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日 新闻列表除了年轻还是年轻 泰隆银行“密集制造”客户经理
日 05:3721世纪经济报道
除了年轻还是年轻 泰隆银行&密集制造&客户经理
日 05:37来源：21世纪经济报道
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很少有银行像浙江泰隆商业银行上海分行这么年轻。
2010年，这家分行在静安区草创，两年后已拥有700人的队伍，平均年龄仅26岁。
入沪两年，新员工较多，或是其平均年龄较低的一个原因。但显然，泰隆银行劳动密集型的小微业务模式需要这么一批年轻的客户经理。用上海分行行长严强的话说，&泰隆一直秉承着90%员工自主培养的原则，新员工从零开始更易于接受泰隆的企业文化&。
有活力，能跑业务，容易塑造是这群年轻客户经理的特征，但管理和用好这群年轻人，也成了泰隆银行人事管理、风险控制的一个关键。
纠结的管理：平均26岁
松江五金城的贸易商给泰隆松江支行客户经理的评价是，能跑(业务)、年轻。
这个评价或许应该适用于整个泰隆银行。尤其是上海分行，客户经理多是大学应届毕业生，该群体在松江支行甚至占到支行人数的6成以上，平均年龄不超过26岁。
小微企业融资服务现在主要有三种模式：一是算大账，就是收益覆盖风险，以总收益大于总风险为原则；二是劳动密集型，即通过大量的实地走访获取小微企业软信息来控制风险；三种是联保即贷款批发，如将贷款发给市场方，再由市场方转放给小企业。
上述三种模式下，团队特点各不相同，泰隆或多或少偏向于第二种。其优势在于响应快、风控严，劣势在于人力成本高，单个人产效低，需要大量愿意吃苦的年轻人。因为泰隆银行的一个观点是，客户是跑出来的，而不是送上门来的。而且从实际效果看，近距离营销来的客户，信息收集往往更为容易。
为配合一线营销，泰隆银行客户经理的占比和贷款权限的前移都是大部分银行无法比拟的。在泰隆，一笔贷款的发生过程是，最前线的客户经理发起，然后由审查人审查，审查人恰为该客户经理所处业务部门的其他客户经理，最后上报业务部门负责人审核即可放款。
泰隆同时采取&差异化授信体系&。上海分行对被授权人员从信贷业务逾期率、信贷从业时间、风险综合评价及专业背景等方面进行多维度定量考评。此外，对新提拔上任或新引进的人员设定一年观察期，全面考察其风险控制能力后根据实际情况进行授权调整。
实际操作中，贷款审批最少为三人，即两位客户经理和一位业务团队长。一定额度内由业务团队长审批，超出额度即交由支行行长及上级分行审批。
这种模式带给年轻的客户经理极大积极性，也为泰隆银行赢得了效率，但用严强的话说，该模式&也有风险&，包括客户经理的人品、审核的精确性等。
为避免来自客户经理的风险，泰隆银行愿意招聘如白纸一般的大学毕业生。同时，为解决年轻客户经理信贷调查过程中信息不对称的难题，泰隆强调&眼见为实、双人到户&的信贷调查方式，即通常所说的贷款调查&双人四眼&，同时对业务团队的负责人最后追责。
但更多的纠结在于，泰隆银行信用担保贷款占到95%，对客户把握最多的是客户经理本人，书面材料并不多，如果客户经理流失，银行对客户的把握会减弱。
此前，上海一家高校到泰隆银行调研，预判以做信用贷款为特色的泰隆很可能在上海水土不服。
事实上，部分担忧已成为现实。和台州分行相比，上海分行的效率已经有所降低。台州是熟人社会，客户经理一个***就知道能否放款。在上海，这是不可想象的。
幸而，上海小微企业公开税务、法院等信息比较多，上海分行因此要求客户经理不断提炼客户格式化的材料、信息，以降低此后的信息收集成本。同时要求年轻客户经理们要专一，不能东做一笔、西做一笔，要更专注一个行业。
截至目前，在客户硬信息收集方面，上海分行已经相对改进。如果说泰隆台州分行软信息占到80%，上海分行就只有50%。这么做的优势在于最大限度控制了风险，但也相对拉低了效率。
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