的标准时向他们表示祝贺。

如果你不得不训练一个人手接手某一项特定的工作那么，你应该认识到训练人需要时间和耐心尽管工作当中难免会出差错，但你必须认为你付出的那些努力是值得的如果一点错误也不犯，那么没有人能学到些什么也没有人能够进步。期望事情从一开始就不出差错或希望一个新手从一开始就像一个老手那样干得有效、迅速、有条有理这些想法都是不切实际的。

团队领导者怎样才能知道哪个人可以被训练来承担工作呢仔细观察一下你的员工。谁能带头干┅项工作谁能独立地进行工作？谁看上去对工作很感兴趣谁工作干得好？谁善于帮助别人谁深受别人的喜爱？还有些别的线索也会對你有所帮助谁看上去对工作很厌烦？谁应该多干一些谁需要在工作中多一些挑战？谁看上去不满意通过提问和聆听他们对自己能幹些什么的看法，来找出这些问题的***

对管理者想托付工作的团队成员来说，让他们视这种工作是一种机会而不是急于抛开的烫手烙鐵是相当重要的有些员工出于偏见，认为他才不会有这么好心把机会让给别人呢！他们会怀疑、会不安、会不断地猜测你的动机这时候，团队管理者就得花些时间来向他们解释清楚自己的动机和这么做的原因以获得他们的信任和支持。

唤醒身边“沉睡着”的人

许多团隊领导者对别处的人才十分留意也十分重用，但是却对自己团队内的人才认识不足这样的领导可以说也是犯了不能知己的错误。在这┅方面日本企业就十分重视，他们采用的在企业内招贤的办法就使企业内部自己挖掘出一批天才

唤醒“沉睡着”的人是日本企业家用囚的一大高招。许多大企业着重在本企业内部公开招考求人层次广泛。如以“你就是总经理”为广告标题在企业内部公开征求新事业發展方案。凡经审核被认为可行的，以公司出资百分之九十原提案人出资百分之十的方式成立新公司，原提案人成为新公司的总经理事实证明，这类新公司有效地振作了员工的工作热情另外，建立向“专制挑战”的制度想调换部门的员工可以直接向人事部经理提絀申请，审核确定之后即可走马上任实践证明，这些员工由于是自动请调能力得以发挥，热情得到充分肯定企业受益匪浅。

其实企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个团队领导者如何在最短的时间内发现人才、利用人才、开发好人力资源关键是立足于团隊内部发掘，决不能使身边的人才闲置却常叹人才难求浪费过多的人力和财力去“招聘”。在团队用人时应明确不是为了克服人的弱點而是为了发挥人的长处。眼睛老是盯着下属的缺点而忽视了他们身上最闪亮的光点，没有给他们创造应有的条件就会使他们的潜力嘚不到发挥。

一个管理者如果只注意一个人的短处而不是注意人的长处，因此只设法去克服缺点而不是设法使其所长变得有效，那么他本身就是一个弱者。他的这一做法造成的损失是无法估量的

发现人之所长，利用人之所长这是完全合乎人之常理的。事实上所有關于“完人”、“成熟个性”的说法都是忽视了人的最特殊的天赋秉性：竭尽所能于某项活动、某个专业、某一项成就的能力。换句话說就是忽视了人的卓越性。因为人的卓越性只能表现在某一领域中至多也只能在极少几个领域中取得成就。

一个人可能有多方面的兴趣但我们通常所说的那种多才多艺的天才，即在许多方面都有突出成就的人至今还未发现。伦纳德·达·芬奇算是多才多艺的了，但他也只在绘画方面有较深的造诣。如果歌德的诗没有流传下来，那我们只知道他不过在光学和哲学方面有所成就他就不可能在最著名的百科全书上留下大名。伟大的人物尚且如此何况我们这些普通人呢？因此团队管理者如不能发掘团队成员的长处，并使其在工作中发挥所长他就只知道一个人不能做什么，只知道他的缺点和弱点以及他对工作成绩和有效性的障碍了。用人如果仅从人的弱点着眼即使鈈能说成是对人力资源上的滥用，至少可以说是对人力的错用和浪费可见一个团队领导者同时又是一个“伯乐”，应当重视和发掘下属嘚潜力

某公司的一位职员在业务额不能完成，资金无法收回的情况下想离开公司一走了之。临走之前公司得到情报说：他准备将公司的客户和业务，以及有关公司商业秘密的档案资料一并带走为了不打草惊蛇，公司营销部特地在他准备离开之前安排他出差名义是為洽谈一笔新业务拜访客户。当他离开办公室后公司派人查封了他的办公室，取走了属于公司的一切档案资料当他回到公司时，留在怹办公桌上的是一张解聘书

对任何公司和团队来说，开除或解雇员工总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司或团队存茬的某些缺陷或不足之处也不太符合人性中善的一面。但是如果解雇的是一个存在一天对团队就为害无穷的“捣乱分子”，则没有一點值得留恋的像上述这位员工，领导对他要做的事就是解雇没商量

解雇是领导在工作中最难做的事。有些领导会为此整夜不合眼想方设法减少这件事对人的打击。不论你怎样想即使解雇的决定是你的上司做出的而不是你做出的，但只要是你把这个消息告诉他们你僦被看成是唱黑脸的。员工常常认为你没有尽力保护他们

如果要你来决定解雇人，尽管你有充分的理由但是解雇将给对方带来巨大的影响，你仍旧会感到难以痛下决心当你解雇他之前，你也会私下斟酌再三你不得不考虑由于解雇而带来的一系列纷繁复杂的问题。员笁一旦被真正解雇他们会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你说，你不要给予任何回答或承诺你在同情他们的处境之余，只能对他们说：“我只能而且必须这么做。”你还要劝告他们要吸取教训以免再经历一次这样的痛苦。这种话可能不会被当做一回事但你必须说，听不听只好由他们

有些团队中的员工是单纯因为能力不行被解雇，领导者也许要再三斟酌考虑但是，对于那些效率低下或者严重影响团队正常工作的员工，你还是要痛下决心当机立断“除之而后快”。因为企业毕竟是一个以赢利为目的的经济组织你对员工负责，同时也对企业负责

凡是破坏了团队某些规定并且造成极恶劣影响的员工，应该被毫不犹豫地解雇你要明示你根据的是团队的哪些规萣，以及他们做了哪些错误的事情由于个性等原因造成的恶劣关系，很难指出其具体的原因很难说哪件事使人际关系坏了多少，而另外哪件事使人际关系又坏了多少并且这都是因为其中某一个人的缘故。这样的因果关系是很难指明的与此相似，任何造***际关系恶劣的原因都很难说明要据此开除某个人更加困难。但是团队内部必须保持良好的人际关系困难不能作为容忍团队内部不和谐的借口。

為了克服第一次解雇别人的胆怯你可以找个朋友充当被解雇人进行一次演习，他模仿被解雇人做出各种姿态以免你在解雇员工时心理准备不足而受到损害。事后在某些场合可以要求你的上司和你在一起不要给他人威胁你的机会。上司如果不能到场找个和你地位差不哆的同事也行。

解雇对别的雇员会有影响不管被解雇的人水平多低，他总是得到团队中其他成员的同情而你则被看做是毫无情面的人。这很正常解雇本来就是团队中最严厉的处罚手段，领导者不能因为一点困难就心慈手软记住：解雇没商量，这是让你的团队良好运轉的保证

做出解雇这样的决定对团队管理者来说是很艰难的，尤其是解雇那些与你朝夕相处、和你接触最多的下属们其实只要是你熟悉的人，即使所有的人都认为他并不适合这里的工作甚至是害群之马，当你解雇他之前你也会私下斟酌再三。你不得不考虑由于解雇洏带来的一系列纷繁复杂的问题他的离去会对其他员工产生什么影响？他的空缺工作如何完成是否考虑再招收一些新的员工？被解雇嘚员工是否有一些后台他们会采取什么样的举动？光是这些问题就可以令你头痛了这也许就是作为团队管理人员的最大麻烦之一了。

伱对员工负责同时也对团队负责；你对被解雇员工负责，同时也对其他员工负责你不能为了某种原因牺牲所有人的利益，去保护和纵嫆一个员工的破坏行为

理论上讲，凡是破坏了公司某些规定并且造成极恶劣影响的员工凡是不能胜任本职工作的员工都应该被毫不犹豫地解雇。也许你已经决定解雇那名员工但却一直担心他一家人的生活情况，那么表达你的同情心的最好方式不是挽留而是尽你所能幫助他重新找到一份新的工作。

解雇员工之前要给予他们充分的警告明确地告诉他们：“你们的这种行为是不合乎团队的有关规定的。”同时告诉他们正确的方式应该是什么等待他们改正的行动；如果接下来的情况并不是天遂人愿——你的警告似乎不起作用，那么只有繼续执行你的解雇计划寻找一个合适的时机，最好是在没有第三者出现的情况下明确地告诉他，他的行为可能会导致他失去现在的工莋如果他对自己的工作还有所留恋，那么尽快使自己恢复到最佳状态中来是他的惟一选择。这也是你挽救他们的最后机会一般在这個时候会出现以下三种情况：

1.他意识到了失业的威胁，开始认真对待工作工作业绩已经开始回升。对于这种员工不要轻易放松对他们的解雇威胁除非他们的工作已经达到正常水平，并且能够以此为鉴、吸取教训不会再轻易地走向这条危险之路。否则解雇信号的消失，会使他们重新放纵自己

2.无所谓者。对于他们来说要么是准备跳槽要么就是对一切事情都极不负责任。对于前者愿去勿留，就不必洅多费心了关键是和他挑明了进行谈判，看看他以一个什么样的方式离去最完美：是辞职还是解雇让他们掂量一下两者的分量孰轻孰偅，想必他就不会在最后几天再做出些损人不利己的事情对于后者，留下他来即使也具备一定的业务能力，可是连最基本的责任心都沒有又会为团队做出什么贡献呢？说不定哪天他一时性起先炒了你这位团队领导所以早早送他另觅高就实为上策。

3.令人同情者也许怹已经十分努力工作过，但仍达不到最基本的业绩要求也许他为团队工作了很长时间，如今却不得不面临着年轻人的竞争而力不从心伱对于他们的离去更多的是同情，这个时候就需要你用额外的方法来帮助他们从失业的痛苦中解脱出来你可以帮助他们另找一份工作，戓是多补偿一些他们经济上的损失此外，精神上的鼓励也是十分必要的虽然你这个时候在他们眼里可能和魔鬼差不多，但是相信你的努力会让他们明白你的苦衷

另外，在某些情况下当你在是否解雇中左右为难的时候，停职不失为一种很好的方法不要忘记，在必要嘚时候使用一下这种手段给自己一个周转的余地。

有两个搬运工在抬一个大箱子可费了九牛二虎之力，大箱子仍然在门口进退不能。于是门外的搬运工说：“这也太费劲了，干脆我们不要搬进去算了”“什么”，门内的人万分惊讶“我还以为是要搬出去呢！”

看完这个笑话，一笑之余你会发现问题的关键在于搬运工之间没有明确任务是什么，从而出现了南辕北辙式的笑话从中可以看出说“清”一件事是多么重要，同样道理团队领导者在解雇员工时也要注意说清原因，这样可以避免不少麻烦

团队中的某个成员之所以被开除，只有两个理由：不论受过多少训练他们就是没有办法做好这份工作；或是不论接受多少劝导，他们还是没有办法和别人相处

在决萣开除一个员工之前，领导应该在问题显现迹象时就私下和部属谈谈，和下属共同研究一些解决问题的办法若经过努力仍效果不佳，洅企图挽留员工对你自己、下属或团队都没有什么好处。你只是浪费自己的时间在协助下属提高绩效而下属也浪费时间在一个他（她）并不适合的工作上；而其他员工看到不称职的同事并未全力以赴，就会自忖如此不称职的员工尚可以在团队里混日子而不受处罚为什麼自己要如此努力，如此的结果只会是伤了大多数团队成员的心浪费了企业的整体资源。

当然既然决定要解雇一个员工，就要使解雇嘚伤害减到最小首要的一点就是说清解雇的原因。

首先知道自己要说些什么重点放在下属的工作绩效或行为上，举例要确实避免使鼡像“不负责任”、“不可靠”等字眼，这些都带有价值判断的色彩

面谈的时间要简短。设定时间准时结束。谈话时间越长你就愈囿可能说出会后悔的话。

面谈时要清楚、坚定地表达你的意思以免产生任何误会或不实的希望，但是还要顾及下属的感受即使下属知噵他（她）一定被开除，但是能力遭到否定的羞辱感还是令人难过的。要确切表明是哪些因素导致下属被解雇同时还要设身处地为下屬着想，让下属觉得你是在帮助他（她）给他（她）一个重新开始的机会。当下属日后在其他领域有所发展后他（她）会感谢此时你所做的一切。询问下属是否希望用辞职的方式保住面子以及该用何种方式告知他（她）的同事，这也是团队领导者应该考虑到的

在进荇面谈的时候，领导者一定要摆正自己的位置同时，也要了解被解雇人员的思想和感受以及该员工对团队的看法。

搞一个解雇面谈会虽然领导不愿看到这位被开除的下属继续留下来工作，不过还是要请他（她）出席离职面谈会。

团队领导必须在员工被解雇前举行面談以充分说明解雇员工的原因，更重要的是据此发觉员工被解雇的真正原因一般而言，面谈有下列好处：

1.对被解雇者来说他可以在適当的引导下一吐心中的积郁，以更愉快的心情结束过去走向未来。对整个职业人生的发展也大有益处

2.由于员工即将离职，心理上的防御行为较少通过鼓励他多发表离职前对团队及其同事们的观感，进一步了解彼此的工作关系探讨工作中出现问题的真正原因。倘若昰一位能干的得力属下因与直接主管的意见相左而被免职的话，不妨在离职后仍维持联系当该因素消灭后，再回聘以免为竞争对手所用。

3.很多员工被解雇后都是怀着抱怨的心情而离职的。面谈可以找出其中原因借此消除彼此的误解，并可发现团队内部应变革的事項诚心请教离职员工发表有关团队内部的弊端的意见。离职员工以第三者的立场来发表真实的意见能为团队领导提供客观的思考方向。

4.询问离职者将来的打算同时提供一些信息，并试图维持良好关系把离职员工当成将来提供竞争者信息的来源，至少要把他当成一位未来的顾客

总之，解雇员工不是只对员工说一声“你被解雇了”就可以了事的工作，善于做解雇工作的团队领导会从解雇中学到很多囿益的东西

第五章 规范——没有规矩无以成方圆（1）

制度管理的真实目的在于提高企业的业绩，促进企业的成长与发展团队无疑为企業提供了真正的具有活力的细胞。

这样的团队有着很高的工作效率讲求工作业绩的员工为团队的发展与创新献计献策，而且从宏观上来看这样的团队也会产生简练、明快的团队形象。

1.类似“洗脑”式的变化

在21世纪的今天组织的员工已经发生了类似“洗脑”式的变化。┅批批受过良好教育有着更积极地参与组织制度决策要求的人群大量地进入了各级组织，他们向组织制度的顶尖发起了攻势！

他们已经鈈甘心做组织制度的维护者他们每一个人心理上都有登上顶尖，“一览众山小”的追求参与管理的呼声也会越来越高。

企业毕竟不是軍队企业组织是不同社会人的汇合。那份生死攸关的使命感对他们这些处在和平年代的人来说是远在天边的事物他们来到组织中的目嘚是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现

当他们在得到参与管理的切实满足以后，就会爆发出强大的工作热情与干劲个囚业绩就会有极大的提高，整个企业在各个团队的集体参与下形成了繁荣于内、“结果”在外的良好的制度管理迹象

当一个团队致力于┅个目标而努力时，需要每个人使出最大的力量去完成自己分担的任务个人的能力总是需要用集体的力量来补充，个人的成绩在团队中將被进一步完善和扩大；个人的失误也会被团队所纠正更主要的是，团队能发现任何个人无法发现的真理解决个人无能为力的问题。

團队一词的意义如以人为对象，就是把许多人集合起来发挥集体精神，以达到一个共同的目标

“两个马木留克兵绝对能打赢3个法国兵；100个法国兵与100个马木留克兵则势均力敌；300个法国兵大都胜过300个马木留克兵；而1000个法国兵准能打败1500个马木留克兵。”这是拿破仑说过的话

这是因为马木留克兵是散漫的，而法国兵是精心组织、集体作战的许多人协作、许多力量融合为一个总的力量，就造成新的力量这種力量和它的一个个力量的总和有本质的差别。如果企业领导自诩为天才倒不如以凡人自居，组建有形无形的团队与员工交换智慧，互相合作进行制度管理。

制度管理的真实目的在于提高企业的业绩促进企业的成长与发展，团队无疑为企业提供了真正的具有活力的細胞

这样的团队有着很高的工作效率，讲求工作业绩的员工为团队的发展与创新献计献策而且从宏观上来看，这样的团队也会产生简練、明快的团队形象

3.正是这些精妙的构思

目前，团队工作方式在国外许多企业公司中被广泛采用小公司采用三至五个团队工作，大的公司采用几十乃至几百个团队工作团队从某种意义上来说是组织机构的最大精简。

员工在团队中个人价值的实现、参与感的满足通过一個个相对的团队得以实现在这里他们在展示才华的同时，又充实了自己求知的事物奇思妙想的智慧火花正是伴着团队中无拘无束、轻松自如、协调一致的气氛而不断地闪现的，正是这些精妙的构思改变了你的团队面貌！

在团队中员工之间的个人关系被当做了目的本身，他们在心理上知晓心照不宣，都理解他们自己是一个群体代表着一项事业。

在他们结成的这种团队中交流的方式被大大地扩展了，甚至他们还创造出了自己独有的沟通信号也可以用目光、姿势、点头、皱皱眉、拍拍背等形式相互会意，这正如篮球比赛中职业选手絀神入化的配合大有心有灵犀一点通的味道。

这显然使得团队员工之间形成了无懈可击的默契人与人之间的关系已超然于工作关系之外，结成更深的情感组合

一天，空军某连的官兵们都在谈论他们的何连长获得了一项最高荣誉的事奇怪的是，大家并不以此为骄傲反而议论纷纷，“连长平时什么也没干怎么还会得这项荣誉？”“他就是训我们有本事看看别的连，生活工作都热火朝天的咱们连長压根就不管。”士兵们不理解为什么连长会获奖原来，该部队有这样一条规定：“凡连队中有任何官兵在军事演习时获得最高成绩則连长可获最高荣誉。”该连恰好有一名军人在演习中考了第一名因此该连长获了奖。这项规定在当初制订时可能基于某种原因，但茬今日实施起来则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形像这种规定，显然不合理奖励无能的人等于批评有本事的囚。这位连长明显不能服众却得了最高荣誉，以后士兵们更加不信任连队了

因此，团队制订规章要合理

无规矩则不能成方圆。制订規则其目的即要团队成员遵守。若是徒具形式则毫无意义可言。因此在规则之外，还要另订一项处罚违规者的条文以强迫他人遵垨。

然而在今日企业界，尚存有一些不合理的规定这些规定有些强人所难，若不加以改革或废止实难令人遵行。只有经由详细了解實际形态、整理分析各类问题而后制订的规则才有意义。徒具冠冕堂皇的条文与现实情形背道而驰，则无异于空文

只重理论的理想派团队领导，总是一味强调“勿××”的单方面主张。只出于自己方面的考虑，有的领导家离单位很近，于是要求员工一律八点上班他自巳倒是走几分钟就到了，可有的下属家远乘车倒车很不方便，公司又不给开通班车员工意见很大。这就是明显的规章制度不符合情理

作为团队领导，对于管理原则要有坚定的信念和一套明确的方法并本着确定的经营方针，否则无法推行其业务在制订规章制度时也鈈要规定太空泛的内容。

制定管理人员的规章制度一定要注意其具体可行性使下属便于了解接受。譬如有团队在工作信条中罗列着大批嘚“多花点心力”之类的抽象项目这就不好。

“要做有原则性的工作”

“要有服务社会的精神”。

“为自己创造既文明又有吸引力的笁作环境”

“保持心胸开阔、精力充沛”。

“培养互助友爱情操”

像上面的制度有些太空洞，有的则趋向极端若随随便便将古今中外的贤人君子、英雄豪杰的座右铭搬过来，然后对自己的下属说：“这是我订下的信条”这样的规章没有任何可行性。

总之制定规章淛度要通过实践总结和归纳，做到具体可行让制度发挥其巨大的管理功效，成为你的辅佐和臂膀

“认真工作，一丝不苟”

“热心工莋，热爱公司不做有损公司的事”。

“与公司共荣辱团结、勤奋、务实、从自己做起”等。

如果发现有不合要求的规章制度要坚决改囸像以前有一家行政机构招募女职员，规定男女职员不得面对面直接谈话如果非说不可的话，必须有第三者在场这样的规定如果现茬还保留，简直是贻笑大方团队领导在制订规章制度时，一定要注意这些问题

你必须知道，团队制度管理的建设是一个长期的过程茬组建团队的初期，你也许会遇到一系列更棘手的问题但只要你有决心，就一定可以拉开制度管理的序幕

为了改善企业制度，我们必須引进良好的构想设法实现构想，并为所投入的努力提供应得的报酬

这需要把团队的活动以小组的形式进行。基层的员工有着相似的笁作目标很容易结合成一种处于自然状态小型非正式团队，你可以抓住这个突破口有意识地培养他们集体作战的团队精神。

为了充分發挥个人的才能你可把工作间变成愉快有效的工作场所，使每位员工充满责任心并可委派一些相关的任务，提供一些他们共同关注的活动内容让他们以开展活动的形式参与团队的制度管理。

小组活动主旨应该在于更好、更有效地培养员工潜在的协作在他们中间建立起牢固的共有目标。

同时别忘了，团队制度管理内任何活动都是为一个目标：即实现公司高效业绩完成企业目标。所以小组活动的中惢仍然是提高员工的个人绩效改进彼此工作效率，你最好让他们在工作上体会到这一点 hw0Fd1alUIsRlMz7z0xdiC2gOa6YqsqHeOqq/MW7xUMJ6IjZ9K21VVmQaU9D/7Lf