项目成本及进度的挣值法管理
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项目成本及进度的挣值法管理
项目成本及进度的挣值法管理作者：苗云升　　质量、进度及成本控制是目标控制的基本内容，目标控制的基本方式是遵循以下基本环节，即：输入、转换、反馈、对比、纠偏。以上对三大目标的控制方法都离不开偏差分析，即计划值和实际值的比较对比，然而每一种控制只是独立地分析，控制单一的目标，而工程项目的质量、进度和成本既是相互对立的，又是彼此统一的，它们共同构成工程建设的目标系统。因此，要想把质量、进度和成本联系起来进行分析和控制，挣值法是一种有效的工具。
　　挣值法主要用来回答以下五个问题： 　　（1）应该完成多少工作（拟定工程计划值）；
　　（2）实际完成多少工作（已完工程的计划值）； 　　（3）完成工作的成本（已完工程的实际值）；
　　（4）当初完成工作的预期成本（总预算费用）； 　　（5）现在完成工作的期望成本（竣工估算）。
　　挣值法就是要在以上五个问题***的基础上，进行偏差分析。偏差定义为计划值与实际值之间的差别，在项目管理领域里，问题的根本不是没有偏差，而是这个偏差是否在接受的范围内。我们计划用什么测量偏差呢？有三个绩效衡量基准，它们是：成本、进度和技术范围。
　　技术范围主要解决的是质量问题。在我们确定实际完成多少工作这一问题时，挣值法给出了50：50规则，然而在工程实践中，我们用技术规范来解决这一问题，这就是已完工程必须是合格工程才可以批准计量工程进度款，而判定合格工程主要靠技术规范。
　　本文对幸福二村（B区）综合楼项目土方工程至主体结构施工阶段应用挣值法进行简要分析，其中2004年5月～2004年8月为土方工程阶段，2004年9月～2004年11月为地下结构施工阶段，2004年12月～2005年6月为上部结构施工阶段；之后是装修阶段和水、电设备***阶段，
本文未作分析。 　　1．拟完工程计划值
　　根据施工合同及总进度计划，将合同总价款按月进行资金***，即可得到资金使用计划，即拟完工程计划值。
　　2．已完工程计划值
　　根据施工单位的每月进度款申报量，按照实际完成及质量合格的原则（替代50：50规则），以合同预算（或工程量清单）为依据，监理核定量即为已完工程计划值，监理机构据此签发工程进度款支付***给建设单位。
　　3．已完工程实际值
　　建设单位根据监理单位签发的工程进度款支付***，结合建设单位的资金使用计划，按月实际支付施工单位的进度款，即为已完工程实际值。
　　4．进度偏差分析
　　从表中数值（SV）可以看出，从2004年5月～2004年12月，进度偏差均为正值，说明进度滞后，未完成计划工作量，没有满足进度计划的要求，主要原因是土方施工阶段正值雨季，现场条件也比较复杂，影响因素较多；2005年1月～2005年6月进度偏差均为负值，负偏差表示进度超前，每月完成的实际工程量超过计划值，主要原因是进入主体结构施工阶段，受外界环境影响较小、技术成熟、合理组织流水施工。
　　5．成本偏差分析
　　从表中数值（CV）看出，从2004年5月～2004年12月，成本偏差均为负值，负成本说明，这一阶段建设单位投入资金不足，施工单位垫资施工，投入较大影响资源配置，工效较低，这也是进度滞后的一个重要影响因素；2005年2月～2005年6月，成本偏差为正值，说明成本投入超支，一方面满足当月工程需要，另一方面补偿施工单位的前期垫资。
　　6．费用业绩指数（CPI）
　　费用业绩指数（CPI）反映出资金投入产生的实际效益，从2004年5月～2005年1月CPI均大于1，说明在施工单位的大量垫资下，建设单位这一阶段以较少的资金投入完成建设任务，虽然进度有所滞后，但与投入相比，费用业绩是令人满意的；从2005年2月～6月，费用业绩指数均小于1，主要是因为这一阶段建设单位补偿施工单位的前期投入所致。
　　7．进度业绩指数（SPI）
　　进度业绩指数（SPI）反映时间管理方面的业绩，即施工计划的完成情况，2004年4月～2004年12月，进度业绩指数均小于1，说明这一阶段未按施工进度计划完成预定的工作量；2005年1月～2005年6月进度业绩指数均大于1，说明圆满完成进度计划，由于资金投入充足，采取了一定的赶工措施，基本消除前期进度滞后的不利影响。
　　8．完成百分比与消耗百分比
　　完成百分比表示各个月累计完成总预算费用的比例，是工作成效的反映；消耗百分比表示各个月累计支出成本占总预算费用比例，是投入的反映；完成百分比相对于消耗百分比的相对值，反映各个月累计投入产出关系，本项目到2005年6月之前，各个月完成百分比均大于消耗百分比，说明工程建设的经济性较好，建设单位的建设活动是有利的，即少花钱，多办事。
　　9．竣工估算和竣工偏差
　　挣值法不仅可以全面、系统地分析工程建设的施工现状，而且可以对后续施工做出预测。本项目总预算的费用BAC为3亿元，按现在的工程实际状态来预测，竣工可能需要总成本3.22亿元，即存在竣工偏差0.22亿元。说明在进入装修和***阶段，建设单位需要采取有效措施对投资进行控制。&&
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挣值管理是什么gui，目标管理能用？
《不懂项目管理，别想当主管》中涉及的第一个项目管理的Tips就是挣值管理，看着挺高大上的，那就先来看看教科书式的定义吧（懒得看的请往后拉）：
挣值管理是基于关键路径的追踪项目成本与进度的方法。
这种分析方法适用的任务特征为“在叶节点任务基础上进行分析，支节点由叶节点相加所得”，没看懂?(???)?，简单的说就是
a）有一定的持续时间
b）可以计算出每单位工作时间的平均工作成本比如，开发阶段开发任务、测试阶段的测试任务等就可以用挣值分析，而销售商务谈判这类任务就不适合使用该方法。
挣值管理有如下两方面的作用：a）对于计划进度的评估。① 通过挣值（EV）和计划价值（PV）的定量比较，得出项目是提前完成还是落后进度的结论；② 估计出该任务是否能按时完成，是否应该在追加资源。b）对于开销的评估。① 通过挣值（EV）和实际成本（AC）的定量比较，得出项目是节约还是超支的结论；② 评价该项目按照这种趋势发展是否能够挣钱。
挣值管理的各参数
挣值管理的各评价指标
那么问题来了，假设某项目总预算10w，历时10周结束。当进行到第5周的时候，前5周的任务全部完成，实际支出（成本）为6w。那么，似乎可以轻易地判断，任务进度按期完成，成本超支了6-10*5/10=1w。既然挣值管理仅仅用于判断项目的进度与成本这些可以“直观”判断的方面，那么
为什么挣值管理是项目管理中十分重要的控制阶段的工具呢？
来看一个网上看到的栗子吧
背景：某项目总预算100百万美元，总工时11个月，截止第4个月初，共花费了25百万美元，则该项目的PM认为项目进度约为25%，花了总预算的25%，项目按计划完成。下表为该项目的简要记录：
该项目的简要记录
然而，我们对这张表做如下的挣值分析：
该项目的挣值分析
结果可见，该项目的成本偏差（CV）为负值，说明该项目成本已超支，同时，进度偏差（SV）也为负值，说明该项目进度落后。若按照目前的工作效率继续工作，则当项目完工时的总预算需要更正为EAC=139百万美元，这将比最初确定的总预算多了39百万美元。
为什么挣值分析的结果与该项目经理的判断不同呢？
细心的你一定发现了在表2中还有一个参数PS（成本消耗百分比），这个数值就等于25%。问题就在于，这种表示方法仅仅考虑了实际成本（AC）与总预算（BAC）之间的关系，却没有考虑工作量与工作效率带来的影响。正如表3所示，前三个月的工作量仅为20%，并不需要高达25%的成本支出。
计划预算=计划工作量*项目总预算
若仍想要将总预算控制在理想范围内，就需要在接下来的工作中提高工作效率，即投入1美元，需要产出1.09美元的绩效（TCPI）。
挣值管理可否用在个人成长中？
度娘告诉我的大多数是工程管理中的栗子，那么这种方式可否用在个人成长管理之中（比如目标达成方案及目标管理系统（月计划/周计划）的进度评估）？----个人第一感觉觉得的是可行的。首先，该方法适用的任务特征有两个：a）有一定的持续时间b）可以计算出每单位工作时间的平均工作成本第一点显而易见是能够满足的，第二点的工作成本该如何计算？鉴于目标管理涉及的是时间纬度而不是资金纬度，因此可以把此处的工作成本定义为时间成本，即每一阶段所需投入的时间长短。
在月计划进度表中尝试加入挣值分析
月计划进度表中的挣值分析模板
如表4所示，暂且将原版本中“安排周次”下方“X周”下的“?”替换为挣值分析的各参数（PV、EV、AC），将任务进度栏修改为CPI、SPI、BAC、EAC、时间投入及进度情况。
PV：填写计划用时，如2 h；
EV：填写当周任务完成的百分比×PV后的数值，如本周仅完成计划任务的50%，则EV=50%×2=1 h；
AC：填写实际用时，如1.5 h；
CPI通过公式ΣEV/ΣAC自动计算已经完成的周数（1周+2周+3周）得出，为0.575；
SPI通过公式ΣEV/ΣPV自动计算已经完成的周数（1周+2周+3周）得出，为0.833；
BAC通过公式ΣPV自动计算所有周数（1周+2周+……+5周）得出，为10；
EAC通过公式BAC/CPI自动计算得出，为17.4。这些数据如何分析？
时间投入栏通过比较CPI是否等于1来得出是正常（=1）、较多（&1）或较少（&1），时间投入较多说明投入产出比小，近段时间效率低下；
进度情况栏通过比较SPI是否等于1来得出是正常（=1）、落后（&1）或超前（&1），进度落后说明将可能无法按计划完成任务；
若EAC&BAC，说明需要投入更多的时间成本才能完成这项任务，反之则说明所需的时间投入较少。
因此，仅仅通过记录EV和AC两项数值，我们就能自动获得当前任务进度是否落后，时间投入是否过多等信息，可以有效避免自己的主观臆断。
挣值分析用于目标管理系统的可行性分析
若将挣值分析引入目标管理系统，那么，对于周计划而言，每天的记录可能太过频繁；对于月计划而言，若没有周计划的持续记录，月计划中也无法准确填入EV和AC；对于年计划而言，PV的预估也是一道很大的难题。将问题稍加梳理，可以归为以下四类（欢迎项目管理大神及目标管理大神补充）：
记录内容较多，增加每日的系统维护成本；
对PV的预估能力不强；
存在一些任务无法预估PV和计算EV（即不适用于挣值分析）；
挣值分析适用于年计划、月计划、周计划中的哪一种？
对于问题1，我们并不需要对所有的任务都进行任务跟踪，挣值管理只是一种工具，我们不应被工具限制。我们可以只针对重要度高的任务作跟踪管理，一来可以聚焦重点，二来节约了系统维护的成本；对于问题2，类似于“掌控每一天”中的预估今日待办的时间，若要增强预估能力，最好的办法就是做时间开销记录，但是时间开销记录真的很难坚持（好吧，说的就是我）……打住，不说消极的话，不过反过来看，挣值分析其实就是一种变相的时间开销记录，因为我们需要记录某天某任务的时间投入成本，这看似是一个死循环，其实不然。在挣值分析中还有一个参数EAC，EAC的作用正是调整完成任务所需的预估时间。因此，无需再担心预估不准了，放手做，一阶段后若发现时间投入预算少了，可以通过EAC的建议重新预估总时间。当然，重新预估是一个办法，最本质的解决办法还是要提高工作效率。对于问题3，同问题1，量力而行，精力有限的情况下只关注重点任务吧。对于问题4，笔者觉得挣值分析可能更适用于周计划及月计划，因为挣值分析的一个前提是需要一张完整的WBS（工作***结构），年计划层面想要得到这样一张详细的地图似乎不太可能。注：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作***成较小的，更易于管理的组成部分的过程，即任务的详细***。
因此，笔者认为挣值分析在目标管理中是可行的。
下一步行动
在8月的月计划中试用挣值管理。
小生：我赞同和道的分析，特别是应用到个人领域那部分～但是……我在实际项目里没用过，因为实际工作很难被量化，那些都是理想状况。我理解这个工具会被总在极其复杂的大项目上～因为本身计算挣值管理的要求的内容成本就很好。
包子：投入时间不等于实际产出价值，所以在挣值管理中参数的单位都是货币单位，挣值是earned value，也就是实际完成的工作量的价值，跟计划投入，实际投入的单位必须统一起来才可以比较。个人从理论上的一点理解~所以难点应该是怎么把完成的工作转化成earned value，相当于小生老师说的量化了。
我：也是，但是要是把计划投入和实际投入都换成时间呢？目标管理的价值怎么衡量？我觉得就是完成目标和完成目标的效率问题，而衡量完没完成和完成的效率问题就涉及工作量及工作时长，工作量是确定的，那么把工作时长作为变量，我觉得理论上是可行的[微笑]。至于产出的价值，这个应该属于成果管理而不属于目标管理的范围了~以上为个人理解。
小生：是这样的，按照软件项目来说，如果可以估算到人天（一个人工作的天数），这就是有保障的，虽然说高手和低手人天不一样，但是价格也不一样。
包子：挣值管理的前提是成本估算和制定预算，不仅仅是制定工作***结构。EVM，挣值管理是成本控制的一种工具，是综合考虑范围，进度和成本，我觉得主要目的是在有限的资源，限定的时间内完成指定范围，主要是减少偏差，目的应该不是提升效率和质量。
我：恩，软件项目管理和工程项目管理中就是为了减少偏差，目标管理中的减少偏差不就是控制效率么？（目标的路径偏差是在制定目标的时候就确定了的，通过过程控制是无法纠偏的，除非调整目标）偏差来源就是效率低导致既定的目标完不成啊。
小生：其实你两说的都对～@包子 更切合实际项目，@和道 更倾向于分析。对于我们来说，我的观点是要先把它用起来。
IP男，Better Me路上的前行者参考文献：
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