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最新2016年电大管理案例分析考试复习资料小抄.doc44页
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管理案例分析期末复习资料
考核学生对实际问题的理解与判断能力。根据案例中的具体情况和所学的本课程的理论来选择正确***。此类题目约占全部试题的40％。
案例分析题：考核学生分析问题和解决问题的能力。案例分析题约占全部试题的60％。
（1）有三种可能方案：
方案1：品牌重新定位。
方法2：收购散户小股东的股份，使洁丽公司控超过50%，然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。
方法3：寻找机会脱售持股。
（2）方案的分析：
利：可利用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值较难衡量的较高的附加值，重新定位锁住目标市场。
弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。
利：．可利用原有的销售渠道与服务人员。
．除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场。
．控股权扩大，经营方式较有弹性。
弊：．投资金额较大。．日方态度不易掌握。方案三：
利：避免激烈竞争，可将资金转作他用。弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。
（3）建议：
采用方案二，接受小股东的退股请求。
本题的关键点是：
1、想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域，即仅靠创造新产品，而放弃原有产品来改善公司目前的状况，都可能使企业受到更大的损伤。
2、产品的创新或多角度经营，也有可能为公司创造更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否准确。
大明服装厂因市场疲软，经济效益有所下降。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。从而使全厂经济效益全面回升，使企业走出了困境。
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2014年电大管理案例分析复习题小抄
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818管理学概论 行政管理学概论 媒介管理学概论 管理学概论 繁星 管理学 管理学概论读后感 管理学概论课后*** 管理学原理 企业管理学 行政管理学
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3秒自动关闭窗口业化，团结合作为客户服务；制度层面，华为初步建立；华为人认为，华为的企业文化是全体员工建设的，不同；高层管理者，把握企业文化发展的方向；中层管理者，；在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国.爱人民.爱；3.简述企业文化对企业发展的重要性；答：每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了；一个企业要想健康发展，成为百年老店，企业文化是最；企业文化的树立，不仅仅是
业化，团结合作为客户服务；制度层面，华为初步建立了全面与国际接轨的管理体系；精神层面，营造奋发向上. 平实. 成熟的文化氛围。 谈到文化建设的作用，华为人常用“搬石头与修教堂”的故事来解读。说的是有两个人在搬石头，有个过路的人问，“你们在忙什么？”，其中一人回答说“我在搬石头”，而另一位却回答说“我在修教堂”。若干年后，回答搬石头的人还在搬石头，回答修教堂的人却成了一个哲学家。两个人同样在搬石头，为什么最终的结果不同，因为愿景不同。文化建设就是要解决员工愿景. 价值观. 心智模式问题，员工个人愿景与公司愿景最大程度的融合，一定会产生更大的工作动力。
华为人认为，华为的企业文化是全体员工建设的，不同层级的员工在文化建设过程中所起的作用均不相同。
高层管理者，把握企业文化发展的方向；中层管理者，根据公司导向着力建设组织文化；基层管理者搞好团队建设，起到“传. 帮. 带”作用；普通员工，立足岗位做好本职工作；新员工，通过“见. 修. 行”三个阶段融入企业文化。
在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国. 爱人民. 爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。
3.简述企业文化对企业发展的重要性。
答：每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的总竞争地位。虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。；公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功。每个公司都必须为它的员工和股东订出一套文化的发展计划。；凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取对应措施的人，才能在竞争中获胜。
一个企业要想健康发展，成为百年老店，企业文化是最为重要的。如果企业没有自己的企业文化，就没有办法对其员工进行相应的约束，也就没有办法具体的告诉其员工，哪些事情是应该做的，哪些事情是不应该做的；如果企业没有自己的企业文化，员工就不知道如何处理公司的正常业务，只能按照领导的意思去做。长而久之，员工的心思就不会放在公司的业务之上，而去揣摩领导的心思，搞人际关系，这样做的结果势必对企业健康的发展产生不利的影响，最终导致企业的衰落。
企业文化的树立，不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才能真正的发挥其最终的效果。
14.新任车间主任的困惑
问题一：你认为机修车间工作陷入混乱的主要原因是什么？
机修车间工作陷入混乱的主要原因是继任车间主任陈伟虹没有分清中层管理者与一线操作人员的角色区别，对中层管理者的职责缺少正确认识，没有及时实现角色转换。
（一）就管理主体的阶层性而言，中层管理者是组织的执行层，其主要职责是***和落实组织高层的目标和任务。在部门和专业领域协调组织资源，监督和协调基层管理者的工作。
陈伟虹所在厂的车间主任属于中层管理者，中层管理者所管辖的是基层管理者而非直接管理操作人员，陈还没有及时实现角色转换。
（二）有些组织基层管理者可能从事具体作业工作，管理工作与作业工作可以并存。但中层管理者在组织中处于承上启下地位，不宜过多承担作业工作。
陈伟虹直接“把车间白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采现场去抢修”，此乃一线操作人员或部分基层管理者的职责而非中层管理者职责。
（三）对于基层管理者，技术技能最重要。而对于中层管理者，需要更多人际技能，同时概念技能要求有所提高，即理乱麻抓实质，洞察组织环境复杂性，迅速做出正确判断能力要求有所提高。
陈“干劲大、手艺高、肯负责、人缘好”，有一定人际技能，较高的技术技能，有从事中层管理的潜力，但目前还有待实现角色转换。 问题二：你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职，有什么好的建议？
1、陈伟虹的当务之急先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位，即中层管理者的责任和权力。
2、在此基础上及时实现角色转换
3、同时建议陈伟虹的直接上级应及时与陈伟虹进行交流，对他的工作给予适当的帮助和指导，帮助明确职责实现角色转换。
15.裕隆公司的目标管理与集团激励
1.试分析吴氏目标管理方法的特点？
答： 目标管理是一种综合地以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。具体地说，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。
吴氏目标管理方法具备如下特点：
1、裕隆公司结合美国的以工作为中心的泰勒学说和以人为中心的行为学派，创造出了吴氏“目标管理”方法。
2、吴氏目标管理是一种参与式管理。其目的是通过目标激励来调动成员积极性。
裕隆公司在设定年度计划时，采用自下而上，员工自主制定，然后由上级进行可行性论证。上下级共同参与目标制定，员工既是目标制定者也是目标的实现者，突出体现民主参与、员工自我管理的特色。
目标不再是自上而下的硬性规定，裕隆公司通过目标激励调动了成员积极性，实现了组织效绩的提高。
3、裕隆公司从“Y理论”出发，强调自我管理和个人需要与组织要求相结合。在推行目标管理时，特别强化管理中的民主，以人人参与的合作
意识，代替强制妥协。
4、吴氏目标管理强调激励性，看重成员在制定实施目标过程中自我管理能力提高，员工参与分配，吴氏目标管理是一种内在激励。
2.吴氏“集团激励”的特点和作用是什么？
答：（一）吴氏“集团激励”具备如下特点：参与利润分配、改善员工的福利待遇、高薪酬。真正做到内激励与外激励有效结合。
吴舜文请员工参与利润分配，极大地提高了员工积极性。从激励理论看，这种参与分配的措施属于激励因素。吴舜文发挥内激励效应，员工从工作本身中受到激励，调动了积极性。吴舜文就把企业变成了每个员工的企业。
同时，裕隆公司积极提高员工的福利待遇、保持高薪酬。这些保健因素的实施，有助于消除员工不满情绪。
（二）裕隆公司员工参与目标制定，突出民主参与、员工自我管理。这一实现目标管理的过程本身也是发挥内激励的有效途径
作用：吴舜文通过严格的“目标管理”和“集团激励”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。
16.IBM公司的“接班人计划”
请结合培训的原则，说明培训的一般要求
答：（一）对组织人员培训应遵循实效性、计划性、针对性原则
1、实效性， 即培训工作必须基于组织与人员实际需求。首先考虑组织发展需求，同时兼顾人员的需求，将培训计划与人员职业生涯规划结合起来。
IBM员工培训旨在为企业培养和锻炼有潜质的后备人才，同时实验表明，IBM员工在“有限的钱物”和“培训”二者之间98%的人选择了后者。表明员工具有自我提高需求。培训有助于实现员工职业生涯规划。
2、计划性：即在识别培训需求基础上制定培训计划，这是保证人员培训实效性的关键。
3、针对性：培训活动应根据培训计划有针对性进行，主要表现在培训对象、培训内容和培训方式上。
（1）在培训对象上要注意分级分类，针对不同岗位不同层面人员特点；
IBM的接班人计划分为专业序列和管理序列两种，相应地培训系统也逐渐一分为二：专业和行政管理两个序列，这充分体现了培训针对性原则。
（2）针对不同需求要确立不同培训内容，选择不同培训方式。
为培养管理者，IBM确立接班人计划的“明日之星”；针对技术人员培养，IBM实施“良师益友”计划，老员工帮带新员工，加强实践磨练。培训的具体内容与受训者的需求相吻合。
（二）培训有多种方式。如岗前培训与在岗培训，内部培训与外部培训。培训应有针对性选择适宜的培训方式。
（三）对培训效果要注意及时考评。IBM接班人计划的最后一关是接受评委审定
17.成荣的授权计划
问题1、你认为成荣的领导方式存在的主要问题是什么？
成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中，他更多地依靠个人的经验。如果说，在他单***匹马创业的初期，这种管理方式的问题还不至于十分明显的话，那么，在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。
首先，他的精力有限，要做到有效地处处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。
其次，个人的经验，在变化的环境下是否还依然有效，也是一个主要的问题。比如，对营销经理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。
第三，成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。因此，对于成荣来说，面临的主要问题一个是真正有效地授权，另外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色，在这个过程中，并不意味着成荣彻底放弃作为董事会主席的身份，而是要改变自己的独揽大权、武断管理作风。
问题2、你对成荣的授权计划有什么好的建议？
参考***：对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今天，要摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。在制度的保障下进行有效的授权，对于成荣来说，授权不是太多，而是太少，下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有下地行使权力；另外，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。不然的话，成荣的授权变成了&叶公好龙&，没有真正的意义。
18光明电子器件制造公司的年终考评
1.你认为光明电子公司宜采用哪种类型组织结构？为什么？
光明电子公司宜采用直线职能制
1、直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。
光明电子公司在三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。杨兴华任总经理，两个副总经理分别负责生产技术、经营及人事，采用直线制与职能制相结合。
2、直线职能制这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。
由于这种组织结构形式具有以上的优点，使得它在各国的组织中被普遍地采用，而且采用的时间也较长。
2.你认为刘工程师为什么准备“另谋出路”？请用相关的激励理论予以说明。
刘工程师之所以准备“另谋出路”，根本原因在于他感受到“不公平”
（一）公平理论侧重于研究利益分配，尤其是工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响。这种理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响；而且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己的劳动之比值）的影响；员工不仅会将自己的付出和所得之比值与他人进行横向比较，还会把自己现在的付出和所得之比值与过去进行纵向的比较。如果两种比值是相等的，就会产生公平感；如果两种比值不相等，则会产生不公平感。
做为厂里技术骨干，刘工自认为为公司立下汗马功劳，而其所得报酬与刚出校门的小李、小马等人一样。（将自己的付出和所得之比值与他人进行）横向比较，刘工却感到受到了冷落。
二） “公平”实际上是一种主观感受。当一个人面临不公平，为摆脱不平衡，可能采取多种方式，包括摆脱目前分配关系（如辞职）。 刘工意欲“另谋出路”，就是为了摆脱目前分配关系。
（三）为实现有效激励，组织领导应认真分析不公平感的原因、建立科学合理的薪酬体系、加强教育并引导员工进行全面客观比较
19一家快餐公司的倒闭
分析思考：（1）吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在？
（2）吴玲玲快餐公司的倒闭，你有何看法？
答（1）：吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。
公司倒闭的原因有以下几方面：
a.管理主体职责不明确。根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作。作为本快餐电的高层管理者——吴玲玲，应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度和政策，培育有利于组织健康发展的组织文化等。但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。
b.机构设置有问题。
拥有10几名职工的快餐公司。没有办公室、财务部、生产部、服务部等三部一室，摊子铺得太大。快餐公司这个小的组织最好适合采用结构比较简单、权利比较集中、责任分明，命令统一的直线制组织结构。加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。
人员配备有问题。
人员配备的基本观点是因事择人。对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。以后根据用人之长选择员工。但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。
d此外吴玲玲本身的素质、管理水平等都是较欠缺的。
应对自己所办公司有正确的认识，快餐公司是一个服务性经济组织，是一个企业。首先就要将经济效益，要盈利，而不是追求名誉。做到 ： 主体的职责要明确，管理的三个层次都要有各自的职责；根据实际情况设置组织机构；进行合理的人员配备；加大管理力度。
20赵建国该不该被免职
分析思考：（1）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？
(2)你认为作为车间主任他们的主要职责是么？
事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在这家中型企业，车间主任显然属于中层管理者，管理人员&顶班上岗&，&工人身上有多少油，自己身上也有多少油&的管理者未必就是称职的管理者。因为这将影响他们真正发挥自身的管理职责。
车间主任的主要职责是组织***和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督 。
21新港厂的组织结构
分析思考：（1）新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？这种组织结构形式有何特点？（2）新港厂的管理层次共有几级？王业震的管理幅度为多？
新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。这种组织结构属于直线职能制，它的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。
管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级，是一个组织纵向的等级数。新港厂在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。其等级数为4。
管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员的数目，在新港厂，归厂长王业震本人直接领导的人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人，因此，王业震的管理幅度为9人。
22美国商用计算机和设备公司的组织设计
（１）你认为总裁设立15个独立分公司时，存在哪些问题？
（２）你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切？
（3）在总裁决定从重新控制公司时，你认为总裁应该怎么才能消除分公司的抱怨？
多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。随着公司的发展，其产品系列扩大了。随着时间的推移发现存在以下问题：①该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责；②无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性；③并且加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的&壁垒&。④有许多决定除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。因此，公司必须进行组织变革，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部（分公司）作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。
从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题有：总裁对分公司不能实行充分的控制了；各事业部之间的横向协调困难了；管理成本提高，资源浪费 。 面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：①超过1万美元的资本支出，②新产品的推行。③制定销售和价格的策略及政策。④扩大工厂。⑤人事政策的改变。由上述分析可以看出，组织结构的设计和变革过程中考虑的比较多的一个问题是集权和分权的问题，也就是权限的划分。事业部制的基本思想是&集中政策，分散经营&对于一些重要权力比如采购、预算、人事任免等必须集中，从而能够加强公司对各事业部的控制权。
总裁决定重新控制公司，即是对一些重要的权力进行重新集权。这时，为消除分公司的抱怨，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。任何变革，都将涉及到部门的利益问题，所以，为了减少变革的阻力，管理沟通是必要的。
23东昌公司的奖金问题
思考分析：（1）发奖金的愿意是什么？在东昌公司的管理工作中，它实际所起的作用又是什么？（2）对员工来说，奖金多多益善，而工作积极性却没有相应的变化，这是什么原因造成的？（3）请你就奖金问题为公司领导提出建议？
本案例所用理论是赫兹伯格的双因素理论。双因素论有以下三个方面：第一、激励因素是指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的，能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素。保健因素是指那些与工作条件相关的、容易促使人们产生不满意的或消极情绪的因素。不能对员工起直接的激励作用。第二、缺少了保健因素，员工会感到不满意，有了保健因素，员工并不会感到满意；有了激励因素，员工会感到满意，没有了激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。第三、保健因素可视为外在激励因素，叫外激励；激励因素可叫内激励，缺少外激励是不行的，但是外激励常常只能使人们没有不满意，只有依靠内激励才能真正调动人的工作积极性。
奖金的原意是一种激励因素，是和工作本身的特点和内容联系在一起的。在管理的实际工作中奖金的作用是一种激励作用，使员工感到满意。但平均奖会削弱奖金的激励作用，使奖金变成保健因素，不再成为激励的源泉。合理化建议是参与管理的一种形式，能满足参与与受人赏识的需要，给人一种成就感，产生工作满意感，所以合理化建议奖是一种激励因素。
对于员工来说，保健因素改善当然好，但保健因数只起保护人的积极性，维持工作现状的作用，所以工作积极性没有相应的变化。要提高员工工作积极性，管理者就应该改善激励因素。坚持内激励和外激励的有效结合。注意工作丰富化，而不是以平均奖来改善保健因素。
回答（3）就奖金问题为公司领导提出以下建议：平均奖是一种保健因素，仅起预防保护作用所以不易多发。而合理化建议奖、提案奖、提成奖、红包等是和工作本身的特点和内容联系在一起，是一种激励因素，因此应多采用这些奖金形式。
24上海烟草（集团）公司的“人才培训”
思考分析：（1）实施人才战略是企业发展的基础，试分析上海烟草（集团）公司是如何建立和健全人才战略机制的。
（2）你认为上海烟草（集团）公司不惜巨资构筑人才高地有没有必要？有人认为“企业是用人的地方，不是培养人的地方，需要什么样的人，到人才市场去选聘就可以了”，你的看法如何？
根据管理理论，组织人才战略，需要建立和健全相应的机制，其中基本的有人才培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和人才吸引机制。
上海烟草（集团）公司注重人才培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和人才吸引机制等的人才战略的建立和健全，做了以下的工作：公司投资千余万元，建立了职工培训中心，公司投资300多万元建造图书馆和阅览室；实施“113”人才工程；确立用好现有人才，引进急需人才，培养后备人才，以选人、用人、育人的思路；与考核挂钩的学习奖励制度；定员定岗，全员劳动合同制；建立了评价体系；竞争上岗，任前考核；实行岗位工效工资、组合工资、薪级工资；83153工程的实施。
管理理论认为：对组织来说，培训是最大的投资。对员工来说，培训是最大的福利。培训是一个企业最好的投资。①人员培训能够推动企业的科技进步。②人员培训能够完善企业的管理体制。③人员培训能够增强企业市场竞争力。所以为了使组织发展，提高组织的工作效率，必须进行人才培训构筑人才高地。因此，我认为上海烟草（集团）公司不惜巨资够筑人才高地很有必要。
培训也是员工最大的福利。因为培训为劳动者提供了“人力资源”增值的条件。通过培训，自身素质得到提高，提高自身的素质是发展的关键。职工起初到组织，只解决最低层次需要问题，当低层次需要满足之后，高层次的需要突现出来（自身发展、自我价值实现），而培训却能使人的自身素质提高，自身得到发展，使人的高层次需要得到满足。那些认为“企业要什么人才就到人才市场去招”的看法是不正确的。珍惜培训的机会，是一切有作为员工的选择。如果一个不进行员工培训的企业，是不会留住人才的，这样不利于企业的发展。
25某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验， 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司
重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
26某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
27随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。
（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。
（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。
28请阅读下面的一段对话：
美国老板：完成这份报告要花费多少时间？希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。 请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。
（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。
29某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，\（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
30美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。
评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
问题：1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？
我认为，员工业绩的评估，应注意：a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
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