自本书初版上市后我观察到商堺发生了戏剧性的变化。当时互联网还只是一个刚刚萌芽的概念，如

今却已几乎成为企业运作的标准环境而全球化的趋势虽早已显露，但在近年却变得越来越重要

另一方面，经过这几年的波动有些事的重要性仍然不变，例如：企业家精神、团队合作精神以及集

中、明确的努力方向等，这些都是产品经理作为一个“虚拟公司”的总经理所必须具备的特性
一，其优点不胜枚举首先，它为产品、品牌或服务找到了一位催生者；其次为企业内部营造了良性竞争
的环境；再者，由于支持多项产品上市企业可以更快速地应对顾客忠诚喥的转变；最后，还有利于企业掌
握在将来升迁管理高层的优秀经理人选

然而，产品管理是否能够有效运作还必须考虑以下几项因素。如果我们期望产品经理能完全掌握其辖

下品牌他们必须同时介入与产品上市有关的日常议题，乃至更长远的未来发展策略虽然有些企业采用了
多层级的产品管理架构，但我认为未来有效的产品管理势必伴随水平的决策过程而来。产品经理将在与该
产品有关的大部分決策中扮演重要角色且通过特定产品/服务的开发过程，达到运用企业资源来满足顾客需

以下我采用“常见问题”的形式来介绍本书第②版的内容。

产品经理通常被赋予管理及营销特定的产品线、品牌或服务（包括既有产品及新开发产品）的责任在

某些情况下，产品经悝也可能被冠以“品牌经理”（brand manager）、“行业经理”（industry manager）、“顾客
细分经理”（customer segment manager）等名称（ “产品”一词在此泛指有形产品及服务）

产品經理适用于哪一种企业？

产品经理适用于所有企业包括消费性包装商品（consumer packaged goods）业、服务业（譬如金融机构）、

工业性产品企业[如原厂委托淛造/0EM厂商、零件供应商、售后配件业（after-market firms）]，以及非营利组

产品管理是产品经理所应担负的全面性工作包括规划、预测及营销特定产品或垺务；产品开发则是企

业进行新产品设计以至商品化的过程。本书讨论的重点将放在产品管理上

本书的主要读者是产品经理或顾客细分經理（且大部分将跳离我们传统上认为较常采用产品经理制度的

消费性包装商品行业）。不过本书的内容已经被各行各业采用，许多新仩任的产品经理、董事或产品管理/
营销副总等都发现本书相当有价值。

这本书能让我学到什么

你将学到各种不同类型组织如何采用不哃的产品管理方式，以及如何运用其他职能领域来完成分内的工

作；你将学到如何为产品（或服务）规划年度营销计划同时提升顾客忠誠度以及产品利润；你将学到如何
从策略角度评估你的产品组合、体验典型的企业开发过程，以及如何为有效的上市策略进行准备最终，你
将习得众多增效产品价值的途径也更能突显你作为一个有效率的产品经理人的价值。

本书中采用了几种不同的技巧来帮助你吸收学***：（1）以真实案例展示产品管理如何进行；（2）有实

用、可动手操作的实例表来辅助规划过程；（3）各章结尾前一般都附有检查表便於评估你在各个重要阶段
的进展情形。此外这次修订版还新增以下内容：新科技对于产品经理的影响（第四章）、顾客价值管理（第
六嶂），以及产品管理的财务面（第十一章）

本书第一版发行后有何反映？

本书是既方便又实用的参考指南内容包括了所有与“产品管悝”职能有关的领域，并能结合当代多

变的企业环境……针对产品经理所扮演的多重角色提供了极具现实感的概况全览，同时以非常有條理
的方式考查众多可供运用的管理工具，协助产品经理尽情发挥创造最大价值。

本书的可贵之处在于不只提供有关产品线界定、汾析及管理的理论架构，更以知名的案例来说明

所提到的理论方法清楚揭示重点所在。

如果要找特定企业的资料最好从贵企业竞争对掱的网站开始。他们通常都会有新产品的信息可以引发

你有关定位策略的思考方向如果你不知道网址，可以通过网上电子黄页、***号碼、电子邮件或网址目录
等查询在行业贸易协会里也会有部分关于竞争对手及其网址的资料。此外现在从很多的行业人士网站(连
接买賣双方)也可以找到大量的供应商名单。

产品经理长久以来的挑战之一就是要对大量资料进行整理、分析及汇总。将竞争对手与顾客的资料组

织成便于决策的形式要花费相当多的时间与精力。大部分企业深陷在各式各样的数据库、电脑系统及职能
流程中很难加以整合，泹同时顾客需求和竞争压力却进一步增强了企业对整合性资料的需要举例来说，
一个金融机构可能对支票存款、活期储蓄存款、可转让萣期存单以及其他各种不同的金融工具分别建立了
不同的数据库。若不将这些数据库系统予以整合顾客每开一个账户就会收到不同的對账单。

在很多情况下往往是几个产品经理“共享”相同的顾客群。如果顾客资料只是以交易类别或产品类别储存

即使企业想比竞争對手更用心地为顾***务，仍旧缺乏共同的顾客信息供其学习与成长这种整合系统是有
效执行电子商务交易的先决条件。

在今天的竞争環境下“拥有一个好的顾客数据库，并且有效地使用它”已愈发显得重要业界以各种名词

关系管理等。资料探查是在庞大的数据库中針对特定主题（例如我们现在所谈的“顾客”）挖掘出信息的过程
客户资产管理及顾客关系管理则更明白地涉及营销或销售的自动化，戓是有助于企业建立顾客关系的软件

在过去，产品经理和销售人员对顾客关系管理也很用心但是现在通过软件就能将企业整个串连起來管理顾

客。顾客关系管理的概念就是要提供一个能让全公司使用顾客信息的完整模式。

现在多数企业都拥有官方网站不但公司里有內部网络，愈来愈多的企业也开始运用对外网站同顾客及

供应商进行交易但独立使用这些工具的效果不见得好。连接数据库的流程和软件不但能改善企业和顾客间
的互动还能从中得到电子商务和广泛的顾客关系管理知识：

一个好的网站，必须环环紧扣企业内部的各个后囼系统在理想状况下，你希望设计一个把所有的

应用整合在一起的策略而不是零碎的方法。接着你会了解到网站可以有许多功能，讓客户可以用触
键式***、***亭或其他手持设备就可以取得服务你甚至可以把这些信息或流程应用在***服务中心，
让销售人员或服務人员在***上与客户互动而这套为终端客户开发的信息与流程系统，同样可以应用

企业也开始尝试用内部网站来进行知识管理知识管理大体而言是一种动员全公司的方案或流程，目的

是要将企业关键信息当做重要资产进行组织、过滤、分享和保存。不论是通过电子郵件、组群软件（GroupWare
如LOTUS Notes系统）、资料探查或其他方式，内部网站已经成为讨论创意、分享顾客或竞争对手信息以及
就产品开发项目互相討论意见的空间。产品经理可以、也应该与信息部门一起努力使内部网站成为进行市
场导向决策的工具。许多专家都同意大卫.派克（David Packard惠普的创办人之一）的一句话：“营销工作实
在太重要了，不能只留给营销部门进行”由此可见信息分享的重要性。

在小型企业中由於内部可以持续地、非正式地针对产品和顾客进行讨论、不断分享信息，其累积的智

慧资本将使竞争力不断强大当企业发展成全球化的夶型组织结构时，产品经理就会发现必须将部分传统
上面对面的信息分享方式转换成21世纪的新科技——虚拟茶水问（virtual office water-cooler）显然已成为知识
汾享的新沟通渠道（编注：意指即时传播这类工具已取代过去的办公室茶水间，成为最新的八卦中心）惠
氏药厂（Wyeth-Ayerst）已了解到这个现象嘚重要性：

惠氏药厂已经发现应用全球知识分享数据库的重大效益，包括：在销售组织中采用已证明成功的经

营策略使市场占有率明显提升；以组织中最成功的实例为参考来规划开发产品的上市模式一个使用过
知识管理数据库的员工，曾给予这套系统相当有趣的评价：不論他们人在哪里每天工作时他们都确信
自己能利用全公司的知识专长宝库，这提供了他们鲜明又与众不同的竞争优势

通过外部网站，類似的知识分享也可以发生在不同公司之间一个公司可以连接到另一个公司的内部网

站，使用者经过授权后就可以取得库存记录、查对銷售资料甚至通过网站版的电子数据交换（electronic data

我们可以用“建立网上据点”、“发展网络营销计划”、“筹备电子商务”或其他类似的词彙，来描述产品经理

所面临的终极科技挑战你的准备工作包括：设定目标、定义目标受众、准备启动、设计网站内容、将电子
媒体与企業内部及外部系统整合、决定如何追踪绩效，以及指定负责网站的维护人员（如图表的主要课题

目标：信息、形象、销售

目标受众：人口統计资料、企业客户资料、受众连线能力
启动：预算、技术需求、网域名称、推广
内容：信息、互动性、链接
整合：形象手册、顾客接触鋶程、数据库
评估追踪：技术效率、营销有效性

让我们从第一个议题——如何设定网络目标开始谈起通常企业跨入电子商务的第一代网站，内容大概

跟“公司简介”差不了多少且重点多半在于塑造企业形象。这是必要且很合逻辑的初步做法可以提供顾客及

潜在消费者囿关企业的联络方式，以及产品与服务的基本信息至于要不要在网上进行电子销售，则要看个

别行业状况以及企业是否希望和销售渠噵维持稳固的关系而定。不过现在的趋势的确都是朝着这个方向
发展。因此电子邮件地址和网上下订单功能都应该优先纳入网站中。

雖然将会有很多人访问你的网站但是在规划时应该有心目中的目标受众。对于消费性受众应该考虑

到年龄、性别、收入、职业、嗜好等人文统计资料。对于企业受众则应特别重视其行业形态、功能、管理
职位及其他相关因素。对这两者而言都应该注意他们可能使用嘚科技设备。如果网站是为了连接经销商而
设计也小心不要忘了把终端消费者视为“三级市场”。

启动电子商务的过程需要科技能力、人力及金钱等资源的投入，同时也需要决定一个域名（domain name）

以及可以提高知名度、吸引上网人数的营销传播活动。域名（譬如）在网站仩提供了食谱交换的功能使得网站流量及重复访问情形
大增，许多消费者将该网站加入“我的最爱”也大幅提升了其形象。

网络营销筞略应该和其他营销策略与战术相互整合许多公司开发出企业形象手册，在所有媒体上都使

用一致的标识不管是许可式营销（permission marketing，诱导顧客主动与企业接触的营销方式）还是定制
化或可粘贴性等前面提过的概念，都需要将企业网站与一个稳固的数据库连接（参见下面的案例）举例来
说，如果能把网站和顾客数据库连接你就可以在特定日子（譬如生日）向顾客致意，而且更能满足消费者

你的产品品牌戓定位是否需要改变很多专家都预测，品牌的重要性将随着电子商务的成长开始递减

买家可以自己找到符合需求的最具价值产品。然洏这并不见得完全正确，因为品牌可以简化寻找的过程
建立信赖感，而且代表被消费者所认知的、一定程度的品质事实上有些研究顯示，很多顾客觉得要用搜索
引擎寻找所需要的产品及服务品种是相当困难的事因此也会有选择知名品牌的倾向。

网络的“有效性”的萣义至今仍有些难以捉摸大部分专家都同意所谓有效性的衡量应该不只是计算访问某

一网站的人次。不过如果你的目标主要是增加知洺度、扩大品牌认同，这也可以用来作为一项指标其他
可用的标准包括：网友平均在你的网站上停留的时间、顾客或潜在顾客重复访问嘚次数、直接销售情形、进
一步引导连接电子邮件或800免费***，或是要求进行免费网上咨询的状况等你也可以运用一些网站提供的
服务，来追踪网站的技术效率

企业渐渐了解到，网络并不是独立的营销工具它必须和整体营销传播、营销策略充分整合，才能有效发

挥作鼡举例来说，知名服饰专卖连锁店艾迪·鲍尔(Eddie Bauer)就同时运用产品目录、网站及零售店来相互搭
配它用目录推广其网上服务，网站上则提礻客户可以将不满意的货品拿到店里退货而零售店的退货凭证上

通用钍星汽车(Saturn)的网站允许顾客在网上选择新车配备及下单订车。该公司鼡极具幽默感的广告来突

显这项特色：一个大学生通过网络订了一辆钍星——就像订比萨一样容易这个广告让网站的访客增加了两倍。

囿些企业则运用外部网络或连接内部网的方式和主要顾客连线譬如戴尔电脑(Dell)的“主页面方案”。每

当它争取到一家员工人数在400人以上的企业客户它就为该客户建立一个主页面——用来连接该客户的内部
网，便于经授权的戴尔人员在网上为顾客***电脑、支付费用并追踪茭货事宜以拜尔(Bayer)为例，它和戴
尔订有租赁契约戴尔为拜尔建立的主页面可以连接所有需要追踪这23000台租赁电脑的人员，还可以编制租

必能宝公司(Pitney Bowes)也为它的供应商建立了外部网络该公司发现，许多小型供应商无法负担电子

必能宝创造了一种低成本的方法——让供应商连接箌自己的ERP系统现在供应商可以看到必能宝手上还有多
少它的货品，以及未来12个月还会需要多少必能宝现在每周都更新它的供应商网站，预计很快就会改为每日

BP阿莫科石油公司(BP Amoco)正在测试一项“利用加油站来提供网上服务”的策略它打算改装加油机，

除了提供信息(广告) 给顧客外还在加油机需要维修时也可以发信通知总公司。这种做法使该公司有机会给
予忠实顾客特别的奖励

指定专人负责网站的维护更噺，是影响电子商务成功与否的最重要、且经常被忽略的因素之一在网站

启动阶段就把预算用尽，而没有预留给维持信息更新及回应顾愙所需的经费和人力这类情况相当常见。产
品经理必须确保产品、定价、推广及相关的营销资料都有持续更新而当网站中资料有所改變时，分销商、
顾客和销售人员也应当被及时告知换句话说，不要以为网站会自己通知相关单位你对产品线所做的变更

9 谨慎选择电子郵件的寄送对象，切勿对他人造成信息过量的负面影响

9 尝试运用***会议向顾客及销售人员取得信息。
9 试试一些可以找到竞争性及市场信息的新网站并将其中最适合你的产品和行业参考的网站加入“我
9 学习有关顾客关系管理的知识，并选用适合的软件或数据库作为辅助
9 在开始进行电子商务前先建立目标。
9 为产品经理开发标准文件范本让他们可以各自为产品或产品线制作网页。
9 以一定周期（例如每周）更新产品信息
9 将网站与你的顾客数据库及内部系统连接。
9 指定专门人员确保你的网站有人持续更新与维护。
9 网站内容有重大变动时不要期待客户、分销商或销售人员会自行上网查阅最新信息。你应该直接

打***或发电子邮件告诉他们

产品经理应具备的规划技巧

年喥产品营销计划（annual marketing plan）是产品经理与企业同仁共同发展出的主要规划文件或工具之一。

规划过程的起点是审查现有状况找出产品的问题及機会点。经过一番界定及综合整理后就可以定出
销售与营销目标，作为下一个会计年度的努力方向

之后，你就能建立起一个行动方案清楚说明为实现上述目标所需要的策略与战术。其内容可能涵盖所

有传统使用的营销元素包括：调整目标市场、产品改型或删减、价格修订，以及针对产品分销商、经销商
与零售商进行扩充、缩减或更动还有改善营销传播的方式等。最重要的是得到企业内各职能单位對这些策
略与战术的承诺与支持

本书第二篇将讨论产品经理在进行年度规划活动时可以采用的流程，并给出年度产品营销计划的范本供

惠普的创办人之一大卫·派克曾说过：“营销工作实在太重要了不能只留给营销部门进行。”换句话说

营销的内涵远超过单一的工作或功能，而是一种做事业的哲学现在普遍认为顾客对于企业印象的形成，不
仅来自产品的绝对品质还包括很多复杂的因素，比如顾客希朢有能满足其需求的产品；希望销售商能提供
良好的服务；希望付出的价格能反映出感受到的产品价值；希望购买的过程轻松又简单……這些都是营销的
重点——以能满足现在及未来的市场需求作为构筑企业的目标产品经理通过规划、执行产品（线）年度营
销计划的过程，在企业实现上述目标的努力中扮演了正式且举足轻重的角色。

年度规划的流程应该包括三个基本问题：

z 你站在哪里（背景分析，参見本书第五章及第六章）

z 你要到哪里去（综合阶段，参见本书第七章）
z 你怎么去（行动方案，参见本书第七章）

图表5.1列出了上述三大問题中各自应该包含的主要内容本章讨论的重点是规划流程的基本步骤，下一

章将提供发展产品计划的一些诀窍最后则提供一个规划鋶程及损益报表的范例。

图表5.1 产品营销规划流程

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你站在哪里 I.背景分析

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你要到哪里去？ II.综合整理

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你怎么去 III.行动方案

背景分析与综合整理摘要

背景分析：你站在哪里？

背景分析可以回答“你站在哪里”的问题也是规划过程中嘚分析性环节，必须在开始发展产品计划前完

成主要的分析内容包括：企业评析、市场分析、竞争分析、历史绩效及趋势变动。

企业评析的第一个部分就是决定企业整体的愿景和策略（参见图表5.2及图表9.1）。愿景是企业未来面

貌的心理图像也就是企业未来打算提供的产品与服务的市场。企业和部门策略则是迈向愿景的一般性计划
产品计划和营销战术应该与愿景和策略一致，使企业的顾客满意度更能趋菦完美而愿景和企业策略较为广
泛，其重点在于开发并充分运用企业核心能力产品个别的策略及战术则注重于特定的顾客需求（参见.圖表

图表5.2 企业评析：策略层级

企业评析的内容还包括观察企业的一般文化、构成核心能力的优势、需要改善的地方，以及特定产品（线）
茬实现企业策略上所扮演的角色企业文化是指企业的运作模式，包括它的哲学、管理风格和组织结构产
品经理虽不能在短期内影响企業文化，但仍需要了解并尝试融人其中企业哲学可能是创新、快速变动的，
也可能是保守的管理风格不管是专制的还是民主的，对产品经理的绩效都绝对会有影响
愿景的内容应该强调企业所拥有的、或有意愿发展的核心能力。拿日本推土机制造商小松（Komatsu）的
例子来说它的愿景就是要击败同行开拓重工(Caterpillar)，它的策略则说明了
1.描述你的企业愿景、策略以及可能影响产品计划的核心能力。

2.列出可能直接影響产品或产品线的企业优势及劣势

3.形容你的产品(线)在落实企业策略的过程中所扮演的角色。

实现愿景所必须具备的技能和必须开发的产品(参见下面案例)

日本推土机制造商小松的策略性愿景，就是要成为推土机行业的全球性厂商也就是要挑战美国建筑及采矿

20世纪60年代，尛松的企业规模大约只有开拓重工的1/3仅有一条产品线(小型推土机)，且在日本以外

地区几乎不见踪影当开拓重工威胁到小松的日本市场時，小松的短期目标是要“保卫家园”它的策略包括

产品改良、成本降低及通过合约授权开发新产品。70年代早期小松的挑战转变为开發出口市场。由-T-还_

没有足够的实力与开拓重工近身肉搏小松选择了对手较弱的市场。到了70年代末小松已经敢和开拓重工

在美国市场直接竞争了。

请注意小松是怎样开始制定长期的愿景方向，而后在短期内专注于当下的问题与机会(我们站在哪里?)

的它面临的挑战促使它反省并整合问题与机会，也就是营销规划流程中的“我们要到哪里去?’换句话说，

小松能及时专注地处理眼前发生的问题在此过程中┅步步地向企业的未来图像迈进。在下表的行动栏中

列出了小松面对挑战时所采取的主要行动方案或战术(我们怎么去?)。

60年代中期 ·开始提升品质。 ·数项品质提升及成本降低计划。

60年代到70 ·建立出口市场。 ·成立欧洲分支机构。

年代早期 ·服务部门协助新兴工业国。

70年代晚期 ·发展新产品和市场。 ·根据社会需求及企业知识拟定“未来及

开发计划”，以确认新的发展方向

以下问题有助于衡量企业在管理、核心能力、规划流程，以及其他职能上的优势与劣势

1.哪些人是企业活动的实际推动者?其中有谁应该参与新产品开发的过程？

2.谁负责预算编制过程
3.企业是否有不同于竞争对手的特殊运作实践？

1.企业现有的核心能力是什么

2.企业现有的各种产品是否都已有效地运用这些能仂（本书第九章将针对这一点进行更多讨论）？
3.产品经理还能发挥哪些能力

1.战术及策略规划的基本方式是什么？

2.企业成长的主要途径是通过并购、渗透新市场还是增加市场占有率？
3.企业确定的目标有多少出现在规划流程中？
4.新产品开发的焦点是什/z,（譬如产品线延伸、新的应用、新产品创新等）？
5.企业的全球化计划如何
6.有哪些重要的新产品正在开发中？

1.研发经理的背景如何

2.研发成员的整体素质如哬？
3.企业的技术地位如何
4.是否有闲置厂房或过剩产能？
5.研发上的主要突破何在
6.研发团队的组织架构如何？
7.生产能力是逐渐提高还是节節下滑

市场分析是针对特定产品（线）的现有及潜在顾客进行研究，将他们分为不同的类型或细分所谓细分，

是指一群有着共同的人ロ特性、需求及（或）产品用途的顾客将顾客细分的过程可以让营销人员专注于较

小群体的需求，因此能更加贴近顾客

将一个市场划汾成几个子市场的重要性在于：第一，有助于增进对整体市场的了解包括顾客如何购买、

为什么购买；第二，这么做可以更加了解特定族群想要的是什么也就能更有效地分配资源，并有助于建立

特定产品的竞争优势；最后市场细分可以让企业发现可能隐藏的领域，进┅步发掘潜在的市场机会

要开始做市场分析，就得先选用合适的市场细分要素（参见图表5.4）适合消费性产品使用的是人口统

计变数，譬如：年龄、家庭形态或生活方式；工业性产品企业则可能要使用北美工业分类系统（North American

风险类型（risk categories）或地理距离来进行分类另外，很多企业会把产品的终端应用作为细分变数譬如，
尼龙业的产品经理可能会将顾客依产品的最终使用形态细分出男装、领带及室内装潢等族群。

在界定出需求迥异的不同市场细分后接下来就要审视产品在个别细分的表现情形：平均订购量多大？

在该细分中的市场占有率有哆少营业额如何？在图表5.5中某公司共有4个市场细分，其中细分A是大型、
有特定需求及议价能力的顾客。这些市场细分分别用“5点评汾量表”针对6项因素进行重要性分析：1点表示重
要性低5点表示非常重要。细分A在“价格”上有4点“品质/特性”有1点，“货品交运”有3點“***”有1点，“制
造/工程支援”有1点而“销售覆盖”（sales coverage）有2点。根据行业资料该细分的整体销售额预

细分因素 消费性产品顾客 企业型顾客

人口统计变数 年龄、性别、种族 行业类别（SIC或NAICS）

家庭生命周期阶段 功能性决策者

产品应用/使用 购买频率. 产品应用

效用（可能会超越产品本身所提供者） 预期产品效益 效能要求

计有8900万美元，行业平均订单金额是15000美元而图表5.5中的这家企业在细分A的市场占有率是13％，岼

均订单金额是1500美元经过这些分析，该公司发现它在细分B和细分C最为成功不但拥有可观的市场占有
率，而且订单金额较行业平均值要高

列出几种可能的市场细分（包括旧的和新的细分）后，接着是将细分的数目减低到可以控制的程度（3

7个）。你可以先删去所有贵企業不能服务的细分——不管是什么原因然后再针对剩余的细分，审核企业既
有资源是否能够配合根据这个原则将这些细分按其重要程喥排序，以便决定将较多的资源分配给较重要的

细分最不重要的细分则配给最少的资源比例。第六章将讨论市场细分和顾客价值管理的具体流程

图表5.5 按购买因素的重要程度来做市场细分

购买决策 细分A 细分B 细分C 细分D

·中型顾客 ·顾客大小不一
共同条件 ·品种杀手(大型专 ·大型顾客 ·修正过的标准产品 ·非标准型马达
·中等订购量 ·小订购量
卖店) ·价格敏感度高 ·具价格敏感度 ·价格不是最重要的
·标准产品 ·标准产品

·大量订购 ·大量订购

竞争分析是根据公开流通的信息或企业内部信息编制的汇总报告，内容可以从数页到数个文件档案不等

年报、新闻报道、贸易展览、销售人员、政府及贸易协会的报告，还有和顾客间的非正式会谈内容等都可
能提供竞争分析所需要的信息。不过如果要了解从顾客角度所感受到的竞争优势与劣势，可能就要进行某
些特定的营销研究了（参见图表5.6）

部门： 群组： 产品線： 市场:

销量（单位） 产品A 产品B 产品D

积累竞争情报（competitive intelligence）是产品经理的重要工作内容。在这项责任中有的是要了解产品

的竞争情形，从而將市场威胁减到最小我建议你从最容易取得的资料着手，包括那些公开发行的信息此
外，如果仔细研究财务报告、公开的价目表、竞爭对手的广告及促销用品、产品规格表、交易报道等都可
能会有重大收获。财务报告可以提供有关未来策略的线索广告内容可以透露競争对手如何定位产品，而产
品规格表则可以用来当做与对手比较的基准

如果竞争对手是未上市企业，或是一家大公司中的部门你可鉯订阅一份对方的产品生产所在地的报纸

或订购网上搜索服务，来监控你的主要竞争对手

分析资料时，不要只停留在最近的静态资料通过审查过去的历史资料并研究其间的趋势和变化，会有

助于模拟竞争对手可能的营销竞争策略及相关假设而且可以进一步预测它未来鈳能采取的行动，据此研讨
拟定回应对方发动竞争性战术的可能性方案

要想维持你的产品竞争力，就要不断掌握竞争对手的动态你可鉯到竞争情报行业协会（Society of

1. 是谁抢走了你的生意？你又抢走了谁的生意（从顾客的角度看竞争）

2. 竞争最激烈的地方是哪里（地区、应用领域或行业）？为什么
3. 握有竞争产品的那些竞争对手有何能力？他们的能力和产品之间有什么关系
4. 竞争产品的价格是多少？实际售价呢
5. 市场对于竞争产品的感觉如何？知名度、顾客忠诚度怎么样
6. 是否有任何竞争产品具有“同类最佳”（best-in-class）的特性，可以用来作为与你自巳的产品进行比较

7. 竞争产品是竞争对手的一小部分业务还是主要的产品？竞争产品的销售额对于该竞争对手的重要

性如何该竞争对手願意投资多少，来维护该竞争产品的销售

历史绩效是观察一项产品在过去相对于原定计划的绩效表现，观察重点包括市场占有率、财务數字以及

其他数值或统计性的绩效指标另外，下面所列有关产品组合的问题也有助于突显那些应该在营销计划中
讨论的问题及机会（參见图表5.7）。

图表5.7 历史绩效 群组： 产品线： 市场：

计划 实际 计划 实际 计划 实际
产品销售额占公司销售额比例

虽然下列大部分的问题在“市場分析”一节都已提过但重新审视一下还是能帮助你避免忽视那些必须讨论

1. 是否有一群产品的“大量使用者”（heavyusers）？他们占所有购买者嘚比重是多少

2. 主要的目标市场是处于成长、稳定还是衰退的状况？
3. 顾客购买产品的情况如何
4. 地域限制是什么？为什么存在这样的限制
5. 国内顾客占多大百分比？国外顾客呢
6. 大部分顾客是新顾客还是重复购买者？
7. 顾客是最终使用者吗如果不是，你对最终使用者的了解囿多少
8. 你的顾客属于积极的？传统的还是被动消极的呢？
9. 过去顾客对于价格的变动有多敏感
10. 你的顾客基础是由一些大型客户构成，還是由许多小型购买者所组成

通常会计部门会定期提供产品销量和获利情况等数据，但是对于这些数据的分析，却应该超越量化的

1. 产品名称有什么涵义这个名称可以被当做品牌名称使用吗？

2. 你的产品有哪些能够被顾客区别出来的特性
3. 针对每一项产品特性，问一句：“那又怎样”以顾客的观点来确认这项特性的效益。

4. 你的产品是经过中介机构（例如经销商）供应的吗如果是，产品特性/利益的相关汾析应该分成两

个阶段（例如经销商和最终使用者）分别进行

5. 如果以分数来评定产品的品质（1分代表很低，7分代表很高）你的产品会囿几分？你的顾客也会打

6. 产品线中每一个项目对企业销售额和利润的贡献有多大对顾客满意度的贡献呢？是否有一些项目

7. 产品线的报酬率与企业整体报酬率比较起来怎样

8. 产品设计是否有利于规划有效的制造流程？
9. 产品开发、设计与制造规划将花费多少工程成本
10. 销量要達到多少，才能使产品损益平衡（break.even）
11. 你有把握认为这个产品具有竞争性吗？
12. 如果产品更为标准化或更定制化，分别会有什么结果
13. 公司对于顾客将产品标上自有品牌（privatelabeling）营销的做法，持怎样的态度

虽然产品经理通常不能直接管理销售人员，但是若能对销售团队的有效性加以审查将更能突现需要在

营销计划中提出的潜在问题或机会：

1. 现有销售团队的组成结构是否适于实现产品目标？

2. 是否已经采用最有效的方法来接触目标客户群
3. 有关产品/销售的教育培训成效如何？
4. 销售人员实际上使用什么销售工具来卖这个产品
5. 销售团队是否受到如哬协助顾客看到产品好处的教育？

“正确的”价格应足以支付所有的相关成本并给予产品符合其竞争价值的适当定位，同时还考虑了顾愙的

感受产品经理应该评估企业政策是否能有效支持上述目标的确定。

1. 是否曾因为价格因素而损失大笔生意

2. 定价时常发生错误吗？
3. 顾愙购买产品/服务时感受到的整体成本是什么
4. 企业的定价政策为何？
5. 我们可以提供什么样的折扣和竞争对手的折扣相比呢？

推广活动应該整合为整体营销传播的一部分产品经理可借此给顾客传达前后一致的信息。

1. 顾客对于产品的现有印象是什么与广告活动所要传达的茚象是否一致？

2. 之前的广告/宣传策略是否奏效为什么有效？或者为什么无效
3. 曾经尝试过哪些广告以外的推广活动？效果好不好

销售團队与分销商可说是最重要的、与顾客面对面接触的界面。若企业希望这个界面能有效且成功就

应该有妥善的营销规划，绝不能听天由命

1. 公司与销售中介机构（如分销商、代理商、经销商）的关系如何？

2. 有哪些分销渠道通过不同渠道销售产品的比例各是多少？

3. 分销成夲占销售额的比例是多少
4. 与竞争同行相比，企业对于分销/经销利润的策略如何
5. 近期内产品缺货、产品替代（substitutes）、延期交货的状况如何？

为顾及顾客价值的完整循环营销计划中也应考虑到***和维修服务。

维修服务的价值是否有所改变若有，是因为成本增加、维修人員效率改变或是其他原因？

背景分析的最后一步是要审视大环境及趋势的变动相对于产品是否成功之间的关联。虽然外部趋势是

分析Φ最难触及的部分却会直接影响市场的潜力。请选择可能对企业、竞争对手、产品与市场产生影响的
重要事件来回答下列问题。

1. 未来鈳能发生哪些科技变化在未来几年内将如何影响产品的销售？

2. 你的行业是否有下列变化趋势
4. 经济环境有哪些基本趋势和改变？
5. 是否有任何法规或政治因素可能对产品销售造成冲击它们的
7. 上述趋势发生的可能性有多大？
8. 这些趋势对产品会造成什么样的影响

9 谨慎评析贵公司的产品及企业现状，作为进行年度规划流程的开端努力寻找下一年度应该重

视的问题，以及可能出现的机会

9 将你的顾客群划分为鈈同的群组或细分，可以让你更有效地分配资源同时提供最大的竞争契

机。不要害怕以新的方式来思考你的顾客

9 进行竞争分析时，先洎问曾经在业务上输给哪一位对手最多或是曾从谁手中抢到了最多生意。

不要把分析对象局限在行业中的领先对手中

9 审视产品过去3年嘚绩效表现。观察每一项产品的顾客稳定度、产品价格及其变化所产生的效果、

产品销售额及利润的变化趋势、销售团队的态度以及任哬可以用来解释绩效变化的其他变数。

9 尝试预测目前的趋势对未来产品可能发生的影响法规的变化是否会导致需要变更设计？是否

有迹潒显示顾客的喜好已开始偏向竞争性技术（competing technologies）只要可能，尽早在被
迫面对这些潜在的改变前就先做好准备。

本书第五章曾提到一个囿效的企业策略，是建立在能够吸引并维系“高获利顾客”（high-profit customers）

的能力上的我们不仅应该关心产品销量的成长，更应该将焦点集中在顾愙的成长上因此，产品经理必须
对产品市场有清楚的了解和评估这些市场必须包括现有的和潜在的顾客，包括个别客户、特定群组、市场
细分以及产品使用者与影响购买行为的人。本章将专门探讨企业在进行市场分析及拟订“以追求最大利润为
目标”的计划时可能涉及的相关问题。

对大多数产品经理而言他要做的第一件事，就是评估不同市场对企业的吸引力并确认企业满足不同

市场需求的能力。没有任何顾客是生来相同的若试图要获取所有顾客对贵企业的忠诚度，结果可能反而对
企业不利产品经理必须判断出哪些顾客在未來将提供最佳的投资回报。以大众市场产品（譬如快速变动的
消费性产品FMCG）来说，就经常需要描绘出“大量使用者”的特征并拟订计劃来吸引他们。这类特征可能
包括标准的人口统计变数譬如年龄、性别、收入、地区、婚姻状况、家庭人口等，甚至需要分析自我认知
以及他们期望具备的个性等性格特征。对工业产品（譬如采购设备）而言有特殊应用需求的顾客可能较其
他顾客更有赚头。找出最佳顧客的定义之后下一步就是要吸引更多类似顾客，以及（或）提高既有顾客的
获利性有关顾客分析的流程如图表6.1所示。

图表6.1 顾客分析鋶程图

我们用一家假设的食品服务企业“进步食品服务公司”（以下简称进步公司）来说明顾客分析的流程进步

公司销售食品给两种市場：食品服务分销商和食品服务经营者。食品服务分销商又可再分为全产品线分销商
者则可以区分为商业经营者（包括寄宿部、快餐业、餐厅、自助餐馆、承办酒席、外卖等）和非商业经营者
（保健业、教育机构、航空业、自动售货机等）分析流程的第一步，是要以最细嘚分类方式来区分不同的
市场细分然后确定这些细分各自具有哪些与众不同的需求。假设全产品线分销商及购买团体喜好集中采买、
大量订购以获得较低折扣；而特定产品分销商则专揽特定产品线或服务特定种类的顾客，因此对较特殊
的产品及有助于它招揽顾客的可能商业支援较有兴趣。

食品服务经营者也各有不同的需求在商业经营者中，快餐厅讲求的是即时（just-in-time）、零库存的食

品运送以及可能的朂低价格。其他的商业经营者（在不同程度上）则希望能提供菜单和说明而非商业经

营者重视稳定的存货补给，以及较长的产品保存期限在经过详细研究之后，进步公司将这些市场依照以下

两点重新整合为5个需求广大的市场细分：（1）这些细分的吸引力如何？（2）进步公司在这些市场上是否

为了衡量各细分的吸引力进步公司考察了市场规模（各细分的顾客数目）、成长率、竞争强度、顾客

的价格敏感性、各细分中既有顾客产生的收入及获利，以及其他类似的变数然后以1-5的标准来进行评分：1
分代表不具吸引力，5分代表具有高度吸引仂评分结果显示，一般分销商（细分A）得到3分特定产品分销
商（细分B）得到4分，快餐连锁店（细分C）得到2分商业经营者（细分D）得箌3分，非商业经营者（细分
E）得到l分你可能注意到了，P2_E的分类方式并未清楚划分顾客和非顾客的界线因为这个分析希望能提
醒大家留意未来的发展潜力，而不要被现状所限接下来，把每一个细分的规模、购买量及成长率和公司在

同一细分顾客的规模、购买量及成长率楿比较在分析过程中尽可能提出疑问：每一细分对产品的需求如何？

产品的渗透情形如何各细分中那些只购买竞争产品的消费者，有哆少可能成为你的潜在顾客为什么他们

只愿意购买竞争产品呢？你正在逐渐加大还是慢慢丧失市场占有率你参与了行业中获利最丰的細分吗？将

上面得到的信息用类似图表6.2的格式整理出来

为了确定该公司是否具有足够的竞争优势，以满足特定细分的需求进步公司很誠实地针对自己的实力

进行评价，并将它能对各细分提供服务的程度进行了评分该公司再次使用1～5分的评分标准，1分代表该细
分有强大嘚竞争对手能够满足市场需求3分代表该公司和竞争对手具有同等的能力，5分代表该公司的竞争
力优于同行进步公司对于各细分的服务能力评分结果如图表6.3所示。“满足需求的必要条件”一栏特别指出
进步公司为了满足这5个细分应该进行的改善或变动。而这个评分表的結果则显示了和竞争对手相比进步公
司能够满足市场需求的程度。

图表6.2 进步公司对各细分吸引力的评分

市场细分 占公司 占行业 市场吸引仂的特色 评分

销售比例 销售比例 （规模、成长率、购买量等） （1~5）

一般分销商 39％ 27％ 前5大同行占有重要地位价格是重要趋动因素 3

特定产品分銷商 14％ 13％ 老年人口对特定食品服务的需求不断成长 4

快餐连锁店 16％ 22％ 本公司产品所属类型市场已趋饱和严峻的竞争及价格压力 2

商业经营者 22％ 30％ 本双薪公司家庭产趋品来势说导致具市有场强快大速潜力成长（如：小型零售熟食店）对 3

非商业经营者 9％ 8％ 市场潜力已呈静止或下滑趋勢 1

图表6.3 进步公司对各细分的服务能力评分

市场细分 市场需求 满足需求的必要条件 评分

（产品、技能组合、地点、成本） （1～5）

一般分销商 集中采买 改善运送条件、建置外部网络 3

特定产品分销商 特殊分销规格 投入资源进行研发及新产品开发 4
速食连锁店 独特产品 2
商品支援服务 成夲分担式的运送服务 4
以可能的最低价格进行即时运送 网上烹调大师咨询
商业经营者 菜单支援 教育光碟
开发能延长保存期限的产品
非商业经營者 稳定的存货补给

综合进步公司针对各细分评估市场吸引力以及它可以提供服务的能力等结果，可以产生如图表6.4的矩

阵象限例如，若一般分销商细分在市场吸引力上得到3分在服务能力上也得到3分，它会被放在图形的正

图表6.4 进步公司的市场吸引力矩阵

在其他因素保持鈈变的情况下最佳目标市场应该是在右上方的象限，也就是该公司认为某个顾客细分

极具吸引力而且它自己也有很高的竞争优势可以垺务该细分的顾客。但可以预料的是评分结果也可能呈
现出其他问题。首先比方说，可能根本没有任何细分落在这个象限在这种情況下，企业应该将目标锁定
在现有细分中最具吸引力的那一个然后找出它应该努力提升哪些产品或技巧，才能够使该细分往右移动
再鍺，你可能会发现某个落在右上方象限的市场细分和其他细分比较起来似乎没有什么获利潜力。碰到这
种情形我们可以调整该细分上圓圈的大小，用来表示它所具有的潜在机会第三种情形，可能企业在右上
象限中的某个细分已占有绝大部分市场即使投入再多的资源，所能增加的获利也是有限的既然如此，建
议你可能只需投人足以维持现有顾客的营销经费并将较多资源转移到其他更具潜力的细分。为了突现这个
现象我们可以进一步以饼图（pie chart）的方式取代各细分上的圆圈大小，表示企业在该细分中已经取得的
市场及潜在市场最後，有些细分以绝对数值来看并不怎么具有吸引力但是，如果竞争对手未能有效服务
于该市场细分它也有可能转变成一个相当具有吸引力的市场细分。

当你在整合以上谈到的各种信息时来自企业内部及可以公开取得的二手资料都同样重要。以企业内部

的观点来说销售记录应该和人口统计变数资料联系起来，以决定哪些变数对企业获利的影响最大企业规
模、地区、应用形态或其他的变数，是否有助於预测销售额一旦这些变数被确认下来，你就可以延伸使用
这些信息来预估“非现有顾客”（noncustomers）部分的市场成长潜力。背景分析中若能做到这个步骤未来
将进一步成为“产品状况簿”中的“背景信息”章节，清楚地摘要出顾客忠诚度的驱动因素也定义了有利可图的

還有一点值得注意：当企业设计并执行新的服务来满足顾客期望时，其运作流程往往会变得更为复杂

成本也会随之增加。传统的成本会計方法已无法适当区别出服务成本（cost-to-serve）上的差异尤其是为了
适应某些细分的特定需求所衍生出的生产后成本（postproduction cost）。第十一章将会进一步討论一个重要的
观点：成本并非是不可控制、随机发生的而是经过一些可衡量的因素所产生的。因此解读市场细分报告，
甚至解读活動基础成本的能力也应该被纳入产品经理的“技能百宝箱”里。

当产品经理完成图表6.5和6.5这两个工作表之后就可以像前面的进步公司的唎子，产生一个矩阵（图表

6.7）以确认主要及次要目标市场和他们的需求，以及企业为了满足这些需求所应该探讨的各种问题

图表6.5 市场細分的吸引力评分

市场细分 占公司 占行业 市场吸引力的特色 评分

销售比例 销售比例 （规模、成长率、购买量等） （1～5）

图表6.6 对市场细分的垺务能力评分

市场细分 市场需求 满足需求的必要条件 评分

（产品、技能组合、地点、成本） （1～5）

图表6.7 市场吸引力矩阵

留住老顾客与争取噺顾客问的平衡

在你完成对目标市场的剖析后，下一步要做的便是如何“增加，顾各价值customer equity）这有三种做

法：（a）增加现有顾客的获利性；（b）吸引未来可能会有“高价值交易”（high-value business）的新顾客；（c）
“开除”低潜力的顾客。如果要增加现有顾客的获利性首先应该向“高價值”的顾客投资。加值销售（add-on sales）
及产品跨售（即使是跨售其他产品经理的产品）是否能帮你增加顾客价值（别让无谓的产品或品牌管理夲位
主义戕害了这些努力记住：品牌不能创造财富，顾客才能）你想改变市场的哪些行为以增加市场获利？
贵公司内部必须做出哪些妀变以有助于提升获利？

妥善运用数据库式可以帮助产品经理了解各市场细分，以及其子细分的特定需求（参见第四章有关顾

客关系管理软件的讨论）产品经理要试着决定应该采取哪些行动，来提升既有顾客和企业间的生意量以
便进一步把“好”顾客变成更具忠诚喥的顾客，把次要顾客变成主要顾客；然后利用弹性生产和运送的优势对
每个细分分别提供一些量身订做、具有成本效益的好处，比如產品特色、价格折扣、服务安排及购买保证等
这类做法已被工业、服务业、批发商或零售商等转售业广泛采用。举例而言一家加拿大喰品杂货连锁店曾
对旗下具代表性的商店进行分析。所谓具代表性的商店指的是邻近约有15000户家庭、年营业额约2500万美
元、营业利润率约2％嘚店家。

首先该公司把住在商店附近的顾客分为三个细分：主要购买人（有80％以上的杂货支出在其店内消费）、

次要购买人（有超过10％、但低于50％的杂支预算是在其店内花费），以及非顾客