风里_李峰：你的企业有多牛逼？——战略管理水平分级-微众圈
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风里_李峰：你的企业有多牛逼？——战略管理水平分级
摘自公众号：发布时间： 13:36:06
领教导言第六级的战略管理水平从哪里来？不会做菜的司机不是好司机，不懂组织的战略学者不是好学者，明茨伯格最难得的是同时精通战略与组织。INSEAD战略学独步全球，也是因为前前后后有彭罗斯（Penrose）、明茨伯格、高沙尔（Ghoshal）、金伟灿（Chan Kim)、阮贵辉（Quy Huy)这一批战略与组织通吃的杰出学者。在他们看来，没有执行能力的所谓战略，也许可以比喻为通过剪断箭头来治疗箭伤的外科医生、各种前戏然后又戛然而止的激情，以及皮肤过敏症患者永远挠不着的后背上的搔痒。 战略是什么，不是什么 当今商业世界，有明确战略的企业可谓少数，在少数有明确战略的企业中，能够三句话说清楚自己战略的企业家更是极少数。 Google一下“strategy”，百度一下“战略”，翻翻战略的书，发现战略的定义挺多。这些定义尽管侧重不同，但是共同点在于，战略是由目标和达成目标的手段构成的。依我说，战略是明确表达出来的目标-手段系统。 再请听我说说企业战略不是什么，业界有六种误解，看看你是否中***： 第一，企业战略不是工作计划。战略必须直击目标，而很多企业的工作计划基本上是罗列工作内容。 第二，企业战略不是核心价值观，也不是愿景和使命。 有核心价值观的企业有情怀，赞！按照美国某商学院的说法，核心价值观是公司即使不盈利也不愿放弃的追求，非常非常重要！不过，核心价值观既不是目标，又不是手段。 有愿景和使命的企业有追求，赞！不过，公司除了愿景和使命，还必须想清楚实现愿景、达成使命的路径。 第三，企业战略不等于竞争战略。战略管理领域，最有影响的理论几乎都来自营销领域。其中最著名的是迈克尔波特的竞争战略。正因为波特理论的广泛影响，很多人（包括管理学专家）把战略等同于竞争战略。 本人更喜欢广义的战略。战略分层次：公司最高层次的战略是公司战略（corporate strategy），公司战略之下是业务战略（business strategy），业务战略之下是职能战略（functional strategy）。而营销战略作为职能战略之一，实际上是实现公司战略和业务战略的战术之一。营销战略之下，是营销管理各个各方面的战略，例如，定价战略、渠道战略…… 一个举措是战略还是战术，完全看你在哪个层次上讨论问题。
第四，企业战略不是博弈，也不是战争谋略。博弈论的实验研究告诉我们，睚眦必报（tit for tat）的战略是胜算最高的战略。所谓睚眦必报，就是从良好的合作意愿出发，不先做恶人，但是如果对方先做恶人，那么我方就一定以牙还牙。另外，如果对方弃恶从善，我方必定不计前嫌。最后，我方战略必须简单，让对手明白。这对商业竞争有一定的参考价值，但是商业竞争与博弈（即下棋）毕竟有重大不同： 1）下棋规则明确，赏罚分明；商业竞争规则模糊，且频繁变化。违规行为不见得及时受到惩罚，也不见得最终能够受到惩罚。 2）棋类游戏，例如国际象棋、围棋，对弈双方完全知道对方的举动。商业竞争之中，各方能够获得的信息非常有限，而且非常不及时。 3）下棋必有输赢，商业竞争可以多赢，可以竞争合作，可以合作竞争。 还有人把企业战略比作军事战略。经商和打仗有相似的地方，但有重大的不同。我记得管理学大师彼得·德鲁克表达过这样的观点：军事战略着眼于眼前，而企业战略着眼于未来。研究《孙子兵法》的学者李零说，“兵以诈立，可以。商以诈立，不行。” 第五，企业战略不是冠冕堂皇的说辞。它不是给投资者看的商业计划或者给股东看的年报，不需要具体到每一项预算；也不必刻意高估成本，低估收入；更加不必为了获得投资，而描绘一个高回报的未来。企业战略不是不盈利的借口。上市公司的管理层，在业绩不好的年报中，往往会格外强调战略，似乎战略成了不盈利的借口。但是必须注意，着眼于长期回报的商业行为，并不等于就是战略，除非这个行为和其他一系列行为共同构成目标-手段系统。 第六，企业战略不是一两个鬼点子。某商学院的战略案例，居然把某公司如何应对政府的约束作为战略来讨论，实在是对战略的误解。单个营销创意本身，并不能称其为营销战略。 战略是明确表达出来的目标-手段系统。没有口头或书面表达出来的不算，企业成功事后总结出来的也不算。 本人一直在讲战略思维的课，也一直在测评领导者的战略思维水平，其实一个企业的战略管理水平也可以用类似的逻辑来考级。我尝试着把企业战略管理水平分成六个等级，请各位对号入座。
第一级：无成长目标，无成长路径
在这个境界上的企业，可以用两个俗语来形容：行动慢的是“摸着石头过河”，行动快的是“脚踩西瓜皮”。听罗辑思维的创始人罗振宇在领教工坊年会上表达过这样的意思：脚踩西瓜皮可能比恪守明晰的战略还有效，因为市场变化太快。 对此，本人既同意又不同意。同意是因为如果感觉是对的是应该跟着感觉走，商业模式的产生和创新是一个不断摸索的过程。不同意是因为我坚信：有战略的企业胜算更大。没有战略的企业，对资源的使用效率和效果都很低下，员工的努力不是朝着一个方向，难以形成合力。 我最担心的是，这个境界上的企业过河没有石头可以摸，容易淹死，脚下没有西瓜皮可以踩，going nowhere，没地儿可以粗溜，也担心后脑勺着地，摔成脑震荡。 虽然战略管理水平处于第一级的企业成功概率非常低，但是小概率事件也会发生，例如腾讯和facebook初创时的成功，跟网红的概率差不多。初创企业属于这个级别完全正常，但是初创成功之后战略管理水平不可以止步不前。 如果你的企业的战略管理停留在这个级别，你唯一能做的就是猛干、多干、屡败屡战、试误学习，然后祈祷好运降临。
第二级：有成长目标，无成长路径
大多数上进的企业处于这个境界。 我接触过的一些公司不仅有一年的成长目标，而且有五年的成长目标（这些企业此刻正在认真地做十三五规划），以及十年、二十年的远景展望。这类公司不乏工作重点，但是工作重点是否就能够实现成长目标，依旧是个问号。直觉上是这样，细究起来未见得。 这类企业的战略规划非常像政府工作报告，特征是：面面俱到。基调是：进一步做好各项工作。典型句式是：“既要…又要…”虽然宏大，但是往往收效甚微。把微观经济（公司经营管理）的事情做成宏观经济的水平，是个巨大的遗憾！ 推荐这个境界上的企业家看一本书：《企业成长路径：理论与案例》（作者：吕波，魏国辰）。
第三级：有成长目标，有成长路径
只有优秀的公司可以到达此种境界，企业家开始琢磨商业模式。 企业家有很好的目标-手段思维，why and how，是个目标明确，有打法的人。但是这些路径放在一起，并未指向一个目标，有些通往小目标的路径会偏离大目标，甚至阻碍大目标的实现。例如，人力资源管理照搬大企业的模式，建立复杂的KPI指标体系，其中很多指标与企业成长路径无关，甚至背道而驰，变成企业成长的阻力。再例如，财务部门为了优化现金流，制定了严格的付款制度，极大破坏了企业与重要合作伙伴的关系，阻碍了企业制定的与供应商和经销商的共赢战略的实施。 处于这个境界的企业家，我建议重新审视一下自己企业的组织、流程、制度，看看哪些是支持战略的，哪些是无关战略的，哪些是阻碍战略的。然后，重点做好支持战略的举措，坚决删除阻碍战略的举措。 有所为，有所不为，是这个境界上的企业家的特征性优点。 我们看看引领流水线作业的亨利?福特先生的境界。十九世纪末二十世纪初，汽车开始进入美国，不是作为大众交通运输工具，而是富人的奢侈品，价格不菲。福特当时立下一个愿景——让汽车民主化。为此，福特公司研发了T型车，并建立了现代意义上的汽车装配线。 为了达到规模化，福特在1910年果断放弃了其它两种车型，而在接下去的17年里只生产T型车。为了降低成本，让大众买得起T型车，福特省略了一切花哨的设计和工艺。例如，在喷漆流程上，福特发明了烘干的方法，把喷漆的时间从1个月缩短到4个小时，但是这种方法会让颜色变化，除非是黑色，于是，所有T型车当时都是黑色。 T型车是汽车行业有史以来销量最大的单一车型。不过T型车后来败得很惨，这就是第三级战略管理水平的局限。 想从第三级升级到第四级，我推荐一本书，就是提出平衡计分卡的两位作者的《战略地图：化无形资产为有形成果》（作者：卡普兰，诺顿）。
第四级：战略地图
只有高智商公司可以达到此种境界，这类公司不满足于成长路径，它们希望组织内的所有行动指向一个目标。 战略地图长什么样？我在《领导力21真言》里面，以美国西南航空为例，说明了战略地图的画法： 航空业是一个不容易盈利的行业，美国的西南航空连续40多年盈利，是一个奇迹。对于西南航空的奇迹，目前有三个版本的诠释。有人用成本领先解释它的成功，这是第一个版本。有人用独特的定位（与地面交通工具竞争）或者开辟一片蓝海解释它的成功，这是第二个版本。有人用组织文化或者领导力解释它的成功，这是第三个版本。我倾向于用战略地图解释它的成功，算是第四个版本。
（西南航空战略地图。注意：不是所有大佬手绘的带箭头的图都可以叫做战略地图，战略地图上的箭头必须有必然的逻辑关系。） 我发现，西南航空的诸多举措，完全可以排列成一个金字塔形的战略地图。在这个战略地图里面，最上面的目标是盈利。为了盈利，必须做好两件事：第一，销售收入最大化，第二，成本最小化。我们可以清晰地看到，为了成本最小化，西南航空有众多举措：采购单一机型、航油套期保值、快速周转等等。 收入最大化这个二级目标的实现，关键举措是定价，还有就是乘客体验。为了提升乘客体验，西南航空雇用长腿美女空姐，要求空姐衣着性感并且娱乐乘客，而这一切的实施，必须有快乐员工的文化做基础和良好的工会关系做保障。 销售收入的提升和成本的降低是成功因素，把握好这两个因素，西南航空胜算骤增。安全和工会关系是失败因素，这两个因素做得再好，西南航空的胜算也不会增加，但是这两个因素做砸了，西南航空必败。例如，如果工会不点头，雇用长腿美女属于用工歧视的违法行为。
第五级：善用资源
很多有战略地图的企业栽了，栽在关键资源的缺失。 这个寓言你可能听过：老鼠们开会定战略，目标是不让猫捉到老鼠，手段是把铃铛挂在猫脖子上。问题在于，老鼠缺乏把铃铛挂在猫脖子上的组织能力。形成这种组织能力需要的那些关键资源，老鼠们似乎永远无法获得。 有战略地图的企业失败主要有两个原因，一个是不善用资源。 只有极少数智慧的企业才明白什么是实现商业模式的关键资源。 西南航空明白航油是主要成本之一，想要持续盈利，必须控制好这一成本，所以它采取了航油套期保值的策略。猎头行业的翘楚亿康先达明白，好的猎头顾问是最关键的资源，所以，为了招聘一个猎头顾问会做25-35轮面试。 管理咨询的关键资源是咨询顾问。管理咨询公司不可能做大，其中一个原因在于公司并不能像拥有生产线、品牌、以及技术专利那样拥有咨询顾问。咨询顾问一旦自己获得了关键资源，就容易自立门户。另一个原因则是优秀的咨询顾问太少，一旦放低门槛就会砸自己的牌子。
第六级：动态战略
只有极少数中的极少数最NB的公司，能够从“以不变应万变”升级为“以万变应万变”。有成长路径和战略地图的企业失败的另一个原因就是：不会应变。 福特的T型车曾经获得空前成功，但是时过境迁，市场需求在变。人们厌倦了单调的T型车，渴望个性，T型车走到了产品生命周期的尽头，福特先生却仍然执迷不悟。通用汽车公司比福特公司更早感知到了这种变化，从而赢得先机。 在这个境界上的企业具有感知外部环境变化的敏锐触觉。企业家高瞻远瞩，企业的上行沟通渠道畅通，企业培育学习型的组织文化（例如GE、丰田、3M、谷歌、华为）。企业生命周期有长短，唯有转型能力强的企业，不容易死。 福布斯1917年发布了福布斯100强，到现在99年了只有GE一家还是100强。其他99家公司70%已经倒闭。为什么GE不死？而且还这么强大？韦尔奇说。大企业要向小企业学习。郭士纳说，“谁说大象不能跳舞？”。战略管理水平处于第一级的企业，因为是初创企业，往往对外界变化很敏感，时时寻找商机，有石头就想摸，有西瓜皮就敢踩。大企业反而容易得大企业病。 什么样的企业牛b？很多企业没多大却得了大企业病，而牛b企业尽管很大，却像小企业一样灵活。所以，第六级的企业既有第五级企业的韬略，又有第一级企业的敏感。 以本人有限的智商，第六级就是最高境界了。战略管理水平在第五级的企业怎么能升级到这个境界呢？请参考《通用电气模式》（作者：尤里奇）。 六个级别我说完了。对于高智商企业家，我推荐读一读明茨伯格等人的《战略历程》。李峰｜笔名风里，领教工坊领教专家，曾担任盖洛普上海研究总监、美国人事决策公司（PDI）资深领导力顾问、合益集团（Hay Group）中国区领导力测评总监，并创立上海人才有限公司领导力测评和发展业务，现为独立咨询顾问。导 言｜肖知兴转 载｜本文获风里老师授权发表。 领教工坊面向民营企业一把手，以「私人董事会」方式进行个人领导力修炼，致力于成为中国最专业的企业家终生学习与共同成长的私属社区。欢迎给我们推荐领教、组员，也欢迎咨询、培训、教练等企业专业服务行业的领先者与我们联系服务对接。联系人：陶小明（微信 taoxiaoming1986）
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集团人力资源战略的三个层次
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　　 传统上单体公司的战略，无外乎是如何吸引人，如何获得人，如何留住人，如何发展人。但集团公司的战略思考的大相庭径。主要解决以怎样的群体建设和模块来支撑集团的高效运作。先讲群体的建设三方面。1、总部层面对一个集团公司来讲，根本上我们会看到，母公司需要一批能够进行制度设计，和制度安排的复合型的群，要求非常高，母公司的这么一帮人的构筑，吸引、培养、发展是母公司能否实现对子公司控制的关键。那么，母公司到底如何获得一个复合型的群呢？ 全世界的人都知道，一个是强势总部往往依赖于专业度很纵深的职能部门的建设，而职能部门的建设，往往来自于匹配和和功能建设。优秀集团的职能部门的配置，往往来自于几个方面：1)从子公司里面拔上来一批混得很凶的人。2)社会上招进来一批比我们公司有更先进管理实践的人。3)把一批我们看好的苗子干部配置进去。与此相对的，要把母公司特有的一些万金油干部打散了以后洒进各个部门。在这个基础之上，强化上挂下派和干部轮岗，才能够把我们部门的专业化职能匹配出来。不能老靠努力，靠拍桌子，或是靠领导给你做背后的后勤，把你的能力扶植出来。其次是要靠团队和职能建设，现在我们开始用中介，外包，虚拟，联盟等等手法来进行职能建设另外，从简单意义上来讲，研究型的人格，习惯于做规则的人，来做集团总部的工作的话，更适合，正如诸位知道的，福特的首席执行官麦克纳马拉，曾经做过美国国防部部长，他既能够在福特汽车里面，大量地用统计技巧和技能，来进行大量地用统计技能技巧，来进行产业的管理，又能够进入到，美国国防部以后，能够有效地利用，统计技巧和数据挖掘技术，来进行二次世界大战的后勤战，拥有这种人格特征的人，更适合来做集团的管理者岗位。但问题是，怎么识别，如何找到这样一些人，他们在哪里？对整个集团公司总部来讲，一开始我们不外乎是，招到一些大学生，在形成总部的时候，因历史原因，总部里面留有一些老人手，包括一些高级管理者，在总部里面，当然这只是事实，对我们来讲，我们要有效地甄别，哪些人更擅长于做制度安排，那就是他不仅能够指挥打仗，他还能够冷静地坐下来，拿起指挥棒，在作战室里通过拟定计划，来引导公司的发展，但是你我都知道，凡是实战型的管理者们，都不擅长于做这样的工作，甚至明茨伯格，研究管理者的时候，他认为很多管理者，甚至绝大多数管理者，在大事小事上面，都差不多只能够集中精力，也就是六七分钟，不可能更长。 真正这种实战型的干部，能够打仗的人当中，只有较少的人能够适合于做制度安排和设计，但是如果仅仅是制度安排和设计，又可能会使总部陷入官僚化，文牍化这么一个现象，也因为大部分的集团总部，是由一两个核心的，非常具有创造性和实操能力的实战型的管理者和周围存在大量的幕僚构成的一个总部，幕僚对老总直接插手，过度专权有一定的抑制能力，反过来说，老总对幕僚们的过于文牍化，过于官僚化的特性进行一定的校正，老总和幕僚们的保持着既斗争又合作的关系，带动整个集团公司往前走，这就是集团公司较为理想的复合型的群。以王永庆为例，王永庆不仅自身，是个非常擅于实际操作，推动执行的人，他身边聚合了像他的弟弟，王永在等很多能够，做制度安排制度设计的人，一个非常典型的案例是，台塑集团，王永庆所在的公司台塑集团，在ERP的时候，仅仅是把台塑集团的，操作的表单流程搬到线上，ERP就上成了，这在全世界是绝无仅有，换而言之，这个公司的制度设计，制度安排已经到了，一个很高的水准，而这个水准就是由王永庆，和他的幕僚之间，这么一个特殊的能力，组合之下完成的，纵观全世界，发展得非常好的公司，我们都能找到这么一个脉络，一个非常实干的核心层，一个或几个干部，然后大量地进行制度设计，擅于从制度上面，从流程上面，广普地去解决问题，预防问题的这么一些人员，也因此集团总部，为了获得这么一些，它的甄别工作工作，培育工作如何进行。这么一帮人，你们也看得出来，他们并不直接产生效益，也因此用怎样的，和来激励他们，用怎样的待遇，使得他们能够安心于，做目前的工作，以及怎样的职业发展，可以使得他们觉得，做这样的工作，可能短期来看，这个直接的收益，相对不那么高，但是最终我用职业发展，来给你一个补偿和对价，如果我做不到这一点的话，事实上暂时你能够，把一些优秀的，进行制度设计的人员，安排到总部来，但是长时间这些人，要么不安于要往外跑，往子公司里跑，要么这些人天长日久以后，跟集团的发展脱钩了，集团发展的好坏，跟他没有关系，总部最终就只好官僚化，文职化了。 2、子集团层面在子集团层面，要培养产业型的群。产业型的群，和具体运作一个子公司的群不太一样。打造了这样一只产业型的群以后，透明希望通过他们，领导基于产业能力和管控能力的职能建设，并对子集团进行战略性管理。第一、他的高度要高一点，他既能看到我所在的，这个集团的，我这个子集团下面，比如说我是做医药的，一个子集团，有六七家子公司，他们的品种，他们的的品种，他们之间能力的差异，和他们之间加合在一起，形成怎样的一个线，我们在医药通路上面，在药店通路上面，在医院和药店通道上面，包括我们在零售的，保健品通道上，我们可以怎样来运作，更要看到整个行业的走势，是怎样的，规律是怎样的，我们可以做些怎样的工作，这是子集团公司总部必须做到的。第二、子集团产业型的群，必须对宏观对产业规律，有较高的理解，既擅长通过并购等手法，来带动公司的发展，也能够操作新设公司内涵式自我增长模式，无论如何，不同于那种简单的一加一式的这种投资。识别和形成这么一帮人，非常困难，这么一帮人，往往要在大集团里面做过，以我的华东地区的一个客户为例，他们下面有几家，医药方面有几家上市公司，形成一个非常好的医药板块，但是他们在医药板块之上，构筑一个医药事业部的时候，碰到一个非常大的难题，太厉害的人员，放到医药事业部，你们也知道，事业部事实上是做宏观管理，所以给不到那么高的，和那么高的激励，这些人不愿意干，但是如果总部的人不够厉害的话，那么肯定会被子公司绑架，所以碰到一个非常大的两难挑战，到今天为止，该公司还在为构筑一个强有力的事业部而挣扎。那么就我们而言，问题也很清楚，那就是如何构筑一个产业型的群，反过来说，如何给他们一个适当的激励，当然很多公司，已经慢慢开始思考这个问题，如果产业型群，不管他是事业部，还是子集团，如果能够把，技术管理等，合并同类项，拔高到子集团或事业部来，把二级公司，降格成为中心的话，这个事业部或子集团，事实上就是创造价值，事实上就能够有较高的收益，就应该给这些人较好的待遇；但直接带来一个问题，如果这样的话，这些人事实上就变成了实体运作，就是抓好共同，共同等，而其产业发展并购等技能，可能就被忽略掉了，就是光是协助各个子公司，把、把做起来，恐怕就花去他们大部分精力，怎么摆平这个事情，这显然是一个全中国范围里，一个非常大的挑战，这个群的构筑，显然是一个挑战。3、子公司层面最后一个层面就是我们下面的子公司，我们的业务单元，这个层面更是一个，非常大的问题。我们希望获得以内部人为主的功能型群体。集团层面的，我们希望他具有理论能力，建模能力，抽象能力的这么一些人，这是完全，就从部门来讲的话，都是不同的，更不要说具像的的职能和架构的搭建。到子公司层面，部门有时候只是几个专员，职能不全，但我们要求都是那种特别擅长实操，手上有实活的，能够解决很具像问题的人，有很深入的，很个性化的管理技术。以内部人为主的功能型团体理想状态是，做的能够把做得非常好，做市场的能够把市场，做得非常好，做的做的做制造的，分别能把他们的工作，做得非常好，当然还有一种倾向，就是干脆把二级公司，变成中心，把抽到子集团，或事业部上面去，但即便是如此，抽上去的这些人，到子集团或事业部了以后，也得要把自己的工作拿得起，他就是功能型的群，不是简简单单地找些制造的，找些的搞定了就好了，他们必须满足，这么些功能的要求。
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& && & 电影《社交网络》开头，哈佛天才学生马克 ? 扎克伯格在一间酒吧里被女友甩掉，愤怒的马克回到宿舍，突然冒出一个恶作剧一般的点子：调出学校女生的照片，供同学们对辣妹打分。没有任何迟疑，马克开始执行他的 “坏点子”。
& && & 马克在晚上 8:13 分回到宿舍，脑中灵感涌现，手上也不停歇。他侵入学校系统，调出了学校所有女生的照片，到 10:17 分的时候，已经着手制作 FaceMash，待凌晨室友回来，在室友帮助下，FaceMash 正式上线，网站流量瞬间挤爆了校园网，惊动校方。
& && & 而这个网站，便是 Facebook 的前身。从一个单纯的点子和想法到今天的 Facebook 帝国，马克 ? 扎克伯格的秘诀到底是什么？
& && & 三个字：执行力。
14:53:45 上传
& && & 在这个天才辈出，创意满天飞的时代里，最终冲破层层重围，脱颖而出，立于领域顶点的，却是寥寥无几。因为在创意和成果之间，一直都横亘着一道名为 “执行力” 的高墙。不突破这道高墙，任谁有再大的才华，也看不到墙后面究竟是什么。
& && & 有句话是这么说的：“当你想到一个 idea，可能有 1000 人已经想到了，100 人在准备商业计划了，10 人准备全力去做了，一人已经干出来了。主意从来不缺，缺的是执行力。”
& && & 在一个信息化和高速化的时代里，创意和点子早已不是稀缺资源。每个人都会有这样那样的好点子。恰恰是让这些点子变成现实的那个东西，也就是执行力，才是这个时代最稀缺，最珍贵的东西。
& && & 人与人的差距，企业与企业的差距，在很大程度上，实际上是执行力的差距。
& && & 俗话说：“夜里寻思千条路，白天起来卖豆腐。” 这是缺乏执行力的个人或者企业每天都在面对的问题。在职场中，我时常听到有人抱怨：“道理我比谁都懂，可是真正做起来，总是困难重重。“
& && & 这也是关键所在：执行力之所以稀缺无比，是因为拥有强大的执行力很不容易。在实践的道路上，总有这样那样的因素阻碍着我们。而一旦缺少了执行力这决定性的一环，我们的一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能沦为幻想和空想！
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& && & 曾有位德高望重的师长，跟我说过一句话：“人活着其实就是两件事，不断学习以及解决问题。” 解决问题，就是执行力。更详细地说，执行力即是把创意想法落实到现实细节的能力。从企业的角度来说，也就是身为员工，帮助企业解决实际问题的能力。
& && & 一个员工在企业中的价值，并不取决于他脑海里有多少想法，有多少宏图要展望。员工的价值体现只有一个：帮助企业解决了多少问题。这是亘古不变的道理。
& && & 一个拥有强大执行力的人，一个拥有强大团队执行力的企业，他们的存在本身就已经打败了大多数的竞争对手。
& && & 执行力是如此重要，它是每一个自然人，每一个企业员工都必须掌握的一项安身立命的基本技能。可是事实上，执行力在当今的社会和企业里还属于稀缺能力----真正拥有强大执行力的员工，寥寥无几。
& && & 所幸，我们还可以学习。通过学习，通过企业的，来获得强大的执行力。没有执行力这把利剑来武装，被企业淘汰，被时代淘汰，都是早早晚晚的事情。我们都不能在温水煮青蛙般的安逸岁月里坐以待毙。
& && & 而蒋小华老师的《》课程就是在此时应运而生。
& && & 《新执行力》课程中，详细地剖析了执行力的因素，解释了为什么我们会在日常生活与工作中缺乏执行力。这也是我们亟需解决的一个问题。解决不了这个问题，越不过这道高墙，我们终将寸步难行。
& && & 《新执行力》的另一个亮点是，在互联网时代里，在新的工作模式下，“新” 的执行力与传统执行力有那些重要的区别。这也让这门课程契合时代和现代的企业模式。
14:54:45 上传
& && & 学习和解决问题，我们人生永恒的两大主题。而学习如何去获得强大的执行力，是所有学习的第一步。越过这个山丘，一切才得以豁然开朗。
& && & 现在，你知道为什么不是每个人都可以成为马克 ? 扎克伯格了吧？
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