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　　阿米巴经营模式是一种全员参与的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。因此，阿米巴经营模式能够激发所有员工的主动精神，增强所有员工而不仅仅是一小部分管理层人员的成就感。阿米巴经营模式也不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套完整的管理体系。
　　阿米巴模式经营成功的关键在于，通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给员工。阿米巴经营将组织分成更小的组织，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。
　　阿米巴经营模式的第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
　　国内很早有人把阿米巴经营导入企业，但是至今，真正深得阿米巴经营之精髓并且有良好效果的企业寥寥无几。大多数企业大部分都犯了这几个错误。
　　阿米巴模式就是不顾企业整体利益而只注重阿米巴的自身利益。阿米巴经营主要倡导的是团队协作，所以阿米巴最为忌讳的就是员工只考虑自身部门的利益，真正的阿米巴模式都是在不损害企业利益的前提下，在竞争中合作，在合作中竞争。
　　阿米巴经营就是划小核算单位。很多不了解阿米巴经营的人都认为这是一种没有全局观的经营。认为阿米巴经营就是将企业分成若干个小组织而已，但这明显是一种非常错误的认知。阿米巴所有的工作顺利完成与否很大程度上都和其他部门紧密联系在一起。
　　阿米巴模式没有准确的一个评判标准。
　　这几个点导致了不少企业使用阿米巴模式陷入困境，想要使用某一种模式，一定要先研究透它，然后再好好利用其中的优势，这样才会对企业更好。
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　　眼下，用“血海”来形容中国智能手机市场绝对贴切，所谓得市场者得天下，只有不断突破创新，才能立于不败之地，故步自封只能走向衰落。
　　相关数据显示，2014年年初时，中国的手机品牌有540多家，到2014年末，140家已经消失，2015年已经低于100家。虽然前景不容乐观，但从此次供应商的倒闭潮，以及整个智能手机行业发展困境之中，其它行业或可发现那些可以避开的陷阱？
　　以夏新手机为例
　　以夏新手机为例，夏新手机曾在2002年创下单款手机盈利超过8亿元的奇迹，2005年公司发展达到鼎盛，品牌价值达70.62亿元，当时还邀请了李宇春作代言。然而，从2006年开始，夏新并未能延续过往辉煌，在连续三年亏损后，2009年被象屿股份借壳上市。同年12月20日，由四川九洲电器集团、中科创业投资有限公司以及管理团队共同出资收购，成立夏新科技有限公司。随着后续刘志军的离开，夏新手机从2014开始彻底滑坡。
　　夏新手机内部人士透露，不肯放手夏新原来的管理团队全权管理，但是集团又没有委派专业人士来，导致产品创新滞后，市场反应慢，逐渐失去竞争力。“跟着大股东九州集团的国企政策思路走，决策和执行都缓慢。”一位夏新手机员工说。
　　倒闭潮来袭，企业该怎么办？
　　随着市场竞争格局的转换，企业本身也进入到一种相对的发展瓶颈期，直接的影响就是连接产业链最近的代工企业面临着更大的压力。最近这一年，东莞、深圳、苏州这些手机代工企业集中的区域接连传来供应商倒闭的坏消息。那么企业在恶劣的外部环境下，必须转型升级才能寻找更大的发展机遇和市场空间。
　　早在几十年前，日本的稻盛和夫同样遇到企业瓶颈濒临倒闭的困境。但是他是如何做到一年之内让濒临破产的日本航空公司奇迹般扭亏为盈。创办的京瓷公司历经4次全球经济危机屹立不倒，并且持续发展。稻盛和夫让企业起死回生的秘方就是他独创的“阿米巴经营”模式。
　　阿米巴经营是什么？为什么可以让日航起死回生？
　　所谓“阿米巴经营”就是把公司划分成若干个“阿米巴”小集体,从公司内部选拔阿米巴领导，并以其为核心，让每个阿米巴自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。只有全体员工都抱着经营者的心态来做事，一切问题才能从根本上解决，各大中型企业才能突破发展瓶颈。
　　阿米巴经营适合中国企业吗？
　　中日文化的不同以及中日企业发展阶段和管理水平各有差异。那么如何让稻盛的“阿米巴经营模式”在中国企业中发挥更大效益呢？柏明顿首席顾问胡八一博士在以稻盛阿米巴经营模式的基础上，根据中国国情研究并实践出了更适合中国企业的“中国式”阿米巴经营，可根据不同企业的特点进行个性化的组合，帮助企业实现成本最大化，利益小化。
　　在胡八一博士的助力下，天宝集团、桃李面包等传统行业企业成功转型并上市，实践再次证明了中国式阿米巴经营模式是中国企业增强市场竞争力的一剂良方。稻盛老先生用阿米巴让日航起死回生，胡八一博士用中国式阿米巴帮助一批又一批的企业重获发展活力！
　　柏明顿最新课程预告：《中国式阿米巴经营模式——总裁训练营》日-13日 中国&上海（三天两晚），目前课程席位火热预定中
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