第一次见王珺的人可能不会觉得他是“狠角色”。
他身材微胖，说话柔声细语极少提高声调，有人说他像电影《超能陆战队》中的“大白”，友善中还带点“萌”。坚毅、精明、敏锐等形容风云商业人物的词，很难在第一时间套用在他的外表上。
但熟悉王珺的人会知道，他正是每日优鲜的关键人物之一。他曾是每日优鲜B+轮的投资人，又在2017年3月加入公司，成为合伙人和CFO。随后，他主导了每日优鲜C+轮的2.3亿美元融资，以及每日优鲜便利购的2亿美元融资。今年9月，又是在王珺的主导下，每日优鲜完成了4.5亿美元的新一轮融资，并吸引来了高盛这样的国际顶级财务投资方。
如今每日优鲜计划着，要从国内领先生鲜电商发展为国内领先生鲜零售商，如果说这是一场攻坚战，那王珺就是战斗里为数不多的有两套装备、能打两个位置的人。
西装革履或者身着POLO衫时，他是主管公司战略和资本的CFO。换上短裤拖鞋和T恤，他又成了在业务一线作战的指挥官——今年3月起，他开始管理每日优鲜华东区域的业务，并用不到半年的时间，将华东的月度GMV从6000万提升到了4亿。
亲上一线战场并快速作出成绩的CFO并不算多，从位居幕后的温和“大白”，到上阵杀敌的绿巨人“浩克”，我们和王珺聊了聊他双线作战、在一线带团队的经历。
我不喜欢“想赢怕输”的心态。我以前在一家基金公司，做投资要避险，典型的经验是分散投资，这样能有20%的年对年回报。但我压根不追求这种回报，我是个非典型的投资人，我觉得在时代的变迁中，投资人也要有企业家精神，最好的公司一定不是避险投资投出来的，关键时刻你需要all in，因为最大的收获也在最大的风险背后。
我在2016年投每日优鲜时就是这样。那时没有多少基金愿意投它，它的商业模式太先进。但我看到的是，中国的电商赛道一定会出一个超级消费平台，别的平台都是京东阿里的子集，但每日优鲜处在一个现有巨头的传统优势无法直接复用的领域，它用到的基础设施也和现有巨头不一样。
每日优鲜符合用户对于生鲜线上消费“更好更快”的需求，它的商业模式又有明显的效率优势，我觉得它值得下注。看好一个公司最极致的表现是，我把自己也投了进来。
进了公司后我的首要任务是融资，有段时间我们面临一个选择，是选A投资人来保平，还是选B投资人来争胜。这个选择很难，徐正却跟我说“这次我想赌一下”。当时我个人感觉，我们所面临的环境不可能保平争胜，而徐正愿意去冒风险下注，他身上有那种敢于all in的企业家精神。
徐正也不是一个想赢怕输的人。在每日优鲜原本的组织架构里，总部有平台，下面分成了华北、华东、华南三个区域。但平台和区域一定会有牵扯，这种情况下，想要让区域的效率最大化该怎么做？在赋权上是区域100平台0，区域80平台20，还是区域50平台50？
对于这个问题，徐正做了一个非常艰难、也让我非常认同的决定，就是区域100平台0，这背后肯定会有弊端，all in了区域化，平台的人会觉得找不着定位、会心慌，但要赢就要敢all in。
全面区域化后，徐正还做了另一个all in的决定，他让从来没有带过业务的我去打华东。
每日优鲜对自己的定位是又好又快，但华东线下零售很发达，线下店密度比北京高4倍，大多数业态都是1小时达。这样一来每日优鲜快的优势就不明显了，可以说，华东是我们最难攻克的区域。但同时我们又必须攻克华东，如果华东拿不下来，投资人会认为我们的模式没法复制。
刚开始管华东业务，我也会犯难。做投融资时我习惯了窄众沟通和深度沟通，但跟业务团队开会，办公室里一大群人，一开始他们并不能完全理解你讲的战略，大家都懵了。那是我最头疼的一段日子，后来我才知道管投融资和管业务得是两个状态，你要用团队听得懂的话跟他们聊。
还好，现在在每日优鲜便利购做CEO的李漾告诉我说，你得更接地气一些。我就开始穿着拖鞋和T恤去理解前线的业务，理解每一个细节。我觉得这样才能让团队感觉我和他们是一样的人，是背靠背的兄弟。我跟他们说，我把你们当兄弟，你们也别把我当老板，我们一起来，你们掉下来我托着，我往前冲你们跟着——现在我发现拖鞋真的好舒服，我再也不想穿皮鞋了。
管业务另一个让我不习惯的地方是，你需要跟大量和你不一样的人合作，因为大家有不同的背景。而我们业务变化非常快，不完美是常态，我也不完美。这时候怎么办？是去抱怨各种不完美吗？你需要的是去理解身边每个人的不完美，发挥他们完美的一面，同时帮他们修补不完美。
以前华东区有位同学，他数据功底很好，有良好的分析能力，但战略管理和运营管理还有待提升。他以前只用40分钟开周会，可能和每个小组就只讨论几分钟，也没有数据看板。我就告诉他，作为操盘手，你对生死事项一定要一抓到底，而不是简单过一下，对关键项目，你还得深入讨论，同时用例会和数据看板把日常运营管起来。现在，这位同学已经是我们华东战役最主要的指挥官之一。
到了华东后，我决定把力量集中在一件事上，单点突破，做特价爆品。爆品对用户有强大的吸引力，转化率足够高，它跟我的商业理念也一样：你有100颗子弹，是平均分给5把***，还是放在一把***里连续打出？一定是一口气打到底命中率最高。把子弹集中起来，也是all in在战略上的体现，战略的本质就是去九存一的all in。
上半年，华东在爆品上打了荔枝，我们给荔枝很多资源，让它的价格比当时的市场价低了很多。结果，业内一个生鲜单品平均的转化率是1%到3%，而我们荔枝的单品转化率最高能到35%，也就是说看三眼这个商品，一定有人买。
我们还做了进口原切牛排。当时整个市场同档次的牛排，最便宜的卖25元左右，我们直接和供应商合作，把价格打到9块9。这就好比优衣库，你以前从来没有想过199元可以买一件羽绒服，可能觉得这个价位只能买到烂货，现在花199元，你可以买一件质量不输高档大牌的衣服。最终我们把牛排的转化率做到了10%，而在食材中转化率到10%是非常难得的。
除了商品运营，在物流上，华东做了基础设施升级，大规模投入到前置仓上。在用户运营上，我们集中做会员制，也就是说只有会员才能长期享受我们优质商品的低价格，吸引到了会员，用户粘性就上去了。最终不到半年，每日优鲜在华东的月度GMV从6000万涨到了4亿。
华东业绩快速成长背后，靠的是一支同样快速成长的队伍。
管华东时，我把战略部的人分到了业务最前端。以前在业务一线的人可能经验过硬、专业性强，但想得还不够深远，一些工作也没法标准化，做战略的人正好可以做个互补。这个做法的本质，是我们任用了一批高素质的年轻人，不问他们资历，只要有能力，他就可以上。
有人可能会担心做战略的，会不会眼高手低没有实操能力。其实当初战略部招人时，我就定了一个要求，我不招谋士，不招光说不练的，我要的是军师甚至主帅，是能到前线指挥战斗的，那些光出主意、不担责任的我一概不要。
对这一点，从战略部到管华东营销的Angela可能会有感触。营销部刚开始做事不够精细，可能花10块钱只能回来10个客人。Angela想到了针对不同敏感度的用户做不同的营销配置，在一些用户身上少花钱，在另一些人身上多花钱，这样花10块钱可以回来20个客人。那时候营销团队人少事多，效率上不去，Angela还把团队里每个人的工作捋顺，告诉他们怎么规划工作更合理。当然她也有要补课的地方，刚开始她有很多一线细节不懂，这就需要她去学，多跟团队聊天。
我们现在可以看到，这种方法是奏效的。从今年2月到今年7月，华东每月的付费会员人数增长了9.4倍，付费会员月消费额增长了14.5倍。
在华东的这几个月，我也摸索出了一套带团队的经验。
领导者在一线，一言一行会被团队放大10倍来理解，你需要一直驻扎一线，亲自做每个重要的决策，并且在这些决策中坚守企业的文化价值观。
比如我们公司有一条价值观是“创造卓越”，那我自己就要先做到不满足于现状，不断否定自己、寻求突破。再比如随着华东业务越做越大，我们有段时间物流体系有压力，这时候你是应该继续使劲冲，还是适当放慢脚步、保障用户体验？我选择了后者。
这个过程中你会发现，领导者做的每个选择，哪怕再小，都会影响团队对公司价值观的理解。所以管团队一定要以身作则，有些困难对于团队成员来说是超越他们一时的脑力心力的，需要用更大的格局、更强的判断来引导，他们先是执行者、学习模仿者，最后才是直接的驱动者。
与其把精力广撒网花在多数员工身上，我更愿意去寻找对自己要求高、愿意创造卓越、持续进化的人，给他们传道授业解惑，也给他们最大的激励。
还是以Angela做例子。她原来在一家战略咨询公司工作，为了感受创业氛围来了每日优鲜，主观能动性很强。她对大的战略方向、数字的感觉比较好，但咨询公司做战略，什么方面都要去抓，公司的战略会更偏实战，你得有侧重。我就教给她说，不是所有的事情都要均衡使力，而是要厘清轻重缓急。在她把用户运营做出成绩过后，我又给了她更多授权，让她把活动和内容也管了起来。
现在Angela也用这套方法管她的团队。一些营销上的重要细节，比如每天点开App首页的大图，上面商品的图片、价格、文字等，她肯定每天管。团队里谁表现好，她也给更多授权，让对方多尝试。
以前华东延续华北的模式，三个月考核一次。但我们已经在华北经营了三年多，华东却还是华北地区两三年前的状态，我要用6个月的时间走完华北区3年走过的路，这样的组织就不适合。
于是我把组织换成了项目+平台的模式，在一些大目标下，我们把要做的事拆成了一个个小项目。有的员工负责日常维稳，有的专门攻坚项目，比如“517”“618”等活动。做项目的员工大多是机动的，我会挑选应变能力、承受能力强的人，他们不分职级、不分入职先后，只要有能力，就能领导一个项目，这样用一个个项目来筛选出优秀的人。
现在主管华东活动的小C都是这么走出来的。小C今年1月加入每日优鲜，3月开始做活动运营，经常被拉去做项目，到6月，她已经成了华东区活动的主要负责人。她自己都说，虽然成长太快心理没底，但负责团队后她想得更多、看得更远，也越来越了解每个人的长处和短处。在华东，很多员工都是这么出来的。
▋带团队也要及时庆功。
华东每个月都会有总结会，我们既会在会上明确战略、共识愿景，也会明确我们当月的成绩，增加成功的仪式感，让大家铭记成功的喜悦。同时，我们还会重奖做出优秀贡献的人，公司直接发双薪，我也经常在群里发红包，那时候我几乎把半个月的工资都发出去了。三国时的曹操也是这样，曹操打了胜仗，自己不拿一分钱，所有的好处都分给将士。
虽然有庆功，但真正作战一定不是靠利益，利益只能养雇佣军，养不出红军，你需要提拔优秀的人，并且关注他们的成长。这样员工会意识到，原来我做得好可以这么快获得公司的肯定，这种心理很快就能在组织内传播开来，大家会变得争先恐后去突破自己。
在同一个总结会上，庆祝完了，我们会立刻说，“刚才那一刻已经结束了，下个月我们要面临新的竞争”，从而让团队的心态及时归零、空杯，让他们不是以财务收获、而是以实现公司成长和个人成长的共振为第一目标。
小C就说过这一点对她很受用。因为她管活动，如果活动做得很顺畅，容易不自觉地去沿用老套路，陷入死循环。所以她觉得需要不断否定自己，跳出原有的圈子，去看别人怎么做，吸取别人的长处和经验。
在这整个过程中，我们迭代了很多人，但最好的骨血显露了出来、留了下来，那些人是每日优鲜的未来。
以前还做投资人时，我觉得一家公司如果模式是对的，那它只要有了资本就一定能成功。但实际带业务后我发现，这其实是个没有尽头、一直运转着的齿轮，你要不断经历九九八十一难，不断过每个关口，才能成功。这个过程中，团队的执行力很重要，管理者的心性也很重要。
我记得在电影《无问西东》里，陈楚生那一系列角色在战火纷飞的年代，依然坚持住了内心的平静，把他们认为最宝贵的知识传授给了学生。我也希望拥有这种平静，不被外界所影响。
便利购独立出来的那天，晚上李漾和我一起去跟徐正开会，徐正送给了李漾一套礼物，是4个蛤蟆的玩偶，一个捂眼睛、一个捂耳朵，一个捂嘴巴、一个捂心，就是“不听、不看、不说、不想”。这是徐正想对李漾说的话——一个操盘手内心需要有笃定和孤独，最艰难的决策，永远是少数人做出来的。
《无问西东》也让我意识到到，人的每一段成长变化，都有太多命运洪流、外部环境的影响，而伟大的人的成功，都是他在漫长人生中对每个艰难时刻的坚守。
一直以来，有人不能理解我们的商业模式，也有人觉得一些巨头是不可逾越、不可能去挑战的。但一步步走来，每日优鲜在艰难时刻坚守住了自己想做的事，得到了越来越多消费者的认可，我们也找到了一批和我们有共同愿景的投资者。
现在我从华东回到了华北，还是管业务，而每日优鲜有了更宏大的愿景，要做国内领先生鲜零售商。这个目标怎么达到？我们怎样保持后劲？
我想***是“永远Day One”，Day One就是亚马逊创始人贝索斯说的“创业起步的状态”。我们得永远在危机状态中，永远保持不满，就像创业初期那样，而不是有了成绩就开始享福。只有不满，才能持续进化。
特别声明：本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布，仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
