创立仅3年的电商平台拼多多于7月26日在纳斯达克上市，开盘价26.5美元，较发行价19美元高出近40％，市值因此也从200亿美元跃升至292亿美元。为美国今年以来规模最大的IPO。

7月26日，电商平台拼多多在纳斯达克上市，开盘价26.5美元。

与开盘首日就跌破发行价的小米相比，拼多多的表现表明投资人对其生意的成长性仍然持有信心。

这家采用拼单模式、并主要通过社交平台微信分享团购信息的电商公司自成立以来增长迅速。根据其招股书，截止至2018年6月30日的12个月间，拼多多GMV（商品销售额）达到2621亿元。这是这家电商公司第3年的成绩，阿里巴巴曾经花了10年时间突破1000亿元GMV，京东也用了6年。

“在所有人认为电商格局已定，历史已经终结的时候，我们覆盖了3.4亿用户（约为淘宝的一半）和170万商家，说明这一模式有巨大的潜力。”拼多多创始人黄峥在上市前的庆祝活动上说。在当天下午接受媒体群访时他也承认，拼多多的现有用户基本上同时也是淘宝用户。

一些人将拼多多视为阿里巴巴、京东等大型电商公司的颠覆者，他们推断当有越来越多的“五环内”消费者也开始使用拼多多解决购物需求的时候，阿里巴巴和京东最后的阵地也会丧失。

吸引人们从淘宝、天猫、京东转向拼多多的首要原因是低价。拼多多的拼单模式天然地有助于做到低价。首先是规模上的成本优势，其次，这种规模本身也意味着生产工厂可以直接面向消费者做生意，实现商品从工厂到消费者，而非从工厂出发、经过经销商再到消费者手中的长链条经营，商品因此可以按更接近出厂价的价格销售。另据拼多多内部人士称，虽然入驻商家有自主定价的权利，拼多多的“小二”仍然会把关并引导对方制定出“低于竞争对手”的价格。

不过，黄峥一直试图让外界相信，未来拼多多在商业模式上还能讲述一个更大的故事出来。黄峥对拼多多的理想界定，是“costco+迪士尼”，低价承载的只是costco那部分价值，而拼多多的另一重核心竞争力是创造娱乐型消费。

“我们的消费正在从目的型消费转向娱乐型消费。”黄峥说。这种消费模式的转变已在线下出现，回想一下，你衣橱里的衣服和家里的小摆设，其中有多少是专门为了购买它而跑去下单，又有多少是因为一个周末去某商场打发时间而在四处逛一逛的过程中顺手买下来的？黄峥认为，用户的线上消费也在经历这种转型。

“娱乐”二字的本质就是冲动型消费。电商们都渴望用户能在自己的平台上“逛”起来，这个想法并不是始于黄峥和他的拼多多。手淘作为国内最大移动电商平台在这个命题上琢磨数年，不断迭代产品就是为了让它变得越来越好逛。很多用户都已经有了在碎片时间刷刷淘宝的习惯，如果回看过去一年自己的淘宝账单，其中必有冲动型消费，只不过因人而异这个占比会有所不同。

相较于通过腾讯旗下的微信平台分享拼单信息，拼多多的未来战略可能更需要依赖腾讯。诸如用户会在长达五六个小时的手机浏览中看到什么信息、如何做出购买决策、朋友间的互动或者熟人的消费如何影响个体消费偏好和时尚趋势等，拼多多打算在接下来的推荐机制中研究并模拟这套系统。在当天的上市庆祝活动上，拼多多通过一段视频展示了其要在这方面建立的“分布式人工智能”方案。假如设计成功，它声称公司将进一步重构商品产销的供应链。

相较于通过腾讯旗下的微信平台分享拼单信息，拼多多的未来战略可能更需要依赖腾讯。

黄峥没有透露腾讯是否参与了或将参与这套分布式人工智能系统的合作，后者在拼多多的第二轮融资中投资了拼多多，目前持有拼多多18.5％的股份。

阿里巴巴和京东已经开始对这种潜在威胁做出反应，它们分别推出或强化了各自的团购平台。黄峥认为社交电商的竞争格局已经初定，而平台型生意中存在绝对的头部效应，即一种商业模式在一个区域市场中只可能存活一家。这可能也是他急于将公司推动上市的原因之一——拼多多需要加速成长，以确保把对手远远甩在后面。

要实现这一目标，拼多多仍然面临诸多现实挑战。自下而上争取更多的“五环内”用户，这条路朝前挺进的难度之大，不亚于铺就一条“天路”。更重要的是，拼多多还要向全球投资人证明，自己有决心有能力更有效地管理平台上的假货问题。2014年赴美上市的阿里巴巴，当年也是带着一个极其精彩的中国消费红利的故事去面对华尔街，但投资人和美国媒体舆论却长期对这个故事背后淘宝的“侵权假货原罪”死咬不放。阿里巴巴为了在美国摆脱这个不好的名声，可谓费劲心思，挣扎多年。

此外，拼多多梦想成为电商版的Facebook，但问题是，它那对巨大的“社交翅膀”，目前几乎都建立在外部通路——腾讯微信平台之上，这一点会长期考验双方的友谊稳定系数。而说到“社交电商”本身，电商业内人士也早有分析——以图便宜为动力向朋友分享商品信息，或者是可以消除个人消费隐私顾虑而主动向好友分享商品购买历史，这两类用户的规模半径都注定是有限的。

用户升级、假货治理、与外部社交通路的长期友谊以及不断突破社交电商半径——当中任何一个问题解决不好，美国的投资者随时都有可能重新评估拼多多的潜力与危机。

以下是拼多多创始人黄峥在上市前庆祝活动中接受包括《第一财经周刊》在内的媒体访问的一些摘要：

问：社交电商、团购电商、消费降级，哪个更符合拼多多的长期定位？

黄峥：三个都不符合。社交电商这个词很容易让人误解，就好像说一个东西是在高速公路旁边的店卖的，那这个店就是一个高速公路品牌吗？而且没有人会为了买东西而社交的，这会很奇怪。

拼多多能起来，是因为撞上了移动互联网制造的一个蓝海场景。五六年前，大家购物还是主要通过在电脑上下单，而现在大家无时无刻不在看手机，并且看的方式非常碎片化，能花上15分钟聚精会神读一篇文章的情况变得越来越少。

移动互联网时代，人的行为发生了极大变化，主动搜索在移动时代的占比下降了，比如你的手机电量可能一半以上都耗在了微信上，但是在拼多多出现之前，这个场景下的商业交易量很小，绝大部分的商业交易都还是通过搜索完成。

拼多多等于是跳进了一个真空，就像是浦东的房子、地铁、桥都开发好了，但是没有商场，你跳了进去，然后瞬间引爆，你怎么定义这种场景呢？我还没找到很好的词。

问：拼多多是线上十元店吗？

黄峥：美国有几家很大的十元店，中国也有，像名创优品。很多拼多多的投资人在投拼多多的B轮之前都投过这种十元店，他们现在已经不这么做了。

我觉得存在一个电商版Facebook的可能性，但不知道拼多多会不会做成。一旦做成，它会是挺大的生意。创业过程中，拼多多经历了不同的发展阶段。最开始卖水果，有人就说我们是生鲜电商。再大一点，又有人说你是不是线上版的十元店。后来拼多多规模越来越大，他就有点不敢下定论了。

拼多多目前有170万家活跃商家，3.44亿名活跃用户，后者差不多是淘宝的一半。理论上讲，这些人应该都是淘宝用户。我可以很自信地讲，拼多多确实创造了一个不一样的场景，用户刷手机的时候偶然看到一个东西，转发出去大家拼一拼，这种场景以前是不存在的。我们的消费正在从目的型消费转向娱乐型消费，拼多多是一个先行者。

这种新的交互模式是拼多多的第一推动力，第二推动力是对供应链的结构性重构。如果你不能通过结构性的供应链重构为用户带来结构性的高性价比，用户可能买了几次之后就不在你这里买了。

问：要网罗一线城市消费者，拼多多需要如何转型？

黄峥：产品是不需要转型的，它只需要迭代。淘宝开始是做产品搜索，它后来做天猫一方面是为了更好地服务品牌商，另外一个角度也是将公司从销售平台变成marketing平台，所以天猫就变成了做品牌搜索。而在我们的平台上，搜索从来不是我们的场景。

我们做的是把人的不同面向给区分出来，比如你是一个月薪5000元的妈妈，给小孩买纸尿裤时可能会挑最好的，但给老公买啤酒时可能就想省一点了。人不止有两面，甚至有很多不同面。我们会针对最广大的人群持续优化，而不会为了讨好某一个特定人群去做一个特殊版本。

随着商品越来越丰富逐渐优化产品结构，比如对于北京、上海的人来讲，是不是法国的香皂会更有吸引力？这样的东西在我们平台上的丰富度还是不够的。把匹配做得更好，拼多多终归会覆盖到他们（一线的消费者）。

问：陆奇是否会在拼多多负责具体业务？

黄峥：陆奇是我们的独立董事，目前不存在负责点什么的问题，我当然希望能够有机会和陆奇这样的世界级技术专家合作，在技术前沿领域做出点不一样的东西，比如分布式人工智能的系统。

我们试图做的一件事情是模拟社交网络。假设你的手机里有一个小秘书，在做购买决策时你的小秘书能够代替你去问你朋友的小秘书，这个手机的智能网络一定程度上模拟了人跟其他社会成员的交互。

模拟这个网络有两个好处。第一，能够避免传统人工智能的偏好牢笼，不会因为你看了一张美女图，就一直给你推荐美女图。我们的分布式AI要做的是，如果你的人工智能里面有朋友连接，其实你的朋友就扮演了一个不停往里面输入有效信息的角色。第二，我们试图模拟群体的传播，比如把一件衣服、某一个特殊设计扔到一个群里，我们可以看它会以多快的速度传播、有多大的量，由此去预测一件衣服会不会变成流行款、多大程度上成为流行款，是1000件、2000件，还是5000件、1万件的流行？如果我们能精确地预测出这个数字，就可以让上游厂商提前安排产销，服装库存的问题就能够得到很大的缓解。

另外，处在分布式网络里的人并不像我们想象得那么理性，比如从理论上说，大家在买股票时应该低买高卖，但实际情况是很多人都是买在高点，卖在低点。如何通过一个模型去衡量或模拟这样的非理性系统，是我们要研究的。消费升级最重要的升级是从物质消费过渡到精神消费。当你要在精神领域模拟群体情绪、去度量这个东西的时候，分布式的人工智能很可能是一个有效的工具或者有效的基础设施。

问：阿里巴巴和京东也在推团购模式，拼多多的壁垒是什么？

黄峥：它们想扩大它们的生意，这很正常，就像10年前Google也很想做Facebook，于是推出了Google+，但它其实后来没做成，因为当它盯上Facebook的生意的时候，后来发现其实自己在搜索上最大的竞争对手是亚马逊。这时候它就要重新权衡了。

跟进者做不做得成不是钱的问题，而是用户性质能否兼容的问题。同一商业模式在同一市场中的头部效应非常明显，除非是产品型的，不是平台型，比如手机，oppo、vivo可以在一个市场中并存，平台生意不行。

问：假货有办法真正管好吗？

黄峥：入驻审核当然是管控的一个有效手段，但不是最有效的手段，今天你给一个店发一个牌照，因为今天检查它是好的，但明天这个店卖的东西不一定还是好的。这个问题的关键在于你有没有能力做早期预防，比如你作为一个新商户进来时我是不会给你足够的量的，就像放贷款一样的，你一进来，可能允许你有5000个PV（page view，页面浏览量），如果你做了这5000单结果都是好的，我就给你放到一万五，再到5万，就像信用卡管理一样会根据你的良性记录逐渐提高额度。这应该是风控的主体，比事后的打击、起诉重要。如果你去看我们的纠纷数量，和整个平台的交易规模、商户数量，你会发现这个比例比一张信用卡的坏账率还要低。

淘宝经历过的苦难我们是逃不掉的，都得经历一遍，只是我们可以在前人的基础上步子走得稍微快一点。

当你怀着梦想和激情来到这个冰冷的工业城市，过着三点一线没有激情的生活，整天还要面对车间那些光棍和办公室领导那色眯眯的眼神，你就知道人生原来不是童话，肮脏的街道，污浊的河流，为了生存而迷失本性的下层劳动人民，在这里你看不到希望，看到的不过是一具具行尸走肉，按部就班，三点一线，机械式毫无波澜和悬念的一幕幕悲剧的上演和落幕，偶尔一两个醒悟的灵魂以死亡来证明自己的崇高，证明自己无力改变又不得不认命的一种歇斯底里的呐喊，在这里生活没有诗与远方，有的不过是对现实的不满，对生存的无望，对未来的失望，对命运的渴望，对自由的希望。最后经典网络语结尾“故乡安置不了肉身，他乡安置不了灵魂，从此便有了流浪，有了回不去的远方……！”

这是新消费内参第389期文章

徐意从拼多多、滴滴中得到启发，在服务小便利店的过程中拼便宜又走出了独特的模式。接连斩获5轮投资，拼便宜从众多企业中脱颖而出，自建商品后台、自建物流让这家公司颇具竞争力。

念书的时候，徐意就有想过创业。他对零售行业颇感兴趣，一方面是因为家里有人从事着零售批发生意；另一方面，他好于观察和分析，觉得在零售行业还有改造的空间。

当时，徐意还是大学生，在别人都在逛超市的时候，他却将目光聚焦在超市的货品配送问题上。

徐意把超市分为两个种类：一是大品牌超市，这种业态的特点是它们一般有着自己的配送体系，并且供应链相对完善；另一种则是缺少配送的单品店和综合小超市。

实际上，后者一直是支撑国内零售行业的主要组成部分，大多数人依赖它们获得生活必需品。

单品店对货品的品类需求很多，供应链也比较复杂。但一直以来，这些业态的实际需求未被有效关注。

由于单次进货量比较少，相比较来说，缺乏对上游供应商家的议价能力，正因如此，让众多小店店主沦为了相对弱势的群体。

徐意的家里人在做生意的时候也遇到了这样的尴尬，他们渴望有朝一日可以和供应商“平等交流”。一来一回，徐意越发觉得在零售配送行业可以大有可为。

猛然之间，他产生了一个想法：“能不能把小店的需求统一在一起，统一进货？”

这个问题一度让他陷入思考中。但当时，身为大学生的徐意还没有太多经验。他缺乏对零售行业的通盘认知，能够想到的，是做自营商超。

不过，徐意调查后发现，彼时市面上已经有了相当多的自营平台。在这些平台中，有些已经有了相当的规模了，后来者很难再与之争锋。就这样，徐意对于这个创业方向的思考受到了打击。

2012年左右，以中商惠民、易久批为代表的品牌社区超市、电商平台崛起，成长异常迅速，风头一时无两。

后来，徐意加入了某知名OTA，之后又在一家养车平台担任COO，可谓见证了O2O的兴衰历程。此后，他还在共享航空出行平台爱拼机担任过COO。

创业公司虽然艰苦，但也特别磨练人。一系列经历让这位昔日的重庆毛头小子蜕变成一名熟稔零售行业、快消品行业、移动互联网、定向数据管理等行业的多面手。

爱拼机是一家结合大数据和SaaS平台的互联网公司，旨在为用户提供最低价的机票，而其建立的“拼机票”概念，让该公司的服务获得了一个有趣的场景入口，在市场上颇有竞争力。

爱拼机的成功给了徐意新的启发：“机票可以拼，那么快消品的单为什么不能拼？”他灵光一闪。这次突发奇想，也让他找到了创业的突破口，和学生时代创业不同的是，这次他有了丰厚的经验和必胜的把握。

随后，徐意做了周密的分析和详实的调研，反复论证后，结果表明他所设想的模型是成立的，他打算一试。

这时，徐意发现，中商惠民的角色已经变了，它不再是竞品而成为了拼便宜的重点目标客户。没变的是，徐意自己又回到了本就熟悉的零售行业。

杭州，一个被电商氛围围绕的城市。多年打拼，让徐意对这个城市充满感情。他的创业在这里，他曾经在这里日夜加班。拼便宜的试点也是在此，徐意的梦想在这个“老”城市中再次启航。

后来，拼便宜将生意做到了武汉、宁波等城市，他将目光锁定在一二线城市。

相比较巨头的三五线城市策略，徐意的思路则不同，他不打算和巨头“硬碰硬”，他认为一二线城市的小店的优化空间更大。

行业十几万亿人民币，即便是京东等企业投入重兵也掠取不过十分之一的市场。“市场这么大，我们当然可以做。”徐意讲。

其实，拼便宜并未与巨头直面交锋，这源于拼便宜有着不同的模式。

模式不同，定位也就不一样。

相比较之下，拼多多的2C业务目前来看还不够完善，该平台还需要花很长时间去补足用户体验上的短板。

徐意并不担心拼多多会入局与之竞争，他认为“2C”的思维和”2B”差异甚大，一时半会拼多多还不会发力于此，短期来讲不足为惧。

另一方面，虽然京东等巨头布局线下领域已有时日，但由于属于大集团旗下的“补充型”业务，再加上其内部对该业务的扶植力度有限，远远未做到大面积的覆盖，由此行业“蓝海“的时间窗口期还会持续较长一段时间。

阿里“零售通”业务部门几经易人，效果并不理想。徐意觉得拼便宜是有机会的，用他的话来说就是“创业公司专注一个点，可以做到All in，而这就是可以有机会挑战大公司的筹码。”

在徐意看来，拼便宜并不是“颠覆者”，它其实更像是“赋能者”。自营类型的电商对抗着线下零售产业，它们的敌人是传统流通渠道，选择三五线城市正好击中了当地流通不发达的软肋，可以趁势做大。

但拼便宜的客户是一二线城市的便利店，而这些零售亟待需要解决的问题是提升运营效率以及降低成本。

传统便利店信息化程度弱，缺乏对货品管理、客户管理的有效手段，在互联网时代。

传统的经营模式略显落伍，新的经营方式释放出更多的社会服务能力，行业的后来者借由新技术逐渐实现弯道超车。

“实体店服务方圆三公里”这句话甚至一度被小零售店主奉为圭臬，但徐意并不这么认为，他觉得借助拼便宜，客户可以将自己的服务能力更快、更广泛地发挥出来。

“服务范围取决于服务能力。”徐意这样定义。传统小商家店面人员、仓储、车辆都是固定的，这样一来其物流所能服务的范围受到了极大的限制。

即便单品店中的商品在市场上有比较优势，但因“先天不足”，造成好的商品不能触及更多消费者，小店的经营范围和体量的天花板也非常明显。

有了“智能拼单”、“智能集采”以后，小店便可以收集更多订单，借由分布式物流配送系统，其经营能力便得到了有效延伸。

除此之外，拼便宜摒弃了微信联络、手机拍照等传统的沟通方式，“拼单”的模式弥合了点对点沟通带来的信息不对称问题。

在拼便宜平台，一定区域内的门店可以依据自身的采购需求进行拼单，从而形成一个大的采购订单，同时通过大数据和算法，将订单分派给不同的供应商，以获取最优的采购价。

在完成订单分派的同时，拼便宜可以根据便利店和供应商的地理位置，将各个订单打包，分派给众包物流以此降低物流成本。

徐意将这种模式归纳为针对小B版本的滴滴或美团。“在我们看来，一对一肯定是低效的，想象一下，如果每个餐饮订单都是由用户自己打***给餐厅，那么路程和订单都不会被优化，无形中浪费了很多社会资源。”徐意总结道。

中国有快消品需求的小B商户有万家，对应的供货商有100-200万家，中间交易的SKU超过一亿种。如若全都做，也不现实。

拼便宜的策略是先定义物流货品，“把握主要矛盾”、“集中力量办大事”，在市场调研后，选择了最合适的品类商品进行分发，规避了由于货品供给分散造成的运力资源浪费。

拼便宜自建商品数据库，用户可以在数据库中选择自己需要的商品。根据客户的需要，拼便宜后台还推出了“商品新增”功能，拼便宜会进行后台审核，根据平台的需求批复用户的新的需求。

另外，在决定一个商品上架前，拼便宜会进行市场调研和用户调研。杭州人喜欢和黄酒，本地品牌“会稽山”在当地家喻户晓，这种既有品牌又有知名度的产品，拼便宜会将其优先供给在平台上。

通过与拼便宜合作，小便利店有望降低10-30%的采购成本。对于供应商来说，可以提升10-20%的销售额，部分供应商原月均销售额在60-70万。

徐意透露，有些店在和拼便宜合作之后，其月销售额达到了100万以上，相比较该店之前的营业额，已经实现翻倍增长。

拼便宜还自建了一套物流系统，徐意将其理解为“B2B”版的滴滴。在他眼中，小便利店店主既是一个“小B”同时也是一个“大C”。

和滴滴不同的是，拼便宜更看重某一区域内小店做产生的订单规模，也就是说，只有形成一定规模，那么拼便宜的模式才能产生出应该具有的经济效益。

“物流最大的需求者在于B而不是C。”徐意强调。

在他看来，如今市面上绝大互联网运输平台把这个逻辑搞反了，以至于货车运力并没有得到充分发挥，而司机的利益也受到了部分影响。

徐意解释道：“举一个搬家公司的例子，在前往目的地和等待搬家途中司机都得不到酬劳，而这部分时间若是利用起来，说不一定已经拉了很多订单回来了。毕竟，一个消费者不能天天搬家吧。”

另外，传统物流司机受雇主影响较大。以工厂为例，如果运输需求减少，那么会直接影响到司机的收入。“上游没单，司机就没得拉。”徐意补充说。

徐意认为诸如小便利店店主的货运需求其总量远大于来自C端的需求，并且这部分市场供需稳定，也能为货运司机带来更多利益。

对于小便利店来讲，由于进货路径得到优化，成本降低，客观上提高了单店利润。

从2017年7月上线，短短12个月，“拼便宜”就已经斩获了5轮融资。时至今日拼便宜交易额已接近亿元，已有3000多家传统经销商入住拼便宜。

现在，超过100万种SKU运行在拼便宜的平台，徐意对新消费内参记者这样说：“假如每个小B单次需要采购20-100种SKU，将所有组合穷举出来无疑一个天文数字。”

按照拼便宜的计划，预计今年该平台就能够覆盖十个主要大中城市，用户基数也有望突破20万，对于交易额，徐意预期至2018年年底，月交易额将破3亿元。

作者:风清扬 | 编辑:凌汐语 | 视觉:凌汐语

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