销售组织如何快速培养销售人员
销售组织如何快速培养销售人员
销售这个职业很像是说相声的，说相声看起来很容易，两个人站在台上你一言我一语的聊天就行了。销售看起来也很容易，销售人员和客户你聊聊天，喝喝酒就可以了。但是相声最难的是把人逗乐，不是偶尔乐一下，而是不断的让大家乐。销售最难的是把东西卖出去，不是偶尔成一单，而是要不断的把东西卖出去。如果想做到这一点，事情就不简单了。需要修炼，而且是持续的修炼，一辈子出来卖，就得练一辈子。
今天我们要讨论的主题是就如何训练销售，不是他们自己如何学习，而是站在组织的角度如何培养B2B销售。
一、野蛮生长的销售
在过去的几十年里，国内的销售人员和国内的民营企业一样，大都是野蛮生长的，像野草一样坚忍不拔，像土狼一样锲而不舍。虽精神可嘉，但基本模式还是生死由命、富贵在天。他们的成长路径大致有几条：
1、自生自灭型：
销售人员进入公司，培训完产品知识后，一脚踹出门，三个月后看回款，达成目标就留下，达不成就滚蛋。这号称是赛马中相马。
这种现象不仅仅是小公司，在很多颇具规模的公司里也不少见，这种现象的产生大都是老板对销售的认知有问题。他们觉得销售压根就不是个技术活，纯粹靠个人的天赋。其实这种公司要不要销售也没什么关系。就像一位老板看到自己销售人员表现后的感叹：“没他们我赚得更多！”
2、师傅带徒弟型
这种模式下，老板会给新销售配一个老销售当老师，新销售前先是跟着师傅混几个月。出徒后自己单干。
对也这种方法，我的评价是：多向老销售学习，你就知道什么是不对的了。
对于很多小公司，这个‘师傅’通常就是老板。对于大公司，这通常会成为一种制度，带徒弟的师傅公司通常会给一笔不菲的辛苦费。
这其实是一种不错的方法，有示范（师傅做）、有实践（可以看到真实的单子）、有答疑（有问题请教师傅）。
但是问题依然很多，老师就未必是高手，是高手也未必会教，会教也未必愿教，愿教也很难系统的教。所以最终的结果就是九斤老太太的名言：一代不如一代。因为缺乏科学的提炼和传授模式，即使有很好的经验，也很难得到传承。多少独门心法就这样消失在历史长河里了。
3、外部讲师型
如果觉得自己的‘师傅’还不能完全承担起传帮带的作用，那就只能找外部讲师了，
这种类型的培养模式看起来像样多了，找个销售讲师、集中几十号人、花个两三天，然后大家一鼓掌，表示收获很大，之后，原来咋样还咋样。
这种模式的问题不仅仅是老师讲的好不好，更重要的是在听完之后，学员没法独立实现行为的转变。即使有，也是偶发性的。不是一种普遍现象。按照柯氏四级评估方法，这种模式即使效果再好，也只能停留在第二级，即学习层面（柯氏评估的学习层面是指通过参与培训，学员获得了多少应该掌握的知识和技能，以及态度改变了多少）。而很难到达第三级即行为改变的层面（行为改变是指学员多大程度上将培训中所学到的知识和技能应用到工作中，并带来相应的行为改变），至于第四级，业务结果（培训和相应的后续强化措施在多大程度上达成了所期望的结果）根本就谈不到。
二、销售培养难在哪？
销售人员是赚钱的机器，可是做不好就是赔钱的机器。他们赔的可不仅仅是自己的工资，一个拿几千元钱工资的销售分分钟就可以丢掉一个几百万元的大单。所以，一定要让这台机器迸发出正能量。
不过，打造好这台赚钱的机器不是一件简单的事情，销售的培养远比大部分岗位难得多，在国内这种复杂的商业环境，这个问题尤为严重：
1、‘行为’的障碍
销售能力中包含知识的成分，但是更多的是技能。所谓技能就是做事情和完成任务的能力。他是一种行为，不是一种认知。比如游泳、开车、修理电器等，都属于技能。技能这个东西仅凭在课堂上是很难形成行为改变的，就像仅凭读《驾驶指南》无法学会开车一样。他必须要讲过训练和实践，才能真正掌握。而大部分培训模式最大的问题就是缺乏训练环节，连靶场都没进过，听完了就上战场，只能指哪打那，不死才怪。
2、‘变化’的障碍
销售这门手艺，学习起来还有一样东西令人讨厌：你无论知道多少知识、无论训练过多少次，实际中还是会碰到你从没碰到过得事情。即使老销售也会天天碰到新情况。即使经过严格训练的销售，面对这种情况很多时候也是一筹莫展、手足无措。学员面临的最大问题就是学与用的差距。所以好需要一种找出一种应对变化的方法
3、‘系统’的障碍
销售活动大部分不是发生在公司内部，所以很容易失控，销售人员在客户那里想怎么玩就怎么玩。同时大部分B2B销售往往需要公司配套资源，比如，做钢铁厂需要一个钢铁行业的案例。这就要求在管理制度、考核方法、销售资源等各方面给予协助。否则，再好的方法论也是智商谈兵。
三、销售应该学什么
销售培养的头等大事就是要培养什么，在中国，这个问题的***是各种奇葩，有‘关系’至上的、有拿‘回扣’当神器的、有拿经验当宇宙真理的、有崇拜乔吉拉德博恩崔西的、有拿国学成功学当法宝的。这和我们商业成熟度不够有很大关系。
领导对销售的认知决定了员工对销售的学习！给一堆茄子，非要求员工炒出土豆丝的味道。这太难为销售人员了。
B2B的销售到底应该学习哪些东西，我们先分析普遍意义上销售应该掌握的东西，然后再讨论一下对具体的销售组织来说应该怎么办。
按照HR领域的说法，能力是由三方面构成的，即：A(Abilities)、S(Skills)、K(Knowledge)、简单解释，A是指素质，比如亲和力、思维特征、性格特征等；S是指技能，如拜访技巧、谈判技巧等。K是指知识，比如产品知识、公司知识等。
如果B2B销售的能力按照这种分类模型进行划分，我个人的观点是这样的：
最重要的素质是以客户的为中心的思维模式。特别强调，这里的以客户为中心不是指事事让客户满意，也不是指按照客户的要求做事情，它确切的含义是指：按照客户的采购决策的思维去建立自己的思维模式，从而做出做最有利于自己的行动选择。可见，这也是一种思维模式，不是一种所谓的态度。我认为这是销售能力中最重要、最艰难、最有用的东西。也是绝大部分销售都不具备的素质。
这是传统销售培训中最主要的东西了，它又包含两个层面，技巧层面和策略层面。技巧层面是指诸如约见客户、建立信任、开发需求、展示价值等。而策略层面是指分析信息、找出优势与警示、制定行动计划等，前者是把事情做对的能力，后者是找到对的事情的能力。两者缺一不可。
销售中对知识的要求包括产品知识、本公司的知识、竞争对手的知识等等，但是最重要的知识是客户的业务知识。所谓客户的业务知识往简单里说就是客户如何利用你产品解决他们问题的知识，往复杂里说就是客户是怎样赚钱的知识。比如，你卖给钢铁厂东西，你要知道钢铁是怎么炼成的，卖给银行东西，你要知道银行是怎么赚钱的，这和你买的东西无关，无论你卖的是打印机、软件、还是阀门都是如此。
如果把销售比作一门武功，客户的业务知识就是功力，销售技巧就是招式。知识在某种程度上说比技能还重要，练武术讲究一力降十会，意思就是力气大比招数重要。同样，没有知识，大部分的技巧都没法真正展开。
以上说的是普遍意义上的ASK，具体到一个销售组织，还需要再向下落一层，把以上的三种东西具体化。
先说知识层面，产品知识、公司介绍、竞争对手分析等大部分公司都有现成的资料，不需要做过多的叙述。只重点说一下怎样找到业务知识。这种知识的萃取可以分为以下几步：
1、确定你的重点行业：
这对一些公司来说不是问题，他们可能只盯1-2个行业，比如这辈子就吃金融行业了。但是对另外一些公司来，行业分布面可能要广很多，他们内部的组织架构也往往是按产品分类的。这时需要确定出主要行业。这和是否按行业运作没有关系，只是为了学习方便，让销售人员学习太多的行业知识是不现实的事。
行业确定后，就可以找老销售、资深售前顾问来讲讲这个行业的情况了，这是他们应该做的，别让他们闲着。
2、从产品出发找业务知识。
对于你的产品的每一个功能，都要回答这三个问题：第一个问题，客户为什么需要这个功能。这个问题的***一定是客户存在的业务问题。比如，汽车的ESP功能，是因为在湿滑的路面上，车容易打滑，不容易控制方向，所以需要自动调整方向。
第二个问题，客户是怎样使用这个功能的，比如，客户可以通过设置安全库存，控制库存短缺或者超储。而安全库存的设置要考虑非常多的因素，比如提前多长时间买东西（采购提前期），这时客户的整个使用场景就慢慢勾勒出来。这个问题的***就是客户的应用知识
最后一个问题，这个功能给带来客户的利益是什么？比如，广告的投放位置可以决定聚焦那些固定的人群。这些人群每个人平均为客户带来的实际收益，这个问题的***就是产品为客户带来的价值。
这样做的好处是让销售人员可以迅速理解产品与业务之间的关系。当然实际工作中，不用教条，三个问题也许只需要回答两个，甚至一个就可以了。可以根据自己的情况设计。特别说明，这里说的产品功能是广义的，比如产品颜色、服务网点、广告创意甚至公司有几个很牛的设计人员都可以作为功能考虑。
3、设计场景知识
有经验的销售们都清楚，他们要了解的不仅仅是和产品相关的客户业务知识，不相关也需要知道，因为这是销售人员除产品以外能给客户提供的附加价值，这个价值对提升竞争力至关重要。比如你是买设备的，你可能要和生产厂长讨论如何改善车间现场管理。
销售组织可以设计一些场景知识，比如你是卖卡车的，你可以把客户的业务知识***为调度、装卸、运输、冷链、司机作业等多个业务场景（注意不是产品模块）。对每个业务场景，从什么情况下用你的产品、谁用你的产品、怎样用你的产品、用了你的产品带来什么帮助等几个方面进行设计。这种业务知识可以让销售人员在与客户沟通的过程中给对方带来很强的画面感。让客户立刻就理解你对他们的价值所在。
这种做法，也可以按照客户业务模型来进行***，比如资金管理模型、5S现场管理模型、安全控制模型等等。因为模型的建立也一定是按照客户业务展开的。
4、请客户来讲课
你一定有很多客户了，考虑过让他们到你公司来上课吗？这一招可是花钱少（比请专业讲师少多了）、见效快（他们讲的都是你天天遇到的情况）的狠招啊。
可以分角色来开展这些活动。比如你是买挖掘机设备的，可以请司机师傅讲讲他们对挖掘机的看法、请采购部门聊聊他们是怎样选供应商的、请买挖掘机的老板讲讲他们怎么决策的、甚至可以请客户的客户，比如工程部门在选择他们自己的供应商的时候，挖掘机这个选项是如何影响他们选择的。
客户往往不是专业讲师，他们的介绍可能只有1-2两小时。而且知识点可能很分散，这就需要你来整理、挖掘和萃取了。这是花钱少带来的一个副作用。
说完K，接着说说S。对销售技能的具体化有两个问题要特别注意：
1、确立一个合适的销售方法论原型
对于B2B销售来说，市面上有很多销售方法论，销售组织可以选择一个或者几个的结合作为自己公司方法论的原型，没必要从头至尾自己发明。IBM的方法论就是三种方法来基础上的结合和优化。
不过这种选择可能并不容易，销售这个领域里大忽悠太多，稍不注意就要被骗。选择的标准除了适应性以外，有一条一定要坚持：这套方法论必须是以客户为中心的，而不是以销售为中心的。我举例说明什么是以客户为中心的：
一次培训，讲到‘约访’这个环节的时候，一个学员问我：“约访的技巧我们从前也被培训过，那些培训主要是告诉我们客户拒绝的时候应该怎样应对，比如，客户说要开会，没时间见，就问客户是什么时候开完，我可以等，什么时候开完，就什么时候去，死等你。崔老师你讲的约访有什么不同呢？”
我是这样解释的：谈约访，首先的一个问题是要考虑客户为什么见你和为什么不见你。客户之所以愿意见你，大部分情况下不是因为他想买你东西，而是认为见到你后所获得的价值多于他付出的见面成本，他觉得他赚了才见你。所以你的约访脚本设计一定让客户感觉到你能为他提供价值，不是如何应对拒绝，而是如何不被拒绝的问题。“
这种思想就是典型的以客户为中心的思想。
2、关键行为提炼。
有了方法论模型，接下来要做的就是在此基础上结合自己的情况进行个性化和适当的优化。即关键行为提炼。
这一步是极具个性化的。所谓关键销售行为每个销售组织都会有不同。比如，有的组织找到客户是关键，只要找到，基本就可以做下来。但是有的组织客户就那么几个，根本不需要找。再比如，有些公司有一个很震撼的展厅或者很有说服力的用户，只要客户去参观了，购买的欲望指数就会爆棚。这些都是极具个性化的关键行为。
对销售组织来说，关键是挑选出这些关键行为是什么，然后下死工夫细化、优化和标准化这些行为。所谓细化是落实到流程、方法、话术这一级别。所谓优化是指持续关注，不断改进，所谓标准化，是指让每个销售都可以掌握和复制。
即使是超级巨星，比如乔丹、梅西，他们的技术优势也就是那么几下，但是就这几下决定了比赛的胜负。销售很复杂，但是具体到一个销售组织，关键行为也就那么几个。做好了，就决定了单子的归属。
这个过程也是将公司曾经的经验和积累融合到销售方法论的过程。这个两个步骤下来，技能的东西就会比较像样了。接下来就是怎么练的问题了。
当然大家肯定还会关心另一个问题：以客户为中心这个A，怎么办？这问题我后面说明。
四、应该怎样培养销售
销售的培养首先是一个观念问题：领导者怎样认知销售，是不是把销售能力看成一项有价值的、科学的、系统的东西。这是决定销售培养是否可以开展和坚持的关键。所谓有价值，是指销售人员确实可以为公司、为客户创造价值，和生产人员为产品增值（从而最终为客户增值）是一个概念。所谓科学，是指领导者认为销售这项技能是可以复制的，而不是依赖于人们的天赋和运气；所谓系统是指销售不是一个简单的行为，而是包含了知识、技能、管理等多因素的复杂体系，不能指望一蹴而就，而是要不断的PDCA。
有了观念，接下来就是怎么干的问题了。除了开头说的几种做法以外（那几种做法我们简称为‘瞎干’），还有一种看起来很科学的做法：素质模型法。
所谓素质模型法大致是这样一个过程：先请咨询公司根据企业情况做一个销售素质模型，然后根据做好的模型去衡量销售人员，最后缺什么补什么。这只是简单的描述，实际的套路远比我说的复杂，比如学员评估、学习路径设计、活动设计等等，有很多。
这是个‘貌似’合理的方法，但现实中鲜有成功案例，尤其在销售领域，成功案例更是凤毛麟角。为什么看似合理却无法落地呢，原因有几个：
做模型的人就要么不懂销售。我看到过很多这样的模型，他们觉得某个学员应该加强***练习，因为***被拒绝的概率太高了。而真实的原因是学员的业务知识不足。这些模型最大的价值叫‘开卷有益’，而不是‘落地有声’。销售人员都是看眼前的，没用的东西肯定不理。
大部分销售组织的现状不是缺什么补什么，而是啥都缺：我的这个观点会让很多人不舒服，但这确实又是我看到的事实。中国80%的以上的销售缺乏基本的销售技能和知识。这是我在多年的教学实践中看到的一种令人沮丧的现象。如果啥都缺，做不做模型也不重要了。还茹毛饮血呢，老说满汉全席有什么意思吗？
销售资源不配套：B2B销售往往是群殴，需要动用的公司资源比较多。但是这些资源的配套也会影响模型的落地。有两家世界性的大公司，互为竞争对手。在业界排名也是前两位。他们都有一套很好的销售方法论，但老大落地就非常好，他们的人员流动比较大，但是对业务的影响却比较小。而老二的模型和老大差别不大，可是由于资源的缺乏，很难落地。比如，知识库的差距、顾问水平的差距、样板客户的差距，最终造成了销售之间的差距。模型根本无法落地。还是靠个人英雄主义。所以越是完美的模型，越是难以真正应用起来。只是看上去很美而已。
针对中国大部分销售组织的销售现状，有没有简单有效的方法可以让大部分公司和大部分销售都可以较大程度的提升销售能力呢？我们还是从ASK入手来进行分析：
（一）关于知识的学习方法：
上文我们谈到了关于业务知识的整理提炼。业务知识的一个特点是他们大都属于陈述性知识，比如中国的首都是北京就属于陈述性知识。所谓陈述性知识就是记住就可以了，不需要会用。比如，你要了解钢铁是怎样炼成的，但是没有必要自己去烧一炉。
既然这样就好办多了，我提供一个简单的方法，这个方法曾经在很多公司试验过，简单易行，屡试不爽：
将整理的知识教给销售人员（这个不用说也知道）
告诉他们课后掌握并以考试相威胁，有些可以直接要求销售直接背诵。
一周后，要求他们自己上台讲半个小时的客户的业务知识，讲不出来别下台。
两周后，要求他们自己上台讲一个小时的客户的业务知识，讲不出来别下台。
三周后，要求他们自己上台讲两个小时的客户的业务知识，讲不出来别下台。
然后就不用管他们了，如果能在台上讲两个小时，他们肯定敢到客户那里讲两天。销售人员的特点就是熟悉什么就敢瞎吹什么。胆子大着呢。
关于产品知识的培养，也有几个建议：
先要了解客户的业务模型，然后再学习产品，按照业务的逻辑学习产品，不能按照产品的逻辑学习业务。这个顺序绝不能颠倒。否则，销售会变成移动的产品宣传手册（还没有宣传手册讲的好）。
介绍产品时，尽量让他们少说技术术语，多说业务术语。所谓技术术语是指诸如软件的平台架构、材料的化学成分、设备的机械原理之类正常人听不懂的东西。所谓业务术语，是指用客户的语言说话，比如，客户说令单，你就别说车间作业计划。用客户的语言说话，才能打入客户内部。
（二）关于技能的学习
针对技能，我设计了一个四步模型，在多家公司做过试点，投入不大，效果却很好，通过四步法的落地，可以完成大部分销售人员的能力提升。这个模型如图所示：
第一步：培训学习
这一步是指组织销售人员系统的学习销售方法论，这个方法论最好是经过‘客户化’的方法论。这一步不复杂，但是要注意几点：
方法论必须是有逻辑、有方法、有技巧的系统的东西。不能是一大堆经验的堆积。否则后面步骤根本没法展开。也不可能达到复制的目的。
不是个别人学习，而是所有的销售人员都要学习。包括销售管理者。这是基础，必须做扎实。
培训学习的目的是让大家从原理上理解，从感情上接受、从理智上承认。达到‘知’的层面就可以了，这一步不需要，也不可能达到‘行’的层面。除非内容非常简单。很多销售组织对理论有很强的抵触，认为销售就是技巧，岂不知，这些理论才是销售人员未来应对变化的基础，如果只学技巧，是‘死’的东西。和刻舟求剑没什么区别。
这一步学习完成后，可以考试，但是只是考他们知道了什么，如几个步骤、哪些技巧等等。不是考核他们会不会用，可以采用书面的形式。当然最好的考核形式是让他们直接上台授课，讲给别人听。这招比考试的效果强多了。
第二步：工具设计
先说说什么是销售工具，销售工具的种类非常多，这里的工具主要是指和销售技能提升相关的工具，他们的设计是按照销售的逻辑展开的，举例说明：
产品价值库：将所有的产品功能按照FAB的逻辑一一总结出价值来，形成一张EXCEL表。从而统一公司的产品价值的介绍
异议库：将常见的客户异议总结出回答的话术，字斟句酌。让销售碰到刁难的时候，知道怎样处理。
角色目标库：无论什么行业，销售常见的客户角色都是相对规定的（当然行业之间会有区别），比如采购人员、会计、信息中心主任、采购办领导、技改办工程师。这个工具就是首先找出他们常见的客户角色，然后找出他们可能关心的业务问题（不是你的产品问题），一个角色关心的问题可能有3-7个，不会太多。有了这个表，销售就知道客户关心什么，谈话可以奔着靶心去。
工具可多可少，这与产品、销售模式等相关联，从几个到几十个不等。这一步通常是销售组织内部完成的，然后请外部专家修改、完善。核心是符合销售逻辑。
第三步：行为转化
这是最重要的一步了，销售是一门行为艺术，但是众生刚强，他们什么都知道，就是不干。仅仅靠讲道理是没用的，都知道吸烟有害健康，可还是戒不了嘛关键是形成行为习惯，而行为习惯的形成来源于训练，反复的训练！
这一步又分为四个小步骤（注：具体执行过程和训练的内容息息相关，可能会根据内容不同，调正设计）
外部专家根据训练内容，***销售行为和动作，然后根据***的动作，并结合销售所在的行业，依次向学员做出示范。
这一步的示范并不能涵盖所有遇到的情况，但是可以让学员有更加感性的认知。为模仿做好准备。
老师练完了，学员开始练习。这个过程中，会有人专门扮演客户，结合实际案例展开。也是一个环节一个环节的练习，外部专家会观察学员的每个销售动作。比如暖场、PPP开场、沟通、约访、价值呈现等各个环节。其中尽量体现每一种销售技巧。
这个过程的关键点是讲师能够及时发现问题，并结合问题分析原因、示范要领。
从我的经验来看，几乎每个销售动作都要反复进行多次的纠错、示范、练习。这个环节对外部专家的要求非常高。
按照设定好的销售场景，所有学员展开练习，一般是三人一组，一人扮演客户、一人扮演销售、一人扮演观察员。每次练习分为准备阶段、练习阶段和总结阶段三个环节。一次练习完毕，三个人从不同的角度进行总结分析。然后三人依次转换角色，训练下一个人，或者进行下一个技巧的练习。
经验证明，一个技巧要想成为习惯，通常每人要重复8次以上。天才就是多练习的结果，当然，一旦形成习惯就会成为终生习惯，对销售效率的提升具有很大的帮助。
当学员已经可以熟练运用掌握的技巧之后，就开始增加训练的难度了，比如，客户的对抗情绪、隐形需求的挖掘、复杂功能的介绍、客户多角色交流等等。让销售在严酷的环境下进行抗干扰训练，这种环境通常比实际环境苛刻的多。但是正是因为这种‘苛刻’，才能让学员在真实的环境下从容应对。
这是艰苦的一步，但往往也是学员最有积极性的一步，因为他们切实能看到自己的改变，销售都是实在人，只有他们相信所学内容能为他们带来实际利益就积极参与。
这四个环节训练是行为改变最核心的步骤，也是最累人的步骤，它是有知到行的转折点，必
一位CEO在看到训练后，说了这样一句话：你可以消减培训计划中的任何一项，但是不能减少练习和角色扮演的时间。这是真懂学习的人说的话。
第四步：教练辅导
销售工作不同于其他工作的一个重要特性就是‘变化’，无论你做了多少准备和练习，实际情况中总是和设想的有出入。销售一旦实际操作一个单子，新的情况就会出现，这时候就需要教练进行辅导了。
这里说的教练就是指销售人员的直接领导，往往是销售经理、销售总监等，而不是外部专家。因为这些人天天和销售在一起，能够随时观察到销售人员的销售行为，有机会也有能力随时辅导、训练销售人员，并帮助他们提高。事实上，这是销售管理者最应该做的事情，其重要性应该排在所有事情之前。
教练辅导要想正常开展，必须具备两个条件：
1、销售管理者需要具备销售辅导能力：
这种能力又分为两部分，一是辅导内容管理者要懂，也就是要求管理者本身是销售的行家，他要熟练掌握销售组织确定的销售方法。二是怎样辅导。辅导不是命令，否则销售肯定阳奉阴违，销售工作的一个重要特点就是他干活的时候你看不见，他想骗你很容易。所以需要一套简便易行的辅导方法。让他们自觉自愿的去按照正确的方式做事情能够，并将这方式做为一个日常管理工具。
2、辅导制度的跟进
销售辅导不但麻烦，某种程度上会让经理们感觉丢面子，失去权威性。他们未必愿意心甘情愿的去做，所以需要制度管理，每个月辅导几次、员工的反应、辅导计划的制定等等，这些都要管理起来。销售是革命的螺丝钉，销售经理就是螺丝刀，必须经常性的拧拧。决不能偷懒。
辅导有多重要？盖洛普在2009年曾经做过一个调研，出色的销售辅导取得了以下成果：
客户忠诚度提高56%
工作效率提高
销售投资回报率增加27%
员工流动率降低50%
这么大的好处，是不是值得销售经理们干一票了？不过这不是干一票就完的事，他是个永远要干的事，只要你还在那个管理岗位上，这事就没完。
（三）关于以客户为中心的思维模式
思维模式的培养一度是我最困惑的问题，一些销售做了十几年仍然建立不起来以客户为中心的思维模式，但是另外一些销售做了一两年就习惯性的站在客户的角度想问题。我曾经一度以为这是一种天赋。也曾经市场上寻找这样的课程和书籍，但是都令人失望。
现在我对这个问题的认知是这样的：这种思维模式不是凭空架构的，它是蕴含在技能和知识当中的。比如，提问技巧，要求你先关心客户的问题；策略销售要求你以‘人’为中心的分析策划；业务知识，要求你离开产品，关注客户业务；销售流程要求你做到客户怎买，你就怎么卖。
一句话：以客户为中心的思维模式的形成是在不断应用正确的技能和客户业务知识的过程中形成的，而这种思维模式的形成又会强有力的推动其他两个方面的完善。心法不是想出来的，是练出来的。他无法通过一个专门的课程进行训练，只能润物细无声。
最后的话：
上面的方法并不复杂，但是对销售很残酷，管理者必须拿出后妈的心态来训练自己的销售。否则，啥都不懂就放出去害人，最终的结果一定是被人害。
同时这个方法不是一个完美的方法，比如，没有和绩效建立链接、没有因人而异的设置。没有考虑过多的管理因素的保障。这些都是事实。它只完成了柯氏四级的第三级：行为改变。但是这是最关键的一步。因为销售行为转化不足而失败的项目远比那些因知识获取不足而失败的项目多得多。
还是那句话，销售不是为了考100分，他只要考的比竞争对手高就可以了，这套方法也不能让你考100分，但是执行到位，可以让大部分销售考到90分。另外那10分是不是有必要，完全是个成本问题，因为最后10分的付出比前面90分还要多。当前大部分销售都是不及格的状态，你真的有必要考那么高吗？
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