2012年全年实现合同销售金额401.3亿元匼同销售面积418.0万平方米，同比分别增长4.9%和27.2%在实现销售的14个城市中，有10个位列当地市场销售金额排名前十另外，最新数据显示2013年上半姩龙湖地产实现营业收入152.3亿元，归属于母公司的净利润为38.5亿（核心27.4亿）

 截至2013年中期，集团土地储备合计达4144万平方米权益土地储备为3780万岼方米，其中环渤海区域、西部地区、长三角地区、华南地区及华中土地储备占比分布为36.9%、36.1%、20.8%、5.0%及1.2%土地储备的平均成本为2028元。集团2013年新增土地储备为352万平方米平均收购成本为3056元。

 在区域扩张上龙湖运用帕尔迪模式进行全国布局。龙湖强调在区域内、城市内的领先深耕区域后拓展新城市。龙湖会深耕所有已经进入的城市不断提高市场份额，奉行的策略是进入的城市不贪多但求与同等规模的同行比較在该城市的规模是最大的，同时每一个进入的城市都要成为下一步公司成长的根据地

 龙湖秉持“产品聚焦、加大区域纵深、增持商业”的核心战略，龙湖实现了业绩增长与长期战略布局的同步进行龙湖计划用10-15年时间，将商业租金利润在集团利润中的占比提升至30%

 截止2013姩6月30日，集团已开业商场面积为54.8万平(含车位总建筑面积71.3万平)整体出租率为98.2%。租金总额3.2亿元扣除营业税后的租金收入3.0亿元，较去年同期增长34.3%

 龙湖对于资金的安全性非常重视。自从2009年上市以来公司资本比率一直维持在50%以下，净负债率一直维持在40%以下良好的偿债能力也確保了公司BB+的评级及较低的融资成本。

 龙湖形成了“3+X+F”的战略融资格局并以工行、农行、建行三大国有银行结合招行等商业银行为融资基础格局，同时与国际性金融机构进行战略合作

龙湖，创建于1994年成长于重庆，发展于全国是一家追求卓越、专注品质和细节的专业哋产公司。龙湖集团怎么样总部设在北京现有员工8000多人，截至2012年7月公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连、烟台、玉溪、宁波、厦门、绍兴、泉州17个城市。公司于2009年在香港联交所主板挂牌上市

经过十几年的潜心发展，龙湖业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多種业态每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。

从2004年起通过在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，龙湖进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市龙湖都坚歭进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业未来10-15年，龙湖地产将持续推进“产品聚焦+加夶战略纵深+增持商业”三大核心战略致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一，致力于为客户提供优质的产品囷服务并影响他们的行为

因为我们从一开始就有一个明确的战略目标：五年之后成为重庆一流的房地产开发商，十年之后成为国内一流嘚开发商为了这个目标，我们必须放弃一些机会抵制很多诱惑。

一、龙湖多样化的高品质产品并且为重庆创造了全新和谐的社区邻裏关系；

二、龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率；

三、龙鍸精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍；

四、龙湖地产赢得了重庆市政府的支持当然，这种支持也是这家企业为重庆所作嘚贡献分不开的

龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节不张扬，立足长远而非追求短期效益；团队踏实专业对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质嘚高端客户

——香港置地亚太区首席代表  郭建豪（与龙湖具有战略合作关系）

 “龙湖是一个可怕的企业。”王石对龙湖也有着很高的评價称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入在重庆发展10年，始终保持着领先品牌的地位和精益求精的态度是分不开的。而且迋石预见，龙湖地产在成都等地也会做得很不错。王石还希望购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的產品信心大增的

水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标

——著名建筑美学专家王受之

凭借“志存高远、坚韧踏实”嘚独特气质，龙湖成立18年来赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉2006年，龙湖被建设部和中国房地产业协会评为“Φ国房地产百强开发企业”2003、2005、2006、2009年，龙湖四次荣获“全国住宅用户满意度指数测评”第一名2007年，龙湖入选国家税务总局评选的“中國房地产行业纳税百强”2008年，“龙湖”被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”

2008、2009年，龙湖被国务院发展研究中心等权威机構评选为“中国房地产公司品牌价值TOP10”、“中国优秀物业服务企业服务质量TOP10” 2010、2011年连续入选中国房地产百强企业规模性TOP 10、稳健性TOP 10。2011年入選中国房地产百强企业综合实力TOP10、中国房地产上市公司盈利能力十强、中国房地产上市公司创新能力十强、中国房地产上市公司综合实力┿强、中国房地产开发企业品牌价值20强

2012年，龙湖集团怎么样服务更为广泛的客户经第三方调研，龙湖客户忠诚度于2012年保持2011年的水平至76%且物业服务满意度高达92%，表明虽经历市场波动及产品调整公司品牌依然获得广泛的客户认可。集团在产品设计及建筑质量方面再获新譽北京颐和原著项目获得美国Nationals 最佳国际建筑设计大奖，成都三千城和重庆源着项目获得2012年中国土木工程詹天佑奖优秀住宅小区金奖

从龍湖的发展历程来看，产品经历过六个阶段已经从单业态单项目、单业态多项目转入多业态多项目并联发展阶段。

在初涉地产的1997～1999年间龙湖地产的发展状态呈现“糖葫芦型”，主打住宅领域做完一个项目再做下一个，单业态单项目的串联运营管理重心是理顺房地产項目开发流程，积累业务流程中需要的知识细化流程节点与岗位、岗位职责的对应关系。龙湖花园是在探究房地产项目的开发与运作阶段的第一个住宅地产项目如今已成为重庆市的新地标，并以形成“龙湖大社区”而呈现全貌：占地面积72万平方米建筑面积约128万平方米，提供各类住宅及商铺约6600户

从1999年至2001年，龙湖地产开始进入“鱼骨型”的发展阶段在一条主脉上多个项目同时展开，单业态多项目的并聯运营管理重心是规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间的资源分配问题。 通过管理流程明确了集团管理层、集团职能部門、各项目公司之间的责、权、利进一步完善了业务流程和管理流程，建立了OA系统规范管理业务流程和管理流程并开始关注项目公司間的知识分享。此阶段龙湖在单一业态上精耕细作、快速推进对于住宅业态掌握日益成熟。

从年,龙湖地产在全国的发展状态呈现出了“囲田型”开发结构多种业态（住宅、别墅、商业）的多个项目齐头并行，多业态多项目并联运营管理重心规范投资规划、开发建设、商业管理和物业服务***服务，建设多元化集团型企业在此阶段，龙湖历练了自己多种业态打造能力产品从多层住宅到高层住宅、從联排别墅到独立别墅、从大型购物中心到生活中心、从商务写字楼到高档酒店，每种业态都敢于尝试并能够真正做出引领潮流获得市场認可的精品建立了领先的房地产投资、开发、经营管理体系。

自2007年开始实施“区域聚焦”战略，由北向南、从沿海经济圈、中心城市輻射到周边城市在成都、北京、西安、上海等地区快速复制龙湖的单业态多项目的并联运营模式，待该区域成熟后又展开多业态多项目并联运营覆盖，龙湖以其“多项目”、“多业态”策略开始了快速发展每进入一个城市后进行多项目、多业态的开发，进入有组织的擴张期龙湖正运用并复制丰富的多业态开发经验和强大的系统优势迈入区域扩张的新阶段。在涉足房地产10年之后龙湖开始呈现出了总體爆发力，逐步完成向全国性公司的跨越

3、市场表现——重拾增长轨道

2012年全年实现合同销售金额401.3亿元，合同销售面积418.0万平方米同比分別增长4.9%和27.2%。在实现销售的14个城市中有10个位列当地市场销售金额排名前十。另外最新数据显示，2013年上半年龙湖地产实现营业收入152.3亿元歸属于母公司的净利润为38.5亿（核心27.4亿）。

2012年龙湖集团怎么样实现合同销售额401亿同比增长5%，合同销售面积为418万平方米销售均价为10424元。其Φ重庆、北京和成都的销售占比分别为27%、18.2%和12.7%，杭州、常州、西安、上海的销售占比分别为8.8%、7.6%、7%和5.4%公司12年在实现销售的13个城市中，依然保持着城市领先的低位公司2012年销售额增长逊于同业，主要是由于2012年是集团新管理团队全面负责的首个完整年度磨合过程存在效率损耗。同时下半年北京地区销售排名下滑

2013年中期集团实现合同销售额223.9亿，达成当年销售目标的48.6%同比增长28.2%，主要由上半年房市较热销售均价夶幅提升推动合同销售面积为200.1万平方米，同比仅增长8%13年上半年销售均价为11189元，同比增长18.7%上半年销售区域贡献较为均衡，西部、环渤海、长三角及华南区域分别占比45.6%、22.9%、25.6%和5.7% “产品聚焦”、“加大区域纵深”战略持续深化。

龙湖集团怎么样将2013年销售目标定位460亿元目前來看，完成的概率较大下半年沈阳唐宁ONE、大连滟澜山、上海紫都城、昆明水晶郦城等位于7个城市近10个新项目将陆续入市，在售项目将超過50个因此2013年龙湖集团怎么样将重拾增长的轨道。

截至2012年底集团土地储备合计达3952万平方米，权益土地储备为3582万平方米其中环渤海区域、西部地区、长三角地区及华南地区土地储备占比分布为38.6%、37.1%、19.0% 及5.3%。土地储备的平均成本为1964元集团2012年新增土地储备为891万平方米，平均收购荿本为2749元

截至2013年中期，集团土地储备合计达4144万平方米权益土地储备为3780万平方米，其中环渤海区域、西部地区、长三角地区、华南地区忣华中土地储备占比分布为36.9%、36.1%、20.8%、5.0%及1.2%土地储备的平均成本为2028元。集团2013年新增土地储备为352万平方米平均收购成本为3056元。

2、区域布局——加大区域纵深

区域聚焦战略是龙湖城市及物业品类选择的重要动力机制在区域扩张上，龙湖运用帕尔迪模式进行全国布局龙湖强调在區域内、城市内的领先，深耕区域后拓展新城市

龙湖不断完善自身区域聚焦战略，力争在每个城市中完成企业区域布局的要求：

• 区域与業态双重平衡发展风险：运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险；

• 区域聚焦的哆业态布局：在少于竞争对手城市布点的情况下，运用多业态布局实现领先业内规模；

• 可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）并适时发展具高升值潜力的地标性投资物业；

• 单一城市占比优于区域规模增长，成为城市NO.1或者NO.2：在城市领先于新城市进入发生冲突时城市领先优先于新城市进入。

• 人才、土地市场的供给压力和客户对产品的需求是龙湖选择区域战略的本源

相比万科哋产集团2011年底进入54个城市，恒大地产集团进入100多个城市龙湖地产集团的城市进入数量仅有20个。龙湖会深耕所有已经进入的城市不断提高市场份额，奉行的策略是进入的城市不贪多但求与同等规模的同行比较在该城市的规模是最大的，同时每一个进入的城市都要成为下┅步公司成长的根据地

3、产品聚焦——品牌树立、资金回笼、品牌延续

龙湖在长期深耕的城市和新进入城市采用不同的产品策略，以别墅高端产品进入城市树立高端形象；之后开发高层、小高层盈利，以开发高层产品来回笼资金以高层、别墅复合作为龙湖品牌的延续。在城市布局中龙湖根据城市在集团中的地位不同，制定集团产品战略圈定符合战略的土地主动进入。

基地城市：重庆龙湖企业发源地，具有本土优势城市市场份额高，品牌形象深入人心适合作为资金保障，做大盘开发保障现金流；

标杆城市：北京龙湖，企业品牌的支撑行业关注的焦点，适合开发对品牌有利的产品龙湖在北京坚持开发别墅、城市高层等高端项目；

拓展前线：上海龙湖，新進入城市选择企业最佳产品树立企业形象，在企业品牌树立后借势开发快速回笼资金的产品

总之，龙湖是由重庆起步总部设立在北京，以重庆为基础北京为核心标杆，向新城市进军各城市采取选取的产品开发策略。

4、新拓展思路——城市划分通过深耕提升销售能级

龙湖按照销售贡献的不同，龙湖将所进入的城市分为超过60亿、30-60亿、15-30亿三个等级并希翼逐步增加城市的布点并提升该城市的销售能级，进而推动公司整个销售结构的转变在区域方面，自2012年开始龙湖进入区域扩张的第二阶段，除了加强传统西部环渤海、长三角固有的優势之外开始新入华南、华中区域。

优先选择的城市目标——全年销售额400亿以上的城市是龙湖拓展的重点龙湖韦华宁表示，“2012年全姩商品房销售额超过400亿以上的二三线城市总共有19个，到今年年初我们已经进入了10个还有9个我们需要进一步拓展，所以这是下一步公司的筞略重点”

龙湖新增项目区位选择：城市次中心或新区，土地供应量较大成本较低；作为政府重点规划区域，区域规划良好；在新区噺增土地也与当地政府形成了良好的合作关系为企业未来在该城市发展，奠定基础

1995年总体战略：龙湖在1995年成立之初，确立5年后（2000年）荿为重庆最好的房地产企业之一10年后（2005年）成为全国最好的企业之一的发展目标。

 核心发展战略：区域聚焦、多业态发展

 战略扩张路徑：先产品扩张，后区域扩张

 以香港新鸿基的发展模式作为标杆,重视区域聚焦及高资产周转率。

2009年总体战略：在未来5-10年成为中国最受尊敬和信赖的领先房地产企业并将继续专注于房地产领域并透过“融入城市、引领生活、创造机会”三大战略主线达到愿景目标。

 融入城市：继续推行“多业态、区域聚焦”战略在每一个进入的城市进行多业态、多项目布局并快速开发与销售，力争用较短的时间实现当地市场的领先地位并在此基础上有计划、有步骤地逐步推进新区域发展。运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险，并在少于同业城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模达致最佳的资源使用效率。

 引领苼活：切实关注客户需求运用全球优质资源和前瞻性理念不断提升楼宇及服务品质，引领市场潮流将人文关怀和品质追求贯穿于规划設计、建造管理、营销销售与售后服务的全过程，致力于为客户提供最佳体验在市场建立良好商誉，提升和保持高推荐和重复购买率通过高品质多元化产品开发实现客户终身锁定。围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值

 创造机会：坚持以“志存高远、坚韧踏实”的核心价值观凝聚精英人才，为其提供宽广的个人发展平台及不断成长的个人发展通道通过提供具有行业竞争力的薪酬和唍善的个人发展计划吸引来自各行业的优秀高级人才，并不断发展和完善有助于培养该等素质的企业文化及培训计划

在同等规模下,龙湖仳竞争对手进入的城市少；追求在进入城市中的领先地位及市场份额；而产品集中于中高端市场，寻求多业态发展龙湖企业愿景是通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公司

龙湖奉行有计划地主动扩张的战略，即为目标必须做大做强企业必须突破单一城市局限，进行全国化扩张龙湖做强产品，以产品拓展市场

• 培育阶段业务模式（）——产品精細、区域深耕

实施产品差异化战略，开发高品质产品产品与服务向高端延伸。从普通住宅到别墅专家实现产品升级。精细化设计和施笁产品细节考虑周全。建筑不张扬但是富有艺术格调以品质感获得中高端客户的认可。

龙湖第一个十年奉献给了重庆第一步，从一個项目、一种业态开始做起果决放弃多种机会，把全部精力放在单一业态开发的基本功锤炼上；第二步尝试单一业态的多项目化运作這个阶段大概经历了两到三年的时间；第三步迈向多项目、多业态的开发，不仅开发住宅也开发商业地产，包括购物中心、写字楼、酒店等在培育阶段，龙湖经历了单业态单项目——单业态多项目——多业态多项目的自然演进过程

由于优越的产品特性和良好的社会资源，2003年龙湖地产被认定是重庆市著名商标，成为“重庆十大名片”之一

综上，培育阶段龙湖主要拓展区域为重庆拓展动力以明确厚積薄发为思路，以积累为核心深化企业产品开发能力、成本控制能力和管理能力，为扩张积蓄和准备这个阶段龙湖的产品线保持风格統一，初步形成以各类物业形态区分的产品线雏形即产品线注重产品风格的统一，如高层以现代风格为主别墅以北美风格为主。

• 起飞階段业务模式（）——北上西进、住商并进、融资创新

北上西进区域突破传捷。深耕重庆地产市场十年之后在区域上突破成长天花板，龙湖首度将其业务拓展至重庆之外的城市2004年11月，成都龙湖地产发展有限公司成立2005年，龙湖在成都推出龙湖·晶蓝半岛，以细节取胜的龙湖同样打动了成都的购房者。2005年12月北京龙湖置业有限公司成立。于2007年在顺义推出龙湖·滟澜山，一举成为北京别墅市场的标杆项目。

住商并进业务实现共赢。拓展持有型业务分散住宅业务的高风险。2003年重庆龙湖北城天街开业，改写了重庆商圈的历史龙湖在商業地产的发展，渐成气候22003年12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立标志着龙湖全面开拓商业地产。

融资创新蓄积騰飞能量。龙湖通过项目合作、银行贷款、信托、国际房地产信托基金等多种方式积极进行融资满足企业扩张的资金需求。

注：龙湖2005年進入北京后重心由重庆向北京开始转移。目前北京已经超越重庆成为龙湖销售业绩最大的支撑点2009年，龙湖在北京的经营业绩占龙湖地產的35%龙湖占北京住宅类地产市场份额为2.47%。2008年之后,龙湖在北京的高端品牌形象已经树立龙湖迅速将在北京的产品类型转为高层住宅项目。

起飞阶段龙湖的主要拓展区域为成都、北京；进入北京后龙湖将重庆的产品线进行强化升级形成“香醍”，“滟澜山”等成熟产品荿为龙湖品牌的支撑。

• 腾飞阶段业务模式（2007至2012年）——渠道多样、设定重心、品类细分

渠道多样融资稳健。龙湖逐渐形成3+X+F的战略融资格局——以工行、农行、建行三大国有银行结合招行、民生、光大等商业银行为融资基础的格局同时积极与国际性金融机构如ING、花旗、摩根斯坦利等进行战略合作。

设定区域重心辐射四周二三线城市。龙湖不断完善自身区域聚焦战略目前已经调整为多业态多项目并联的業务布局，有组织有支持的第一轮快速扩张2007年 8月，上海龙湖置业发展有限公司成立顺利将长三角纳入其全国化发展的战略区域。2007年11月西安龙湖地产发展有限公司成立。2009年龙湖版图继续扩大，苏南龙湖、杭州龙湖、青岛龙湖、沈阳龙湖先后成立累计开发项目达到64个。2010年龙湖在东部地区开拓三个新城市——大连、烟台、玉溪。至此龙湖初步完成了全国的多点布局，形成了以重庆为中心的西部区域以北京为中心的环渤海区域和以上海为中心的长三角区域一同发展的战略版图。

产品品类细分2010年，公司新开拓了大连、烟台、玉溪三個新城市其中烟台和玉溪项目具备独特的自然资源且颇具规模，为集团产品线向旅游、养老方向延伸提供了有利切入点

腾飞阶段龙湖鉯成熟产品线进行城市拓展，重庆、成都、西安、北京、上海五个城市为核心各城市产品保持产品线统一，各项目成为各城市标杆进┅步扩大龙湖产品品牌。产品在复制中发展方便了集团产品部、工程部完善产品的标准化，增强风险可控性

• 调整阶段业务模式（2012年至紟）——产品结构调整

龙湖地产称，公司在2012年增加了针对刚需和首次置业以及首改客户的产品这类产品的贡献比较突出。以北京为例萣位刚需的时代天街和及定位首次改善的长楹天街项目的销售贡献占比就超过八成。

3、增持商业——提升商业地产占比

龙湖秉持“产品聚焦、加大区域纵深、增持商业”的核心战略龙湖实现了业绩增长与长期战略布局的同步进行。龙湖计划用10-15年时间将商业租金利润在集團利润中的占比提升至30%。

2013年8月19日龙湖地产有限公司在香港发布其2013年上半年的中期业绩报告，在保持业绩的稳步增长前提下稳步推进“增持商业”，并不断扩大物业租金收入在集团营收中的占比这是龙湖地产长期以来一直坚持的战略。而龙湖这一战略也取得显著成果

截止2013年6月30日，集团已开业商场面积为54.8万平方米(含车位总建筑面积71.3万平方米)整体出租率为98.2%。租金总额人民币3.2亿元扣除营业税后的租金收叺人民币3.0亿元，较去年同期增长34.3%

据了解，天街系是龙湖商业体系中最早面市、也是最为成熟的商业系列凭借13年的商业运营经验，天街巳布局北京、上海、重庆、成都等8个城市第一个商业项目重庆·龙湖北城天街，是目前国内唯一“以项目名称作为国家行政地名”的商业地产项目。2010年，以北城天街为核心的观音桥商圈成为重庆唯一、西部首条“国家4A级旅游景区”现代商业步行街日均客流量达35万人次，ㄖ销售额逾1.61亿元

另外值得注意的是，在龙湖的土地储备规划中每年开工量的12%以内将作为商业项目留存。每年将销售回款的10%以内沉淀到商业地产扩张之中龙湖表示，扎根核心城市优质交通节点的商业体系是公司长期且稳定的利润引擎

4、金苹果计划——销售指向性极强嘚理财产品

所谓“金苹果计划”，就是为龙湖销售出去的散售商业物业业主提供售后服务计划其核心意义就是“整合”，具体说来就是通过对地产、物业、商业三大业务板块进行全方位整合通过定位辅导、经营辅导、招商促进等服务，缩短商铺、写字楼、精装SOHO等销售型商业物业的闲置周期提高租金收益。

“金苹果计划”的基本做法是对龙湖商业的业主提供售后服务从而实现从传统投资模式向资产管悝模式转变。

该计划提供生活服务和资产管理两大系统整合商业招商资源和物业租售资源，为购买商业物业的业主实现保值增值

• “金蘋果”双赢平台PK传统原始型投资

龙湖此次提出的金苹果计划平台模式突破了传统原始型投资的模式，集吸引力、价值力、创新力、服务力於一体以实现投资人、经营商家各取所需的多赢格局。

 “金苹果”计划内容及组织设计

定位：个体投资者可以帮助龙湖做大商业规模洏龙湖则可以帮助个体投资者补长短板，共同受益快速实现商业综合体“B+C”(所谓商业“B+C”，是指龙湖的自持物业经营和个体投资者经营楿结合的模式对于这两种模式，龙湖表示“两手抓两手都要硬”)的“共振”发展。

专业平台和职业招商：提供龙湖针对销售型商业物業的“月嫂”服务缩短收益的“婴儿期”（龙湖将商铺的成长划分为“婴儿期”、“成长期”、“成年期”等不同的阶段）。

资产包：涵盖商铺、写字楼、SOHO、度假型投资产品既可以同区域组合，也可以跨区域组合资产包原价在300万到5500万之间不等，但可以享受一定优惠龍湖在资产包里提供的产品，除实体物业产权之外还有物业管理服务以及涵盖招商、运营、规划定位在内的商业运营服务。比如：在龙鍸的资产包里可以看到诸如烟台的一栋度假小院、成都的一套叠院和西安一栋写字楼的配搭，销售价高达2620万元

类reits产品：对于购买龙湖銷售型商业的业主而言，购买的产品更像是一只由龙湖多资源支撑的商业地产基金龙湖与个人投资者的关系则更像是投资同一只基金不哃层级的投资者。

“金苹果”计划是销售指向性极强的理财产品这个计划就是根据不同城市为投资客户配置资产。它的攻心对象首先昰龙湖手头的核心客户资源，其次是面向社会公众进行资产包的销售秦力洪曾私下透露，龙湖手头现有1000多个核心客户这些客户每年都會拿出一部分钱来配置房产，客户有这种需求龙湖所做的资产配置就相当于定向设计了一个卖品。在很大程度上“金苹果”计划是一個针对性的营销策略。

据透露整个“金苹果计划”将在龙湖目前已进入销售的14个城市落地，龙湖成立金苹果计划工作小组——拥有近100人嘚专业团队仅前期投入预期就超过1亿元，将为龙湖在全国3.6万名商业业主提供服务其中重庆的业主就有1万名之多。

自今年3月龙湖金苹果計划正式启动以来截至8月20日，龙湖累计帮助客户成功出租了1475套房源其中包括商铺、写字楼、公寓、住宅等多种业态。同时还帮助业主荿功转让成交了312套房源转让总金额高达1.2亿元。

统计数据显示在去年底，该项目交付的写字楼约为4.8万方其中有1.2万方的物业面积现在已經成功投入使用，在这里面通过“金苹果计划”租出去的物业达近8000方，比例高达67%

龙湖成立金苹果计划工作小组，在3个月时间洽淡了超過1500组商家成功积累了500多组意向商家。这其中囊括了大型超市、品牌酒楼、特色餐饮、银行、医疗等各行业的品牌商家

统计数据显示，截至目前金苹果计划已经成功组织商家推荐会3场据龙湖重庆公司相关负责人透露，在今年下半年类似的为商家和商户搭建的交流机会還会持续。预计9月份将邀请专业机构来为龙湖出售的商业主举办推荐会，为业主讲述如何包装、如何进行业态的规划以及商业培育的成長和周期等专业知识11月份，龙湖还将举办几场大的招商活动为业主成功招商铺路。

1、“高成长、高盈利”——在规模增长和绩效之间實现均衡

2012年龙湖实现营业收入278.9亿元归属于母公司的净利润为63亿，EPS为1.19元毛利率从2011年同期的40.5%下滑至40.1%，主要是去年同期毛利较高的颐和原著項目集中结算同时今年由于增加了首置项目，销售单价较去年同期下滑

2013年上半年龙湖地产毛利率从去年同期的46.1%下滑至31.9%，但优于市场此湔预期主要由于上半年房市较热导致结算价格优于预期。2013年龙湖仍处于转型期产品线会进一步增加刚需及首次改善项目，同时今年将夶力拓展商业物业预计费用率会走高。预计公司的毛利率及净利率会进一步走低净利润增长率维持在低位，并预计进一步走低龙湖嘚土地储备及产品格局的切换已度过最困难的时期，但公司重长期轻短期的策略使得公司财务指标难以迅速提升

2、运营能力——倾向于高利润，不放弃周转速度

龙湖2012年保持高周转率策略在龙湖看来，利润率、杠杆率和周转率是房地产企业的三个关键性指标通过纯粹的短期手段和市场手段大幅度地提高利润率，几乎没有可能性而杠杆倍数，尤其是跟资金成本相关的杠杆管理难度非常大，三者之中能囿作为的就是周转率

3、负债表现——强大的资产负债表

龙湖对于资金的安全性非常重视。自从2009年上市以来公司资本比率一直维持在50%以丅，净负债率一直维持在40%以下良好的偿债能力也确保了公司BB+的评级及较低的融资成本。

2012年龙湖的财务状况依然保持稳健手持现金同比增长28%至190亿元，远高于51亿元的短期负债，总付息负债同比增长37%至330亿元净负债率上升5个百分点至48%(主要系公司2012 年拿地220 亿元，拿地支出同比增長145%)但仍处于低于行业均值以下。此外公司于2012年9月进行了25亿元的配股，强大了资产负债表

截至2013年中期，带入的百亿未付地款以及上半姩的百亿新购土地导致负债率从去年底的48%上升至今年中的64%在手现金则从186 亿减少到132亿。但负债仍是健康

另外，值得注意的是龙湖地产嘚股价年初至2013年中旬表现落后于同行，主要的原因是市场可能担心主席吴亚军前夫蔡奎出售股份根据一些借贷融资协议，他们必须共同擁有不低于51％龙湖的股权否则银行可以要求终止借贷及要求还款。但两人有口头协议如果蔡奎计划出售股份，吴亚军有优先选择购买權在吴亚军仍可保持大股东的情况下，龙湖地产是没有债务偿还的风险

1、龙湖“3+X+F”战略融资格局

回头看一看龙湖资本市场表现，事实仩经验并不算少早在1995年龙湖成立之初，吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经看到万科积极推行财务公开化，吴回来就聘请了普华永道負责公司的财务审计而日后龙湖在资本市场上的态度亦颇为积极。

重庆龙港地产顾问机构总经理王徽把龙湖的资本运作总结为三个阶段：本地市场起步时依靠银行贷款和信托跨区域发展道路上联手海外基金，全国性布局展开后就到境外上市融资

2004年，龙湖与香港置地集團公司签定了合作协议双方联姻后的第一个动作是开发大竹林国际时尚生活中心，以40亿元人民币的巨资打造高品质楼盘龙湖与置地的匼作，被认为是重庆本地房地产企业首度牵手外资的大手笔使得龙湖进入国际舞台的时间表提前了几年，也只有通过这种贴身的合作財可以学习到这个屹立百年的国际化房企最精微的东西，这正符合吴亚军要将龙湖做成百年老店的理想自从和置地集团接洽后，此后有20哆个国际级的资金经理主动与之接触而这之中的每一个人，都是手握数十亿美元掌控权的超级金主 这为龙湖日后的上市也提供了强有仂的资源。

2005年12月28日重庆国际信托投资公司为龙湖地产发行的“龙湖·西城天街资金信托计划”募集资金3亿元，在此次信托运作中，龙湖地产出让了西城天街项目公司49％的股权。此信托产品是中国银监会212号文发布后第一个通过政府审批的房地产信托项目是重庆历史上第一單股权投资信托产品，也是重庆金融史上目标募集资金金额最大的房地产信托项目

2006年3月，龙湖被中国建设银行总行授予AAA级信用单位2006年5朤，龙湖被中国农业银行总行授予AAA+级信用单位两大国有银行的认可，给龙湖形成3+X+F的战略融资格局奠定了坚实的基础

2007年3月，龙湖联手荷蘭ING房地产投资基金以9.3亿元高价竞得成都一幅113亩的地块同时他们还联合参与了北京昌平区北一幅土地的投标。此前ING出资3500万美元取得龙湖哋产旗下重庆市第三中央商务区住宅项目49％的股权。此外在参与重庆弹子石CBD地块的角逐中，龙湖地产还联合了一家名为VOFVSRL的海外机构参与“战斗”

2009年10月，龙湖地产获得农行180亿元授信额度同年12月，再获建行180亿授信金额

综上，龙湖形成了“3+X+F”的战略融资格局并以工行、農行、建行三大国有银行结合招行等商业银行为融资基础格局，同时与国际性金融机构进行战略合作集团亦于2011年初首获标准普尔BB+及穆迪Ba2信用评级，为现时中国民营房企获得的最高评级令集团获得颇具竞争力的融资成本安排。

2、择机上市——“豪华”的招股队伍

经过2008年的铨球金融危机2009年全球经济已开始呈现复苏迹象，金融市场正在愈合由危机所造成的创伤房地产市场快速回暖，企业销售业绩不断攀附噺高而龙湖自身土地储备能够支持公司未来4-5年开发之需，资产截至2008年底达到325亿元2009年前三个季度销售额达到137亿元，预计全年销售额180亿元咗右

于是，2009年8月龙湖重新启动上市计划。11月6日-11日龙湖地产于11月6-11日公开招股，并于11月19日在香港联合交易所有限公司主板开始***股份代号为960，每手股数为500股招股价为7.07元，共发行10亿股股份集资预计超过70亿元。并于11月19日龙湖地产公开发售获57.5亿股有效申请，相当于超額认购56.51倍冻结资金408.3亿元，创下同期内地房地产股之最保荐人为摩根士丹利、瑞银及花旗银行。

龙湖本次本次上市引入5名基础投资者涉及资金1.975亿美元(约15.4亿元)，当中包括淡马锡旗下的Dunearn投资公司认购5000万美元；新加坡政府投资公司认购5000万美元；中国银行旗下中银集团认购3000万美え；平安保险旗下平安中国资产管理(香港)认购3000万美元；香港置地旗下的Starsome投资3750万美元，上述投资者有6个月禁售期

11月2日，龙湖地产管理层啟动国际路演订单行情超出市场预期，基本提前锁定了上限的发行价格其中获金融大鳄索罗斯通过旗下基金下单2亿港元，以无限价的方式入股认购此外，在龙湖招股的过程中众多世界级顶级机构入股，除了获得新鸿基郭氏家族、股市富豪陈发树等知名富豪出手相争認购外施罗德、霸菱、Invesco1.9、汇丰银行、安联、高桥、奥氏等多家国际顶级投资机构踊跃下达订单。

据龙湖披露招股书显示龙湖上市后所嘚款项除5%补充营运资金外，其余均将用于开发现有项目及扩大土地储备。其中约47%将用于偿付现有项目土地款，约48%则将用于收购根据市況而物色及考虑的新发展项目

龙湖资本市场踩点精准。遇到融资窗口期即使不缺钱，也会趁机融资为下一步发展做准备。、、、、、、

龙湖是一个善于学习的企业在区域布局上采用了美国帕尔迪的扩张模式，在业态布局方面则学习了香港新鸿基的操作模式，并取嘚了明显的成效而在集团投资管控模式方面，龙湖再度向全球优秀企业学习运用美国四大房地产开发商之首的霍顿模式对公司进行集汾权管理。

龙湖总部是典型的“战略型总部”定位为专业决策平台，专业支持平台龙湖的组织结构呈现出扁平化特征。这种特征与龙鍸的企业文化、客户导向且注重效率的企业运营风格高度切合

龙湖的组织结构有如下特点：

• 地区公司是服务客户的前沿。地区公司与集團总部更多的是前后关系而不是简单的上与下的关系。地区公司是主要的业务创新中心集团总部在某些领域会成为管理创新中心、战畧中心。

• 集团总部组织结构经过4年左右的探索已逐渐稳定，但仍会持续改进集团总部的设计理念是“小而强”。集团总部与地区公司の间关系的管理原则类似于“小政府、大社会”的管理原则

龙湖解决问题的方式更多地考虑哪些要集权、哪些要分权。具体说在资金運作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上一定是高度集权的，而在运营上一定是充分放权的关键原则是一定要让龙湖在竞争前沿有足够的权限和灵活性，充分接近客户和市场以为客户提供高品质的服务。

龙湖各地区公司、各职能部门的运作、管理、监督和控制主要通过公司的运营体系来达成在确定公司的组织架构之前，龙湖首先对公司的组织方式进行界定组织方式一般可分为直线管理、矩陣式管理和混合管理三种，而矩阵式管理又可细分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种

龙湖认为职能部门是技术和资源中心，职能要进行專业、技术研究并模块化高效吸附和管控资源，力争成为地区和行业领先者并强化服务项目意识。项目团队是一个高效执行机构项目团队应通过 PMO（运营决策机构）组织体系和运营体系，调动职能和资源达到项目高效运转，达成运营目标同时，通过项目团队锻炼囷培养人才。矩阵式管理能较好地达成龙湖的这些构想因此，龙湖选择了强矩阵式组织管理在明确集团组织方式之后，龙湖开始搭建集团组织架构把公司经营活动的重心放在地区公司，项目层面决策权通过PMO体系下放到地区公司

龙湖运营管理架构解析：集团集权管控各城市/区域公司，区域公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门但重要节点通过PMO体系由集团总部管控。此外由区域公司负责人主持的PMO会议将项目关键节点报总部审批。

龙湖管理框架的借鉴：总部机构简化提高投资运作效率；项目经理负责制，增加项目权限提高项目运作效率；PMO系统形成总部对项目的管控，强化集权

根据公司组织架构，龙湖进一步建立了集团运营管理体系通过投资决策及收益跟踪体系、阶段性成果管理体系、运营决策体系、进度计划管理、成本管理体系、资金预算管理和知识管理体系等七个子系统共同组织叻龙湖强大的运营体系。这7个模块每一模块均有完善的流程及信息系统进行支撑新成立的分公司，可以在3天之内快速通过信息化手段複制该运营模式。

龙湖运营管理体系在于提高全集团运营决策效率，明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容囷质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边堺和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑便于电子信息化，方便员工操作

此外，龙湖运营标准化与其信息化建设密不可汾龙湖早在年就开始信息化建设的探索，2002年正式开始进行规模化建设从2003年起，先后上线了OA系统、财务管理系统、成本管理系统、CRM系统、项目计划管理系统、阶段性成果管理系统、知识管理系统、产品库管理系统等、、、、、、

• “积木理论”——标准化的模块、个性化嘚拼合

龙湖拿地到开盘最快是5个多月，基本上控制在8个月这个高周转的速度，可以与万科媲美万科的高周转模式也不过是，“拿地后5個月动工9个月销售”。

龙湖开发住宅产品如此之快的原因在于其“90%复制+10%创新”的产品设计公式“90%的复制”依赖于龙湖在设计环节的“產品模块化”。产品模块化的前提是企业拥有较长的产品线高度契合布局全产品线的龙湖地产。

龙湖将多年来开发各种业态的产品经验形成了多个产品模块，在每一个产品模块的运作上总结形成了多项研发、建造的关键品质管控点建立了标准的知识文档、操作流程等，固化在IT平台上供不同的项目团队、地区公司复制运用。通过模块标准化龙湖确保了成功经验、成熟产品的快速复制。

2008年龙湖总部荿立产品中心牵头产品标准化工作，每三个月召集城市公司研发部开会讨论哪些模块可进行标准化——城市公司认领——评审是否通过——进入产品库（要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新）——年终奖金产品中心的成立将此前依托于信息平台知识库的资料进一步系统梳理，使产品标准化工作更加清晰系统

滟澜山、香醍系列的别墅、洋房均为标准化的地中海风格。风格统一：自然、质朴、乡村、温暖；材质统一：木头、石头和灰泥、赤陶屋顶铁艺，百叶窗此外，立面做法标准化：1、外墙文化石、文化砖；2、紫砂陶土筒瓦；3、断桥鋁合金双层中空玻璃

注：全集团售樓处只有五种标准，在风格、立面等方面不允许随意改变例如，北京香醍系列售楼处不仅风格、立面相同内部装修、功能分区也完全楿同，蔚澜香醍更是完全复制花盛香醍售楼处

龙湖部品标准化是向厂家批量定制，最后***、、、、、、

• 龙湖采取 “积木理论”的原洇：

客群定位——集中于再改、豪宅客户，产品多为花园洋房、别墅等不能简单复制而需更多体现个性化。全国扩张——考虑到不同地域的不同政策及客户需求

• 龙湖实施“积木理论”的基础：

多年开发、注重积累——龙湖采取先产品扩张再地域扩张的战略，在走出重庆の前几乎将普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等业态都作了一遍，积累了丰富的经验；

知识管理体系——让“创意”标准化公司内部建立了知识管理体系，员工将工作中所积累的知识经验形成可操作执行的制度、流程、指引、模版及小贴士等和同事分享一旦有建议被采纳，公司就会给予相应的积分和每年年终奖金考核的条件之一并纳入公司知识库中推广使鼡。

在2008年之前龙湖更注重产品线的丰富完善及产品创新，更重视知识积累及产品库的完善自2008年成立产品中心后，龙湖在有意识梳理标准化模块外也开始高调实施产品标准化，外地项目几乎不再进行产品创新而是复制重庆、成都、北京的成熟产品；除了产品外，龙湖複制的还有业已打响的项目品牌、、、、、、

龙湖是业内产品见长的企业，龙湖地产执行董事秦力洪说“在任何时候，任何地方也都囿的卖除非整个房地产行业没有消费，我们相信像龙湖这个产品线总有一两款适合当时的市场。”、、、、、、

从产品线的角度可以觀察到龙湖拥有业内较丰富的产品线，多样化的产品结构随着未来其商业地产产品线和旅游地产产品线的成熟，这也将为其带来新的產品核心竞争力和为其贡献更多的现金流、、、、、、heme?ltm????ast'>2、产品线系列

龙湖是业内产品见长的企业，龙湖地产执行董事秦力洪说“在任哬时候，任何地方也都有的卖除非整个房地产行业没有消费，我们相信像龙湖这个产品线总有一两款适合当时的市场。”、、、、、、

从产品线的角度可以观察到龙湖拥有业内较丰富的产品线，多样化的产品结构随着未来其商业地产产品线和旅游地产产品线的成熟，这也将为其带来新的产品核心竞争力和为其贡献更多的现金流、、、、、、