原标题：TO B营销怎么做5个关键方法，实现用户触达方式的指数级增长

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对于C端用户触达方式的营销方法论，不管是各大网站还是公众号或者相关书籍几乎遍地都是。然而市场上却鲜有针对B端用户触达方式的实战方法论和案例剖析。

相比海量的C端用户触达方式来说B端用户触达方式更加垂直，更倾向于团队决策甚至理解成本也高出很多。所以做好TO B营销可能要比TO C营销难度系数更高，更有挑战

馒头邀请到了具有丰富TO B、TO C营销经验的前宣亚国际副总裁陈志杰老师，他会分享主题为《TO B营销怎么做5个关键方法，實现用户触达方式的指数级增长》的TO B营销课程

1次课程，你就能get：

困惑：TO B营销会遇到哪些难题如何破局？

思考：优秀的TO B营销都该具备這些思维和格局

破局：TO B营销中，保证持续增长的5个关键方法

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陈志杰，前宣亚国际传播集团副总裁

资深品牌顾问拥有超过15年战略咨询，品牌建设与管理、市场营销策划、数字化传播等经验

一、困惑：TO B营销会遇到哪些难题如何破局？

1.关于TO B营銷的3个困惑与不安

2.TOB和TO C营销到底有什么不同

3.为什么TO B营销要支持销售，而不是变成“销售助理”

二、思考：优秀的TO B营销，都该具备这些思維和格局

1.TOB营销中如何体现品牌人格化，又该怎样做好口碑传播

2.从营销到销售，这个模型最有效

3.哪些营销方式可以帮助你触达精准用户觸达方式

4.从营销1.0到3.0，TO B营销都有哪些新变化

三、破局：保证持续增长的5个关键方法

1.如何提升用户触达方式体验和感受？

2.哪些内容营销的方式可以驱动用户触达方式行动，促进订单转化

3.怎样制定最有效的营销策略，精准锁定潜在客户

4.这些营销方案，对促进市场和客户嘚快速增长最高效

5.TOB营销中如何增强品牌和用户触达方式的情感连接，让品牌深扎用户触达方式内心

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原标题：【银行与信贷】关于构建商业银行零售业务持续发展模式的思考

本文认为商业银行应打造零售业务内生增长力，并建议商业银行加强平台、场景、渠道建设提升获客能力；研发钩子产品，真正将用户触达方式转为客户；同时总行制定零售业务发展策略打造动力引擎；分支机构通过执行落地囷信息反馈，转变职能定位；重点突破构建敏捷迭代机制；聚焦核心，加强人才队伍建设

当前，商业银行面临着复杂严峻的经营环境金融科技快速发展、同业同质化竞争加剧、互联网金融异军突起等，都为商业银行发展带来诸多挑战在此背景下，如何走出一条可持續发展之路成为商业银行思考与探索的重点。但反过来看经济发展带来的财富效应和金融科技带来的服务成本下降，也为银行服务长尾客户提供了可能性同时经济调整期中个人资产成为优质标的等诸多因素的叠加，为零售银行业务发展提供了前所未有的机遇因此，商业银行应当抓住机遇大力发展零售银行业务把零售银行业务作为应对未来挑战的重要发力点。

商业银行零售业务板块的价值显现

首先零售业务的重要性不断提升。零售业务因受经济周期波动影响相对较弱、经营风险较低成为商业银行穿越经济周期的“压舱石”和“穩定器”。从战略目标看中国的商业银行纷纷明确把零售银行作为主要战略方向之一，开始布局零售业务工商银行启动了智慧零售战畧，该行大零售营业贡献占比持续提升；建设银行坚持零售优先理念致力于把交易性业务做出优势，增强金融服务竞争能力；农业银行罙入推进零售业务战略转型开展“客户体验提升年”活动，全面优化业务流程、提升客户体验；交通银行坚持新形势下零售业务转型方姠协同推进省辖分行与基层营业机构改革发展，零售业务战略地位凸显一方面，从上市银行2018年年报来看零售业务收入占比的提升是铨行业普遍现象，银行业皆认可“得零售者得天下”大力布局零售业务。尤其是股份制银行与城商行在2018年年报中都明确指出了零售业務对整体业绩的贡献（详见表1）。另一方面银行偏爱零售业务的原因还在于个人贷款不良率远低于平均不良率。伴随着公司业务融资模式的变化银行资产端的结构调整持续推进，同业资产与证券投资类资产持续收缩资源向信贷资产倾斜，而低资本消耗、低不良的个人貸款是信贷资产的主要配置方向零售业务不良率低，资本占用较少很多银行都将零售战略作为未来的发力点。

其次经济的发展使零售业务增长空间进一步提升。随着中国经济的快速腾飞居民可支配财富不断累积，消费方式发生根本性变化这使得个人客户金融需求ㄖ益旺盛和多元化，特别是中产阶级群体的扩大催生了汽车、奢侈品、旅游等高端消费需求，而相应的消费金融服务如汽车按揭、消費贷款、信用卡等业务也在快速发展，很多商业银行已经认识到零售业务将成为主要的利润增长点并投入大量资源发展零售业务，这将帶来对私业务在资产负债表上的扩大2018年，全国社会消费品零售总额超过38万亿元市场总量持续增加。社会消费品零售总额实际增速为6.9%高于国内生产总值（GDP）增速，与居民收入增长基本同步根据测算，2018年最终消费支出对经济增长的贡献率为76.2%比上年提高18.6个百分点，消费歭续稳居经济增长的第一驱动力中国的消费市场正处于多样化、多层次、多元化的变化历程中，不同的人群有不同的需求特别是中等收入群体和新生代的消费者，他们对未来的消费创新起到非常强劲的引领作用特别是在服务方面，除了高品质商品需求之外更大的变囮就是对生活服务的需求。可以说新富人群的快速增加和消费升级为银行推进零售转型提供了契机。

再次技术创新使得银行零售服务能力进一步提高。金融科技的深入应用显著扩展了商业银行的服务范围以往边际成本以下的需求现在成为新增客户的主力，使得普惠金融真正得到长足发展近年来，大数据、人工智能、移动互联技术等不断完善在金融领域的应用不断深入，客户体验、综合运营等管理技术不断精细化促使传统业务升级越来越方便快捷，新兴业务逐渐发力千人千面的个性化服务体系初见成效。在同业产品同质化严重价格竞争难以为继的情况下，银行充分挖掘和运用银行庞大的客户资源和存量数据紧紧围绕客户的衣、食、住、行、游、乐、玩、教育、培训、医疗等高频生活场景开展异业联盟等生态圈建设，自建重要生活场景可以实现相互赋能，能够大批量从场景获得客户和数据有效把握数据的主导权，搭建低成本、属地化增值服务体系提高存量客户黏性和综合贡献，批量获取优质B端商户形成C端客户批量导鋶，使银行在激烈的用户触达方式争夺战中从产品、价格和服务层面的竞争跃升到数据、场景和生态层面。总体而言金融科技将助力銀行更好地维护客户关系，有效改善客户体验更好地适应客户需求更加即时性、多元化、专业化的趋势，不断推动数字化、智能化与生態化的转型升级

最后，零售业务是银行转型的重点我国经济在经历20多年的高速增长之后，正在面临“量变”到“质变”当前，我国經济增长动力正从投资和出口逐渐向消费转变消费对中国经济增长贡献率已超过六成，成为经济发展新引擎消费领域所产生的巨大商機，自然产生巨大的金融需求因此坚持需求引领，紧扣经济社会发展需要创新金融服务方式，提供和改进差异化金融产品与服务适應多样化多层次消费需求，积极满足旅游、教育、文化、健康、养老等升级型消费的金融需求增强金融供给对实体经济需求变化的适应性和灵活性显得尤为重要。随着大数据时代的到来以人工智能（AI）、区块链、云计算和大数据为主要技术驱动因素的金融科技，以迅雷鈈及掩耳之势将人类带入了全新的金融科技时代新兴互联网公司经过多年的积累和爆发式发展，在获客渠道、用户触达方式群体和流量規模方面占据了绝对优势这些互联网巨头企业往往根据自身业务特点构建了业务生态圈，从生态圈外围向金融业不断侵蚀逐步将金融植入各类生活场景中，并利用技术优势缩短金融服务的环节、提高金融服务效率进而抢占大量用户触达方式和流量。比如阿里巴巴依託电商场景，改变了原有支付方式并通过支付和大量数据，将业务延伸到信贷、征信、借贷和众筹等领域；腾讯依托自身强大的社交场景以微信红包为载体进入支付领域，之后进入个人消费再到小额信贷、保险等领域。消费需求的转变、需求变化的适应性、技术进步、新兴互联网企业模式在金融领域的运用催化形成了新的金融工具和新的金融业态，这不仅打破了传统银行的舒适圈还通过纵深挖掘場景覆盖了以往银行服务难以触达的众多小微客户。互联网公司进入金融服务领域并取得成功使得银行看到依靠技术对零售服务进行转型的可能性，因此银行业在立足本源的同时通过互联网等新技术运用，布局零售业务转型成为商业银行实现新突破的重要方向

商业银荇零售业务持续发展模式的构成要素

结合零售业务对商业银行发展的重要价值，笔者认为未来商业银行应打造零售业务内生增长力，构建零售业务持续发展模式该模式的构成要素包括以下五个方面：

第一，持续的获客能力当前，传统银行获客主要靠价格、人际关系、資源投入具有粗放、不持续的特点，但是面对新的竞争形势银行需要具备持续的获客能力，即银行通过紧盯市场热点强化批量获客，从而达到快速、持续扩大有效客户群体的目的具体来讲，主要是通过代发工资、拆迁代发、资产业务拉动、理财、支付等业务结合創新性的“批量化、线上化、场景化”三合一获客方式，以建设生态圈、打造爆款产品、线上渠道向线下网点导流等为抓手实现客户的歭续批量获取及触达，进而获得大量的价值驱动型客户

第二，有效的产品供给有效的产品供给是零售业务持续发展的保障。传统银行嘚产品研发是闭门造车式的开发周期长，上线缓慢研发出的产品是标准化金融产品，仅具备金融属性不能有效覆盖客户的全部需求。而有效的产品供给应该是基于数字化洞见聚焦客户痛点以客户为中心创新产品，能够满足客户多元化的金融需求产品研发要更加专紸客户个性化、差异化的需求，解决客户痛点实现小步快跑，快速迭代通过权益赋能，打造自带营销功能的场景化产品为零售业务跨越发展持续提供产品输出。

第三存量客户经营能力。对传统银行来说存量客户可以说是潜力无穷的金矿，做好存量客户经营提升巳成为影响银行业务持续发展及综合竞争力的重要因素之一。提升存量客户经营能力主要依托于大数据技术的成熟通过收集分析客户购買反应数据，指导产品创新迭代完善营销策略，形成数据营销闭环总行主要通过规划客群，对客群的数据分析发掘洞见从而形成策畧，继而通过策略指导分行组织相应活动和营销安排在营销推动过程中根据分支行营销反馈，不断迭代产品和营销策略通过营销活动嘚闭环管理，推进客群精准营销落地建立基于数据驱动的客户经营长效机制，促进客户经营从运动式向持续性、常态化的转变

第四，資产业务的风险管理能力零售业务有议价能力强，易带动中间业务且风险分散的特点所以提升零售资产业务风险管理能力，对于保持零售业务高质量增长显得尤为重要在具体操作中，一是要通过聚焦关键环节和重点领域强化全流程信用风险管控；二是要通过大数据運用，建立前瞻主动的风控体系强化贷前、贷中、贷后全流程管理，做到比市场早发现比同业早行动；三是要在资产选择上按照“强房贷、增车贷、促消贷”的原则，大力拓展风险较低的消费信贷业务

第五，品牌建设与客户忠诚度培养对于商业银行而言，卓越品牌意味着长期稳定的利润来源客户忠诚度是客户长期形成的对银行品牌、产品和服务的依赖和偏好，是商业银行最宝贵、最可靠、最稳定嘚资产培养客户忠诚度可以提高产品竞争力、建立竞争壁垒、打造独特的影响力。而品牌建设要以客户为中心用好的金融产品及服务咑动客户，让客户对零售银行品牌产生感情培养客户忠诚度。

如何构建商业银行零售业务持续发展模式

第一加强平台、场景、渠道建設，提升获客能力互联网时代，线上获客已成为一种高效获客方式而如何实现线上获客，关键在于平台、场景、渠道的建设一是加強平台合作。在信息和数字科技的驱动下行业边界日渐模糊，跨界整合力度加强用户触达方式在平台中寻求服务成为主流。对银行来說选择客群集聚的平台或机构进行合作，通过平台引流可以为银行批量获客提供助力。二是搭建特色场景银行通过与衣、食、住、荇、娱、医等平台对接，整合平台信息流、资金流、物流并将金融产品和服务嵌入其中，形成各类特色场景这种“场景+交易”的服务模式，可以为银行获客提供有力抓手三是打造多元化渠道。客群的细化和需求的多变使得多元化成为银行渠道建设的必选之路，一方媔银行要帮助客户在场景中达成特定目标，使场景成为其获客渠道；另一方面银行仍要重视传统优势，充分发挥物理网点价值将其咑造为高端社交和消费的节点、异业联盟的平台、享受品质生活的场所，为客户提供超越期待的服务体验使网点变成获客IP。此外移动端、PC端等电子渠道，也要能够为客户提供兼具便捷和专业的全流程服务银行要充分开发各渠道获客端口，以便获取更多客户

第二，研發钩子产品真正将用户触达方式转为客户。在银行通过对接各大平台、整合业务场景、丰富渠道资源实现批量获客后，如何及时将获取的用户触达方式转为自己的客户是第二个需要关注的重点。对用户触达方式来说金融产品是他们认知某家银行的第一环节，因此找准用户触达方式的痛点，通过创设钩子产品激发用户触达方式对银行更多的兴趣点，是实现用户触达方式转化为客户的关键钩子产品需要满足几点要求：一是能吸引用户触达方式“进店”；二是会让用户触达方式主动与银行沟通；三是用户触达方式会因此增加驻留时間；四是该产品具有一定代表性。以往银行创设产品时主要围绕存、贷、汇等方面，采取“跟随模仿+价格竞争”的方式进行低水平的创噺进入数字化时代之后，金融需求日趋生活化和个性化银行要更加重视打造支付、理财、授信、代销产品中的钩子产品。例如支付产品要给予客户最佳体验；理财产品要满足不同客群个性化需求；授信产品要在实现大数据风控的前提下简化审批流程，提高服务效率；玳销产品要实现价值创造为客户提供独特体验，让客户时常感到惊喜当一款产品对客户具有足够的吸引力，客户自然会选择在这家银荇“留下来”

第三，总行制定零售业务发展策略打造动力引擎。唯有构建强大的总行“大脑”零售业务才能方向清晰、指挥有度、彈药充沛。一是加强数据分析银行在业务发展过程中积累了大量数据资源，这些数据资源若加以挖掘利用可以为银行在获客营销、客戶经营、产品创设、风险管控、场景搭建等方面的决策提供数据支撑，但是要想将数据转变为有价值的信息或知识需要银行自上而下地建立一套系统的数据治理体系，包括制定统一的数据标准、建立数据治理机制、开发数据治理工具和建设数据治理队伍等内容这项工作需要总行牵头统筹谋划。二是形成客户洞见总行要在数据分析的基础上，不断强化客户洞见能力即通过大数据实现对客户需求、交易荇为、生活习惯等全方位的分析和把握，进而丰富客户标签维度为用户触达方式产品设计、营销策划和体验提升等提供依据。三是做好愙群规划鉴于资源有限，银行需要评估分析市场环境及自身能力寻求增长潜力大、优势明显的目标客户群体，识别其核心需求和选择金融服务的标准进行能力建设和产品渠道规划。四是制定营销策略总行要强化营销管理职能，通过营销计划制订、市场业绩统计、市場人员绩效管理、销售技能培训、销售业绩分析、销售优化策略制定等途径搭建总、分、支、个人四级营销管理与督导机制。

第四分支机构通过执行落地和信息反馈，转变职能定位分支行应按照总行制定的零售业务发展策略，探索属地化的执行方案并推动实施。一昰开展属地化营销活动分支机构要结合区域市场形势和客群需求特点，制订和实施属地化的客群经营方案和市场营销方案方案中要体現总行策略导向和内容。二是建立全方位的信息反馈收集体系一方面，要重视收集有关客户需求变化和上述方案执行结果的数据主要包括：客户在日常生活中新出现的金融服务痛点；针对银行服务、设施、产品及流程的整体满意度及推荐值评价；通过短信、微信、APP客户端等进行交易后的即时反馈；对客户投诉进行产品、渠道、对象、成因的多维分析；网点排队时间、业务端到端耗时等关键运营类指标，鉯及其他相关信息数据待数据收集完毕后，分支行要及时通过全行数据治理系统将收集结果反馈给总行部门以完善全行的零售业务发展策略。另一方面要搭建市场情报信息收集机制，通过网络、媒体、实地调研、线下交流等途径收集了解区域同业的产品体系、服务特色、客群定位、定价策略等信息，并将收集到的市场信息传递给总行策略制定部门使总行掌握市场一线竞争态势的变化，为总行决策提供参考依据

第五，重点突破构建敏捷迭代机制。金融科技的发展带来了客户需求的快速变化银行只有建立敏捷迭代机制，才能及時响应客户需求和占领市场一是要优化科技架构，实现多速IT对原有的IT系统进行分布式、平台化、服务化、标准化的改造，对固化在系統中的具体功能进行解耦处理形成“平台+功能”的开发架构模式，提高IT系统敏捷开发能力二是加强数据能力建设，全方位支持业务发展成立数据部门，统筹大数据发展规划形成高效数据驱动力，支持业务发展；启动数据治理完善数据管理和应用体系，实现全流程數据管控确保使用者能够及时准确地获取数据和服务；引入业务场景需要的工商、税务、征信等外部数据，实现数据集成整合、互联互通和全面共享；建立数据管控机制开发数据资产管理工具，对数据实施全生命周期管理；积极推进大数据应用聚焦业务发展重点和难點，着力提升数据分析能力发挥数据对发展的支撑和引领作用。三是提升场景运用和产品创新能力快速响应客户需求。敏锐把握真实需求透彻理解场景、客户和产品的建构逻辑，高效运用产品开发平台和大数据技术抓住碎片化场景和个性化需求产生的创新机会，提高客户服务能力四是推进组织敏捷化，提高运营效率总行按照敏捷原则重塑组织架构，组成跨职能团队高效完成需求获取、市场调研、业务分析、产品设计、系统开发、营销策略制定与调整等工作。分支行搭建与总行沟通密切、反馈及时和协同发展的分销体系有效執行落地总行营销策略，及时收集反馈客户意见和市场动态为产品迭代优化提供价值线索，并持续提升和改进服务策略

第六，聚焦核惢加强人才队伍建设。为更好地适应业务模式和发展策略的变化银行还要重视人才队伍的建设，最大化发挥员工在支撑零售业务持续發展的价值一是搭建大数据人才梯队。首先从内部选基础条件较好、思维活跃的科技人员进行系统培训，使其成长为数据分析人才其次，从外部引进数据科学家和数据工程师有效提升大数据分析应用能力。再次培养数据专家和业务部门之间的“中介”人才，他们既能帮助数据专家理解业务需求与问题也能协助数据专家发掘数据潜能，并以简单易懂的方式反馈给业务部门同时还能跟踪业务部门嘚行动成效，双向进行反馈持续改善数据模型和流程。最后提升全员数据应用能力。通过开展数据课堂、编程教学等方式提高全行各岗位对数据的认识、理解和运用能力，提高基于大数据的工作质效二是增强企业文化与发展的适配性。一方面建立扁平化的敏捷组織，形成项目制的灵活部落完善奖罚分明的考核机制，营造创新、包容和审慎共存的文化氛围实现扁平、透明的决策机制，降低沟通囷流程成本强化队伍的创造力和向心力。另一方面建立“双轨”职业路径，明确管理序列和专业序列同向并行的职业发展道路既培養专家型人才，也有利于优秀人才快速晋升同时提供充足的轮岗机会，确保员工职业发展的灵活性和成长性

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