汽车经销商从哭着入网到哭着退网
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你有困惑无处求助吗？你有压力无处排解吗？你有牢骚无处发泄吗？你有迷茫没有方向吗？你想进步无处学习吗？来吧，汽车4S店管理论坛（），百万汽车人的温馨港湾【我们，用你的视角看世界】点击阅读原文进入论坛直接与【百万同行】互动。欢迎大家将汽车类文章转发给我们，欢迎其他平台转发我们的文章，但请注明（本文转自汽车4S店管理论坛 微信号qc4sdgl）加关注请点图片上方论坛名字。===================================“炮轰”指对事件或者个人进行言语攻击。这个词在竞争白热化、充斥恩怨情仇的房地产、金融、IT等行业的新闻中屡见不鲜。当它赫然出现在年底厂商矛盾异常尖锐的汽车圈，其所引起的围观效应可想而知。最近一篇以“为什么大家要借李金勇的嘴炮轰主机厂”为题的文章在微信朋友圈中疯狂转载。尽管发表这篇文章的微信公众号很快就更改了标题，并公开承认自己标题党的行为曲解了庞大集团总经理李金勇的原意，但这篇文章所分享的其在一次行业论坛中的演讲内容，却着实道出了几乎所有汽车经销商的心声，也道出了经销商特别是在今年缘何从俯首帖耳到揭竿而起的心路历程。就在年底厂商关系剑拔***张之际，部分厂家破天荒地放下高高在上的姿态，先是宝马50亿元补贴经销商，后有奥迪 积极跟进，厂商关系似乎出现拐点。有人说，是即将实施的《汽车销售管理办法》（简称“新《办法》”）给了经销商叫板、炮轰厂家的底气。李金勇在接受记者采访时说：“宝马事件具有标志性意义。一方面说明经销商要团结起来，按步骤有策略地与厂家进 行沟通，才能达到预期效果，另一方面也说明宝马高层关注经销商的盈利能力和健康发展，显示出其的经营智慧，也体现出对中国市场和合作伙伴负责任的精神。像奥迪、宝马这样保持理性的企业多一些，中国汽车行业才能走得更稳健。”然而，缘何经销商 “起义”年年有，今年特别多？宝马、奥迪补贴经销商的行为又昭示了什么？■从七成盈利到三成盈利2009年实施的《汽车产业调整和振兴规划》将我国汽车市场推至第二轮井喷期。2009年、2010年，几乎全产业链普遍处在盈利状态。那两年，圈地、开店、抢车源、上市成为经销商行业的主旋律，厂商关系格外和谐。不过好景不长，2012年，在市场经历了一轮严重透支后，又祸不单行地遇到整车企业新增产能集中投产，行业竞争加剧导致市场急转直下，给了盲目乐观的从业者一记当头棒喝，而站在市场一线、抗风险能力不强的经销商迎来大面积亏损。然而，这些年与大部分整车企业业绩节节攀升形成鲜明反差的是，经销商的盈利能力每况愈下。据中国汽车流通行业 协会数据，2009年，接近九成的经销商盈利，到2010年降至七成，而到今年盈利的不足三成。刚出炉的2014年汽车经销商满意度调查结果显示，今年 41.48%的经销商利润在正负5%之间，其中有9.87%的经销商严重亏损，仅有20%的经销商对今年经营状况表示满意。与此同时，汽车经销商11月的 库存预警指数达到了65.7%，比10月上升10.7个百分点。经销商的非合理库存已经接近1000亿元，亏损面一再扩大。登陆A股市场的庞大集团、亚夏汽车和申华控股三家汽车经销商的三季报很能说明问题。亚夏汽车第三季度亏损超过 1500万元，收益下降257%，导致前三季度营业额在同比增长8.2%，达到38.32亿元的情况下，利润仅有583.5万元，同比下滑近九成。庞大集 团前三季度营业额小幅上涨3%，达到465.09亿元，利润同比下滑超过70%，仅为8453万元，不足营业额的零头。此外，申华控股前三季度营业额下跌 超过25%，仅有40多亿元，亏损约1.6亿元，利润同比下降194%。如今，以经营高端及豪华品牌为主的经销商也未能独善其身。对其而言，开店即赚钱的逻辑也已不复存在。今年从高端、豪华到超豪华品牌，卖店退网的经销商不在少数。一家身为某德系高端品牌全国销售冠军的经销商，今年销售收入达到200亿元，却亏损高达5亿元。■产能过剩是万恶之源李金勇认为，当前汽车流通行业内不乏一些厂家制造的伪命题，比如销售越来越不赚钱了，经销商要关注售后支撑度。当卖车不赚钱逐渐变成当前汽车流通行业的常态，经销商如何实现盈利？每逢经销商大会上，这个话题便被厂家拿出 来老生常谈一番，而实现盈利的方法也无非是从后市场要利润、创新商业模式、提升管理能力……不少经销商提出疑问，汽车经销商卖车该不该赚钱？在与多位业内 人士交流中，记者得到的***显然是肯定的，但有个附加条件----前提是要在健康有序的市场条件下。经销商管理系统提供商CDK Global的高级国际产品经理Dean Packer在接受记者采访时称，无论是美国还是欧洲，这些年新车毛利率的确在下降，新车销售在经销商利润构成中所占比例均在缩水。以2013年美国市场 为例，新车销售占美国经销商利润的57.1%，二手车为31.3%，售后服务和零部件为11.6%。可见，即便是在全球最成熟的汽车市场，新车销售仍然是 经销商最主要的利润来源。究竟是什么让经销商卖车越来越不赚钱了？记者在采访全国工商联汽车经销商商会和中国汽车流通协会时，都不约而 同提到厂家强行压库所致的价格混乱，而追根溯源则是产能过剩。在经销商库存预警指数连续数月一路飙至历史新高的背景下，两大行业组织最近均以发函的形式向 厂家提出严重警告，并呼吁政府主管部门关注当前行业库存过高的问题。李金勇指出，很多品牌厂家一直将3个月作为合理库存上限，其实按照国际惯例0.8~1.2个月才为合理。而因 库存过高而造成的财务、场租、人工、降价等成本一直由经销商独自承担。为了拿到返利，只得虚报销量，为了消化库存，只得让出销售利润，经销商被这一恶性循 环深深套牢。究其原因，正是厂家大跃进式地扩增产能，以及为了消化产能而制定不切实际的销售目标。尽管今年多家车企在下半年下调了年度销售计划，但截至前三季度，国内24家主流乘用车企业销售目标达成率过75%的仅有7家，三分之二以上的厂家完成全年销售目标几乎无望。库存年年有，今年特别高，各种压库的消息都告诉我们，经销商的日子正如当下北方的天气一般寒冷。在12月10日举行的中国汽车工业协会（以下简称中汽协会）月度信息发布会上，中汽协会常务副会长兼秘书长董扬就表示，库存今年增加了约30%，现在库存确实偏高，值得全行业警惕。而从中国汽车流通协会发布的数据看，11月汽车经销商库存预警指数为65.7%，比10月上升了10.7个百分点，大大超过了50%的警戒线，与10月相比，经销商的库存压力继续加大，经营状况持续恶化。当然，高库存也不是一天“练成”的。中国汽车流通协会的数据显示，月平均库存系数为1.55，同比增长4.6%。从2014年各月库存系数看，6月库存开始明显加大，前10个月库存系数超过警戒线1.5的就有6个月，比去年明显加大，预计11月库存仍不乐观，库存系数将达到2。进口车的库存尤其值得注意，国机汽车股份有限公司市场营销部高级经理王存介绍，11月进口车行业库存继续大幅度攀升，达到4.2个月，创历史新高，已超越2012年行业库存3.9个月的峰值。“今年的高库存是市场供求变化的必然结果”，汽车行业分析师张志勇告诉中国工业报记者，今年的汽车销量增长曲线与往年有很大不同，往年6、7月份销量增速最低，11月份增速最高，而今年所呈现的是前11月汽车销量同比增速仅为6.14%。此前汽车生产企业对销量增速的预判可能为超过10%，与实际增速间近半的落差，打破了市场的供需平衡。这就造成了产品在汽车厂商积压或者造成经销商压库。另外，张志勇认为，汽车行业现行的主机厂与经销商并不对等的产销体制，使得汽车厂商将市场增幅下降风险转嫁到经销商身上，也是造成压库的主要原因。为了消化库存，经销商都会采取降价销售的方式，但由于今年市场环境变化，需求减少，经销商卖车的价格也只得一降再降。作为汽车市场的风向标，北京北辰亚运村汽车交易市场中心发布的汽车市场晴雨风向指数显示，12月价格下降指数为53.8，与11月相比指数增加13个点，说明年底降价预期增强，其中进口车价格下降指数高于国产车，价格下降趋势更强。这一点在王存公布的数据里也得到了印证，11月份进口车总体市场平均优惠6.6万元，优惠幅度为10.1%，本年度首次超过10%。据悉，不少经销商在用低于进价的售价来卖车。根据全国工商联汽车经销商商会最新公布的调查显示，包括奔驰、宝马在内的一些高端品牌，均出现了“价格倒挂”的情况。 经销商长期处于高库存、不能盈利的状态，有些选择像宝马、丰田经销商们那样联合起来反映问题，让主机厂加以重视，做出调整；有些也许就像北京现代的经销商那样，直接选择退网。据报道，目前上海通现店、强生店、东昌店、恒锐店已停止向厂家提新车以及停止接受厂家相关考核，这对主机厂也是不小的打击，销售网络渠道受损。日前，中国汽车流通协会向工信部、商务部提交了《关于汽车流通环节经销商库存高企引发大面积亏损的报告》，建议汽车生产企业与经销商充分协商，达成合理库存共识（按国际惯例0.8～1.2个月），同时建议对目前厂家和经销商的不平等关系进行干预调整。经销商的弱势地位，是由于现行的《汽车品牌销售管理办法》对生产厂商强势地位的限制不够造成的。张志勇告诉记者，《汽车品牌销售管理办法》（以下简称《办法》）的修订接近完成，新《办法》中汽车厂商和经销商的位置虽不能完全对等，却得到了很大改善，汽车厂商将承担更多来自市场的压力。董扬表示：“生产商和经销商就是一条绳拴俩蚂蚱，谁也离不了谁，一定要共赢，才有产业的发展”。面对经销商不堪重负的库存压力，汽车厂商应该采取措施帮助经销商度过寒冬。同时，在制定下一年销量计划时，应该充分认识到中国的汽车市场已经进入到与GDP增速持平的新常态，不会再出现过高的增速，因此要调整排产控制库存。■从哭着入网到哭着退网战国时期，苏秦游说六国诸侯实行纵向联合，一起对抗强大的秦国。而今经销商将这招用在与厂家的利益博弈之中。今年8月底，北京13家东风本田经销商停止从厂家进车，以此表明对厂家补贴政策的不满，随即厂家高层赴京协商。经过协商，东风本田针对经销商的实际情况，适当允许经销商根据销售情况按需提车。同样是在8月底，一汽丰田向旗下经销商下发一封针对存在较为严重未入金问题的经销商进行整顿的信。随后，一汽 丰田对未完成提车任务的经销商进行约谈，告知经销商如完不成销售任务也必须按月付款提货，如不提货、不付货款，厂家以银行垫资方式强行付款、发货，并强收 违约金、代储费、利息。虽然事后一汽丰田做了让步，将全年销量目标由66万辆调整为62万辆，但强行压库的行为并未停止。近日，江苏省汽车交易管理协会公 开了《一汽丰田江苏地区经销商生存状况调查报告》。其中提到，由于江苏部分地区市场日趋饱和，而销售网络布局又过密，加之厂家诸多不合理、不平等的强势商 务政策，一些4S店库存超限高达10倍，导致经销商亏损严重。今年经销商群体性退网事件不绝于耳。12月初，北京现代在上海的渠道发生集中退网事件。最近又传来雷克萨斯深 陷渠道危机，不少经销商有意退网转投其他品牌的消息。“以前经销商是哭着入网，有了品牌资源，利润便源源不断。如今是哭着退网，因为没有退出机制，退网是赔，不退则赔得更多。”一位有意退网的经销商对记者说。“当经销商盈利甚至是不亏时，即便厂家对经销商的管理中存在众多违规、违法、滥用市场支配地位的行 为，经销商都可以忍气吞声，但如果亏损成为常态，经销商就忍无可忍了。”李金勇说，“针对当前不太乐观的市场前景，经销商首当其冲要做的是梳理品牌、店面 和区域。过去是厂家选择经销商，现在经销商也要选择厂家。”点击【阅读原文】进入社区与百万同行互动
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　　“厂家有系统、集团也有系统、我们店还委托第三方开发了移动端工具。”一位4S店投资人感慨，“本着人无我有、人有我优的原则，在优化信息化管理方面我们已经武装到了牙齿，但面对这么多系统常常感到无所适从，到底是提高管理效率还是降低，有时真的说不清楚。”
　　正如这位投资人的吐槽，中国汽车经销商面对互联网和信息化大潮的冲击，不乏敢于尝试创新、直面挑战的，但由此产生的挫败感、无力感却时而让他们质疑自己的决定是否正确。在CDK Global看来，对企业而言，做好信息化管理系统是锦上添花的事，但前提是要融入公司的管理理念和思想，否则简单粗暴地嫁接的结果便是系统与业务两层皮，形同虚设。
　　如果把时下二手车圈诟病电商检测漏洞百出的那句经典玩笑话“不上举升机的二手车检测都是耍流氓”，套用在经销商信息化管理领域，则应该是“没有渗透企业管理思想的信息化管理系统都是耍流氓”。
　　有人说，未来十年是跨界资源整合的时代。在汽车零售行业领先的技术与企业解决方案供应商CDK Global看来，整合的确是当今时代主题之一，汽车流通行业亦是如此。对于中国汽车经销商集团而言，为适应经济新常态下的车市转型调整，经销商提升运营管理能力、延伸产业链、创新业务模式势在必行，而内部的业务信息化整合首当其冲。事实上，当今中国经销商多多少少都接受了业务整合思想，但对于如何操作、有什么手段支撑，却不甚明了。CDK Global大中国区销售大客户总监周长建指出，经销商应该运用财务业务一体化的思想来支撑这一系列的整合。
　　说到财务业务一体化这个看似老生常谈的话题，周长建说，中国大约在二十年前引入财务业务一体化的概念，最初的目的是为了给财务减负，随后逐渐发展为把控业务风险，如今财务与业务不再泾渭分明，财务已将触角伸到业务的每一个环节，哪怕没有现金流发生的地方，如此一来财务可以更好地为业务服务，为业务挖掘商机。
　　在“互联网+”大举入侵汽车业的当下，经销商越来越重视移动端业务工具的运用，例如通过开通微信公众号、上线客户端开展网上营销，与电商合作进行业务导流，以求收集更多的客户数据，拉近与客户的距离。CDK Global亚太区总裁忻海洪认为，经销商应分层次地做好业务信息化的整合，远比孤立地运用移动端工具所带来的价值更大。
　　忻海洪说，中国经销商在熟练运用互联网工具方面甚至优于欧美等国，但或多或少忽略了与店内DMS系统的对接，在一定程度上影响了经销商财务业务一体化的渗透性和连贯性，削弱了门店内部以及集团层面对数据和流程方面的把控，由此带来的后果是难以在成交量和利润率上找到平衡点。
　　如何寻找成交量和利润率的平衡点？
　　鉴于业务的多元、成本核算体系的庞杂，以及保有客户的逐年增长，4S店管理者单凭自己或是业务员的经验是无法精准地确定车价的优惠幅度，二手车的置换价格，包含金融精品保险等在内的打包方案的设置、营销活动的制定，这些则需要依靠贯穿整个业务链条的系统来支撑。与此同时，类似于CDK Global的Drive系统作为一种有效手段，还能确保集团或是店端的业务流程、管理制度不再浮于表面而能更好地落地。
　　根据服务欧美市场多年的经验，CDK Global提出，经销商的业务信息化整合分为三个层次：第一层是店面的整合，确保每笔业务的背后都有财务信息的实时跟踪，同时打通移动端与PC端的数据接口；第二层是集团内部的整合，确保集团各业务板块实现资源整合，并贯穿到客户整个生命周期中，以防客户流失；第三层是生态圈的整合，确保借助与异业的合作融合获取客户数据交换的机会。
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