魔兽世界&固定10人团&爱你真的好难
4月28日电　低端休闲玩家，追求不多，10人成就龙足矣，东拼西凑终于有了一个固定团。新婚总是甜蜜的，然后就是伴随着人员出勤的不稳定开始引发矛盾，原rl台湾人终于无法忍受开组后的8=2,9=1,退团而去。
　　我接手后一边安抚老团员，一边招募新人，所幸第一次出团就站在巫妖王面前，甚感欣慰。第二个cd新队员不能来，我依旧去招募，看成就看装备询问上线情况，信誓旦旦允诺必推巫妖王。当天，9人准时进入副本，一边清小怪一边等剩下那位，其实我也知道她会迟到前天已经特意关照过，没想到这一等就是大半个小时。新人问我是不是经常这样，我只好扯开话题，团队气氛要多尴尬有多尴尬。
　　我们团平均gs5700+,硬件条件完全够推普10巫妖王了，我想也没人是看中lk的掉落，都是为了成就来的。本来活动时间就有限，士气和耐心就这样一点点磨灭。终于
　　等到她姗姗来迟，一句“不好意思”也不说，我是无所谓，可其他人呢。而且事实是她早就在家了，不知为何就是不肯按时上线，等想上了发现又要排队，无语。其实我们9人完全可以打1区，为什么要等呢，因为我们是一个团队，至少我这么想。
　开打，刚到2区，有人惊呼点卡到了，我晕，刚才发呆时又不去充，然后掉线再也没上，据称官网打不开。9个人打完肠脸，迟到那位提出等掉线那位择日再打，
他们是亲友，呵呵，然后商量时间，各种凑不拢，等人一个小时，打打才几十分钟，我觉得我这个rl真的挺失败。没说两句，迟到女的丈夫就不爽退团了，要说装
备无需求，我gs最高最有资格说吧，好像打副本就是为了我一样。
　　新人很争气，dps全程第一，打boss9000+，面对这混乱场面也没发毛。我想这样的团你都不想打，干脆就别打了。补充一句，退团男曾经在开荒时间突然上小号去打亚夏，9个人干等他半个多钟头。
　　写了很多，以此纪念曾经共同成就刷屏的快乐，作为一个不够冷静的rl，或许的确不适合带团，期间付出的辛酸只有自己知道。
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碰到这个问题，是我的一个合作伙伴提出来的，初期的目标是我们希望能够迅速组建一个二三十人团队，同时在开发几个软件产品。组建团队后，希望能够达到以下目标：（1）保密性：不希望所有人都接触到所有代码，我的另一个合作伙伴曾经发生他的竞争对手竟然是拿着他们的软件跟他们竞争的，因此希望软件开发过程中能减少这样的损失；（2）高效的团队协作：我想这是任何一个公司都希望能高效的；（3）产品具有可持续性：能够迅速进行更新换代，更快响应市场需求，能够提高更多的竞争力。各位，你想想你所在的软件公司存在哪些问题，我们该如何做的更好？
这个问题是一个开放式的，全世界的人，都期望能够建设优秀的团队，这是一个大难题！我在这个文章将首先介绍另一个企业的管理方法，接着，我会介绍我对这个问题的解决方案，希望各位能给予我更多的建议。这个文章的分享是基于我们自有免费开放的产品的解决方案（或者更贴切的说，我们开发的产品是为了更好的支撑团队协作），是在项目实践后的体验，希望有广告过敏的朋友不要有事没事就往这靠，如果认真看的话，我觉应该可以从我们的实践中获取相应的技术架构、管理方法的。
1 一个成熟软件企业
该企业大致的组织架构及相应的职责如下：
（1）战略决策部（我起的名字，因为我还没有这么高层能够接触到这帮变态人物）：负责产品战略目标的定制，它会与市场紧密关联，安排产品各个版本的开发，比如1.0版本、1.0.1版本、1.1版本、2.0版本的发布时间。一般而言，1.0版本到1.0.1版本的过渡仅是一些微小补丁，修复一些小问题；1.0版本到1.1版本，会有功能上的提升，不过整体改进并不是太大；1.0版本到2.0版本，会有大幅度的变化，可能是新一代的产品。
（2）架构组：这个组的人基本都是工作10年以上的超级老鸟，一帮特别变态的老外，非常敬业和专业。他们的任务是技术选型，并为所有的产品组定制统一的软件框架。架构组会定时在其产品网站发布框架编译版本，在框架初期，会征求每一个产品组的意见，每周都有与产品组的例会。该企业的框架采用插件化方式，基础框架会涵盖有统一的界面风格、通用的组件和功能。架构组有架构师、专家级工程师、QA，拥有独立的网站与独立的缺陷系统。
（3）产品组：每一个产品组都是基于架构团队开发的框架基础上构建的一个大的产品插件，产品组负责开发某一个产品，这个产品在开发过程中是访问不到框架的源码的，也访问不到另一个产品的源码。每一个产品组可以独立发布，有自己的项目经理、软件工程师、QA，拥有独立的网站和独立的缺陷系统。
（4）QA：每一个组都有相应的QA，QA工程师在任何一个产品的功能设计阶段会参与，为每一个功能提出自己的意见，并在确定功能设计后，会设计测试计划，然后发给相应的组来Review。
在团队内部，采用Review机制，老鸟带菜鸟，等菜鸟成为老鸟后，继续带菜鸟。每一个菜鸟进公司后，都有相应的文档来学习，也有人来指导。
该公司给我的印象是：（1）战略目标清晰；（2）组织架构合理，分工得当，没有出现重复开发等浪费；（3）团队内部、团队间构建顺畅；（4）清晰的项目管理，从目标、源码、每一个Bug、考核，都是跟平时的工作相关；（5）非常高效，这是因为团队分工得当、技术架构非常合理带来的好处。
2 我的方案
采用与我曾经工作的企业类似的架构和职责，所有产品均采用OSGi.NET实现模块化开发，将软件分为两类：框架和产品。所有的产品都基于统一的框架进行开发，每一个产品都遵循相同的规范，框架能够每年进行一次大版本升级，产品也相应跟上。框架有架构组负责，产品由产品组负责。每一个小组内部均有项目经理、软件工程师和测试工程师，每一个小组均有独立的源码管理、缺陷管理，有一个清晰的目标。
（1）CTO/技术总监/架构师：目标企业并不是很大的公司，显然没有什么战略决策部，可能只有一个CTO兼架构师兼技术总监，它的目标是清晰设计团队架构、团队职责、产品技术选型、产品技术架构。
（2）架构组：负责框架定义。该组的头负责软件的源码管理、框架的目标管理、框架缺陷管理。框架的定义要求优于同类的竞争对手，当然前提是支撑所有产品的高效开发。架构组开发的成果将发布到iOpenWorks平台的插件仓库之上。比如，以下的软件框架包含有：WinForm界面框架、Web界面框架、通用权限管理框架、数据访问框架、分布式通讯框架、硬件通讯协议基础框架等模块。这些基础模块为所有的项目提供了支撑。
框架组的升级包也将发布到iOpenWorks的仓库，一旦发布了升级包，产品组通过插件中心便可以获取到最新版本，保持与框架同步，并且避免未来的集成负债。
架构组发布的插件，一般都将对所有项目成员开放，所有项目的成员均在框架组成员列表中，不过只有读的权限。此外，架构组是没有权利访问产品组的成品或者源码。
（3）产品组：每一个产品组都用于框架发行包的读权限，产品组也可以进一步细分，比如前台、后台，可以拆分不同的项目，由不同的人来进行模块开发，这些人的权限都不一样，他们能够访问的源码和产品都是在某个安全范围内的。产品组独立发布自己的产品，不对外开放源码访问权限，并且团队内部不同的人访问的代码权限也是不同的。举个例子，比如大型公建能耗分析平台这个产品由五个子系统组成：数据采集分析子系统、基础数据配置子系统、上报接收子系统、Web能耗分析子系统、业主查询分析子系统。这五个子系统直接重用了架构组提供的界面框架、权限框架、数据访问框架等通用框架，可以由不同的人来独立开发，并且该产品的业务领域插件、数据模型插件、日志插件等都可以进行产品内的重用。
下图是五个子系统的源码管理。这五个的源码存放在不同的目录，设置了不同的代码访问权限，负责开发采集器的工程师能访问server目录，但是不能访问其它目录，比如configuration和web目录。
这几个目录对应于Subversion里面的不同目录。
他们在Bug系统中也将对应相应的项目（提示：我们的缺陷管理系统是定制过的BugTracker.NET，每一次代码Check in时都必须有关联的BugId而且该Bug必须经过Review，当Check in代码后，Bug状态自动变为checked in，测试人员可以很容易查询到哪些问题已经修复，哪些问题没有修复，项目经理可以清晰看到每一个工程师每天修复了多少Bug，还有多少Bug在手里，基于Bug系统的绩效考核也是蛮有效的方案，当然也有一些问题，比如有工程师为了有更多修复Bug，往往会挑肥拣瘦且容易引入更严重Bug，这时候还是要依赖项目经理的管理水平和火眼金睛）。
下面我们看看负责数据采集的工程师的项目。这个项目的解决方案在server目录下。可以独立运行部署。
负责开发该项目的工程师，打开项目后只能看到以下插件的源码，他不需要关心其它插件比如数据模型、领域模型等源码，这里面的插件由这些工程师来独立维护并且独立的发布到插件仓库，供QA或其他项目人员来访问。
该项目的模块可以独立进行发布到插件仓库。
下图则是该项目在插件仓库中的情况。这个项目的模块及其升级包均在这里独立维护。对每一个项目的维护均需要权限。
下图则是整个项目的情况，这个模块仓库拥有5个项目，每一个项目都有各自的访问权限设置。
发布到插件仓库后的模块及其升级包，都可以在成功登录后通过插件中心来获取到，需要注意的是当前用户无法访问到其它没有权限的项目。
同理，其它项目类似。下面我来总结一下我的方法。
我的方法可以总结为以下四条：
（1）组织架构和管理方法类似于前一个公司，架构组 + 产品组；
（2）技术架构和项目的发布由OSGi.NET框架和iOpenWorks平台来实现；
（3）框架源码、框架插件由架构组来维护，在插件仓库中独立发布与测试，在缺陷管理中有独立项目，在源码管理中有单独的源码库，有严格的源码和发布的插件包访问权限；
（4）产品组基于架构组构建的框架来开发，具有统一的样式，复用统一的框架，源码、发布和权限类似于架构组。
组织架构可以这么划分：
（1） 架构组&&业务无关的框架设计开发，单独发布与管理，每年进行框架升级 1）&&& 技术架构统一设计
2）&&& 界面框架统一开发
3）&&& 通讯框架统一开发
4）&&& 技术路线统一定义
5）&&& 数据库的分析优化，可以考虑由另一个组来负责
（2） 产品组&&业务设计开发，每一个产品一个组，一个组有若干模块（出于保密，隐藏）
1）&&& &&&系统
2）&&& &&&系统
3）&&& &&&系统
4）&&& &&&系统
（3） 架构组与产品组，代码互相隔离，统一管理
1）&&& 基于插件架构
2）&&& 基于iOpenWorks平台实现产品的发布管理与共享
3）&&& 基于SVN + BugTracker.NET
（4） 测试组，从iOpenWorks平台获取测试产品
（5） 每一个项目，均有自己的分享页面
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涉及的技术人员大概一下几类：
技术副总（市场 + 技术）
技术总监（技术攻关）
架构师（统一技术、统一架构）
项目经理（客户、团队协作、团队内部管理）
高级程序员
中级程序员
初级程序员
测试工程师
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因此，按照我的想法，我希望这样的团队拥有统一的架构，团队并行协作和隔离，不存在重复开发，成果能够极大进行复用，管理知识能够形成积累，具有较强的战斗力。不过，我并不是专业学管理做管理的，而是相反，我是搞技术的，因此，希望我的分享能够得到你的建议，各位读者，多出出主意吧，并且如果对你有益的话就不要吝啬来推荐了！
阅读(...) 评论()这一期是CS183C课程的最后一讲，里德&霍夫曼（联合创始人、天使投资人）对话杰夫&韦纳（Jeff Weiner）。2008年底杰夫&韦纳以总裁的身份加入LinkedIn，之后担任首席执行官。他的到来使LinkedIn的使命、价值观以及战略重点变得更加专注和明晰。加入时机里德&霍夫曼：当时你来LinkedIn时候有400人，从你的角度来看是什么样子？杰夫&韦纳：我记得我2008年12月来到LinkedIn，当时有338人。这是一帮非常有才华的一群人。里德和丹&奈伊（LinkedIn的前任CEO）也都在。来LinkedIn之前，我在Greylock基金做EIR（进驻企业家），我发现LinkedIn比我看到的能做更多。在面试LinkedIn时候我由衷感叹&原来我不知道LinkedIn做了这么多&，这是为全球劳动力市场创造无限价值和潜力的平台。LinkedIn做这么多东西的一大原因是因为里德的第一原则：保留可能性（preserving optionality），这也是他作为成功的投资人秘诀。另一大成功原因是早期投资的很多方面到达临界点。我们思考如果我们只能做一件事会是什么，去定义你的核心。开始的100天雷德&霍夫曼：LinkedIn从村级成长到城邦阶段。你加入时候为了去增长规模，做了什么？开始的100天怎么过的？杰夫&韦纳：在开始的100天，我听了很多。我会见了每一个团队每一个人，包括一对一团队午餐。我们深入了解每个产品线。我努力学习，了解LinkedIn前进方向和团队角度。我并没有去做100天计划，我认真听取最了解LinkedIn的人，领导者和团队的意见。在LinkedIn和Greylock之前，我一直在雅虎做高层，参与了很多不同的业务。这是一个巨大的优势，但在特定的时间点却成了我们的阿喀琉斯之踵。雅虎垂直市场有不少竞争对手，我们输给了那些非常集中做产品的企业，比如做搜索的谷歌，做电子商务的亚马逊。我在雅虎学会了最深的一课，那就是当我加入LinkedIn时，要发掘什么是LinkedIn的核心。我必须采取行动去书写使命，愿景，战略，重点，文化，可衡量的目标等，这些基本上都是公司的发展要点。所有的这些东西应该集中去考虑。规模化前的准备雷德&霍夫曼：我从你身上学到的是在规模化前把需要准备的写下来。可以进一步说你做了什么准备？杰夫&韦纳：公司经常混淆的是使命与愿景。它们是类似的，但很多地方又不同。使命，使命是首要目标，需要整个公司参与去实现。一个任务是可测量的，可实现的。我们的使命是连接世界的7.5亿用知识工作的职场人士，并帮助他们更高效，更加成功。愿景，愿景是梦想。愿景是公司的指北针旨在激励大家。从历史眼光看，愿景是不可完全实现也没法衡量的，但意义是创造同一个目标。我们的愿景是为世界各地的劳动力创造经济机会，包括所有30亿的人。 观众提问：你怎么知道什么时候制定公司的愿景和使命 ？杰夫&韦纳：如果我是从头开始做一个创业，我不会制定愿景或使命。尽管LinkedIn没有把这些东西写下来，里德和创始人对什么是好的愿景和使命是有感觉的。事实上，如果你看一下LinkedIn给Greylock看的B轮融资材料，准确描述Reid和创始人如何阐述愿景，这也是为后来写下来打下伏笔。尽管他们从来没有写声明，但他们知道想去的地方。雷德&霍夫曼：杰夫创造了一个共同语言，让大家可以在不同团队使用。当你团队10人时候这并不重要，但是让10000人达成共识很难。杰夫意识到我们并没有为规模化设立制度，这是他加入时做的事情。杰夫&韦纳：当你公司只有15人，如果你想开全体会议，就直接说&让我们在这谈吧。&当你的公司有150人，你得叫大家到食堂留点时间去开。如果是1500人，分布在多个地点，你就不能去食堂了。如果使命和愿景并非成文，就会有真空，公司的员工将这种真空放大去做他们认为应该做的方式。这就是为什么高速增长的公司出轨的原因。当公司变大很难让人们保持一致。文化的力量雷德&霍夫曼：文化是可以帮助人们达成共识的工具之一。在LinkedIn我们之前也有文化，但从来没有定义大规模的方式，你为建立这个文化做了什么？杰夫&韦纳：我相信最重要的是对文化有一个共同的理解。文化是企业的集体人格，包含公司里面的人。文化不只是你是谁，而且是你想成为谁的抱负。它为公司提供一个要达到比今天更好的理由。文化的一个问题是，如果你不通过走去走，不通过练去练，人们会认为这一切都是纸上谈兵。当我加入了LinkedIn，我被问的问题是，什么才是我们的文化？我最初以为这是个玩笑。我以前在别的公司，文化不是一个重点，我不需要去想它。这又回到了之前我所谈论的，真空的性质。随着招聘增加，我们从那些已成大规模，有强烈文化公司招了很多人进来。如果你的公司没有文化，那些员工将携带自己的文化来同化其他人。文化对于不是总部的办公室更重要。如果你的公司没有一个强大企业文化，在外部区域没有文化大使，该办公室的负责人将灌输自己的文化。在我加入了LinkedIn，Arvind领导我们的人力资源部门，带动了从底部建立LinkedIn的文化评价。他采访LinkedIn的核心员工，并纪录他们想要的东西，他们想要的个性，他们想要什么样的办公场所等。我们花了很多时间用正确的短语定义文化。因为短语和故事都有真实的力量。很容易在你的公司墙上画出文化和价值观。如果公司的领导不遵循价值观，没有遵循价值观来招聘，没有通过这些价值观来来评估业绩，那它也不值得印在纸上。为了确保人们相信你的价值观和文化，你必须让组织中的所有人去强化它，招聘和奖励。领导者的两个指标雷德&霍夫曼：你如何培养领导者，你怎么知道谁是未来领导人，怎么内部培养领袖？杰夫&韦纳：对于领导者，最重要的两个特质有：问题解决&=&教练战术执行&=&前瞻性的战略思考教练，创始人往往是善于做事的人，所以他们希望解决问题，而不是指导人们解决这些问题。但问题是本属于组织里新人的事情，创始人替他们解决了，他们会继续回来找创始人来解决问题。这不会规模化，你需要教他们去解决他们自己问题，接着你去教更多教练去解决问题，这是真正的规模化。战术与战略，赋予执行力将使团队做出成绩。你必须留出时间专门思考战略思维，我个人一天为战略留出90分钟。如果你正在做的只是战术，这很难带领一个组织，那只是整天去救火。当你团队小的时候可能善于把事情做好。变大后，这需要一个转变，变成善于战略思维和指导，而在同一时间内执行和解决问题。引入教练雷德&霍夫曼：对我来说最令人惊讶的事情是，你加入后又雇了教练到LinkedIn。要是创业者会认为是疯了。雇的人不是做一个产品或销售或做与产品的任何东西，你为什么要聘请？杰夫&韦纳：企业请教练，通常就是过过场。你认为这是不值得的，然而，一旦你规模化了，你需要一个领导团队。这时导师来开发，培训，了解他们的恐惧和力量的重要性，帮助他们发展较弱的地方。这需要时间，并且需要有人知道如何教。当我在雅虎，他们引进Fred Kofman教练，他在伯克利学经济也是MIT教授。我也不抱多少期望，我甚至第一次会没有去。但我的整个团队表示这家伙非常厉害，希望我也花时间去听。我印象非常深刻，他成为我的导师，也成就了我的雄心和事业。我后来邀请他和我一起加盟LinkedIn。当时，他一边做工作一边在世界各地旅行，但他看到LinkedIn的平台实质，决定加入并帮助我，他对我们是无价的。他就像信奉佛家的自由主义者，保持第一原则，同理心和系统性。他是我见到的最启发商业智慧的人。每次跟他的对话，我都学到了也改变了我对世界的一些看法。他不是传统意义的教练，他自己有公司Axialent去帮助其他领袖更加小心和成熟。Fred试图给我一些理论工具去解决问题。最后Fred很有启发的话是, &不要过来为我工作，而是来为使命工作&。他会讲全局最大值和局部最大值－如何让人跳出当前环境去提升自己。举一个踢足球的例子，守门员工作是什么？很多人会说是阻止对方得分。真正的职责是赢取比赛的胜利。同样对球员适用。当你把工作局限在你自己的角度，就是局部最大化。当教练让个体去引入比他们自己更大的东西，这才是力量。Bezos称之为传道士而不是雇佣兵。同理心管理理念（Compassion）雷德&霍夫曼：你开发了一个名为富有同理心的经营管理理念- ，是什么呢？为什么它对规模化很重要？杰夫&韦纳：在以前的公司，我的老板对某个员工感到很沮丧，这个人也让每个团队成员感到沮丧。在我们的一对一对话中，我告诉我的老板对着镜子反思自己，你让这个员工陷入这种角色，使他们感到沮丧，这是你的错。我的老板第二天给我很多想法并感谢我。之后，我才意识到在对我自己的团队需要做同样的事情，我需要在管理上更具备同理心。不过做到这一点真的很难。 第一件事情，人们试图用同理心的管理感受是，与你喜欢的人很容易做到这一点 -，但对于相处不来的人就非常难。同情心是有条件的。这有怜悯和同理心之间的差异。用一个来自达赖喇嘛的故事来说明两者的区别：如果你正在走着一条路径，一起去的人被石头压着，一个怜悯的反应会是你感觉疼痛，但你无法提供帮助。富有同理心的反应是你应该设身处地着想，这个人一定经历可怕的痛苦，你在你的力量下做一起能做的，搬走石头并减轻他们的痛苦。雷德&霍夫曼：如何用同理心管理并帮助你去规模化公司？杰夫&韦纳：这又回到了教练的价值，它成功地扩展了组织，帮助领导训练他们的团队，即使他们没有在房间里也能够带领他们。同理心管理减少了冲突，从而降低客户流失率。最重要的是领导和员工之间的信任。他们有通过纽带彼此交流。同理心帮助人们意识到他们都在同一个团队。规模化很大一部分是信任领导者和员工，知道每个人都有对方的扶持。如果你知道你的团队成员在后面支持不仅仅是一种竞争优势。同理心管理有助于这一点，它创造一种文化，我们都在同一支团队，都朝着同一个使命和愿景共同努力。真正的同理心需要超人的力量雷德&霍夫曼：同理心总让人想到过于人情味和感性。但如何让同理心获得结果？杰夫&韦纳：组织长期价值的驱动力来自决定的速度和质量。真正重要对公司有价值的决定用手能数得过来。问题是这是事后的总结。同理心管理帮你更好更快做决定。人们认为同理心是一种软技能。我知道，最强的人是最有同理心的。真正的同理心，需要超人的力量。我的一个常见问题是，如果您在用同理心管理，你如何让公司的人走呢？这似乎是最没有同理心的事情。如果有人在自己的角色挣扎，最没同理心的事情是让他们继续挣扎。这是一个非常困难的事情，当人在挣扎（不能克服挑战），他们失去了他们的自信心，影响他们的团队和家庭（将这种负能量带到家）。学生问：如何让同理心管理适合多元化？如何让有不同世界观的人一起共处？杰夫&韦纳：这是建设多元化团队的重要性。你需要在不同的维度去更好理解。为了做正确决定，你要正反两方的较量。如果你周围都是附庸你的，你总是在和谐氛围中说同样的东西。你就丧失了竞争力。像一个主人去做事雷德&霍夫曼：LinkedIn从338人到，，现在10000人，内部沟通变化是什么？杰夫&韦纳：沟通是必不可少的。我们的一个工具，是每隔一周的召开全体员工大会。我们开始的时候就挤在食堂。现在，我们在世界各地的30个城市在不同的时区广播我们全体大会（部分用录制观看）。在全体大会中，我们报告在公司发生什么，包括好的和坏的东西。这些会议是无价的，因为我们可以：明确首要任务。我们做的闪光点，突出我们要加强的工作和行为。我们发现哪些环节是不行的，对这些领域进行诚实的讨论。我在不同层次学会了最大的教训，最宝贵的经验教训就是&像一个主人一样去做事&我认为最成功的公司是当员工谈论挑战时，是说&我们&面对的，而不是&公司&面对的。如果是一个很大的挑战，很容易将其归咎于其外部的&公司&，但事实是，他们是公司一分子。领导是公司里执行的人，这不仅是高管，也包括公司每个人。如果我有机会经营一家公司，我希望让人们觉得他们可以有所作为的，无论是多么大或小的公司。我们在每个不同规模和层次去加强它，你能感觉到它。在消费者产品上构建企业业务的经验雷德&霍夫曼：LinkedIn既是面向消费者又是面向企业公司，这有什么独特的经验教训？杰夫&韦纳：你做一个公司尝试更多的事情，创建的难度较高。两件事情比一件更难。每个你加的增量的事情，意味着你需要沟通更多的东西，更多的计划，你需要更多的目标，更多的事情=更大犯错空间。但也有反例，WhatsApp的，Instagram的， 你可以用更少资本来规模化，这是因为技术和全球化。如果你尝试做多件事情，它可以追溯到你正在试图完成的任务，这是你的使命，愿景，和公司故事。讲故事是传播最古老的形式，这是人类本能的一部分，我们通过故事来沟通，我们本身就是我们所讲的故事。对于一个公司，愿景，使命，文化，目标等，这是你公司的故事。你需要定义你的故事并强化它。Linkedin故事就是我们试图在消费业务上构建企业业务。这是我们价值的一部分。我们有6个价值观，我们的第一个是用户第一位的。如果我们有一个面向企业销售的文化，这将不会是我们的首要任务，这像是击打球的质量，下一步才是销售。结果对我们非常重要，但我们前提是用户第一。如果没有一个繁荣的用户驱动的生态系统，我们企业业务也无法执行。我们在消费者级别之上建立企业业务的唯一方法是，运营我们企业销售团队的人都得知道，用户是第一位的。我们很幸运，有Mike Gamson管理1000人的销售人员，他可以维护我们宝贵价值观和企业文化。他说我们不是雇佣销售人员，而是雇佣商务人士。他基于我们的价值去招聘，回报以及提拔员工。推荐的书杰夫&韦纳推荐三本书：意识经济（Conscious business）幸福的艺术 （Art of Happiness）- 这从1998年以来一直在我的床头柜上，让我理解同理心的真正含义.山外有山（Mountains beyond Mountains），故事是：Paul博士从哈佛往返于海地帮助一个人，最终改变了世界卫生组织，让各国照顾他们最穷的人。离开雅虎我认为，只有在大规模下才可以有巨大的影响力，但我现在知道，有时一次哪怕帮助一个人也同样能规模化。人才是我们第一优先级提问：LinkedIn突飞猛进与招聘始终放在第一优先级分不开。LinkedIn的招聘流程改变了吗？杰夫韦纳：在一些方面招聘过程是相同的，其他方面也截然不同。当你有15人，你团队一个人就可以负责做招聘。当你试图招150人，则需要专门的招聘人员。当你试图招1500的人，你需要来源方，招聘，调度，管理和人员支持这一整个群体。招聘机制随着公司规模越来越大，也变的更复杂。但不应该改变的是公司文化和价值观。有些公司当发展到150至300人时，想要跟上竞争步伐，实现增长，就会在招聘标准上开始妥协。当你看到某候选人技能不错，但文化上不能适应，就应该转移到下一个人，这才是有效地扩张。产品驱动的CEO里德&霍夫曼：为什么你认为做注重产品的CEO很重要？杰夫&韦纳：因为我就是一个做产品的人。里德给我分享硅谷最有价值的公司都是做产品的人当领导。你可以是一个，工程师，产品设计师，或有一个很好的产品感觉。硅谷公司通过自己的产品创造价值。从CEO看产品，更多的挑战也是该公司随着时间推移创造价值。史蒂夫&乔布斯，扎克伯格，杰夫&贝索斯，伊隆&马斯克，大家都知道的这些人都是把产品放在第一位的。如何管聪明人观众提问：当涉及到管人，你如何管理最聪明的人？杰夫&韦纳：你不能让很聪明的人做所有事。但你可以做的是鼓励他们采取行动。管理者和领导者之间的区别是：经理告诉人们他想要他们做什么。领导者激励人们去做。一旦你确定有才华的人，你可以告诉他们你想要完成的任务，你可以真实地说，为什么他们的技术可以帮助实现这一目标，希望他们会想加入你做到这一点。这与告诉他们该怎么做有很大的不同。最聪明的人在被告知该怎么做后反而做的不好。第一准则有哪些？杰夫&韦纳：同理心管理是我第一准则。还有就是在我没准备好前不去做决定。有时候你是没有选择，但大多数时候人们太草莽。没有事情是完美的，如果觉得不大对劲，可以说&我还没有准备好做决定&。如果你做了错误决定，不要害怕去承认，改变你的想法再继续。如果事情走不通，我希望越快知道这样我们可以去做别的。当谈到闪电式扩张，我们需要快速做决定去保持节奏。可能需要重新做，但最差的是不做决定。在我进入LinkedIn第一天，我就在分钟或者小时内做决定，而之前是需要几天或者几周。经济图谱设想观众问：你能否解释一下你正在努力建立LinkedIn的经济图谱是什么？杰夫&韦纳：有一件事我在LinkedIn从未做过，就是我们正在努力实施我们的愿景。几年前，我们认识到，我们成员增长速度比预期的要快，当我们制定使命时候，我们有3200万成员，而我们最近有超过4亿的成员，我们正在往7.5亿成员的目标而前进。我开始问自己，一旦我们连接世界的专业人士，下一个是什么？我们最终是想把愿景带到生活中，为每个人创造全球劳动力的经济机会，所有30亿的人。这不仅是知识工作者，而是全球劳动力。我们决定这样做数字地图，在6个维度下展现全球经济，这是经济图谱。在LinkedIn上的个人主页，可以有全球的每一个劳动力，30亿人。这个星球上存在的每家公司，包括所有中小型企业，6000万-7000万公司。2000万 +工作，这些公司可以被数字访问，每一项都表示一个可用的工作机会。十万多的技能，对于需要获得这些工作的公司中，你可以通过标准化的数据访问每一个技能。每个大学和职业培训机构数字化，学到技能，获得这些公司提供的就业机会。一个发布平台使得每个人能分享他们的专业知识。通过这个图我们将使所有形式的资本（智力，工作，人才）流向那里，得到最好地利用。在此过程中，我们可以帮助提升和改变全球经济。这是经济图谱。当我们第一次开始谈论它，这听起来像是科幻小说。这是我们的梦想，但我们努力开始让它成为现实。我们开始构建基础架构，团队，人才，收购等方式，以便我们在大规模下建立和运营经济图谱。当我刚加入公司，LinkedIn 上只有6-8千个工作。现在我们发掘了50万白领职位的有效市场。我们收购了一家名为Bright的公司。现在我们可以在LinkedIn 有500万的就业机会。我们已经把2倍的资料编入索引，我们正在找出一个办法来为他们提供所有的东西。我们现在用我们的方式，达到LinkedIn上 2000万工作岗位的目标。我们不希望只是在LinkedIn标出技能，比如我们收购去提供课程，帮助人们获得这些技能。这是我们的策略，为我们最后搭建基础模块。我们不只是在谈论我们的愿景，它会真实到来，唯一阻止我们是什么时候去实现我们的愿景。甄别人才观众提问：如何识别人才？尤其是评价前10％和前5％和最高的1％？杰夫&韦纳：我没有针对本身的百分比的公式。我要寻找各个职位上的人才。更广义地说我要找聪明人。不过，并不仅仅是资质聪明，而且：能够快速学习，爱学习，能迅速熟练，会综合分析，连接点之间，并与他人分享这些结论。热爱工作。富有同理心，认识价值，通过别人的视角看世界。期待和我一起工作的人。随着时间的推移我已经学会不值得与蠢蛋工作，不管他们有多大贡献。作为一个CEO学到的宝贵教训是，拿棒球打个比喻：你作为教练员或经理，不能在比赛中让你的投手停留太久，当你认识一个人可能跟他现在的角色不符，你需要帮助他找到合适的位置，如果还是不行，就试试别的职位或者其他的组织。规模化一个组织重要的不仅是把正确的人带入组织，还要评估你现有的人才，做一些艰难决定。
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