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零缺陷管理心得
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零缺陷概念的产生： 被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的（Philip B. Crosby）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。零缺陷理论核心是：“”。
零缺陷基本信息
(Zero Defect Management)、零缺陷（Zero Defects,ZD）、无缺点、缺点预防、零缺陷、零缺陷管理哲学（Crosbyism）
零缺陷管理体制
最早应用于美国马丁-马瑞塔公司的奥兰多事业部。1962 年该公司为提高
产品的可靠性，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得了成功。第二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点，并增加了消除错误原因建议这一重要内容，从而使更加完善。1964年初，正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相继实施零缺点计划。1965年5月，日本电气股份公司首先在日本开展了，称为零缺陷运动。日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计划”考察团，并组织推进零缺点计划研究会。仅一年多的时间。在日本开展零缺点运动的就有100多家。
零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的，从而保证产品质量和工作质量。
在美国，许多公司常将相当于总营业领的15%到20%的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的上，所以真正浪费的原因是没有在客户端抓需求，而是退居后端抓“服务”和救火。如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。
质量改进的最终目标是零缺陷，零缺陷是指引质量持续不断改进的理念.
在质量管理活动中，按其对产品质量所起的作用来衡量，可分为两类，一类是通过质量控制，保持已经达到的质量水平，称之为“维持”或“质量控制活动”。
另一类是对现有的质量水平在控制、维持的基础上加以突破和提高，将质量提高到一个新水平。这个实现提高的过程称之为“”。
?缺陷的区分
1)质量缺陷
急性质量缺陷，是指由于系统因素造成的质量突然恶化，属失控的突然变异。特点：原因明显、对产品质量的影响很大，需有关部门立即采取措施消灭该缺陷，使生产恢复原来状态。
2)经常性质量缺陷
经常性质量缺陷，是指由于现有的技术和管理水平的原因而长期不能解决的缺陷。它需要采取一些重大措施改变现状，使质量提高到新水平。这种缺陷可能一时影响不大，但长期下去严重影响产品的市场竞争能力。
偶然性质量问题都是引人注目的，并且会立即受到领导的重视。而经常性质量问题则不易引起领导的重视，因为它已经长期存在，常常难以解决，久而久之被认为是不可避免的，成了被认可的“正常”状态。而且多数的做法是，解决的问题比解决经常性的问题受到优先考虑。就是要引起人们重视解决系统质量问题，并告诉人们如何解决这一问题。
零缺陷管理要点
1、需求明确：它要求完全满足客户的要求，并以此作为工作的出发点和归宿。
2、预防在先：按客户要求的内容充分做好达到需求的各种准备，积极预防可能发生的问题。
3、一次做对：实施中要第一次做对，不能把工作过程当试验场或个改错场。
4、准确衡量：任何失误或制造的麻烦都以货币形式衡量其结果，不用抽象的名词含糊不清。
5、责任到位：把产品质量和服务的“零缺陷”***成目标，并将责任落实到各个部门各专业组直至各岗位，按计划分步实施。
6、调整心态：利用各种方式不断地扫除，从思想上认识到实现“零缺陷”有利于公司也有利于自己，改变做人做事的不良习气。
7、完善机制：把实现“零缺陷”的优劣与个人在公司组织中的地位和收入直接挂钩，对出现问题根据权衡相应进行赔偿。
8、强化训练：通过学习、技能竞赛等强化技能提高，达到能做到“零缺陷”。
零缺陷管理核心
第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确地做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。
?正确的事:辨认出顾客的真正需求，从而制定出相应的战略。
?正确地做事:经营一个组织、生产一种产品或服务以及与顾客打交道所必需的全部活动都符合客户和市场的客观要求。
?第一次做正确:防止不符合要求的成本的产生，从而降低，提高效率。
零缺陷思想演变
零缺陷管理哲学（Crosbyism） 是克劳士比先生在与世界接触的 75 年的漫长岁月里逐渐形成和发展的。 如果回眸他的职业生涯，并解构他的心路历程，我们就会清晰地看到 Crosbyism 演变的脉络与发展阶段 ：
零缺陷探索期 （
---- 在克罗斯莱公司和本迪克斯公司工作期间，担任质检员、质量工程师和可靠性工程师，并作兼职售货员，使他用医学的思维和售货员的逻辑思考工业组织，提出了“缺陷预防”的概念和质量的基本定义；
零缺陷形成期 （
---- 在马丁公司作质量经理和“潘兴”导弹项目经理期间，从人类学和管理学方面省思，提出了“零缺陷”的概念和“过程管理”的方法，并付诸实践；
零缺陷发展期 （
---- 在 ITT 担任质量总监和公司副总裁期间，从经营管理的角度提出了用钱来衡量质量的基本概念和方法；从文化变革的战略层面提出了“质量组织”、“质量学院”的基本概念和方法，并一一付诸实践；
零缺陷成熟期（
---- 在担任 ASQ （）总裁和创立、领导“克劳士比学院”期间，提出了“”的原理、质量管理的“”、组织的“质量完整性”概念、“质量领导力”概念 ，以及“创建质量文化”、创建“”和“可信赖的组织”的理论与方法。
我们不难发现， Crosbyism 的形成不是偶然的，是与他独特的个性和曲折的生活履历分不开的。正如他自己所说的：“ 我是从商界的底层起步的，一步步晋升，几乎做过每一种工作。检查员、测试员、助理领班、初级工程师、总工程师、部门负责人、经理、总监、集团公司副总裁 --- 所有这些我都做过。如果命运让我相信工程或会计之神，则我是不会接受这种“指甲黑黑”的教育的。”
公正地说，在西方的所有管理大师中， 克劳士比是唯一一位接受这种“指甲黑黑”教育的过来人，也可以说是唯一一位从实践升华到理论、再用理论指导实践的质量导师。虽然说，无需自己孵出小鸡之后才可能总结出孵化的道理，但是，毕竟管理、尤其是质量管理是一门实践性非常强的学问，不亲口尝尝，是很难知道梨子的滋味的。这就是为什么 Crosbyism 在西方被称作“实用主义方法”的原因。
零缺陷个人背景
正是克劳士比的独特经历，使他有机会从不同的角度和不同的眼光去感受、体察和思考不同的组织及其关系，使他比别人更有机会透过繁杂的现象洞穿组织的本质。概而论之，有五种因素在推动着 Crosbyism 的形成与发展的：
零缺陷医生的视角
---- 作为出身于医学世家、自己也开过诊所的克劳士比，看问题时，与工业界人员的最大区别就是：他是人本主义的、事前预防式的思维，而后者则是物理主义的、事后验尸式的心态；换言之，克劳士比是用“预防系统”取代传统的质量检验和控制方式；
零缺陷店员的感悟
---- 由于生活的压力，克劳士比到一家男士专卖店做兼职售货员，这让他深刻地认识到“满足客户的需要”对于质量管理的意义，领悟到了质量工作与、与利润的内在联系；
项目的实践 ----- 作为管理上千人的“潘兴导弹”的项目经理，他清楚地知道使用统一的质量定义形成共同的工作语言的重要性，也就更加持续地关注内部过程之间的关系改进，尤其是改善与客户和供应商之间的关系；
零缺陷高层的承诺
----- 贵为 35 万人的集团公司副总裁，他始终坚持“质量是政策和文化的结果”而不是技术活动，只有改变现有的工作习惯与心智，才能获得机会和利润；因此，他要求高层管理者必须紧紧地抓住两点不放：一是制定政策以表心迹：“两个坚持”----坚持“”的工作态度，坚持“从上往下扫楼梯”的工作方法；二是用衡量质量已获得价值；
零缺陷企业家精神
---- 从单***匹马打天下到 5 年后在成为世界上第一家上市的咨询公司、并实现了全球化运作，克劳士比一举成为美国的“商界传奇人物”。他深知客户、员工和供应商对于一个组织的意义；他提出了未来的质量解决方案----“完整性”（财务、品质和关系）的概念；并将“创新与适应”的精神根植到现代质量管理中，其目的就是要创建“可信赖的”、“”。
零缺陷基本原则
零缺陷管理哲学（Crosbyism）可以从两个方面来概括：基本原则和基本原理。
零缺陷Crosbyism 基本原则
一个核心：第一次就把正确的事情做正确
二个基本点：有用的和可信赖的
三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要
四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；
必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现
零缺陷Crosbyism 基本原理
工作原理：工作=（业务+关系）×哲学
开车理论：一次做对“三要素”----控制系统、保证体系和运营管理
克劳士比成本曲线：质量提高，成本降低；速度提升，成本下降
原理：内部一致性带来成本的降低，符合客户要求则会扩大市场份额、产生
完整性原理：F=CER×CTR， 即：卓越表现=（文化成熟度×效能×关系）×一次做对率
质量代价原理：PONC=COST-EFC-POC， 即：质量代价=总成本-无失误运作成本-
精灵通则：创建可信赖的组织的基本要求---- PERI：政策（P）、教育（E）、要求 （R）和坚持（I）
质量成熟度方格：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期
企业健康诊断方格：昏迷状态、重病护理、加强护理、治愈和健康
领导法则：清楚的议程、个人的哲学、培育关系和全球化
克氏企业疫苗：诚信、系统、沟通、运营和政策
零缺陷管理理念
追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。
要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念：
① 人们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。
② 每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。
③强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的。则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺。
零缺陷实施步骤
把的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。实施可采用以下步骤进行：
⑴ 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工。
⑵确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定、评价标准和。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。
⑶进行。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。
⑷建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。
⑸建立表彰制度。不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。
大量的实践告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更应该做的是，如何防患于未然。零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望，使领导者的心愿一清二楚地表达出来，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。
美国通用动力公司实施零缺点计划后获得的经济效益是每花费1 美元，可降低成本170美元。日本电气股份公司由于开展无缺点运动，仅1965年5月至12月间，成本就降低了1亿以上，而直接用于零缺点运动的费用为60万日元，表扬费用120万日元．两项合计仅180万日元。开展零缺点运动的效益还表现在：提高产品的可取性，减少废次品和返修、检验等费用，降低产品成本；提高员工的工作技能和无误地进行工作的动机；保证交货日期，增强用户信用，从而增强企业的竞争能力等等。
零缺陷相关作品
01:削减质量成本：经理人手册
02:随心所欲的工作艺术
03:：确定质量的艺术
04:质量无泪：无困扰的
05:经营有术：使事情发生的艺术
06:永续成功的组织：企业健康的艺术
07:来谈质量：96个你总想请教菲尔克劳士比的问题
08:领导：成为一名执行官的艺术
09:完整性：21 世纪的质量
10:质量再免费：如何在不确定的时代把质量确定
11:质量反思录：世界最著名的质量宗师的295个灵感
12:领导法则
13:我与质量
14:质量迷圈20世纪简史暨未来的解决之道
15:创建可信赖的组织
16:成为质量文化的执行官
17:零缺陷：神话与现实
零缺陷零缺陷管理口号
BK01 质量即符合要求，而不是好
BK02 预防产生质量，检验不能产生质量
BK03 是零缺陷，而不是差不多就好
BK04 避免双重标准，决不允许有错误
BK05 质量是用不符合要求的代价来衡量的
BK06 不符合要求的代价是：浪费时间、人力和物资
BK07 零缺陷的基石：预防系统控制和过程控制
BK08 建立的质量管理体系，实现零缺陷
BK09 质量是芭蕾舞，而不是曲棍球
BK10 就是完美的境界
企业信用信息　开课城市：
上海、北京、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、南京、武汉、成都、大连、杭州、青岛、济南、厦门、福州、西安、长沙、苏州、无锡、合肥、郑州、南昌等全国32个城市
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> 内控案例分析：“零缺陷”的内控样本
内控案例分析：“零缺陷”的内控样本
发布时间：　　新闻分类：财务专题
　　本文主要是和大家一起见证中国石油这家大型跨国石油企业强大的内部控制体系，揭开&零缺陷&内控的神秘面纱。
　　&内控建设从梳理业务流程开始&
　　这是中国第一批开始内控建设企业的缩影。
　　2002年，美国时任总统布什签署了《萨班斯-奥克斯利法案》(下称&《萨班斯法案》&)，要求加大上市公司的财务报告责任，强化财务披露义务。
　　2003年，在纽约及香港上市的中国石油，按照监管要求，开始了漫长的内控建设之路。
　　作为第一个吃螃蟹的人，当时没有人知道内控这只螃蟹该如何下手。
　　那一年，中国石油从各部门、专业公司和下属单位抽调30余人，成立内部控制项目组。
　　&我们那时候对内控的了解可以说是零，没有人知道什么是内控，也没有人知道该怎么做内控。&时任中国石油内控项目组负责人、现任中国石油内控与风险管理部副总经理周国芳向记者介绍当时的懵懂状态。
　　内控的探索之路如同摸着石头过河，边干边学，边学边干。
　　内控的目的就是帮助企业加强风险管理，提高管理水平，提升企业竞争力。也可以说，内控的核心就是风险管理。企业经营中面临的风险可以分为两个层面，一是企业决策面临的重大风险，需要管理层根据风险偏好，确定风险应对策略;二是业务层面的风险，需要企业内部制定相应的工作程序、工作流程，明确管控措施、岗位权责，通过规范的程序，保证风险得以防控，最终形成企业风险从战略到营运的立体防控格局。
　　随后，在一些系列学习和调研之后，中国石油决定借鉴国际大公司的成熟经验，并结合自身的管理实际，将其内控建设思路明确为：以流程管理为载体，以财务报告风险控制为切入点，步步推进，稳扎稳打。
　　流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力，部门是资源库、信息库，但一项任务、一个项目是通过流程来完成的。而以流程管理为载体推进风险管理，就是借助流程管理的作用，赋予其新的内涵，将风险嵌入流程中，在业务流转过程中，识别风险并落实控制措施，从而实现风险管理落地。
　　&凡是加油站都是13个岗位&
　　2003年至2005年，中国石油内控建设的重要工作就是流程描述。
　　经历过那个阶段的内控体系建设的参与者现在回忆起来，感慨地说，那是一个人人谈内控、开口说流程的阶段。
　　&首先要明确部门的职责及业务范围，其次是梳理风险。那时候内控部门和业务部门在一起就讨论他们干什么工作，具有什么职责，这些职责由哪些岗位来履行，岗位有哪些权限，需要哪些管理办法来支撑，流程中存在哪些风险，应该采取什么措施。大家争得很热闹。&彼时，为了首先满足美国证监会对在美上市企业财务报告真实性、准确性和完整性的监管要求，中国石油首先以财务报告风险控制为切入点，重点规范了财务管理流程，并由此辨识了业务层面的重要风险，形成了一整套成熟的业务流程管理的制度和方法，随后在业务相对成熟的领域和部门逐渐展开流程梳理。
　　流程梳理，梳理什么?中国石油内控与风险管理部流程管理处处长曲传祥介绍，梳理的内容包括&主要业务、重要风险、关键控制、必备步骤&，基本工作程序包括&现状梳理、规范化设计、流程发布&三个环节。
　　以加油站为例。加油站的业务相对成熟，也比较稳定和简便，通过梳理和规范流程，实现了岗位职责、各项风险和应对措施的统一。曲传祥说：&虽然可能因地区、规模不同，工作人员的数量会有不一致，但在中国，凡是中国石油的加油站都是13个岗位，统一针对23项风险实施30项控制措施。&中国石油按照&自上而下、由易而难、逐步延伸&的实施策略，以总部业务主管部门为引领，推进重点专业流程梳理，成熟后作为公司专业流程规范，在公司所属各单位推广实施，形成端到端的全业务流程规范。
　　&零缺陷&通过外部审计
　　经过2年多的内控体系建设，日，中国石油《内部控制管理手册》摆在了每一位员工的面前，标志着中国石油内控体系全面进入正式运行阶段。
　　2006年，中国石油以&零缺陷&通过外部审计。
　　2007年，美国着名的《财富与风险》杂志评选全球金融界最具影响力的100位人物，中国石油总会计师王国梁排名第10位。对他的评价是：&以他的努力，引领处于加速成长期的中国企业管理进入遵循《萨班斯法案》的新时代&。
　　随着全面风险管理工作的持续深入，中国石油确立的以流程管理为载体，面向经营管理各领域，深入推进风险管理的总体战略帮助其实现了管理规范化的快速发展。
　　例如，在物资采购管理上，以业务流程为切入点，中国石油对物资计划、采购、供应、招标、存货等业务流程进行了重新梳理，加强对验收入库、发出、盘点及处置等关键环节的控制，制定了统一的物资验收单、物资出库单和基建物资验收单，明晰了保管岗与稽核岗的工作界面，明确了物资验收和出库的程序和依据，保证了物资入库和发出成本核算的及时准确。
　　同时，通过对业务流程的梳理，中国石油实现从单一的制度建设向多维度的体系建设转变，实现风险管理和内部管理机制的有机结合，将风险管理融入经营管理的各个环节。
　　不仅如此，中国石油还实现从传统管理向风险管理的转变：通过建立风险评估标准、程序、方法和运行机制，随同业务流程梳理，面向经营管理各领域开展风险辨识、风险分析和风险评价，建立了业务层面风险数据库，引领其从传统管理向以风险管理为核心的转变，更加突出了管理的重点，为提高其整体管理水平奠定了基础。
　　王国梁：内控体系建设是经营管理领域的一场深刻变革
　　中国石油在企业内控建设方面已经远远地走在了前面
　　2003年以来，中国石油以美国《萨班斯法案》为契机，率先在国内开展了内部控制与风险管理探索和实践，建立起全面覆盖和持续有效运行的内部控制体系，企业风险管理能力不断增强，管理水平得到了持续提升。日前记者对中国石油总会计师王国梁就企业内控建设进行了专访。
　　记者：请您谈一谈中国石油是如何开展企业内控建设的?王国梁：2006年中国石油率先在上市公司中正式运行内控体系，2009年完成了未上市企业内控体系建设。
　　目前，中国石油已经建立起全面覆盖的内控体系。
　　中国石油开展内控工作，经历了3个阶段。2003年至2005年为探索建设阶段，这个时期主要标志是，建立了中国石油的内部控制框架，发布了第一部内部控制管理手册，建立了内控体系。2006年至2007年为巩固稳定阶段，这期间，我们通过狠抓内控执行，完善考核机制，确保了体系持续有效运行，连续以&零缺陷&通过外部审计。与此同时，我们将内控工作作为一个提高企业管理水平的有效手段，在未上市企业中全面开展内控体系建设。2008年开始，进入拓展深化阶段，内控体系向经营管理各领域拓展，其在企业管理中的作用更加突出。
　　中国石油全面开展的内控体系建设，既是一项满足资本市场监管要求的合规性工作，更是经营管理领域的一场深刻变革，是对中国石油优良管理传统的继承和发扬，是对改革开放30多年来经营管理经验的总结和创新，适应了公司快速发展的要求，实现了与国际先进管理方法的融合，促进了经营管理的系统化、程序化和规范化。
　　记者：在采访中我们了解到，中国石油将内控融入到企业管理中，让员工人人心中有内控，而将&内控让我做&变成&我要做内控&需要一个过程。请问中国石油在这方面是如何做的?王国梁：为确保内控体系的有效执行，让公司广大员工了解内控、接受内控并自觉执行内控，把《内控管理手册》变成百万员工的行动，公司把培训宣传工作贯穿于内控体系建设的始终，先后编印《内控管理文件汇编》、《内控体系建设丛书》，供员工学习、理解。各部门组织编写了130余万字培训资料，公司举办培训班50余期。公司下属各单位开展了不同形式的宣传培训活动，累计 编制各类宣传学习手册、培训教材等资料1200余万字，举办各种形式培训班2000余期，培训人员30余万次，组织内控知识竞赛340多次。
　　通过广泛宣传和加强培训，内部控制的影响力扩大了，各级干部和全体员工对内控体系的了解逐步加深，认识不断提高。几年来公司内部已经逐渐形成了凡事讲内控、自觉执行内控的意识。
　　记者：中国石油内控工作的目标是什么?王国梁：当前和今后一个时期，公司内控工作的总体目标是：按照集团公司建设综合性国际能源公司的战略部署，全面推进内部控制管理工作，建立起集团公司统一的，以风险管理为核心，较为完善和有效运行的内控体系，为公司又好又快发展提供有力保障。基本要求是，建立集团公司统一的内部控制体系框架，遵循公司战略目标、经营目标、报告目标和合规性目标，以控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督为主要内容，实现&全面风险管理、全部业务流程、全过程控制&的总体要求。
　　&全面风险管理&就是要建立起全面风险管理机制。按照全面风险管理要求，运用风险评估方法论，识别和评估经营管理中的重大风险，突出对重要经营业务和特殊风险领域的风险防控，建立系统的风险管理政策和完善的风险管理责任机制。
　　&全部业务流程&就是要建立公司业务流程管理制度与规范，进一步梳理和规范全部主要业务流程，实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效。
　　&全过程控制&就是要通过强化运行监督和测试改进，严格评价与考核，使管理的全过程处于受控状态，重点落实对关键环节的控制措施，促使执行力得以较大提升。
　　态度决定内控成败
　　78000余项岗位职责描述，实现1800多个不相容岗位分离;新建支持内部控制的规章制度3400多个，梳理、补充2800个，完善、修订4600个;10个月的测试，40余万个的抽取样本&&这是一组并不全面的数字，但却清晰地描绘出中国石油在内控建设上所走过的每一步。
　　诚然，内控不是一朝一夕的事情，作为一项增强企业防范风险能力，提高企业管理水平的庞大的系统工程，它需要考虑方方面面。
　　中国石油内控工作开展之初，所属企业都设立了领导机构和专门工作班子，1600余人直接参与内控建设。始自2003年的内控建设，中国石油在人力、物力的投入上堪称庞大，但只要能够保证企业管理上水平，暂时的投入都是值得的。
　　很多即将或正在进行内控建设的企业经常担心内控流于形式，无法真正实现设定的目标。中国石油科技管理部的内控建设经验为其提供了很好的案例。
　　4月26日，财政部、证监会等五部委联合发布《企业内部控制评价指引》。
　　面对新的政策指引，中国石油依然抱着谦虚谨慎的学习态度，逐条进行对照梳理，将企业自身的内控与新的指引一一进行比照，查找差异，形成了厚厚的一摞摞文档。
　　或许，这才是诸多企业真正要学习的地方，那就是对待内控的态度&&
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