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看完你也能独立负责项目！APP从头到尾的所有工作流程详解！
作者：华飞
（一）项目启动前
从事产品的工作一年多，但自己一直苦于这样或者那样的困惑，很多人想要从事产品，或者老板自己创业要亲自承担产品一职，但他们对产品这个岗位的认识却不明晰，有的以为是纯粹的画原型，有的是以为做项目管理跟踪项目进度，有的是做竞品分析给老板看。实际上，这些都不是产品经理的核心和重点。在较为成熟的企业，因为产品的壮大和人员的增多，为了便于协作和沟通，岗位会细化的很清楚，如产品经理、交互设计师、UI设计师、用户体验分析师、数据分析师、运营等等。但是创业型公司中产品经理往往都是身兼数职，创业公司追求的是效率最大化、成本最低化，根本没精力将岗位分的那么细致。下面我以一个创业者的视角或者说负责一个产品项目的产品经理角度出发，来审视整个过程，看一个产品从无到有，产品经理需要哪些事情。
产品从概念到产出到流程
做任何东西之前，首先要考虑其背后的用户需求、商业价值、技术难度。只有用户有需求，你的产品才会有人用；只有其商业价值成立，才能为企业带来利润，毕竟企业最最基本的目标就是要盈利；只有技术上的总体评估是可行的，整个项目才可被执行。现在的互联网创业，大家都在追求”快“，比如2个月融资，4月用户过百万，3年后纳斯达克上市。但是这都是大家看到别人创业成功的表象，殊不知做任何事情的前提是，你得了解你在做什么，诚然，不排除哪些胆子大运气好随便干就成了的，但那只是个案，不值得深究。
一、用户需求
1.1产品定位
在项目的执行过程中，我们经常陷入一种情景，就是一堆人在一块，讨论的氛围可谓是情绪高涨，A说这个地方的按钮不行，B说这个地方应该像人家APP那样做，C又说你们都不对应该是这个模块不要换成这个云云。经常参加这种讨论，会无比的耗费时间和体力，动辄好几个小时过去，但一散会，发现什么结果也没得出来。多数情况下，一定是产品定位出了问题。执行的人一定要清楚的明白产品是用来干什么的，给什么人用，才能正常的去讨论具体细节。如果热血沸腾、蹬鼻子上脸的的讨论了好久，发现没结果，发现会议的讨论跑偏了，不妨回归本质，想想我们的产品定位是什么。
产品定义：产品定位包含两个大的内容一个是产品定义，另一个是需求定义。产品定义要分析的内容包含产品的使用人群、主要功能和产品特色。
举例，你现在要创业搞一个移动端招聘APP取，作为产品经理首先应该干什么？中国每年的就业人口非常庞大，行业也各种各样，那你就有要想，你的产品是要给什么样的人提供服务，你如果想服务所有行业的人群那是不可能的，首先一个小公司去整合这么多行业招聘信息本身就非常困难，另外并不是每个行业的人对互联网的接受程度那么高。
通过数据分析和调研，发现现在国家鼓励创业，创业的高峰期必然产生大量的人力需求，尤其是现场几乎说到创业没有哪个是跟互联网无关的，而且从事互联网的人对于APP的接受程度也很高，至少都愿意尝试。所以你把互联网这个行业的从业人群作为你产品的使用人群。
当你分析完其他招聘类APP后，你发现这些APP有很多问题，比如我就是要找北京西二旗那边的工作，但是很多APP目前都是没位置筛选；虽然可以海投，但是得到的反馈的寥寥无几；能够了解的企业信息太少；在投递建立前，作为求职者希望知道这个公司的老板是谁；现在都互联网时代，电子简历完全可以了，为什么每次招聘还需要招聘者自己打印简历，要知道打印简历对于求职者来讲并不是很方便，因为随时会改动，这对求职者非常不方便。所以你打算做这个APP，他的特色功能就是1、岗位支持企业所在位置分类；2、招聘方应该时时给予求职者反馈；3、取消纸质简历。主要功能就是招聘。现在我们给APP取名叫做飞鸽招聘。
需求定义：需求定义的分析包含目标用户、使用场景、用户目标三个方面。目标用户是什么类型的人会用你的产品；主要功能是指你的产品是用来干什么的，是工具是社交还是其他；你的产品相对于其他市面上的产品有什么不同的地方，这就是产品特色。
刚才明确了APP的适用人群、主要功能和产品特色。市面上的招聘APP，有的是做猎头的专门针对于希望跳槽的，你的APP的目标用户是谁？基于特色功能分析和用户痛点，分析出出产品的目标用户是那些有想在具体位置找工作的人，比如已经定居北京后沙峪的人，希望工作在望京；当你刚刚搬家到回龙观时，此时你面临着换工作，你可能会倾向于找西二旗那边的工作。
1.2需求分析
以上就是所有产品定位的内容。这些完成之后，紧接着的就是竞品分析和用户调研，一方面这是对我们的需求进行一定的验证，另一方面也是我们直接接触用户的一个机会，看用户存在什么需求。
1.3需求筛选
早期需求筛选是个非常苦逼的事情，如果产品经理自己就是老板，自己心里很清除还行，如果不是很容易陷入海量的需求中拔不出来，讨论着讨论着就跑偏了，讨论完之后好像什么功能都需要，这个功能有用，必须加；那个功能太好玩了，用户肯定有趣。这话总完全凭个人主观臆断的东西，往往都是当时听起来貌似合理，但事后却经不起推敲。所以我们需要始终把握住我们的产品定位和优先级，万不可盲目的在这个地方做很多无畏的牺牲和奋斗（少做不经思考的、拍脑袋的、不经过大脑的决定）。
需求记录表：
早起需求筛选期间，会出现很多这样或者那样的需求，有些我们不能立马做出判断说做还是不错，这些点子有可能以后会成为我们产品迭代的启发点，也会给产品的发展带来更广的思路。做好管理，尊重每一个人的想法，在出现模棱两可时，记录下载，对会议的推动和进展会有很大的帮助。
二、商业价值
市场需求文档和商业需求文档，一般在大公司会得到比较成熟的体现。小公司往往多数都是老板自己决定，老板可能不会搞这样或者那样的文档，但他自己肯定会去做基本了解，或者本身自己就很了解某个行业。这两个文档并不是多余的，也不是累赘，如果在项目启动前，能够花一定的时间去深入了解行业和用户是非常必要的。具体文档细节在这里不做阐述，网上有很多可以去借鉴的。
三、技术评估
作为不是技术出身的人，就不再这里转笔了。尊重开发人员，和开发相处融洽一点，会对产品的推动非常有帮助。
（二）项目执行中
在前文中已经给大家讲了项目启动前应该做的三大块1、需求；2、商业；3、技术。在这些准备工作整理完之后，接下来就是执行，执行过程中不像之前需要考虑的那么宏观，但需要你足够的细心和耐心。
一、产品层面
需求产生了之后，紧接着产品人员就可以产出需求文档，需求文档对接下来交互设计（创业公司往往产品经理会担任）、UI设计起着关键性的作用，当然在需求闻文档产生的过程中，如果有专职的交互设计，在需求阶段最好和产品人员一起来探讨需求文档的细节，这对于交互设计自己理解整体的需求有帮助，也对他进行原型设计和撰写交互说明有很好的帮助。
需求文档大致包含的内容会有如下几个方面：
背景描述：为什么开展这个项目？解决用户什么问题？会有多大的价值？大致就是把项目启动前做的功课进行一下总结说明，务必精简明了。
用户画像：对用户特征进行虚拟说明，阐明用户情况。
项目时间规划：什么时候出来原型？什么时候出来真实设计稿；什么时候进入开发？什么时候开始测试？什么时候开始提交应用商店？这些都需要明确出来，不然如果没有时间概念，什么事情都会拖拖拉拉，没有紧迫感。
信息结构图：APP的内容组织结构。下面是举例，简单的给出微信的基本结构。
任务流程图：对于APP中的大功能，把用户从开始到结束的整个过程梳理出来，把各种可能性考虑进来，否则之后如果开发碰到问题了问你，你还得重新考虑，更可怕的是开发不问你直接就开发了，而结果还不是你想要的。下面以一个简单的登录为例：
需求说明：把每个操作的条件和结果说清楚，如果能够用文字说清楚的就用文字，说不清楚的最好用图片。可能有的人会说，这个时候还没有线框图，怎么解释啊。这个并不矛盾，早起的需求文档是用来给交互看的（再次强调，创业型公司的产品可能会兼着交互），交互设计师再根据你的功能结构和流程梳来设计线框图和高保真的原型图。
数据埋点：把后期需要查看的数据列成清单，比如说这个按钮的点击率，这个页面的打开率等等，这个时候需要和运营多交流，对需要做埋点的地方理清楚。这对于产品上线后的数据分析很有帮助，数据也可以辅助产品功能的迭代。
二、交互设计
需求整理完成之后，接下来大致要进行的就是线框图、页面流程、高保真原型图和交互说明的设计和产出。高保真原型是具体情况来定，有的公司有要求，有的没有。
2.2线框图：
力求简单清晰的表达出每个页面的视觉效果，这里最好不要加入交互，也不要搞的五颜六色，最好是黑灰色。每个情形就是一个页面，把各个情况用页面分别表达出来，一方面你会更加清晰APP整体的界面数量，另外设计也会更加清楚你想要什么，否则加入了交互，设计也不知道怎么点，你还得解释半天。
2.2页面流程图：
比较类似之前的信息结构图，页面流程图这是用各个页面来做连接，视觉上更加清晰各个环节的衔接和跳转。
2.3高保真原型图：
对交互的要求会更高。需要比较完整的展现各个功能之间的交互动作，另外在视觉上尽量还原真实产品的样子。（关于Axure，可以学习金乌的课程，很不错，很多人觉得讲的太罗嗦，但是你认真看下来还是很有收货的）
2.4交互说明：
我个人觉得，交互说明和高保真原型有重合之处，如果做了高保真，那么多数的交互动作基本上都可以展现。但是有些地方的交互动效是软件无法搞定了，这个时候就需要你用交互说明了。
如果文字和图片都不要说明的就直接用纸片来模拟。不要小看这种方式。
这里做交互标记的工具推荐几个给大家：mac电脑果断是sketch了；windows下有snagit、圈点、FScapture，另外viso也可以标注。
三、UI设计
一般情况下，交互设计师讲线框图交给设计师，设计师就可以开工了。这个过程，交互也要多和设计去沟通，毕竟UI也会有自己的专业度，她会有自己的设计见解，这很正常。
四、项目执行
设计产出了，交互的工作也做完了，该去交给项目经理执行了，这个身份目前来看那只有很大的公司里才会有，一般情况下是由产品经理直接兼任了。这里需要提醒的是，在执行前，各种相关的规范要先建立起来。比如：
4.1，apk、api文件的命名规范和不同类型***包的管理：
这里全是我个人的经验，做好这些，会对以后***包的管理会有极大的帮助。我们当时把搭建了一个开发者环境，这个环境下的APK、API文件只能在局域网类使用，在这个环境下可以任意折腾和测试，不会影响到已经上线的应用。
开发者环境下打包的***包图标和命名要和线上环境下的应用区别开。以后在续测试时就不会因为各个版本搞的手忙脚乱。
4.2APK、API文件管理
4.2.1开发版：纯开发自己使用或者产品使用，其他无关人员一般情况下不会接触到这个版本。网络环境：仅特定网络环境下使用（需要技术人员搭建环境）。
4.2.2公测版：经过产品和测试人员的详细测试后，基本没有什么BUG了，就可以拿出来给公司的人使用，也算是上线前的稳定性测试。网络环境：仅在特定环境下可以使用（需要技术搭建环境）。
4.2.3商店版：准备提交到市场的APK、API文件。在经过开发版本、公测版的全面测试后，排除一切不稳定bug，此时打包的商店版仍然需要经测试人员的最后把关，最后一定要保证的是，准备上线的APK、API文件是经过测试人员的最后把关的，否则如果开发如果做了改动不通知测试和产品人员，上线后出了问题再改就晚了。
五、APP测试和版本号管理
版本好号的管理，前期就要搞清楚，否则后面产品上线后，出现bug要改进，或者添加新功能后对老版本是否有影响，这个时候版本号管理的好就会起到很大的作用，一方面你可以随时找出之前上线过的apk、API文件，另一方面面对不断修改打包的文件不至于把自己搞混。
下面是我个人的意见，如哪个大牛有好方法可以分享出来。版本号始终是唯一的，是依次迭代递进的，不要为了上线时版本号好看就去刻意干扰版本号，严禁搞多套版本号。
测试须知：
UI、交互、产品在技术人员开发阶段，要多和技术人员沟通，最好是将大功能细化成小功能模块，每次做好一部分就通知相关的人进行检查，以免累计到最后问题过多修改动作太大。UI负责盯着开发是否按照自己的设计实现的，交互负责关注交互效果是否符合你的标准，产品负责关注各个功能的实现是否正确。
测试用例：好的测试用例能够有效的推进测试的进程，好的测试用例在于尽可能的把APP的各种需要测试的情况用人话描述清楚，这点就看你的文字能力了，测试用例写出来会交给测试人员来测，这也是他们评判APP是否达标的标准。
Bug管理工具：bugtags,bugclose等等，市面上有很多，多是免费的，即使是收费也不要在意那么点钱，借助bug管理工具能够有效的提高测试人员和技术人员的协作效率。
（三）项目上线后
之前给大家介绍了两个部分，项目启动前和项目执行中。项目上线后，作为产品需要关注的事情有几个方面，一是APP数据，二是用户反馈，三是需求提取。
一、APP数据
新增用户：第一次启动应用的用户；
新增独立用户：全体应用的新增用户的总和（去重）
活跃用户：当天启动一次的用户即为活跃用户，含新用户和老用户；
活跃独立用户：当天应用的活跃用户总和（去重）
MAU：MAU（monthly active users）月活跃用户人数。
DAU:DAU(Daily Active User)日活跃用户数量。常用于反映网站、互联网应用或网络游戏的运营情况。
用户留存率：在互联网行业中，用户在某段时间内开始使用应用，经过一段时间后，仍然继续使用该应用的用户，被认作是留存用户。这部分用户占当时新增用户的比例即是留存率，会按照每隔1单位时间（例日、周、月）来进行统计。
用户留存率中的40-20-10法则：如果你想让游戏、应用的DAU超过100万，那么日留存率应该大于40%，周留存率和月留存率分别大于20%和10%。
次日留存率：（当天新增的用户中，在往后的第1天还活跃的用户数）/第一天新增总用户数；
第2日留存率：（第一天新增用户中，在往后的第2天还有活跃的用户数）/第一天新增总用户数；
第7日留存率：（第一天新增的用户中，在往后的第7天还有活跃的用户数）/第一天新增总用户数；
第30日留存率：（第一天新增的用户中，在往后的第30天还有活跃的用户数）/第一天新增总用户数。
另外就是APP的埋点数据，这个功能的点击率是多少？这个功能有多少人打开，又有多少人使用了？有多少人在频繁使用这个功能？等等，这些埋点数据要时常关注。结合数据变化来反思功能设计的问题，从而优化产品。
二、用户反馈和评论
产品上线后，用户的反馈和评论对于产品人员来讲是尤为珍贵的材料，一方面这是你的真实用户的直观感受，另一方面他们再表达直接的需求。那么，怎么样处理用户的意见就显得格外重要。用户反馈什么我们就做什么，这是肯定不行的。很多情况下用户表达的只是一种表面现象，要学会去挖掘用户背后的需求本质。多去研究世界上一些革命性的产品，多去了解人。
当看到四处飞来的意见时，我们要学会思考，而不是全盘接受、全盘照抄。
是不是我们的目标？想想我们的目标用户是谁。
使用场景是否成立？还是这只是极个别人的场景需求。
用户目标是否正确？我们的APP是不是用来满足用户这个需求的？
产品定位还正确吗？如果做了这个功能，还符合我们产品的定位吗？
如果要做这个功能，那么自身的项目资源是否能够满足？如果需要举全部资源来做这件事情，那就要慎重再慎重。
三、需求提取
也许用户的意见是个圆形，但经过分析之后，很有可能得到需求是个三角形。
“如果我最初问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”
----这是亨利?福特的一句经典名言，如今我们在《乔布斯传》里又见到了它。
100多年前，福特公司的创始人亨利?福特先生到处跑去问客户：“您需要一个什么样的更好的交通工具？”几乎所有人的***都是：“我要一匹更快的马”。很多人听到这个***，于是立马跑到马场去选马配种，以满足客户的需求。但是福特先生却没有立马往马场跑，而是接着往下问。
福特：“你为什么需要一匹更快的马？”
客户：“因为可以跑得更快！”
福特：“你为什么需要跑得更快？”
客户：“因为这样我就可以更早的到达目的地。”
福特：“所以，你要一匹更快的马的真正用意是？”
客户：“用更短的时间、更快地到达目的地！”
于是，福特并没有往马场跑去，而是选择了制造汽车去满足客户的需求。
客户需求有显性需求和隐性需求两大类。我们通过市场调查得知的往往都是一些诸如“我要一匹更快的马”这类显性需求。客户的显性需求并不是客户真正的需求。企业需要根据所收集的显性需求信息进行深度挖掘和捕获，以了解客户的隐性需求是什么，进而分析出客户的真正需求是什么（例如：用更短的时间、更快地到达目的地）。这就是一个需求分析的过程。
乔布斯所言：“我们的任务是读懂还没落到纸面上的东西。”实际上就是用户隐性需求的深度挖掘。
(转载请保留)
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游戏开发者 游戏开发流程图文攻略
09:28:50 来源：3DM论坛 作者：超凡圣骑士 编辑：异邦人　
游戏开发篇：
　　在这里将会就《游戏开发者》的核心内容----开发游戏根据年代的推进进行详细的解说。
基础开发：
　　基础开发的特征：
　　初期只有一个人，所以非常依赖个人的技能，而且开发时间比较短适合捕捉市场动向和潮流。
　　基础开发的流程：
　　1. 在你自己的化身人物上点击鼠标左键打开菜单，选择“开发新项目”。
　　2. 有了开发游戏的念头之后，第一要选择的是你想要开发什么类型的游戏以及在哪种平台上进行开发。
　　3. 首先选择“游戏类型”，可以看到这里有“动作、冒险、模拟、战略”四大类型，
　　而在大类型中有时还会出现更详细的子类型。初期在无法得知市场喜好的情况下， 我们只能随便选择一个。
　　4. 其次就是选择开发平台，有些平台是免费的但这意味着其盗版率很高；
　　有些平台则需要收取“版权费”，这个费用只需要交纳一次就可以无限量的使用该平台开发游戏。
　　5. 某些时候当你打开平台界面时，还会出现额外情报，
　　这源自于你上一款产品的表现，笑脸越灿烂表示这个类型和这个平台越适合。
　　6. 接下来选择你开发此游戏需要用到的技术。初期技术非常匮乏，
　　但当时代进步后越来越多的游戏技术出现，需要研发它们并在这里选择应用哪些到游戏内。
　　7. 然后选择您的游戏设计师将把主要精力放在哪些设计上，
　　左下角的饼状图可以看到每个方向的侧重。右键点击技能还可以看到它们对游戏的适性。
　　8. 在完成初步设定之后，我们的设计师开始编程。很快又要面临到选择针对人群的界面。
　　要为游戏选择故事主题，可以根据目前市场的热点来决定。以及故事预算和多语言化，某些国家对某些特定类型的游戏有各种加成，
　　不妨去前面的界面介绍篇查看。最后则是为游戏定制口味：暴力、脏话、性内容。
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游民星空联运游戏在国内做一款3A游戏到底要准备什么？制作人亲述开发经验
在国内做一款3A游戏到底要准备什么？制作人亲述开发经验
本文作者张翰荣，美格方工作室创始人，独立游戏制作人，作品包括《Bumpy Legend》《隐龙传：影踪》。
4月16日王妙一通过自己的公众号发表了《
》一文，引起了行业从业者和玩家们的共鸣。后来，各大媒体和公众号就此主题展开了许多讨论，让话题的关注度进一步扩大，业内、玩家们都纷纷表态，“会有”和“不会有”两种意见参半。有媒体朋友曾邀请我参与这个话题，我都婉拒了。
因为我一直相信这个世界上不缺少提出问题之人，缺的是想要解决问题和付出行动的践行者。所以，借此假期时间，我想在此文中根据自己的一些主机游戏开发实践经验，抛砖引玉，跟大家探讨一下，在中国怎么样才能诞生3A游戏。
对3A游戏的理解
3A原本为AAA
（triple-A）
的缩写，这是一个在上世纪90年代末和21世纪初诞生于欧美游戏行业的概念。即便维基百科已经对这个概念做了非常全面的叙述，但由于并不是一个有着非常严格标准的定义，所以或许每个人心目中对3A游戏的理解都有些或多或少的差异。但总结下来3A游戏都离不开三个共通点：
高成本，高风险，高收益。
成本高到什么程度？ 2013年9月发售于PS3和XBOX 360平台的GTA 5
（Grand Theft Auto V）
的可计量成本为2.65亿美元；索尼和微软第一方工作室每一款独占的大作成本都会超过至少1亿美元；育碧公司开发一款开放世界3A游戏平均会有来自世界各地工作室组成的400至600人团队。
高昂的成本自然是风险的重要组成部分，而研发时长所带来的时间风险也不容忽视。从一款3A游戏少则两三年，多则五六年的研发时间来看，市场的变动，人才的流动，硬件的更新迭代都是风险因素。
高收益意味着非常赚钱。3A游戏能有多赚钱？我想引用以下一张照片来告诉大家。
GTA 5 在2014年全年收入接近整个Zynga公司收入的两倍
高投入、高风险、高收益，这是符合现实商业规律的一套逻辑，而且也被欧美市场所验证了。
既然生于西方，这个概念或许也仅适合于西方。由于市场发展历史的不同，3A游戏所呈现的形态也会不同。大家是否有想过，中国其实已经存在3A游戏，却是“
中式3A游戏
在国内手机游戏行业，莉莉丝游戏所制作的《剑与家园》在投入了高昂的研发成本之外，据悉在国内上线第一天所投出的广告费用就超过了3000万元人民币。这还不计算他们在国外Facebook长时间买量所投入的成本。
腾讯在签下《绝地求生》版权后，旗下天美、光子两家工作室群7x24小时三班倒做出了手机版的移植，并且倾尽所有平台资源配合做推广，高层的态度是“只许成，不许败”。不谈别的，光看微信和QQ推广的力度，按照每个用户成本的计算方法，值多少钱？
在PC平台上，国内也有非常多接近西方3A标准的游戏
（对比国内的大环境而言）
，如腾讯的《天涯明月刀》，网易的《天谕》、《逆水寒》等。单机游戏中也有传言投资上亿的《神舞幻想》。
这些游戏无论是在投资的量级，市场的风险，还是最终的收入规模
（或者预期收入规模）
都已经同比达到了西方3A游戏在西方市场中的标准。
如果除了这三个共通点以外，还要以画面级别、技术难度、游戏形态、硬件平台、商业模式上都要与西方3A游戏去做比较，的确，中国还有很长的路要走。
但请不要把西方的3A游戏看得无比高大上，他们同样也存在着许多的问题，这一点我在后文中会提及。
为了避免歧义，
后文中所指的3A游戏，为现在普遍玩家所知的主机和PC上的欧美游戏大作，即西方3A游戏。
我们要讨论的也是，在中国如何才能诞生西方的这种3A游戏。
在国内做一款3A游戏到底要准备什么
我通常听到或看到许多人在谈论中国为什么没人去做3A游戏。腾讯、网易首当其冲地受到了广大玩家们的质疑。大家普遍认为国内这些巨头们他们为了“赚快钱”都选择去做手游了，而不是3A游戏。
但事实并非如此。
我并不认为这些巨头在制作3A游戏上有着天然的优势，恰恰相反，我认为在他们内部是非常难以诞生3A游戏的。据我了解，
腾讯内部在3A游戏上曾经做过一些尝试
，但都没有成功。如果你了解一家巨头游戏公司内部的运作方式，你就会知道为什么3A游戏项目在国内这些公司里，一般是活不过立项阶段的。
我们工作室在2017年3月就完成了PS4游戏《隐龙传：影踪》的内容开发，这并不是一款3A游戏，连2A都算不上。随后，我们进入了一个约为半年的，项目代号为HDL2的新项目研究期。在这个期段里，我们部分团队研究并尝试了3A游戏的一些制作技术和流水线。
虽然最终我选择终止了这个项目的研究
，但我还是想从一位制作人的角度出发，跟大家分享一下我们所做过的一些努力，结合这些研究实践来说一说做一款3A游戏到底有多难。
制作流水线是关键
一款游戏制作的过程会被划分为许多制作流水线。3A游戏需要我们在每个制作流水线上都将品质把控在顶尖的级别的。作为一名制作人，我的职责需要熟知游戏制作中每一条流水线的工作方式，什么样的流程能够实现什么级别的效果，其中有哪些关键的把控，需要什么样的专业人才来满足制作，整个流程下来的产出效率如何等等，保证它们的高效运作与制作时间能够控制在预期之内，并且进行统筹规划，安排研发进度。
阶段，我们就会进行许多的研究和测试，定下许多制作标准，规范化流水线的运作。以下举例一些我们所做过的研究和尝试。
早在2014年11月《隐龙传：影踪》立项时，我们就决定采用Substance这样一个软件，它是一个PBR贴图的制作工具，我们主要用到Substance Painter和Substance Designer。它是PBR贴图制作工作流的一个代表，目前世界上许多3A游戏厂商都在使用。《隐龙传：影踪》里所有贴图都是通过这个软件制作的。由于当时对于我们来说是一个新的流程，在整个学习和使用的过程中，我们付出了较高的代价。我们的工作流从这一作开始就做出了改变。工作流的改变意味着需要开发人员重新熟悉工具的使用和适应新的流程，同时在人员招聘上也会出现困境，必须安排内部培训。
《隐龙传：影踪》使用Substance Designer制作材质模板
到了去年的HDL2项目的研究期，我们总结了2年多的使用经验，对美术制作流水线做出更进一步的研究。我们专门花了很长时间在角色皮肤的材质表现上，设定好了制作标准，并且计算单位工作量所需要的时间。
HDL2项目中我们制作的人脸，毛发和瞳孔部分还不是特别满意
由于3A游戏项目我们需要考量的美术制作量是非常巨大的，在我考虑下来，需要专门成立一个“材质组”的美术小组来处理大量不同物体、角色的材质制作。而这部分人才在国内相对稀缺，需要进行内部培训。这就大大复杂化了。
HDL2中我们所制作的材质精细度更加高
同时，我们还学习了一种Photogrammetry的制作流程，即将现实中的物件和真实光照通过相机摄录下来，再使用软件来生成模型和贴图，再经过一系列加工后成为游戏的素材。这种流程方便批量制作一些拟真的物件和材质贴图，但意味着我们需要有实地的考察人员，对不同种类的素材进行捕捉。
使用相机拍摄出来的地貌模型（国外案例）
动作捕捉和表情捕捉已经成为3A游戏的标配，但在国内却少有用到。同样是捕捉，精度和品质也分为不同的档次，对应的价格也不相同。比方说在XBOX 360年代表情捕捉有一个解决方案是FaceShift
（后被苹果收购并用在了iPhone X上）
，可以低成本地制作表情捕捉的资源，但相对目前3A游戏的标准还是有一定差距。
我们在新项目研究期所接触过的动捕和表情捕捉公司有Vicon和CubicMotion这两家，他们在今年GDC携手合作推出了SIREN的DEMO惊艳全场，相信大家不会陌生。
腾讯Next Studio也有参与SIREN的研究
追求超高的品质当然是需要支付非常昂贵的价格，而且设备和软件授权是需要分开购买的，价格去到数十万美元至百万美元不等
（由于保密协议，不能详细透露）
。这还不算请专业的导演、拍摄组、演员，以及在引擎中制作摄像机动画、后期效果等的成本。
如果你想要从头开始
（没有设备和人力的积累）
做一款具有大量剧情动画的3A游戏
（我认为3A游戏都应该有丰富的剧情动画）
，那么需要为这部分的制作预留足够的资金预算。
新《战神》动作捕捉现场
骨骼是支撑角色动作表现的根本，许多角色身上的细节表现都脱离不了强大和合理的骨骼，这部分的技术含量相对较高。因此3A游戏都需要有非常专业的骨骼绑定师。如果你有认真玩最新推出的《战神》，你会发现奎托斯身上的盔甲、挂件、胡子等在角色做任何动作时候的表现都非常细节。同时，高精度的表情捕捉也需要骨骼的支撑。
《神秘海域4》德雷克的面部表情控制器
然而，在这个方面仍然存在一些技术瓶颈，在许多3A大作中都没有得以解决。例如角色衣服与其他部位产生互相挤压时的细节表现效果。我们HDL2项目研究时角色是个中国风的锦衣卫，身上有的衣料除了金属还有柔软的布料
（非紧身衣类）
，而在角色做各种动作的过程中，不同部位难免会发生碰撞和挤压，不作处理的话细节表现就会非常难看。布料模拟的解决方案虽然可以解决一些问题，但许多特殊情况还是没有很好地得以解决。这也是许多3A大作在服饰设计和动作设计上会尽可能规避的问题。但，中国风的角色造型在这方面却很难规避。
HDL2项目测试：皮甲和布料之间会出现穿插
头发也是角色表现力的一个重要组成部分，存在一定技术瓶颈。目前大部分3A游戏都是通过在角色模型设计上，通过使用大量面片叠加的方式，配上一些物理骨骼效果来表现。
早在《隐龙传：影踪》里，我们就基于虚幻4做了我们自己的“海飞丝”系统
（用在了Boss“二师兄”身上）
，每一束头发都是根据发根定义生成，带有长度、柔软度等参数，并进行真实的物理模拟。但因为后来在性能优化阶段实在没有办法达标，所以不得不放弃。在《古墓丽影：崛起》中，Crystal Dynamic的海飞丝技术也让人眼前一亮，而且优化得很好。这就是技术的差距。
劳拉的海飞丝头发
优秀及完整的故事内容叙述是3A游戏必不可少的要素。目前3A游戏惯用的套路都是主要依赖
（并不完全是）
电影叙事：以大量的、超高品质的即时渲染动画来叙述游戏的故事。想要达到这个效果，就要有非常成熟的一条制作流水线，前面谈到的动作捕捉、表情捕捉的内容有大部分都是为这个内容服务的。
首先，咱们需要有一个非常牛的剧本。在2016年的时候，我有幸通过朋友的关系拜访过徐克导演的工作室。当我跟他们说，游戏也需要有跟电影一样，从剧本、概念，到设计分镜，到真实拍摄动作捕捉，再到后期的整个制作流程。他们表示非常惊讶：竟然国内还有游戏想做这个事情。游戏剧本的设计人才在目前国内也是稀缺资源，需要依赖一些动画和电影行业的人才辅助。
分镜原型阶段
导入动作和表情捕捉资源后
最终的效果
其次，我们需要把动作捕捉、表情捕捉的资源导入到引擎，然后制作即时渲染动画。
这方面需要有很强的引擎技术支持。
即时渲染动画需要动态加载一些Assets，即便发展到今天，在经过悉心打磨的游戏内仍然会或多或少出现一些小问题。比如说一些跳帧的情况出现；或当角色突然出现在某一处时一些物理布料的模拟会极其怪异；或直接丢失某些素材。如果面向PC平台，还需要考虑到不同机器的加载速度问题，要确保不同机器上都不会因为帧率过低而导致动画渲染出现错误。
林克的头发丢了，像少林寺僧穿越到海拉尔大陆
在《隐龙传：影踪》当中，我们就
浅尝辄止地尝试了通过即使渲染动画的方式去叙述剧情
，当时我们整个动画制作团队只有3个人。结果是做出来的效果看似有模有样，但无论是在剧本，分镜，运镜，还是Post Process
（后期处理）
上，还是缺乏许多细节的处理经验，关键是那时候我们还没有用到动作捕捉。做这个内容我们也付出了比较高的代价，虽然不尽人意，但至少我们还是做出来了，获取了非常多的制作经验。
除此些之外，还有许多细分的制作流水线，在开始一款3A游戏制作之前就需要做足够的研究和实践测试，我就不一一赘述了。
但需要指出的是，用了这些高成本的软件并不代表就可以让流水线正常运作了。所制作的资源最终都是要导入游戏引擎之内的，而这些软件通常会跟你所使用的游戏引擎之间产生一些问题，需要把这个环节计算在内。
比方说我们早期使用Substance与虚幻4引擎之间就出现过问题。
团队必须具有能够处理这些问题的能力
（美术方面的通过TA，一些纯技术方面的需要引擎组支撑）
，否则就只有等待官方团队去处理了
（效率不高）
。而在项目的预制作期内做充分的测试，可以较高程度扫除这些问题的“盲区”，然后结合问题去制作对应的工具
（如Plugin）
，降低在正式制作阶段会出现新的问题的概率。
Substance专门为虚幻4引擎做的Plugin
最后，还有一个要尽早考虑到的问题：技术优化能力。好的画面，好的品质，是可以通过投入大量人力物力，加上消耗很长的时间来解决的。但品质做到了3A游戏标准后，技术优化是否能做到30FPS，机器是否跑得动，是否流畅，这是考验很多团队技术能力的关口。
在2015年GDC上，顽皮狗的工程师分享了他们把The Last of Us做到PS4平台上的优化工作。由于PS4与PS3的硬件架构不同，所以存在大量的工作。令人惊讶的是，他们为了能够达到30FPS，优化已经研究到非常底层了。
顽皮狗工程师在2015GDC上分享他们TLOU针对PS4机器的优化经验
因为要定下如上所述的这些那些标准，3A游戏的预制作期通常非常长，有些可能会超过一年。对于相对稳定的技术环境，这个工作量会基于之前的制作经验和技术积累上急剧缩减。这也是许多知名厂商都自己研发引擎的原因之一。英国厂商Ninja Theory就基于自身多年使用虚幻引擎的经验，结合老项目的设备和流程，很聪明地仅凭10多个人的团队，就做出了一款具有3A大作品质的游戏《地狱之刃》。
国内团队从0开始，这些学费是必须要付的。
对项目管理的理解
管理是一个很虚无范畴，我一直认为一个项目如果做失败了，根源都是出在管理上。为什么有的团队每个人的能力都很强，而且有着各种雄心壮志，但游戏就是一直做不出来；或者做到后面资金不足，团队散伙了。大家可能不是经常看见，但我身边经常有出现这些情况的团队，我认为根本原因都是出在管理上。
在2014年GDC期间，我有幸通过国外友人的介绍，走访了美国西岸的几家较为知名的游戏工作室，了解到了一些3A游戏制作的管理的经验。同时通过实践，我也在不断思考不断改善一些管理方式。
目前软件开发中主要的两类项目管理方法为Agile和Waterfall。在游戏开发中两种方式都会用到，且有点像他们的变种。
Agile和Waterfall分别适合不同特点的团队和项目
首先，Mark Cerny 早于2002年便提出了经典的Cerny Method基础方法论。他提到游戏制作所需要有的两个阶段性管理“预制作”
（Pre-Production）
和“正式制作”
（Production）
，非常严谨，一直被沿用至今。
Destiny的设计师分享他们在不断时期角色制作的工作标准
预制作期是游戏从0开始到制作出一个可玩的、可展示的版本为止。这个阶段是非常混乱的，通常大家知道大致要做一款什么样的游戏，但是涉及到很多细节的设定时通常会有很多不同的想法。最直接的方式就是一起动手做吧，在实践中验证真理。
由于在这个阶段需要反复试错，不停得出更好设计，通常我们会用很“粗糙”的方式来实现自己的玩法设想
（例如在虚幻4引擎中完全用蓝图来制作一些玩法）
。因此，在这个阶段采用Agile的方式会比较合适
（《隐龙传：影踪》所使用的是Scrum）
Agile的运作模型
而当项目进入正式制作期，就意味着整个游戏已经成型了。在这个阶段里一切新的Feature原则上都是会被否决的。任何设计在开始制作之前，就可以根据标准预知这个设计是否成立。3A游戏在正式制作期所投入的资金是非常大的，每制作一组内容的成本都是非常高的。因此，在这个阶段Waterfall会更加适合。
由于产品形态跟目前国内主流的不一样，一些关键职位的人才缺乏，导致项目管理上会出现一些变数。有一些做3A游戏不得缺少的关键职位人才，在国内是稀缺资源。比如Technical Artist，Texture Designer，Narrative Designer等等。这意味着在国内做一款3A游戏，在项目管理上需要做出一定的变通，因团队而异，没有规律可循。
但我们也有一些其他办法来保证项目运作更加顺畅，例如可以采用外包的方式来进行一些资源的制作。目前国内在美术外包制作的水平上是绝对达标的，而其他的内容相对而言无法外包，尤其在联合开发模式不成熟，国内压根没有多少工作室有3A游戏制作技术积累的情况下，玩法和技术是无法进行外包的
（当然可以选择不惜重金与日系工作室合作，但个人认为沟通起来非常繁琐）
朝着3A游戏开发前进
通过上面的一些分析，以我个人的看法，我认为在中国诞生一款真正意义上的国际级3A游戏是存在一定可能性的。我们在这个路上仅仅只算走了一小段，仍然有非常长的路需要走。所以我斗胆抛砖引玉，分享一下我自己的一些心得。
第一步是要先开阔眼界。目前国内有大部分开发者对3A游戏缺少一定认知，仅停留在画面品质上的理解是不够的，需要看到画面品质的背后，3A游戏需要有哪些支撑。俗话说：“先看见坑在哪里，别跳进去才发现是个坑。”
开阔眼界最直接的方式，当然是加入一家知名3A游戏工作室，参与一个重要项目。但这个并不是所有人都能够有这个机会，并且，视职位而定，你看到的东西可能会非常局限。
在每年的GDC上，都会有许多3A游戏制作团队出来分享经验。有能力的，前往现场学习经验，跟目前在国外正在制作3A游戏的华人开发者交流一些经验，甚至大胆地去找演讲大神们去私底下交流。不能到现场的，购买GDC Vault的年票，可以观看每年GDC的录像。
以上这是我个人的学习方式。我认为这种方式对想要做3A游戏的制作人尤为重要，因为
往往作为一名制作人，需要的是全方位的统筹，而不是对某一个领域的极度专精。
人才获取与培养
首先，我们要有一个预期的认知：在中国，有一部分3A游戏职位的人才是极其稀缺的。这是行业的发展所决定的，也是我们短时间内无法改变的。而中国人的能力和才华是不输老外的，所以，当你要招收一名稀缺职位人才的时候，不妨试试别的方式。
首先，Freelancer
（自由职业者）
是不错的一个选择。LinkedIn上有非常多的自由职业者，而有相当一部分都在3A游戏大厂工作过，唯一需要担心的是与他们的沟通和工作同步的问题。签订好保密协议，在固定IP的版本服务器上设定好他们的权限，用Paypal支付工资。合作得好的，甚至可以把他们邀请来中国。
其次，尝试找一找相邻行业的人才，并培训他们。举个例子，电影和动画行业在国内比起游戏行业要发展得早，而电影和动画行业中聚集了许多有能力的编剧、分镜师等人才是3A游戏中需要的，在国内游戏行业中却很难找到的。至少这些人有着非常专业的基础，那么可以考虑招收感兴趣的人进来，对他们进行游戏培训。当然，这种方式是需要付出时间成本的。当一个执行导演熟悉了使用引擎工具制作各种分镜动画的时候，你会发现他的才华。但是，
培养好了的人千万别让他跑了哦！
在培养的方法上，在内部我们会拟定一系列对应职位的工作规范文档。这些规范文档说明了对应职位在我们项目中的工作流程和注意事项，是在项目早期的制作流水线实践测试中所拟定下来的。每一条流水线上的每个对应职位，需要有对应的规范。后续加入到团队中的人，都必须按照规范来开发游戏。
在外部也需要找许多辅助资源，例如前文中提到的GDC Vault账号最好批量购买并共享给开发组成员。此外，我们也有购买Digital Tutors，并且项目助理会安排从中录制许多有需要的视频放到公司的服务器上共享
（不作商业通途）
管理理念的革新
“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。”
由于中国游戏市场大环境的特征，导致3A游戏诞生在国内的可能性微乎其微。但是我们可以尝试在管理上做革新，破除这个魔咒。
首先，在工作室文化的打造上尤为重要。工作室文化也是由人而形成的，而不是强行赋予的。例如，如果工作室中的开发人员平常所喜爱的游戏，所谈论的游戏都是手机氪金游戏，那么一群这样的人能够创造出3A游戏的可能性有多少呢？
暴雪在人员的招聘上有一个重要的入门考核指标，就是需要精通一款暴雪所制作的游戏。在欧美有许多知名工作室都在人员招募上对这方面有一定的要求。
一群热爱3A游戏的开发者一起共事，那才可能创造出真正的3A游戏。工作室需要推崇高品质游戏的制作理念，对牛B技术的疯狂热爱。这就如在整个中国目前的大环境下创造出属于自己的世外桃源。
其次，在管理理念上，需要学习西方的理念。Super Cell管理新项目的时候，用了一种最大化创意的管理方法。即所有人员都可提出创意，并找到“队友”组成Cell，而公司的管理层只是给这些Cells做行政支持，扶持他们将游戏做出来。据我所知，这种管理模式腾讯的Next Studio也正在使用。
当然，3A游戏的制作可能并不适合这种模式，因为并不是需要最大化创意。但不得不否认其在解放固有思维方式，给开发人员创造更多空间这一点上有可取之处。
重视技术积累
“骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍。”
我一直相信3A游戏即便会在国内环境诞生，也不可能是一下子就出现的。比方说一个新成立的国内工作室，第一款游戏就做出了3A游戏，大家认为可能么？
中国工作室需要付出时间去做技术积累，并保持国际水平上的与时俱进，然后再开始3A游戏的制作。这个时间可能需要10年之长，在国内目前移动游戏巨额盈利的环境下，很少团队能够沉得住这个气儿。
技术的积累在国外3A游戏工作室内是受到高度重视的。举个例子，Santa Monica Studio新的《战神》基于原来的《战神》系列做了全方位的突破，这一作做了5年。而这5年的过程中所积累的技术，如引擎技术，制作流水线等，有80%是可以用在下一作当中，则下一作所花费的研发时间可能会被缩短至2年
（所以续作或许很快就可以玩到了？）
中国的团队由于没有技术积累，可以选择先做一款2A游戏，只要立项方向正确，不仅能带来一定的收入，还能为团队积累技术和经验。我并不认为像腾讯和网易这种巨头在做3A游戏上有天然的优势，我反而认为他们是最没有优势的，因为他们在集团的体系内，许多决策非常难以定下来。
每一项有价值的技术，都应该以详尽的文档以及Assets的形式进行整理并且记录在案，作为工作室的重要技术资产。例如，《隐龙传：影踪》中复杂的动作系统。
让商业模式被认同
“先有鸡还是先有蛋？”
这一点是最难的。
说白了就是在中国做3A游戏能否赚钱。“能！”是的，我们都知道能。
如果你是发行商，如何说服玩家以Pay to Play的方式进行游戏？如果你想在大公司做3A游戏，你需要说服公司的高层，甚至董事会？如果你是独立的团队，你如何说服投资人给你投这个钱去做3A游戏？如果你是投资人，你如何说服你的LP们赞成你的投资……
在目前国内的环境，以上每一种角色都非常困难，可能性都很低，只能总结为两个字“缘分”。
原因在于，国内市场缺乏主机游戏生态的长年积累所形成的消费者习惯，导致这样一个看似能够成功实质未被验证的商业模式没有被广泛认同。而恰恰相反，移动游戏早已成为了市场的主流。
如果从整个互联网生态的角度出发，我认为目前中国日渐变为一种“流量经济”一点儿也不为过。目前国内互联网有70%以上的流量来自于移动端，而移动端对移动游戏的转化率是最高的。中国有近6亿游戏玩家，然而如果对中国玩家群体分布做个非常详细的研究，国内真正会购买3A游戏的玩家数量，总计占比多少？
但实际上，从全球游戏总体收入的占比来说，主机游戏是一大战场。
2017年主机游戏占总体市场份额31%，但增速仅3.6%
所以，我认为在国内做一款3A游戏卖向国外，会是一个不错的选择。但这也意味着，如果没有足够的产品竞争力，没有足够大的市场资金支持，市场运作不够轻车熟路，抑或仅仅做了一款2A游戏，都可能导致项目最终收支失衡，甚至直接走进深渊。但至少在目前来看，一部分国产游戏
已经在国外市场赚到了钱，商业可行性是已经被验证了。
以上，是我个人就这个话题的一些看法与建议。不敢说针对所有情况都适用，如有不妥之处望一起探讨。
后记：“3A游戏时代”及其困局
1971年，一位叫做Nolan Bushnell的工程师发明了第一台投币式电子游戏机。当时，街机游戏
是游戏的主要方式。而这台游戏机上只有一款游戏，叫做Computer Space，但却是一款电子游戏，获得了巨大的商业成功。这位工程师，便是Atari
（雅达利）
的创始人。
1972年，第一台家庭游戏主机Magnavox Odyssey面世。整个游戏行业迎来了电子游戏的革命，开启了新的一个时代。
这么多年来，随着各大硬件厂商与游戏开发商的共同努力，CGDC
（Computer Game Developers Conference）
从1999年改名为GDC
（Game Developers Conference）
，主机游戏已经成为国际上主流的游戏类型。
但是，由于市场巨大，竞争者也越来越多，如何在激烈的竞争环境下取得优势？越优秀的公司拥有着越多的资金和资源，为了甩掉竞争者，他们不断加大游戏制作的成本，以高超的游戏品质、超大的游戏内容，以系列游戏的方式去固定粉丝，做到中小厂无法达到的规模。3A游戏的概念出现了，市场格局也逐渐形成。
随着第八代游戏主机
（PS4，XBOX One）
的出现，已经把3A游戏的研发成本推向了一个前所未有的高度。近年来，每年都会有多款3A游戏面市，并掏空了玩家们的钱包。第一方工作室和第三方大厂们已经把主机平台上超过90%的收益垄断了下来，中小厂商在这种环境下的生存变得非常艰难，说现在是“3A游戏时代”一点儿也不为过。
然而，随着成本的急剧升高，问题也出现了：如果无法保证一款如此大投入的游戏能够100%获得成功，那意味这什么？
2017年11月，Electronic Arts
发售的《星球大战：前线2》因氪金问题引玩家众怒，销量同比上一作下滑60%，且股票大跌市值蒸发30亿。且受其牵连，去年E3发布的新作《圣歌》
（Anthem）
档期将延后。
没错，现在一款3A游戏的失败，将会撼动巨头的地位，甚至可能导致一家工作室的倒闭，一点儿也不夸张。
Mark Cerny在GDC Europe 2011 曾经提出游戏行业人才急需“Un-Learning”的看法，因为他认为目前游戏行业正在走向一个全新的时代，以往的许多设计方式可能不再适用。他特别指出，“他看不懂社交游戏的崛起”，因为“一个没有角色死亡设定的游戏，在以前都不能算是一款游戏。”但这些社交游戏却非常赚钱，甚至超过一些主机游戏大作。
正因为高风险的因素，在很大程度上，3A游戏的开发会限制创意的发挥。因为在高额的投入下，任何小风险都可能引起蝴蝶效应。Only One Shot的市场规律让3A游戏为了保证发售时的100%成功，不断在扼杀着年轻开发者们的创意
（只能在条条框框下做创新）
。玩法的创新基本与3A游戏制作无缘。大厂们更加倾向利用现有的流水线，现有的系列游戏IP，已经被验证的成熟玩法去相对低风险地“钱滚钱”。这是3A游戏的通病之一。
随着移动游戏的高速发展，F2P
（免费游戏模式）
在西方市场的不断成功，在商业模式上，3A游戏也面临着前所未有的困境。由于高额的投入带来的却是“一波流”的收益模型，让公司没有办法依赖单一游戏做长线运营，而是不断依赖“铺产品线”的方式，以图每年都有新作发售来满足公司的盈利指标，而正是这种形式，让这些巨头们越来越“臃肿”，成本也在急剧上升。
EA公司不得不说是新商业模式的先行者，很早便开始了一种“双重收费”的游戏模式的尝试。也正是如此，我许多外国人朋友非常痛恨这家公司，直至去年11月，终于引爆。
从这个角度看，中国游戏市场的商业化模式是走在世界前沿的，那么我们未来是否有可能会出现“免费3A游戏”呢？
来源：游戏葡萄
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