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发展人力资源
夯实人才基础
&&& 发展人力资源&& 夯实人才基础
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ----2013年公司人力资源发展小结
&一般来说，人力资源部门有三大主要职责，一是公司人事管理，二是公司战略助手，三是公司创新推手，否则，就不应当是人力资源部，而最好命名为人事部。以上三个方面，如果要把工作做好做到位，人力资源部和整个公司没有充足的人力资源是难以保证的，这样的人力资源并不是数量上的满足，更应当是综合素质上更能适应公司、部门以及岗位的实际需求，而且这种需求既包括当前问题的解决能力，也包含未来发展需求及对未来可能产生问题的预测能力，并能恰当的做出预防措施。
& 我认为，以上员工能力的发展就属于公司人力资源发展的范围。员工这些能力的培养、提升、养成等对公司的持续发展是十分重要的，所以，应当放在人力资源部所有工作中十分重要的地位，既应从战略上进行短中长期的部署，也应从细节上把握好战术的技巧。
& 截止11月，我们在2013年人力资源发展方面，做了一些具体的工作，现给予小结如下：
1、公司人力资源发展顶层建设。
& & 此项工作原来由董事长亲自负责，但由于其工作繁忙，没有时间做得更深更细、更有系统，只是抓住了一些主要方面进行构筑，基本是建立在对高层管理的人格信任、辅之绩效考核、对个人及家属的关心等方面，偶有触犯法律或突然离职事件发生，不能不说是比较遗憾的事。
& & 2013年，此项工作由HRD负责构筑顶层建设的体系，负责定期或不定期将相关情况汇报董事长，涉及人员包括总公司总监（副总）以上、分公司总经理、子公司董事监事经理人等。体系内容包括：一是相关个人档案，包括身体健康情况、学习工作经历、突出业绩详述、重点项目贡献、奖励处分情况、行业特殊技能、家庭成员情况等；二是负责范围内团队建设和业绩情况；三是后备人才培养情况；四是重要事项跟踪情况；五是创新项目和合理化建议情况；六是每次与HRD或董事长交谈情况记录；七是其他临时事项情况。以上所有情况由HRD保留电子档及纸质档各一份，并进行妥善保存，除董事长及HRD外，任何人不能翻看或借阅。
& & 通过近一年时间的建设，基本已建成公司人力资源发展顶层构架，并充实相应内容。目前对公司人才发展起着提纲挈领、高瞻远瞩的作用，董事长是较满意的，今后会根据公司实际情况把某些工作做细、收集更多内容。
2、适当调整人力资源发展规划。
&&& 由于2012年客户订单较快增加及产品质量控制更加严格，直接影响着公司人力资源供给、员工素质等，今年初，我们对2013年公司短中长期5个方面的人力资源规划做出了局部调整（具体表1－1）。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& （表1－1）
&&&&从截止到今年11月份完成情况看，除“女男比”略有超标外（受人才市场供给情况影响），其他调整的项目都完成较好，说明当初调整是比较切合公司实际的。
&&&&没有进行调整的其他方面，比如人力成本控制、招聘达成率、员工重大违纪情况、年龄分布、地区分布等项目的完成情况也较好。
3、职位说明书增加修改与完善。
&&&& 2013年初，根据公司发展需要，集中进行了职位说明书的整理，后来，根据各部门实际情况，再零星进行了相应的调整，截止11月底，今年我们在职位说明书的整理工作见表2－1所示。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& （表2－1）
&&& 这虽然是每年每月HR部门都可能面临的工作，但职位说明书的及时整理，将对公司、部门人力资源发展起着十分重要的基础作用，对相应岗位员工的个人发展显得更加重要，这是HR部门与其他部门、公司领导通力协作的结果。
4、关重岗位能力素质量化处理。&
&& &一直以来，公司职位系列相应能力素质标准中，有相当内容是定性描述的，对相应的招聘、考核等工作都带来了一定的影响。在收到不少意见、建议后，HR部门在2013年组织各部门共同对公司所有270个关重岗位能力素质标准进行了量化设计，要求是每个岗位最多只能保留2－3项素质能力标准允许用定性描述，而且要经过集体讨论后决定。
&&& 这项工作是在3月至4月完成的，经过今年运行，总结经验后，将在明年初对其他所有岗位能力素质标准进行量化处理。
5、四类培训计划完成明显提高。&
&& &HR部门把2013年命名为“员工能力提升年”，所以，我们在三级培训教育和对外培训方面进行了切合公司、部门和岗位实际的课题设计，而且加大了对培训前、中、后的检查监督和考核力度，截止11月底，该四类培训计划的完成率较2012年有明显提升（请见如表3－1所示）。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& （表3－1）
&&& 可以说，公司每年培训完成情况是人力资源发展的基础，通过众多的培训教育托起员工能力的提升，保证公司整体人力资源的全面发展。&
&&& 从上表可以看出，截止今年11月，公司在四类培训方面的完成率都较去年有明显提高，一是得益于公司对培训过程的严格控制，二是培训课程与公司、工作实际结合得不错，三是员工对培训的满意度比较高逐渐形成了培训的良性循环。
6、员工绩效考核满意稳步提升。&
&&& 员工绩效考核满意度反映了员工对绩效考核过程与结果的看法或意见，也体现出员工对绩效考核结果的满意与否，根据多数人比较看重结果的心理，所以，它一定程度上展现了人力资源的发展。
&&& 前几年，员工对绩效考核的满意度是不太理想的，主要涉及数据统计、目标设定、结果排队等意见，我们采取了“发现一个问题，立即组织处理”的方式，并从今年一月开始，每月底开展对绩效考核满意度的调查，每月发放200张调查问卷，按照中高层、技术管理人员与普通员工1：2：3的比例，随机选择员工发放问卷，截止11月，各月满意度百分比如表4－1。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& （表4－1）
&&& 从上表可以看出，员工对绩效考核的满意度在稳步提升中，虽然个别月份（比如4、7月）有一定的反弹，但并未影响整体满意度逐月提升，虽然考核过程还有这样那样的问题不断出现，但公司人力资源整体发展在不断提升是可以期待的。
7、公司人才发展理念年终审核。&
&& &每年12月底，HR部门都会召集公司领导、各部门负责人共同研究、讨论、审核公司当年人才发展理念的落实情况，并依据当年公司规划对人才发展的宏观需要，提出修改完善意见，以指导下年度公司、各部门人才发展工作。经审核的2013年人才发展理念为：
（1）指导思想：职业、互补、团队、共赢。
（2）薪酬：宽带薪酬、内显公平、外具竞争、共同富裕。
（3）选才：德才兼备、以德为先。
（4）育才：边做边学、边学边做。
（5）用才：岗适其能、人得其位、人岗匹配、协同发展。
（6）留才：重视个人价值、提供发展空间、规划职业生涯、共享物质精神知识财富。
&&& 人力资源发展既要公司领导层高屋建瓴，打造好人才发展的顶层建设，更需要以HRD为领导的HR部门做细做实各模块的人力资源工作，还需要公司各部门及全体员工紧紧围绕公司HR发展理念、方针开展工作，齐心协力、共同奋斗，才可能让公司人力资源发展既满足公司当前需要，又能适应公司短中长期发展所需，解决公司持续发展道路上人才瓶颈问题。
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轻微违纪员工如何辞退？
我也要提问
　　我们公司里有一个网管，负责全公司的计算机调配、网络管理等，专业水平勉强够用，但也说不上多出色，平时就喜欢偷偷躲起来上网玩游戏。上个月，老板来我们分公司办事的时候，发现他在用手机玩游戏，批评了一下他，后来部门经理也找他谈话了，这个月老板再来的时候，又逮到他在玩手机游戏，老板当时就火了，打***让分管副总处理这个事。现在，部门准备辞退他，已经开始招聘替代他的人，但还没有通知他本人。　　我们公司并没有上班玩手机要辞退的相关条款，请教各位达人，像这样的辞退操作，要怎么样来做比较好呢？
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　　曾经多次案例，都提到对技术人员的管理，一是要尊重，二是要给发展的空间，三是企业的学习型组织的氛围建立。大环境的营造，才是个体相投的根本。一、认清HR部门在企业老板心目中的地位，我在HR部门的地位：　　HR部门如果在企业有一定的决策支持权，对待这位违纪员工的处理就不是老板一句话而为之；假如HR部门真以老板的决策去不折不扣地执行，那么这个HR部门确实也无可救药，无论如何也提升不了在企业中的地位了。HR部门在企业做一些什么工作，在企业中的地位如何不是企业给的，是部门工作体系营造、组织建设实效自身赢得的。　　１、健全规章制度：劳动人事管理制度，何为违纪，何为严重违纪有预见，有准备；　　２、完备体系建设：招聘、薪酬绩效、晋升、培训等等，一来有助于企业招进合适的人，二来安排人到合适的岗，三来诱使员工发挥潜力提升绩效，四来营造一种学习性氛围，...
　　曾经多次案例，都提到对技术人员的管理，一是要尊重，二是要给发展的空间，三是企业的学习型组织的氛围建立。大环境的营造，才是个体相投的根本。
一、认清HR部门在企业老板心目中的地位，我在HR部门的地位：
　　HR部门如果在企业有一定的决策支持权，对待这位违纪员工的处理就不是老板一句话而为之；假如HR部门真以老板的决策去不折不扣地执行，那么这个HR部门确实也无可救药，无论如何也提升不了在企业中的地位了。HR部门在企业做一些什么工作，在企业中的地位如何不是企业给的，是部门工作体系营造、组织建设实效自身赢得的。
　　１、健全规章制度：劳动人事管理制度，何为违纪，何为严重违纪有预见，有准备；
　　２、完备体系建设：招聘、薪酬绩效、晋升、培训等等，一来有助于企业招进合适的人，二来安排人到合适的岗，三来诱使员工发挥潜力提升绩效，四来营造一种学习性氛围，帮助员工成长。最终是通过人提升整个组织绩效。
　　３、决策支持：上至总部下至同级部门，关于人的处理的决策，都应反馈到人力部来调查落实，提出处理意见，是病就医，无病防范，顽疾解任；关于提升组织绩效的工作，人力部有权有责提出合理化建议。
　　同时，该案例的提出者，在HR部门是何种地位，主管还是经理，权责大小不同，对问题的处理权限不同。如是经理，拿出对此事处理意见，改进出现此问题的软硬件环境；如是主管，提出对此问题的看法，报经理参考。对于网络管理这个职位，我们外行人对其工作能力的评价当以其维护设备的正常运转时长、解决异常问题响应处理时间、计算机设施调配适当、各部门对技术部的技术评价来综合判断其能力，而非个别人的微词影响了全面评判。该岗位什么是技术水平一般，什么又是出色？我们不能臆断。我们何不从组织环境入手判断，网管任务完成后，没有工作动力与学习方向，是组织给了他偷玩的空间呢？
二、人力部与老板汇报，自纠自查合理化建议：
　　呈一纸公文至老板：《人力部对于网管***的处理意见》。
　　１、收集该员工对该岗的胜任度，学历，工作履历，平时工作效果，周围同事评价；优点，缺点。
　　２、员工需要什么，企业给予了什么。员工需要发展，需要尊重，需要引导，需要有稳定的环境。目前企业网管工作有没有发展空间，有没有引导其向上主动学习主动工作的动力，企业也值得考虑。我们人力部将针对该问题从职业素养培养方面做些许工作。
　　３、提升基层管理人员的管理水平。一线人员出现问题大多是管理人员的监管缺失、引导不到位、沟通方式简单、任务分配不明确等造成的。
　　4、HR部门工作全面提升。就当前出现的事件，HR部门当以此事件为出发点，从建立学习型组织上入手，完善公司晋升体系、绩效体系为目标，让HR部门工作上一个台阶。
　　综上，建议HR部门与网管所在部门联手，以培训为先导，全面提升基层管理人员管理水平和全员的职业化素养，引导员工提升自我，为今后发展储备。
三、HR部门与网管所在部门探讨实质性动作：
　　与同级部门协商，当然在同级部门肯定其工作能力之后，在上级同意HR部门处理意见之后。治病救人，惩前毖后为目标。　　1、沟通部门主管，请其谈谈对该员工的处理意见和自身管理工作应完善的措施。
　　2、部门加强业务知识学习。如何引导员工主动自发工作与学习，本部门的专业技术讨论与前沿技术资料的派发当然要用上。技术部门每周定两个小时学习讨论时间，每周定一个学习内容。鼓励员工考相关认证，争取在费用报销上与工龄挂钩，证件与工资挂钩。
　　3、为该岗做一备份。为了防止该岗位员工因特殊事情缺岗，安排一个副手辅助其工作。至于这个副手，可从部门中抽调一人，兼职网管，以对其形成替代威胁，产生鲶鱼效应。
　　4、部门如何进行职业化素养培训或讨论。
四、与员工沟通：&
　　与员工沟通的目的把握好从上至下的处理基调，是辞退他还是挽救他。两种目的谈法不同。
　　劝其主动离职的谈法：员工两次的开小差行为被老板逮着老板对此事深恶痛绝，这种情况告知员工，请员工谈谈想法，一是对过去工作的自我评价；二是对将来的打算。HR站在员工立场上帮其分析他目前的处境与今后发展，然后让员工回去考虑考虑。公司可以适当给点补偿。
　　拯救员工的谈法：我们的员工眼光放长远，男子仅成家立业，不可能在这里待一辈子。网络知识在不断更新，学习目标要不断地跟进。企业任何时候不会阻拦其发展的脚步。如果员工有更好的职位与工作环境，企业将为之高兴并敞开大门使奔前程。如果员工不思进取，在本职工作中玩忽职守，企业必当严惩不贷。阳光道与独木桥，请员工自选其一，希望员工把自己当回事，体面地有志气地在公司过一遭。此次给员工最后一个机会，请该员工珍惜！
　　假如以上工作皆不是案例提供者所能控制，而案例提供者只能以执行者身份来处理离职，那好吧：
　　先报上级，最大限度能给多少补偿。处理该事件建议多少补偿。最后按上级批示行事。
　　１、收集绩效资料，以利证明其工作一般的证据；
　　２、收集平时与各部门协调工作中的出错证据，证人证言，以证明其工作差错率高、部门合作度差的证据；
　　３、描述两次违纪玩忽职守的事实，部门经理与本部门签字，以示其工作的危害程度；
　　４、找其谈话，汉堡原则：肯定其能力，留其颜面，抓住技术人员心气高傲的特点，直陈老板已经对其反感到极点。为了其前途，请员工三思。劝其尽早离职，找一个更加适合的企业，别浪费了自己的才能误了一已前程。
　　技术岗位，如果企业人文环境没营造好，再高端的人才进来也不一定留得住。人适其岗则可。本案来看，现有的网管是可以胜任工作的，只是职业素养有待加强。换一个人，企业自身不考虑改变，未必今后不会循环往复对待此类问题。
讲的很全面，有很多特别好的建议，学习了。
说的在理，支持下
让HR部门工作上一个台阶，真心不错
建议很好,涉及比较全面,值得借鉴.
确实，辞退的大刀不能砍得太急，还是要给予一定的空间，毕竟招一个人成本也不低的，能留住的人才更加显得珍贵。
@小哥张：同意
后面还有80条评论，
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　　这几期的话题针对员工关系的案例比较多，其实从中分析我们不难找到几个共同点：沟通、理解、执行、处理。即沟通是否畅通，理解是否深刻，执行是否到位，处理是否得当。这些所遵循的都是谨慎原则。　　看了今天这个话题，让我们想起一名俗语：不打勤，不打懒，专打不长眼。所以说当事人就是那类不长眼的主，但透过案例看本质，做个分析：　　１、该员工能力是否真的不行----“专业水平勉强够用”，反过说就是够用；　　２、老板逮到该员工两次工作时间玩手机，当时就火了----“交给分管副总来处理此事”，问题是如何处理，是要辞退吗？老板火头旺的时候做出的决定是否恰当？　　３、副总安排部门，部门计划辞退该员工，未通知其本人----部门在做辞退处理时，与老板做过沟通吗？理由是什么：“上班时间玩手机，老板很恼火”？如果在辞退前未与老板汇报辞退将带来的影响及后果，等事情...
　　这几期的话题针对员工关系的案例比较多，其实从中分析我们不难找到几个共同点：沟通、理解、执行、处理。即沟通是否畅通，理解是否深刻，执行是否到位，处理是否得当。这些所遵循的都是谨慎原则。
　　看了今天这个话题，让我们想起一名俗语：不打勤，不打懒，专打不长眼。所以说当事人就是那类不长眼的主，但透过案例看本质，做个分析：
　　１、该员工能力是否真的不行----“专业水平勉强够用”，反过说就是够用；
　　２、老板逮到该员工两次工作时间玩手机，当时就火了----“交给分管副总来处理此事”，问题是如何处理，是要辞退吗？老板火头旺的时候做出的决定是否恰当？
　　３、副总安排部门，部门计划辞退该员工，未通知其本人----部门在做辞退处理时，与老板做过沟通吗？理由是什么：“上班时间玩手机，老板很恼火”？如果在辞退前未与老板汇报辞退将带来的影响及后果，等事情发生后老板明白过来将是谁的责任？
　　４、“我们公司并没有上班玩手机要辞退的相关条款”----不单单是你们公司没有这个条款，恐怕其他单位也没有，拿这条去辞退，不知道企业是不缺钱啊不怕事呢还是制度不明确呢？
案例解析：
　　《劳动合同法》规定，用人单位在制定、修改或者决定直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定；并且将该规章制度或者重大事项决定进行公示，或者告知劳动者。
　　该规定也就是说：企业在制定规章制度时要通过职代会或全体员工讨论、协商确定，工会同意，公示或告知。企业规章制度如何制定，哪些条款应列在内，哪些算违纪，哪些属严重违反劳动规章制度，违反后如何处理，是先谈话？是培训？是调岗？是辞退？流程是什么？
　　再看案例，员工工作时间在办工作之外的事情，举个例子，我们在工作时间进行网上聊天神侃，我在写三茅的总结，是不是也在利用工作时间做自己工作之外的事情吗？这种事情又该如何界定呢？
　　现在的企业，基本都有自己的网管员，他们的岗位定位基本都包括对公司内部的电脑、网络、网站的维护与检修，以及网上流程的权限设定等等。对于企业有的设定专门的信息化办公室，也有的将网管员放到办公室管理，但有一条基本可以肯定，网管的权限很大，如果他出现情绪化或知道企业要辞退他，如果做出过激行为怎么办？他们比我们更懂网络，随意改动某些程序有时很难发现。这种风险应该考虑。
　　做为领导，员工犯错难免，但不要小题大做，而做为执行部门更应该有建议权，与人事部门沟通，妥善处理此类事件再次发生，如：等老板火头消了，与老板建议由组织部门牵头主管部门参与的谈话戒勉，严肃纪律，或通报批评，将谈话内容完整记录，并将如果再次出现类似问题将按严重违反企业规章制度处理，再由员工签字认可。这样做是为企业收集证据，在之后的事件就容易解决了。
总结建议：
　　1、规范企业规章制度，明确责任主体，对劳动纪律进行细化，及时备案公示。（对细化内容能想到的都写上，如迟到早退多少次如何处理、上网聊天购物如何处理、旷工如何处理、给企业造成影响如何处理、泄露企业信息如何处理等等）
　　2、对该员工进行戒勉谈话，陈述利害，观其态度，签字留据。
　　3、公司党政会议研究决定，可以做出通报批评、绩效考核、调整岗位等等方式处理。
　　4、如果企业已经决定与其解除关系，那么就是先进行劝退，然后按规定给予赔偿，杜绝后患。
　　5、不管是通报批评、绩效罚处还是解除关系，根据情况是否在公司范围内做个典型，以儆效尤。
　　以上只做为个人观点，请各位进行补充。我将虚心学习，谢谢。
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&&&&&&&&我在想？一个公司，为什么设立人力资源部？如果需要一个手续部门，我劝你没必要在这样的公司工作了，因为你学不到任何东西，你的作用就是抗雷，下场就是炮灰。人力资源部的作用，应当是让公司在人力管理上，进行专业管理规范的部门，而不是一个人员麻烦的处理部门，很可惜，很多企业的人力资源，被干成了这样的部门。&&&&&&&这个问题，如果你抱着如何合理辞退这个员工的思路，那以后，你的麻烦只会更多。问题的本质不再这里。&&&老板为什么发火？&&&平时你就知道这个员...
& & &&我在想？一个公司，为什么设立人力资源部？如果需要一个手续部门，我劝你没必要在这样的公司工作了，因为你学不到任何东西，你的作用就是抗雷，下场就是炮灰。人力资源部的作用，应当是让公司在人力管理上，进行专业管理规范的部门，而不是一个人员麻烦的处理部门，很可惜，很多企业的人力资源，被干成了这样的部门。
& & & 这个问题，如果你抱着如何合理辞退这个员工的思路，那以后，你的麻烦只会更多。问题的本质不再这里。
& & &老板为什么发火？
& & &平时你就知道这个员工喜欢玩游戏，说明在底下，已经是视而不见听而不闻的事情了，经理如果履行管理的情况下，是不会发生这样的事情的，但偏偏，两次都是老板捉到的，说明经理根本没管，老板发火的原因是这里，第一次经理谈话，还没有效果，说明经理没认识这是个问题，也就是说拿老板的话不当回事。所以第二次是让分管副总处理。老板最痛恨的是令出不行。
& & & 部门为什么准备辞退？
& & &分管副总直接打***来，部门经理才意识到问题，所以采用辞退的方式解决，但这个方案，太草率了，初级管理者经常会犯这样的毛病，只想给领导一个交代，所以平时不管下属，遇到问题，就把下属扔出去当炮灰。对于这些经理来讲，问题只要处理方向对，出问题也不是事，反正有人力部解决了，所以，这个球就踢到了你这里。
& & & 你是想做人力资源部？还是想做麻烦处理部？取决于你的思路，我给出两个思路的处理方案，谨慎使用。
麻烦处理部：
& & &&先通知部门经理根据制度，给该员工开过失单，如果部门把球踢给你，他自己不谈，那你和副总谈一下，你就接过来，和他部门经理一同找当事人谈话。
& & & & 第一步：开过失单，理由：工作时间内干与工作无关的事情，直接和他说，知道为什么现在找你吗？因为老板说了，年轻人，第一次犯错，要给改正的机会，万一再犯，再并罚，所以开始只是经理找你谈话了，可是你还没意识到问题，继续犯，所以这次不但两次并罚了，连你们经理也连带挨了一张警告单，你当场开好单子，让他们经理先签字，然后让员工签字。（员工心理要的是公平，这时候很容易就签字了。况且技术人员的思维，大部分是此处不留爷，自有留爷处。这一步的思路，是按照公司制度做，该给什么处罚给什么。）
& & & &&第二步：劝退沟通，让他们经理离开，你和员工沟通，开门见山，个人建议你自行提出离职，这样双方都保存颜面，你也知道，部门开始招聘新人了，辞退你是早晚的事情。等着你的问题了，可到时候，彼此都不好看，还不如你提前1个月提出离职，这段时间你找新工作。双方都不耽误。（技术人员，不喜欢绕弯子，你把利害都讲明白了，选择是他的事情。）
& & & & 第三步：辞退操作：万一遇到水米不进的，沟通后，通知他们经理，找他问题吧，单子够数（多次违反公司规定）就执行辞退。他不签字就公示，（平时遇到招聘信息，就传递给他一份，你这做的仁至义尽，到时候处理，问题也不容易集中到你身上，这时候，不要着急辞退员工，用不符合公司辞退规定拖着，让部门想办法。但是你如果不符合公司制度，辞退这个人，那产生的问题就都是你的责任。事情要做好这个“度”，别拿别人的目标当自己的目标）。
人力资源部：
直接找副总，阐述你不建议这么处理的原因：
& & &1）老板要的是一个管理方案，解决各部门经理不管理下属的问题，如果我们简单的辞退一个人，不但影响公司制度的严肃性，而且还助长经理随意处理人的工作作风，没有经理的管理，下一个人不玩手机，还会有其他问题，这些问题，都让老板发现，通知副总您处理吗？（找副总的原因，就是因为副总的思想高度要比经理高，对公司有效的办法，才能凸显副总的能力，你的话语权才能更高。）
& & &2）建议公示该员工的不当行为，按照制度给予公开处罚，同时公开批评当值经理，让所有管理者警醒，应该怎样管理。
& & &3）开展各部门自查问题的工作，针对让他们出台管理办法，汇总后，形成制度。上报给老板批准执行。（用问题推管理）
& & &4）将各部门出现的问题，纳入到各部门绩效考核中，和经理收入或问责、聘用挂钩。将公司管理体系化。
& & & 这个案例，是典型的管理问题，由小见大，一个企业，只有每个岗位都在各负其责，体系的效率才是最大化的。而我们人力，责任就是通过问题推进管理水平的提升。将每个岗位都规范成为企业经营负责的节点，才会出现劲往一处使，才能形成最大的合力，否则就是内耗。
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&&答：老板很生气，后果很严重！老板只要生气了，想开除谁就开除谁？HR可怜不？“你老板有本事自己去开除撒！”当然，这只是气话而已，那如何解决让老板满意呢？我也想知道***！&&丑话说前头，我就是我，我不代表别人，只代表自己，既然三茅给了我这个机会，我就在这里阐明一下自己的小小观点，当然，这个观点也是负责任的，绝不乱写。但是，我也不会为了照顾谁的面子，就写的那么完美，那样就失去打卡的意义。因此，喜欢的点个赞，不喜欢的也给个建议，你们俩，我都感激不尽。至于喜欢无事乱喷的，请您换地方！废话言尽，列位看官：&&一、案例分析：&&1、人物：公司的网管，负责全公司的计算机调配、网络管理，工作能力一般&&2、事件：两次被老板逮到玩手机游...
& &答：老板很生气，后果很严重！老板只要生气了，想开除谁就开除谁？HR可怜不？“你老板有本事自己去开除撒！”当然，这只是气话而已，那如何解决让老板满意呢？我也想知道***！
& &丑话说前头，我就是我，我不代表别人，只代表自己，既然三茅给了我这个机会，我就在这里阐明一下自己的小小观点，当然，这个观点也是负责任的，绝不乱写。但是，我也不会为了照顾谁的面子，就写的那么完美，那样就失去打卡的意义。因此，喜欢的点个赞，不喜欢的也给个建议，你们俩，我都感激不尽。至于喜欢无事乱喷的，请您换地方！废话言尽，列位看官：
& &一、案例分析：
& &1、人物：公司的网管，负责全公司的计算机调配、网络管理，工作能力一般
& &2、事件：两次被老板逮到玩手机游戏，第一次还被批评过了，第二次又逮到他在玩手机游戏，老板当时就火了，老板要求分管副总处理，部门决定辞退，但是还没有通知员工本人
& &3、意图：怎么合法辞退他这样的“轻微违纪员工”？&
& &二、个人观点：
& &不至于吧，此人诚然上班时间玩手机，确实属违纪行为，但“罪不至死”呀，何况还是网管呢，我印象中，网管这职业一般都是有能力把电脑和手机玩得团团转的人。罪不至死，罪不至死哈！要是老板今天看到这个网管玩手机，明天看到那个看报纸，一发火，是不是都要开除？
& &一、首要目的是消了老板的气。
& &到老板那边去，不要顶撞老板，老板说什么就什么，都应诺下来。老板火气消了一半。然后再找副总和部门领导，把其中“员工罪不至死”的概念灌输给他们，让他们知道，这样解除劳动合同，企业是要给予不少额度赔偿的。当然，可以给予重罚----通过绩效考核，然后再给个通报批评处理。估计老板的火气也消的差不多了，何况还有分管副总会顶着把其中的情况跟老板说个明白呢。
& &二、其次是与员工沟通到位。
& &员工已经犯了错，估计也正是在诚惶诚恐的时候，这个时候HR去找他沟通一番，让他意识到自己的错误，并意识到被老板当场发现违纪行为的严重性，如果承认错误态度良好，就把公司拟定的处理方式告知其，并确保以后会有所改正。如果态度不好，就可以拿出公司制度说事，可以强调这样的违规违纪行为是要被重罚甚至是开除的，员工当然也会慎重考虑。（若是企业还是口碑比较好的话，员工更容易接受处理）
& &三、出于惜才怜才的角度。
& &这名网管，负责全公司的计算机调配、网络管理等，专业水平勉强够用。说实话，想找个这样的网管已经不错了，也不能因为老板的一把火就开除了，何况还要增加更多的招聘成本呢。当然了，这是建立在员工还是有留下来的价值基础上！
& &四、难不成真的要干掉他？
& &若企业对他如此违纪行为的处理除了只有开除外而没有其他办法的话，那好吧，就开除好了！老板肯付钱，也行啊，再说了“网管老是违规违纪，被老板都关注到了，何况还有其他领导和同事呢？”网管也知道要知难而退呀----毕竟有这么回事，以后的事情谁也说不准呐！双方达成一致，走人！这样对企业其他存在有违规违纪行为的员工也是一种警示嘛！不过我担心的是，以后还有第二个这样的网管，如何是好？
& &五、反思。
& &作为网管，应该有其主管领导吧。要开除网管，部门主管领导是不是还要负一定管理和失察责任呢？该如何处理？若是处理的公平得当，网管想必也会相对心平气和的接受处理。
& &六、制度。
& &作为企业，应该要把工作的着重点放在制度上，而不是等到这样的被老板发现就上火的有个人主观因素的带个人感***彩的事情发生后，HR难办的时候！
& &至于制度如何立，每个企业都有自己的特色，那我就不多言了，但是有个原则要把握好----适度、适当、可操作性强！
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案例解读：1、公司的网管，负责全公司的计算机调配、网络管理2、工作能力一般3、两次被老板逮到玩手机游戏，第一次还被批评过了4、老板要求分管副总处理5、部门决定辞退，但是还没有通知员工本人目的：怎么合法辞退轻微违纪员工案例解析：一、轻微违纪的正常处理办法&&&上班玩手机游戏明显属于违纪，但是达不到严重违纪，只能是轻微违纪，尤其是他的工作还是网管，负责公司的计算机调配和网络管理。要是我就直接来一句，我刚刚维护了公司网络，正在用手机测试网络是否正常，你耐我何？再加上公司也没有相关制度说上班玩手机游戏就可以辞退这一条款。&&其实哪家公司没有碰上员工上班玩手机的，现在智能手机功能齐全，上班刷微信微博，聊QQ，...
案例解读：
1、公司的网管，负责全公司的计算机调配、网络管理
2、工作能力一般
3、两次被老板逮到玩手机游戏，第一次还被批评过了
4、老板要求分管副总处理
5、部门决定辞退，但是还没有通知员工本人
目的：怎么合法辞退轻微违纪员工
案例解析：
一、轻微违纪的正常处理办法
& & &上班玩手机游戏明显属于违纪，但是达不到严重违纪，只能是轻微违纪，尤其是他的工作还是网管，负责公司的计算机调配和网络管理。要是我就直接来一句，我刚刚维护了公司网络，正在用手机测试网络是否正常，你耐我何？再加上公司也没有相关制度说上班玩手机游戏就可以辞退这一条款。
& & 其实哪家公司没有碰上员工上班玩手机的，现在智能手机功能齐全，上班刷微信微博，聊QQ，玩玩小游戏，很多员工都这样干过。我也经常看看手机新闻什么的，嘘，不要告诉我老板啊。
& & 上次还有一个姑娘上班玩手机被领导批评了，当月绩效就给扣了一点，领导们自己也经常拿着手机刷过来刷过去，当然这些的前提都是工作做完了，喝茶休息的时候。
& & 说了一堆就是想说：上班玩手机不算严重违纪，只是网管倒霉被领导逮着了，所以要被辞退。
& & 老板很恼火，让分管副总来处理这件事情，但是老板没有说辞退员工啊！处理可以有很多方法啊，这件事的处理要遵循几个原则：
1、老板很生气，要消灭老板的火气 ，要老板消气；
2、网管要被处罚；
3、警戒其它员工，杜绝此类事情的发生。
& & & 辞退是最过激的做法，正常的处理是：
1、找员工谈话，让他主动承认错误；
2、书面警告处分，扣除绩效工资；
3、把警告处分公示全公司。
4、借机公布新的制度，上班玩手机游戏属于严重违纪，并公示新制度，让新制度合法。
二、如何辞退该网管？
& & &如果该公司坚决辞退该网管，有两种方式：
1、协商一致解除劳动合同
& & 这个是最温和的办法，找到网管本人，好好沟通一下他的错误，以及领导对他的不满意，再说补偿他一个月或几个月工资，赶紧离职走人算了。
& &如果网管不懂劳动合同法，或是知道但是人温和不要惹事，就可以说通，拿钱就走人了。记得让他填写辞职申请表，解除劳动协议书要写明是网管主动离职，双方协商一致离职的，规避后期风险。
& & 这里再说一个案例吧。
& & 某外资企业在本地的公司，领导人到员工都是本土员工，某一项目结束，外企把该项目换到人工成本更便宜的印度去了。项目上的几百人都要被迫离职，很多人工作了5年以上，公司也没有这么多岗位安置他们，只能解除劳动合同。
& & &某姑娘就是该项目一员，当时就崩溃了，不知道该怎么办才好，来问我她该怎么办。他们公司的人资用了很多威胁恐吓手段，让他们尽早走人，不走人下一个工作也不好找，他们也不会让他们好好找工作的，离职证明也不给。
& &&我问某姑娘自己的想法是什么？是要留住该公司还是离职找新工作。她说她已经面试了一家公司，预备去新公司，但是她还想要公司给她补偿金，唔，补偿金是我告诉她的，她还想要失业金。她说他们公司很多人联合起来要一起闹公司。
& & 期间的种种就不说了，最后我让姑娘拿一个月工资的补偿赶紧去下一家上班吧，不要折腾了。反正她的工龄也不长，补偿金也就是一个月工资。
& & 姑娘后来拿到补偿的一个月工资去新公司上班去了。
2、无理由辞退给予赔偿金
& & &我们可以参考一下《劳动合同法》第三十九到四十一条，公司没有办法直接解除与该网管的劳动合同，硬要往上凑，也只有第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（二）严重违反用人单位的规章制度的。
& & &但是公司没有相应的条款证明上班玩手机是严重违反公司制度的。
& & &公司强行要解除劳动合同，还不能与该网管协商一致的，只能给予赔偿金了。
& & 《劳动合同法》第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条 规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
& & &第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
& & 赔偿金标准就是经济补偿金的二倍，经济补偿金是按照工作年限来算的。
& & 另外支付了赔偿金就不必支付经济补偿金。根据 《中华人民共和国劳动合同法实施条例》第二十五条 用人单位违反劳动合同法的规定解除或者终止劳动合同，依照劳动合同法第八十七条的规定支付了赔偿金的，不再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日起计算。
& & 现在招聘何其不易，不要轻易辞退员工，一是：下一个不一定更好；二是用人成本增加。
& & 一个不小心就是劳动纠纷，人资吃力不讨好。
& & 对了，上次有人提议如果公司领导随心所欲，一直不管什么法律法规，如果碰上公司有劳动纠纷，人资先不不处理，让领导见识一下不按照法律办事，不听人资劝解的后果是什么样子的，下次老板就不会随心所欲了。大家觉得要不要这样呢？
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一、案例分析&&&1、专业水平中等，喜欢开小差；&&&2、分公司员工被老板逮到两次玩游戏；&&&3、准备招人替代他；&&&4、无玩游戏等辞退条款。二、解决思路&&&员工被到分公司办事的老板逮到两次上班玩游戏，而老板去分公司的次数并不多，从老板的角度去看，该员工玩游戏已经是大概率事件，更重要的是分公司的日常管理在老板的心里肯定大打折扣（上个月已经发生一次，本月还再犯，说明分公司日常管理可能存在问题，同时也说明部门主管没有意识到事情严重性及处理措施不当），所以才会打***让分公司副总处理。基以此背景，提出以下处理建议：***|*...
一、案例分析
&&& 1、 专业水平中等，喜欢开小差；
&&& 2、 分公司员工被老板逮到两次玩游戏；
&&& 3、 准备招人替代他；
&&& 4、 无玩游戏等辞退条款。
二、解决思路
&&& 员工被到分公司办事的老板逮到两次上班玩游戏，而老板去分公司的次数并不多，从老板的角度去看，该员工玩游戏已经是大概率事件，更重要的是分公司的日常管理在老板的心里肯定大打折扣（上个月已经发生一次，本月还再犯，说明分公司日常管理可能存在问题，同时也说明部门主管没有意识到事情严重性及处理措施不当），所以才会打***让分公司副总处理。基以此背景，提出以下处理建议：
1、调查与纠正措施
A、要求该网管提交两次事情经过详细报告及改正措施，并且说明依据其检讨情况适当申请从轻处罚。理由：员工两次上班期间玩游戏，被总公司老板逮到，不仅仅是其本人受影响及所在部门受影响，整个分公司的形象都受影响。
B、要求该网管所在部门主管提交该事项的处理经过报告、处理及预防措施。理由：该部门主管在上次被事件发生后重视程度不够，仅仅是谈话了事，没有做好后续措施预防此类事情再次发生，最终导致本月再次发生此类事项，对整个公司造成影响。比如：未提报执法部门针对网管进行行政处分并在分公司通报；也未扣罚网管当月绩效等。
C、HR或执法部门应该调查详细过程，同时排查其他部门是否有类似情况发生，针对网管及网管所在部门主管提交处罚措施，其他部门如有发生也一并处理，同时也要针对“员工上班玩游戏”事件进行检讨是制度设计的问题，还是个别人员的工作态度问题，或是岗位工作量太低设置不合理等，最终汇总形成事件调查处理报告提交分公司批示最终处理意见。
D、在最终处理意见出来前HR应与副总进行沟通，表明网管这个岗位虽然不起眼，但在计算机普及状态下，网管如果有心的话，是会接触到公司非常多的机密文件，比如OA系统中往来邮件、服务器上的各部门备份文件、财务系统数据、人资系统数据等，如果岗管能够改正的话，还是建议不要更换的好，毕竟用生不用熟。当然如果其仍然我行我素，也不愿主动辞职，那就待找到接替人员（诚信、保密性与原则性较强）后，再依网管近期表现确定是调岗或辞退。
E、不管确定何种处理措施，在与网管进行沟通时应“动之以情，晓之以理”，明确其所犯过错的严重性及后果，肯定会通报处罚，会影响其绩效及后续岗位晋升，同时在工作职责上也会进行一定调整，总之表达的意思就是“美好时光已经结束”，后续应该低调做人，努力做事，争取机会表现出自己的优点，否则还不如趁早换个环境，发展机会会更多一些。如果确需辞退，可委婉表达如果网管“引疚辞职”，离职手续可以马上办理交接，HR那边还可以申请只处罚不通告，也可以一定程度上维护网管的颜面，如果能够给予一定补偿则更佳，也有利于减少离职人员发布负面消息的概率。
2、预防措施
A、针对各部门是否存在类似违反公司规章制度情况进行排查，如有发现，应同时制定纠正与预防措施。
B、立即修订完善公司规章制度，明确规定“上班处理与工作无关事项”的处理措施、“重复发生视同严重违反公司规章制度，可予以辞退”的处理措施，将上班玩游戏及其他不作为事项都一并纳入，并召集员工代表进行讨论签字后由公司签核正式发行。
C、从网管平常喜欢躲起来玩游戏，可以看出网管平进的工作量并不饱合，所以HR可分析网管岗位职责及工作量统计（工作日志法），评估是否可以合并岗位或增加该岗位的工作职责，同时可在其所在部门指定一人为网管的互助岗位，进行日常工作互助，同时相互监督。
3、结案处理
&&& 以上事项完成之后，形成总结报告及改善措施等一并提交老板，同时由副总理向总经理进行口头汇报事件处理情况。
三、总结：
一个事件发生有其必然的原因，辞退当事人只是完成了一小部份，我们应该透过现象看本质，不仅仅是针对此类事件进行纠正与处理，还需要拟定预防措施，才能从根本上解决问题。
附ISO9000术语供参考：
纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施。
纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施
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&&&&&&对于辞退，我是这样看的，那些达到公司辞退条件且公司做出辞退决定的称为硬辞退，那些尚未达到公司辞退条件而公司仍然要做出辞退处理的称为软辞退，也可叫劝退，本案应当属于后者，相对来讲，处理起来需要一些技巧，才能既满足公司辞退员工的想法，又让员工乐意配合公司主动提出辞职，还可以免去一些不必要的补偿、仲裁等。&&&&&&针对本案，较好的处理可以是这样：1、写经过。该网管被老板两次抓住“玩手机游戏”，作为HR部门，让其写事件经过、公司相关规定、错误之处、改正想法等，并明确告之“老板抓现、若写经过、减轻处罚”，并签名盖手印、落上日期等。如果不配合写经过，则立即给予“公司内部待岗，只发基本工资”处理。对老板交待的事...
&&&&&& 对于辞退，我是这样看的，那些达到公司辞退条件且公司做出辞退决定的称为硬辞退，那些尚未达到公司辞退条件而公司仍然要做出辞退处理的称为软辞退，也可叫劝退，本案应当属于后者，相对来讲，处理起来需要一些技巧，才能既满足公司辞退员工的想法，又让员工乐意配合公司主动提出辞职，还可以免去一些不必要的补偿、仲裁等。
&&&&&& 针对本案，较好的处理可以是这样：
1、写经过。该网管被老板两次抓住“玩手机游戏”，作为HR部门，让其写事件经过、公司相关规定、错误之处、改正想法等，并明确告之“老板抓现、若写经过、减轻处罚”，并签名盖手印、落上日期等。如果不配合写经过，则立即给予“公司内部待岗，只发基本工资”处理。对老板交待的事，一定要从快、从严，以体现HR部门的决心和执行力。这样的做的目的就是要让该员工不得不写事件经过，公司有了这个材料，不管是现在处理或今后累计算总帐，都有了充足的依据。
2、明厉害。等该员工写好事件经过后，对其要讲明这件事的严重程度，老板安排分管副总处理此事，副总一定被老板狠批了一通的，那么副总是不是要狠批你部门经理，我们人资部门也被臭骂了一阵，你一个人犯错，上上下下全部受牵连，大家都因你受了冤枉气，说不定有的还会影响奖金、绩效、年终奖和晋升等。通过这样的分析，让他在心里有一个负罪感。
3、辨形势。可以站在该网管的位置，帮其分析目前个人在公司的形势：老板很生气，下面各级管理人员还会象原来那样友好的对你吗，安排工作、加薪升职、培训机会等还会与其他同事一样吗，自己犯下的这些错误领导真的会在心底里短时间内原谅你吗，其他同事会不会害怕与你交往过多而影响在领导心目中的位置，换成你是领导会怎样对待一个一再犯错误的员工。通过这样的分析和劝导，目的是希望他清晰认识自己工作稳定性的影响，进而主动提出辞职。
4、展未来。可以这样劝：本来自己还年轻，从事着有一定技术含量的工作，如果有不错的能力也可以找一份收入不错的工作，而且还有创业的可能，但是，任何人都不可能随随便便成功，必须得付出比一般人更多的时间、努力和吃苦，那么多人都在创业和工作，为什么成功的或者当上企业高管的人总是少数，想想未来自己如果有车、有房、收入高、事业旺、家人幸福的样子，多好啊。
5、看自己。回头分析他自己：本来勉强胜任网管一职，可以利用业余时间学习技能，以胜任挑战性更强、收入更高的工作，可你不知道珍惜公司给予的平台和机会，老板已经是第二次发现玩游戏，说明已经给了你一次机会，机会是自己争取来的，如果不珍惜任何人都帮不了你，公司也不可能给你更多的机会，否则，对公司其他员工是不公平的。
6、主动辞。通过以上分析和劝导，就可以水到渠成式的劝该员工，与其这里的发展道理不明朗或者可能被堵塞，还不如选择好说好散的主动离开，换一个环境，可能自己表现就会好很多，自己今后的发展完全可能大变样，这样反而成功的例子到处都是。这样，在公司领导和同事面前也留有面子，公司也可以给其他同事一个公平的交待，说不定经过大家努力，还可以让你免于处罚，另外，如果主动辞职，你找到下家公司来做背景调查，公司可以给予适当的美言，还有，人资部门可以帮着去争取下，看能不能有一些协商性经济补偿，但现在不能承诺啊。所以，你必须先书面递交辞职，其他才可以好商量，对各方面来讲，这应当是所有解决办法中最好最合理的了，对大家都有好处，而且负面的东西很少。
7、劝领导。对以上劝导效果、人资部门想法、可能会出现的好处和坏处都给领导或老板说清楚，让其同意辞职、不处罚或少处罚、适当补偿的做法，如果领导非要做出辞退处理、达到杀一儆猴的效果，也只能依领导意见办。
8、有妙招。如果该员工油盐不进、好说歹说都不愿意主动提出辞职，或者领导非要做辞退处理，有以下几个办法可借鉴使用：一是按照公司管理制度的规定实事求是的给予通报处罚，只是会在宣传栏、部门例会、OA系统、公司大小会议等都给予大力宣传，而且对其部门领导给予多次批评，让这些领导直接或间接的给该员工随时难堪、穿小鞋，要丢尽他的脸面、让其在公司无生存空间、无人与之交往，并注意随时观察其行为，达到辞退条件坚决第一时间处理；二是直接给予待岗处理，只发基本工资，每天上下班必须打卡，中间就是给予公司制度学习，直到有用人部门愿意录用你为止；三是修改公司相关处罚制度，增加“两次在工作时间玩手机游戏按严重违反公司管理制度处理”的规定，当然要保证更换掉公司各部门的制度，而且制度保证前后页文字能够很好对接，培训签名、工会或职工代表记录保持不变，然后依据该制度给予辞退处理，让其有冤难申。
&&&&&& 总之，面对员工违纪尚不够辞退条件而老板或上级领导在气头上做出的决定，事后一定要对当事员工、相关领导、老板等进行相关利害关系分析，当然是依法依规甚至举一些仲裁、诉讼的鲜活例子给予佐证，这样，HR部门是尽全力做好了自己的工作、尽到了职责，如果领导或员一定要按照自己的思路和决定来实施，后来即使出现员工惹急跳墙打人杀人、仲裁诉讼等使公司形象、金钱受损的行为，HR确实难以左右了。
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案例分析：1.网管上班玩游戏被老板现抓2次2.分公司内部管理3.辞退的被逼的后果个人见解&&&&看到案例中是是一分公司，那么结合我们公司的分公司情况，我个人总结：分公司的上班内部管理，并不会与总公司内部管理一样，他们的工作氛围是相对较轻松的，意味着行为规范并没有那么严格，因为有可能那么几颗人，所以在格局都是酱紫的情况下，想要像总公司一样的严格模式，基本上是没有；&&&对于案例中的，我想讲定义，这个是基础，案例中HR想通过规章制度达到制裁的目的，我们知己知彼才能百战不殆，知己不知彼，五五之数，而不知己不知彼，无胜可言，所以我们从知己开始：1.什么叫规章制度？公司的内部个管理文件的名称可以是规章、制度、办法、规定...
案例分析：
1. 网管上班玩游戏被老板现抓2次
2.分公司内部管理
3.辞退的被逼的后果
&&&& 看到案例中是是一分公司，那么结合我们公司的分公司情况，我个人总结： 分公司的上班内部管理，并不会与总公司内部管理一样，他们的工作氛围是相对较轻松的，意味着行为规范并没有那么严格，因为有可能那么几颗人，所以在格局都是酱紫的情况下，想要像总公司一样的严格模式，基本上是没有；
&&& 对于案例中的，我想讲定义，这个是基础，案例中HR想通过规章制度达到制裁的目的，我们知己知彼才能百战不殆，知己不知彼，五五之数，而不知己不知彼，无胜可言，所以我们从知己开始：
1.什么叫规章制度？
公司的内部个管理文件的名称可以是规章、制度、办法、规定、条例、流程、手册等，他们在法律上被统称为“规章制度”；&
2.规章制度的违法会产生什么后果？
2.1违法的内容无效；
2.2劳动者享有解除劳动合同权利和经济补偿的权利；
PS：根据《劳动合同法》第38条规定：“规章制度违法法律、法规规定，损害劳动者权益的，劳动者可以解除劳动合同。”同时依据《劳动合同法》第46条规定：“劳动者根据该理由解除劳动合同时，可要求单位支付经济补偿金。”我们都知道，经济补偿金是依据员工在公司的工作年限，按照每满一年支付一个月，六个月以上不足一年，按一年计算；而对于工作不满六哥月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。对于员工薪资高于公司所在的直辖市、设立的市级政府公布的本地区的上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按照标准职工月平均三倍支付，支付年限不超过12个月。这个月工资是以劳动合同解除前的12个月的实际平均工资。
2.3损害的赔偿责任，这个大家都明白，这里不废话&
2.4行政处罚：这个主要是根据《劳动合同》第80条的规定：“用人单位直接涉及劳动者切身利益的规章制度违法法律法规的，又劳动部门责令整改，给予警告。”
3.制定制度的程序？
&说制度的程序，有点多余，不过这里顺带一下：
3.1讨论阶段，不解释，大家明白
3.2协商阶段，主要与工会或者职工代表，这里有一个，因为《劳动合同法》并没有明确规定规章制度最终稿必须得到工会或者职工代表的同意，如果是经过协商不能达成一致，法律并没有禁止公司直接做出决定，因为员工和公司之间是管理与被管理关系，而公司并不意味着可以为所欲为，这个是建立在合法的基础上；
3.3公告或者告知员工，大家经常干的就是公开张贴，但是无法证明何时张贴；发全员邮件，但是可能缺乏送达记录，局域网上传规章制度，员工可以是认为自己没有义务每天关注局域网的更新，还有一点就是公司的局域网、OA系统也好、电子邮件也好，其记录的公平性、公正性、客观性都很可能成为劳动争议的争议焦点。
所以建议我们的公示的时候：
3.3.1将规章制度装订成册，并加盖公司的印章，交给员工签字确认已经收到规章制度并保证严格遵守，这个一般在入职的时候做；
3.3.2发内部的邮件，告知制定的规章制度，并在电子邮件上附上规章制度，相关电子邮件收发记录长期保存；
3.3.3建立的内部的网络上，上传并通知员工下载，后天记录访问记录；
3.3.4劳动合同里面约定，员工有义务通过公司的内部的电子信息系统认真阅读学习规章制度；
3.3.5培训签到记录，这个经常做的；
4.对于案例中的情况，是否列入严重违法公司的规章制度？
& 对于列入严重违法公司的规章制度里面，其实完全没有这个必要，因为是一种氛围下，很正常出现这样的情况，看一个空间，聊一个QQ，玩一个手机，打一个网页游戏，不过是公开还是私下的问题，所以对于案例中的出现了三个问题：
问题一：缺位----作为网管上班玩游戏，第一时间发现的竟然是老板来分公司办事发现，而不是其部门管理人员？他们在干啥？
问题二：越位----老板直接批评员工？印象中这个坏人是部门管理人员做，老板一般都是做好人的收买人心的；
问题三：错位----通知分管部门副总处理这个事情，部门准辞退他？这个应该是HR的工作
5.要文还是要武？
5.1缺位要补位----对于分公司部门管理的改善提案需要及时纳入到接下来的工作中
5.2越位要归位----发现了基础员工的问题，应该与管理者沟通，而不是直接越级行动
5.3错位要正位----专业人员办专业事情
1.通过访谈，我需要得知，出现被抓的背景是什么情况，事件前后，其工作分别是什么？近期工作是什么？意味着我们需要通过一段时间的工作，分析出其工作性质：需要的时候，才会有“用”，又不能少了这么一个人，工作量不会很饱和；
2.公司如果换一种合作模式是否有考虑合作，被动为主动模式的变化尝试（职业规划引导）
综上建议：&
1.直接解除劳动合同，成本太高，对于为了一口气之争的老板来说不划算，作为老板都是很精明的，所以，我们需要准备第二套方案；
2.老板最近要干嘛？是抓厂风厂纪还是本身对于该员工有想法，这个需要进一步了解，通过了解老板真实想法，进一步思考方案；
3.既然想要员工走人，那么必然需要拿一点诚意，结合我们的分公司IT人员的做法，我个人的想法为：IT人员，由公司员工变更为“承包模式”，解除劳动关系，还得再去招人，很麻烦，我变更服务模式，原来IT人员是为了工作而工作，现在变更为自己而做；可以是：将业务承包出去，公司通过付费的方式给予，这个付费是以保密协议的基础上，同样的，作为老板来说，同样的花钱，既然能解决掉公司内部的管理成本，又能提升IT人员的服务水平，这点完全可以考虑的（目前我们有分公司已经有试点成功了）；
4.分管副总是迫于上级压力进行采取一些内部手段，而HR的我们，从员工入手，了解原因，从老板出发，了解原因，结合分管副总，提出建议：此事大可不必上纲上线，小事化小，而里面需要解决的问题有：员工能否主动认识到自己的错误？老板能否谅解多次犯错的员工？接下来我们的措施如何保障其他人员的行为在老板眼中“合理”化？，我想，通过分公司大家的共振生智，建立互相帮助的机制，能够达成我们的要求。
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