网传华为成立“打乐办” 乐视何以让华为如此“紧张”？ - 产经要闻 - 科技讯
网传华为成立“打乐办” 乐视何以让华为如此“紧张”？
近日，业界盛传，针对大量骨干员工出走“投奔”乐视，华为启用“大招”——在最高经营层（EMT）成立了“打乐办”，意在打击“叛逃团队”以及一些蠢蠢欲动的华为终端员工。消息一出，举圈（朋友圈）哗然。
近日，业界盛传，针对大量骨干员工出走&投奔&乐视，华为启用&大招&&&在最高经营层（EMT）成立了&打乐办&，意在打击&叛逃团队&以及一些蠢蠢欲动的华为终端员工。消息一出，举圈（朋友圈）哗然。不少业界人士表示，华为作为中国的领军企业，重启十多年前的&肮脏招&，实在难称磊落，更显其胸襟狭隘。
十年前，面对李一男等精英的出走创业，华为曾成立过&打港办&，在战略层面动用各种资源以打击港湾网络，并以最终收购港湾为终。十年后，华为成立&打乐办&会是又一次历史重演吗？恐怕很难。&
&华为选择的不是顺应时代变迁、改变模式，而是成立所谓的&打乐办&，进一步维护已经渐行渐远的旧模式，这不仅进一步削弱华为对互联网生态时代下的人才吸引力，倘若华为继续如此固步自封，错失的不仅是人才，还会是下一个时代的机遇。&一位熟知华为的行业资深研究人士指出，华为成为&打X办&已经成了华为的一种&畸形的传统&，这种停留在文革时代的思维只是为了维护自家企业稳定所作的无谓争斗，与当下开放、包容的商业环境相悖，严重阻碍了企业、行业、国家之间的人才自由流动。
&圈养文化&难抵互联网开放创新魔力？
无法否认，作为中国最早将人才作为战略性资源的企业，华为的人力资源管理体系是其26年来持续发展的动力和关键之一。华为之所以能从一个曾经名不见经传的民营企业发展成现在全球化的千亿级大企业，成功原因很大程度上是得益于其独具特色的人力资源管理方式和企业文化。
然而，在进入互联网时代以来，华为的管理机制亦多次受到质疑与挑战，华为在人才管理和企业文化二者间面临的尴尬一直未曾得到正视：尽管华为一直对外宣传&狼性文化&，但本质上，华为对内是坚决贯彻&圈养文化&的。那些具有创新冒险精神的员工，在理念上跟华为独特的&圈养文化&已经发生了重大分歧，尤其是崇尚自由、多元的80后、90后员工，已经无法使用&圈养文化&去进行管理，而对很多国际化高端人才来说，华为更是一道难以跨入的&窄门&。&
日，在出席华为&蓝血十杰&管理人员表彰会后，&华为教父&任正非在深圳罕见地接受了国内媒体记者的集体采访，这在其职业生涯中还是第一次。而此次&破天荒&之举背后，正是华为面临大潮发展窘境与&圈养文化&备受质疑的危机之时。
任正非在采访中谈及原诺基亚中国总裁赵科林(Colin Giles)加盟华为转而又离职时提到，&因为他没法生存，没有生存的条件，不能把他扣住。所以我们要逐渐改变，如果世界最优秀的人才都进不来，如何能做到世界最优秀的公司？&其时，有媒体指出，实际上赵科林离开的原因很简单，因为华为的&圈养文化&从公司起步就开始搞了，潜移默化地完成了，赵不可能适应这样的&圈养&模式。&（注：2015年12月，赵科林回归华为担任华为消费者业务执行副总裁）
对此，华为轮值CEO的徐直军在接受《中国企业家》采访时亦坦言，&我们的文化包容不够，这是事实。&徐直军说，&华为的制度是这样，导向是这样。你在我这个公司里，自然不自然的，就得进入到轨道里面来。进不来是很痛苦的，很痛苦的结果就是他离开了。&
都说国家之争在企业，企业之争在人才，三者利益在某程度上应该是一致的。但是，圈养文化对企业来说可能是好的，但对华为员工来说却未必。据称，很多华为高管离开后，不管是创业还是去别的企业开疆扩土，都感觉步步维艰。（看李一男例子也就不难理解为何华为成立打X办已成&传统&了吧）。因此，当徐昕泉从华为终端跳槽到京东做高级副总裁，不久京东赴美上市时，在华为内部引起了不小的震动。或者，正是徐的这一例子，让部分高管开始看到离开华为再开启新事业的另一种可能性。（有传闻说华为荣耀首两任总裁加盟乐视的消息已经彻底动摇了华为终端尤其是荣耀事业部门的军心，看来也不假。）
对此，《电子工程专辑》主编孙昌旭在微博上亦表示，去乐视的人是对互联网、新经济带来的巨大的想象空间的认同。&一旦从封闭的系统中接触到互联网的开放式的创新模式，就会被互联网公司的巨大魔力所吸引。&而在华为工作十几年以上的员工，他们现在基本上一眼可以看见自己的未来了，这才是出走的根本原因。
传统硬件时代和互联网生态时代的碰撞
前段时间《纽约时报》专栏作家麦瑞克&阿尔伯关于斜杠Slash青年的讨论，在中国彼岸，尤其是互联网企人才之间引发了巨大的关注和讨论。
前段时间火遍朋友圈的一篇文章《多重职业成为全球新趋势》中提到，欧美国家和国内一线城市中，越来越多的年轻人不再满足&专一职业&这种无聊的生活方式，而是开始选择一种能够拥有多重职业和身份的多元生活。他们在自我介绍的时候，会用斜杠来区分不同职业，例如，莱尼&普拉特，律师/演员/制片人。因此这些拥有多重职业的人也被称为&斜杆青年&。&
正如麦瑞克所言，&斜杆青年&的出现并非偶然，而是社会发展的结果和进步的表现。在互联网时代，人才超越了土地和资本，成为生产要素中最重要的一部分。虽然无论在传统行业还是在互联网行业，人才都是最重要的一个因素，但在目前的互联网大环境下，人才对企业及行业发展的影响被加倍地放大。甚至几个人的小团队就可能成为行业的颠覆者。尤其当互联网基础搭建完成后，内容时代已经来临，知识性和创造型人才即将脱颖而出。更重要的是，在跨入知识和创造力时代后，过往企业&金字塔形&的组织管理结构亦已无法适应当今快速反应的职场环境。可见，多元、自由正在成为不可阻挡的趋势。而乐视的&生态化反，开放共享&生态理念，亦正是契合了这一趋势，因而成就了其独特而具有魔力般的商业模式及人才吸引力。
事实上，随着时代的变化，企业价值创造及分享模式亦已经在发生了着本质性的变迁。从这个角度来说，华为大量骨干员工出走乐视的事实，已不是一个企业与另一个企业之争的问题，而是一个旧时代与一个新时代之间的矛盾反映。
&传统互联网的方式已经走到巅峰了。下一个时代，互联网要由一个垂直的产业变成一个横向的经济基础，更好地连接各方，这也就是互联网&，它是形成更好的互联网的生态，这是能够真正产生化学反应的。&在2016中国（深圳）IT领袖峰会上，贾跃亭就曾提到，最终的行业竞争还是思维上的竞争。而在乐视生态理念中，那些工业时代每个领域的巨头想方设法垒起来的人为壁垒、各自把持、相互割裂的状态终将被颠覆，共生、共赢、共享，共建生态的新竞争思维才将是未来&一统天下&的&终极大招&。
回头来看华为与乐视二者所代表的时代之争。不难看出，在华为所处的硬件时代下，企业（股东）价值最大化是基本起点，因此企业价值创造逻辑基本上是高研发投入、高毛利及高溢价销售、企业获取超额利润、企业拿出一部分从用户那里攫取的超额利润返还员工做所谓的长期激励。不过，企业狂欢背后，是博用户傻的思路。
然而，在互联网生态时代下，用户价值第一已经替代企业价值最大化成为基本起点，因此以乐视为代表的企业价值创造的逻辑是：做用户极致、互联网体验导向的整合研发投入、负利甚至免费销售硬件来承载互联网服务，通过持久长期的用户互联网生活价值创造的方式获取持续（甚至持久）合理价值回报，该价值回报自动转化为企业和员工（合伙人）的合理长期收益，这是用户价值创造基础上的合理但更加长期的价值收益。&
客观来说，不是乐视在挖角华为，而是愿意投身互联网生态时代的员工不甘守旧，而自行选择离开不寻求顺应时代变迁而改变的华为。俗话说&人往高处走,水往低处流&，顺应时代趋势是人才的必然选择，而不是乐视这类生态企业的挖角所致。
君不见，贾跃亭网罗以及留住大咖的能力已经让各行业为之震惊并&佩服得五体投地&:从张昭、冯幸、马麟、梁军，到丁磊、王永利、刘建宏、马国力、张海亮&&显然这并非简单的钱、权、名的吸引，而是贾跃亭看懂了时代趋势并顺势而建的互联网生态魅力所致。正如前中国银行副行长、现任乐视金融掌舵人王永利所言，乐视之所以能在过去两年时间里聚集众多传统产业大咖到一起来，是因为乐视&掌门人&贾跃亭拥有&用未来定义未来、用未来定义现在&的前瞻力，对于行业大咖们来说，那才是最致命的吸引力。
著名财经作家、被业内称为华为研究专家的程东升在《解密任正非：华为的商业思想》一书的后记中曾写到：未来企业之间的竞争不是规模之争，不是新老之争，不是快慢之争，而是先进与落后之争，观念的先进与落后、执行力的先进与落后、管理的先进与落后&&落后是永远的，先进则是暂时和相对的。
或许，正是出于对&先进者变落后&的恐惧，让华为乱了阵脚失了理智，大张旗鼓又搬出了一个&打乐办&。所谓&静坐常思己过，闲谈莫论人非&。也许，较之动辄&喊打喊杀&地去打击创新者，对现在的华为高官们来说，回头看看这些年来走过的一些路和说过的一些话将更有裨益：
在日的内部讲话中，任正非为安抚和鼓励李一男团队甩掉思想包袱继续创业时，曾表示：如果我们两股力量将来能合起来会更强大，也会对做一个非常好的注脚，不是说敌人永远都是敌人&&但愿我们摒弃过去，面向未来，取得双赢。
2010年，任正非在全球市场工作会议上首次提出：开放、妥协与灰度，并将其确定为文化的精髓以及华为管理团队的标准。
在2011年华为进入企业市场之后，任正非谈到：华为过去就是&黑寡妇&的形象，与华为合作的，没有一个有好下场，但是他从都江堰的修建过程中得出了&深淘滩、低作堰&的感慨，华为应该依靠提升人均效率以及与利益相关者形成同盟，才能获得更好的发展。
在他看来，华为这朵&鲜花&一定要实行插在&牛粪&上的战略，这个&牛粪&可以是华为的&牛粪&，也可以是别人的&牛粪&，不能闭门造车搞创新，而是应该虚心而广泛学习，&如果不开放，公司最终会走向死亡&。
2012年，已经成为世界级企业的华为曾表示：曾为打击对手成立&打港办&的历史不再。
可见任正非并不是个因循守旧的人，在某种程度上，他和华为都曾是走在时代前列的变革者。但愿华为亦能甩掉&思想包袱&，对等&后起之牛粪&保持一种开放态度，摒弃过去，积极拥抱互联网生态时代之未来，联手推动中国商业进步，取得双赢。
换一换
& 科技讯版权所有快乐争霸 至诚体验 奇瑞服务技能竞赛成功举办
12:06:11 来源:
11月8日，“快·乐体验 星技争霸”2008全国服务技能竞赛总决赛在安徽复兴奇瑞4S店拉开帷幕。通过初赛、预赛的层层选拔，共有32家服务站的128名精英选手云集于此，上演了一场高手过招的巅峰之战，这是奇瑞服务技能提升又一强有力的举措，也是奇瑞8年来不遗余力持续提升服务水平的缩影。来自全国各地近百名媒体记者、奇瑞用户及奇瑞高层管理人员共同见证了这一精彩活动。
创三个第一
据了解，自2002年以来，奇瑞已经成功举办了四届服务技能竞赛。而本次大赛首先在奇瑞全国480家服务站展开，分为初赛、预赛和决赛三个阶段，通过紧张激烈的角逐，共有32家服务站128名选手进入总决赛，争夺最后的“快乐之星”宝座。
本次比赛较之前最大的亮点为：第一，参数人数首次超过10000人。此次大赛规模明显扩大，专业性、针对性更强，是历届以来规模最大的一次赛事。大赛通过对服务站长、服务顾问、维修技师三大关键岗位以赛代练，以练代赛，以加强全国500余家服务站之间的交流经验和优势互补，激励服务岗位上的所有员工在互相学习的环境下不断完善服务品质，最终实现服务技能的全面提升；
第二，首次邀请“第三方”广泛参与。据了解，从各地预赛实操部分开始，奇瑞就邀请当地热心的奇瑞用户和知名媒体参与，作为服务顾问的接待对象亲自体验比赛，同时还作为评委为服务顾问打分，提出自己对接待过程的感受，促进奇瑞服务改善，本次大赛全过程中参与媒体达到332家385人。此举不仅体现了奇瑞将服务做大做强的决心，更体现了奇瑞勇于将服务真实呈现并供“第三方”监督的真诚态度。
第三，从本次服务大赛开始，奇瑞首次明确提出将服务力作为下一阶段奇瑞营销提升的最大动力。在服务站、服务技术中心等一系列硬件设施到位之后，继产品力和营销力之后，奇瑞开始关注服务竞争力，将服务作为奇瑞下一阶段销售增长的推动力，这也是百万辆之后，奇瑞应金融环境、市场环境、自身发展等一系列因素做出的又一重大选择。
八年磨一剑
作为国内发展最快的自主汽车企业，一直以来，奇瑞都将服务品牌的建设作为企业可持续发展的基础, 而本次技能大赛不仅是对奇瑞“快·乐体验”服务品牌的强力打造，同时也是对08年奇瑞明确提出从硬件、管理、技能三方面全面升级后，对服务技能提升的一次“大阅兵”。
从2001年奇瑞轿车刚刚开始进入市场，奇瑞公司就着手把售后服务打造成奇瑞参与市场竞争的利器，并规划了阶梯式服务战略。第一阶段，奇瑞以着力打造服务基础为主，通过加强服务人员自身素质，推出切实可行的服务活动，完善奇瑞服务内涵。第二阶段，以服务系统提升，打造服务品牌为主。2006年，奇瑞公司颁布了“快·乐体验”服务品牌，提出以“更便捷、更便宜、更满意”为核心的服务理念，并进一步从基础设施、服务核心流程、服务人员素质、服务渠道等各个方面进一步完善了服务品牌的建设。第三阶段，以品质、品牌双重提升为发展方向。随着奇瑞战略调整方案的实施，奇瑞提出08年的服务将由外延式增长变为内涵式增长——提升品质、品牌和服务，追求长远发展、健康发展。
所谓8年磨一剑，目前奇瑞已经形成了500家销售服务商1000台专业服务车，10000名服务团队、超百万奇瑞用户的庞大服务体系。奇瑞在服务建设上的不遗余力，使奇瑞客户满意度一直处于稳步上升状态。在日前J.D.Power亚太发布的2008年中国汽车售后服务满意度CSI调研报告中，奇瑞汽车以“快·乐体验”服务品牌位居自主品牌第一名；同时，凭借其卓越的服务品质和良好的服务操守，奇瑞荣膺“2008第三届中国汽车服务品牌星级评选”五星级企业。
成为下一阶段增长点
奇瑞销售公司总经理马德骥在本次大赛开幕式上表示，一般情况下，消费者更易关注产品及服务的直接价值利益，但如何形成核心的用户群体，使消费者在价值层面和心理层面都获得享受，实现真正意义的“用户满意”，进而向“用户忠诚”转变，是企业可持续发展的根本所在。
据了解 ，2008年随着企业战略的调整与国内产业升级，奇瑞提出08年的服务将由外延式增长变为内涵式增长——提升品质、品牌和服务，追求长远发展、健康发展。服务技能升级被列为年度重点工作之一。在营销管理层面，打造服务竞争力已经成为奇瑞营销团队最为重要的任务之一。在经销商层面，奇瑞要求销售服务商调整心态，“卖车就是卖服务”，打持久战，持续提升内部管理能力，提高销售服务商自身SSI(销售满意度指数)和CSI(顾客满意度指数)，并将此作为销售服务商管理的重要指标。整个营销体系以消费者为本，打造核心竞争力，从而实现奇瑞下一阶段的销售增长和品牌形象提升。马德骥认为，通过硬件基础建设全面完成、服务管理体系完善及服务技能不断升级，服务这一核心竞争力将成为奇瑞发展的生产力，为奇瑞带来企业发展第二阶段的增长。
(本文来源：网易汽车频道
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