【老钟论道】董明珠：如何让每个员工都爱企业？
zhonglundao
董明珠掌管的格力，员工最多时超过了10万。她是如何让众多的员工听从她的号召？
她说，没有人才，一切归零。那么在她的眼中，怎样的人算是人才？
什么样的人算人才？
要想知道什么是人才，你先问自己是人才吗？如果你不是人才，你绝对招不来人才，因为你的思想没有认清什么叫人才。
我们往往把人才定义在技术领域里面，但是一个企业的人才，绝对不局限于技术领域。只有当企业的每一个岗位里面都有人才时，这个企业才真正算是拥有人才的企业。
扫地的算不算人才？很多人可能觉得不是，但是在我的眼里，他是。
所有人到格力参观完以后，都会说格力的管理很厉害，走了整个公司一百万平方的地方，没找到一个烟头，看不到一粒灰尘。
这个时候，你认为这个扫地的是不是人才呢？当然是！
以前我们招来了一个清华的博士后，当时全国这个专业毕业的博士后只有两个。这个人给我带来了什么？
我们跟他说你懂技术，能不能从成本上给我们做研发。因为我们有材料的亏损，所以他来了之后我们就希望能有突破。
结果他做了一款叫***的空调，这个空调在使用的时候不知道是开了还是关了。这是按照偷工减料的思维去做的。虽然给我们降低了大概40块钱的成本，但是我们觉得这40块钱的成本宁可不降。
所以，这样的人才我不认同。
我们通常有一个误区，认为无论什么岗位，员工学历越高越好。其实，绝大多数人都各怀其才，关键是如何使用。
不同的岗位需要不同的员工，每个人都可以是必不可少的人才。
以我为例，刚进格力时，没有卖空调的经验，但有吃苦精神，有钻研市场的冲劲，经过一段磨炼摔打后，很快便打开了市场。反过来，如果我当初从事技术或财务工作，虽然也不会干得太差，但绝不会取得今天这样的成就。
每个人都是人才，关键是企业能否给他提供一个人尽其才的岗位。
而且，我认为对人才的评判，不能以资格是否老来决定他能不能当领导。而是应该取决于这个人有没有挑战精神，有没有勤奋的精神，有没有奉献的精神。
如果有，就给你机会，就给你平台。
我现在用了一个82年出生的大学生，他进了格力以后，非常勤奋，敢于挑战。所以现在格力有一个很核心的部分就是他在掌管，而且他还不是一本大学毕业的。
另外，对于人才，道德是第一位。人才要忠诚自己的岗位，如果没有道德，他就不是人才。尽管你懂技术，但我认为，你依然不是人才。
一个人不爱企业，或者他只为自己的利益考虑，对于企业来说他就不是人才。
没有人品的人才不能用。
格力有一个技术人员，每天都有人请客吃饭。很多人到我们这里都说原来格力是这样的，一个普通的技术人员，竟然天天有人请吃饭，他的工作精力没有用到技术上。
而我们的产品能不能用，是技术系统说了算。这样一来。我们的技术系统不是以产品标准来设定你符不符合要求的，而是给了我多少好处来设定。
所以我当初坚决把他开掉。我对他说，你这样做，别人会怎么看我们格力，会说格力不注重人才，这样影响多坏？
我认为这种人不是人才。
人才从哪里来？
技术怎么来？要靠人才。人才在哪里？就在自己的企业里。
我们过去讲，技术可以买别人的，或者合资的，但在当下要重新定位和选择的时候，我们选择的是自主创新。
那么，我们对于人才培养的概念是什么？就是坚持自主培养人才。
以前很企业自称我拥有多好外国人才，好像有外国人才这个企业就好，但是，我就是要打破这个观念，告诉你，应该是我们拥有多少自己的人才。
格力没有一个外来高薪聘请的人才。
我们中国有巨大的人才库，关键是我们怎样培养，有很多的年轻人可以成为技术开发的核心人群。
企业家的一个最重要的责任，就是培养人才。我们每年招一两千个应届大学生，我们来培养他，有的培养了十年，这一两千个大学生优秀的、认同企业文化的人，他们就会留下。
现在我们格力的人才队伍，平均年龄没有超过三十岁，但是有几千专利是我们发明的。虽然我们没有被评上专家级别的人，但是他们创造了所谓专家没有的技术，这就是我们的竞争力。
而且我们还搭建了一个很好的人才培养平台，技术不断升级，一直是行业领导者。
比如，格力的光伏空调，这个产品拥有世界上最领先的技术，但它的开发团队平均年龄只有28岁，这就是中国人才！
所以，我们为自己感到骄傲！
人才被挖怎么办？
当然，在培养人才的过程中，格力也遇到了很多很多没有办法克服的难题，比如“挖人”的问题。
我们培养了人才之后，别人来挖我们的人，甚至在我们门口组团来挖。格力有上万人的研发队伍、9个研究院，60多个研究所，我们在不断创造领先技术的同时，也愈发意识到人才的重要性。
遇到“挖人”的，怎么办呢？有人就说，“董明珠，你涨工资。”
我说，你错了，如果这个人是为了钱，你怎么加薪，也不能解决问题。所以如果有人要离开格力，我会说，请走。
我认为，最重要的是倡导价值追求。我们要让每个员工明白，他们在工作上的奉献与企业、国家是连在一起的，过分追求名利和金钱的人离开反倒是件好事。
而且，时代在进步，你今天拥有技术不代表明天也能引领，所以我们不断创新新技术。
所以从这个角度讲，被挖走的人带的是旧技术，我们还不断创新，这个时代人才是大把的，关键要有好平台，没有好平台人才也可能不是人才。
其实，从长远观点看，挖人也没有太大用处。
第一，挖来的人不会长久。一个人能被你挖来，就能被别人挖走，除非企业满足他的一切要求，而这在事实上是办不到的。
第二，挖来的人很难融入企业。成熟的企业往往有自己的企业文化，自己的风格。中国空调厂家在技术上、业务上有很多相似之处，但要长期发展，就要有一大批熟悉企业、对企业有感情的员工。合格的员工不只是技术上合格，还要求思想感情的合格，这样的人靠挖是挖不来的。
第三，挖来的人涣散队伍。自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才，“含在嘴里怕化了，放在手上怕飞了”，即使操作违规，炒机，虚报工程机数量也只能睁只眼闭只眼。这个人后来会殃及整个网络，甚至毁掉整个销售队伍。
我们有一个规定，只要是从同行业企业出来的，无论你多能干，原则上不收留。
而事实上，从格力走出去的人没有见到一个成功的。
管理人，就要得罪人
1995年，我们遇到了最大的困境----整个营销队伍集体离开。当时公司叫我回来当部长。我本来不情愿，一是得罪人，二是收入少。
但是我反过来又想，如果企业没有了，我还能做销售吗？所以我决定回来。当时格力内部没有规章制度，也没有行为标准，因此：
第一，腐败问题非常严重。
首先，格力的最高领导，他从广西带来的人自以为有后台，为所欲为。给其他人慢慢造成了一个氛围，觉得这些人不能得罪。
当所有人都是察言观色地办事，这个企业还会有希望吗？
其次，有人说一讲到格力电器，只有两个字----太黑。比如招聘，一个普通工人都要500块钱才能进来；还有搬运工，旺季时，谁给我一箱水就给谁先上货，最后发展到谁给钱就先给谁上货。
不同层面都有腐败，企业的品牌形象怎么可能好吗？
第二，日常工作懒散。
那时，企业淡旺季特别明显，淡季时，员工就坐在办公室喝茶、聊天、吃零食，没有任何压力。我认为人的一生一定要有压力才活得有意义，在挑战之后获得的成功才有价值。
所以，我做了两件事：
第一，成立纪检办。
把每个岗位的标准挂在墙上，员工上班的第一件事就是参照标准检讨你的行为。比如上班不准吃零食，刚开始大家觉得董姐只是说说而已。
有一天他们正在吃的时候被我发现，一人罚款50元，带零食来的那个人罚100。那时后勤人员最高工资也就800块钱。但下班后，我私下给了他100元，不过我跟他声明，不是你罚的钱，是我给你的钱，因为你家里困难，不忍心再雪上加霜。
这件事看起来很简单，但细节决定成败，我们对小事不重视，等到出大问题时再想解决就难上加难。
第二，与“关系”作斗争。
我们总经理从广西带来一个人，开票的。所谓“县官不如现管”，没人敢得罪。但我查账发现了重大问题。
一个经销商拿了500万的货，但1年以后才交钱，这意味着我们对他有特殊政策。所以我立了一个规矩，财务通知发货，你才能开单。
我认为作为领导干部带来的人，应该比别人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一个经销商没给钱，他把货给发了，而另外一家有钱在帐上，没有发货。
我不管他如何解释，罚款100，全公司通报，工资降一级。
第二天老板就找我，说不应该降他工资。但我跟他讲，我要是权力够大，就开除他了。不是我跟你过不不去，是他和你过不去，我维护企业的利益，就是维护你的利益。
你要不就免我职，我大不了还做销售。而作为老板，他会吗？他免了我，就是免了整个公司的信心。
所以无欲则刚，你叫我干，我就把事情干好，把权力用足、用透、用好。有人说我比较好斗，确实。但不跟这些行为斗，我回来做部长还有什么意义？所以应该说我是老板最好的打手。
要管别人，先管好自己人
现在，我完全可以介绍亲戚到格力工作，或者用熟人来做上游配套，企业内部不会有人说我什么，但是这种行为会为企业的文化建设带来隐患，可能导致产品，乃至整个企业得不到社会的认可。
在1995年5月份，天气正热的时候，武汉的一个央企老总，他告诉我哥哥只要帮他拿100万的空调，就给两三万块钱。我也不知道他们怎么会找到我哥哥的，然后我哥哥很高兴，因为发财机会来了，所以就打***跟我说，希望能到我这来拿空调。
从经济来说，我们企业没有受到任何伤害，因为卖给谁都是一个价，而且卖给他，经销商也赚钱，我的哥哥也能得钱，是三赢的局面。
但是，我这样做了以后，所有我的下级，我的下属，我们的经销商，都会用另外一个思维来看：
第一，我的员工会想：你当部长都可以做，我们也给我们关系好的经销商，大家合伙，大家都发财，可能会形成这样一个效应。
第二，经销商会想：到格力只要找关系就行了，它就没有制度了，变成了一个关系学。
第三，我要是这样做了以后，我怎么再去让我的员工遵守纪律。可能最终是所有的商家，无论是他用什么样的手段，拿到你的货，但是他从内心里面，他不认可你企业，他对你企业没有信心，我们最大的损失，是没有信心，没有诚信。
所以当时把我哥哥拒绝了。
我哥哥就很郁闷很生气，结果这个经销商，反过来还打***问他，说这是你亲妹妹吗，我哥哥当时就写了一封绝交信：我没有你这个妹妹。
我哥哥是真的不理解，十几年都不来往，因为他一封绝交信已经给我，是不来往。去年他生病的时候，我去看他，他后来讲了一句话，我觉得也是蛮感动的。
他说我今天终于理解你了，你付出那么多，你当时能给我方便不给我方便，他说我也能够理解，如果我们都去拖你的后腿，可能格力电器没有今天。
如何让每个员工都爱企业？
在我们格力，首先没有等级之差。每一个岗位都应该受人尊重，这样的企业才可以容纳人才。
我们一线的工人，基本上都是来自农村，也就是过去的“农民工”。
但格力电器从1997年开始就杜绝在公司里面说“农民工”。不能因为岗位不同，我们就歧视他们。
他们文化都是初中，但是我们今天都能把他们培养成管理者。他们作为一个榜样，给别人带来了目标和方向。
还有我们的员工一直担心买不起房子，怎么办？
其实，这不是我们员工要思考的，而是我们企业“当家人”要思考的。
现在我们给一线员工一人一房，结婚后可以给两房一厅，退休后房子归员工。我们要尽可能给员工带来安全感。
但是我们要他们保证品质与质量，因为只有每天一道工序都把质量控制好，才能给消费者带来优质的产品。
我们每个环节都不能出错，只要其中一个环节出错的话，整个链条就会不完整，就可能伤害我们的消费者。如果真正伤害了消费者的话，我们消费者就不会要你，最终受害的还是员工。
所以要让每个员工都爱这个企业，只有每个人都爱企业、都愿意付出，这个企业才有竞争力。
附：盘点各界大佬们的人才观
人才对于企业的生存和发展起到了越来越重要的作用，那些商界大佬都有着怎样的人才观呢？
柳传志 ：只有在赛马中才能识别好马
我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。
企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
张瑞敏 ：企业即人，管理即借力
我个人从事企业管理30多年，把这30多年的管理经验提炼为九个字，就是“企业即人，管理即借力”。
企业就是人，是说所有的资产要增值都要靠人，人是企业的关键。如果把人抛到一边，资产负债表就没有多大用途。就像青岛有一句老话：“死店活人开”。同样一个店，两个不同的人开效果就不一样。
“管理即借力”，就是看企业有没有开阔的思路整合更多的资源。特别在互联网时代，企业如果是封闭的就会一事无成。企业文化的目的是什么，我把它提炼为一句话：“要使企业的每一个人成为自己的主人”，即自主管理。
马云：“培养”人才之道
人才可以培养出来的。
什么是“养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。
任正非：爱一行，干一行；干一行，专一行
我们公司的人才政策一贯讲的是“爱一行，干一行；干一行，专一行”，没有强迫大家干一行就一定要去爱一行。
秘书如果不团结起来，不大声呐喊，就永远改变不了自己的命运。你们可以多写文章，可以发表，可以上报，提出建设性意见，我们是会参考的。大家都可以发挥积极性，每个人都可以谈认识，讨论怎样做个好秘书，秘书不是有好几项功能吗？可以重点讲讲服务功能。
我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行，干一行；干一行，专一行”。爱一行的基础是要通过录用考试，已上岗的员工继续一行的条件是要经受住岗位考核的筛选。
马化腾：无用人理论
马化腾能够打造腾讯与人才管理是分不开的，他的独到之处在于：腾讯把人力资源本身当成产品来运作，以产品管理的模式来管理人才。即使这样也会给员工这样的规定：甘于做一个无用的人，无用最终也可以收获硕果。
腾讯也注重对于员工训练有职场目标，并且对这些目标数据负责，有一个复盘，员工做事情要做到知其然，和知其所以然。
朱新礼的人才观：人才是社会的
人才可遇而不可求，留人，留不住心。要走，欢送。过一两年再回来，欢迎。只要你自己不走就行。人才是社会的。
史玉柱：选人标准就是两个----又红又专
选人标准就是两个，***说的又红又专。
红，指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。
红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。
你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
王兴人才观：你想走得久、走得远，要一群人一起走
人是最重要的产品，你是不是有足够好的团队，有足够好的团队，你才会有正确的战略，才会有强的执行力，所以归根到底都是人。
人才是公司最重要的资产。能不能找到好的人，留住好的人，把他们培养的更好，让他们发挥的更好，这个就是公司的核心竞争力。
做团购一定要找有耐心的人，没有经验不要紧，只要他相信这个行业。耐心是比资本更稀缺的东西，“如果是比资本的话，大公司永远比你有钱，比如苹果，但世界更有钱的地方却没再生产出一个苹果。
如果你想走得快，就要一个人走；你想走得久、走得远，要一群人一起走。希望大家一起走下去，走向更美好的明天。
李彦宏：对人才的争夺是一场大战
我觉得关键还在于我们的人的质量，并且这永远会是问题的关键。如果我们能够找到最优秀的人（当然这越来越难了），给他们好的待遇，激励他们不断向上，帮助他们做好职业规划，从而使得这里成为最有吸引力的地方，给正确的人提供正确的机会。
如果我们能做到所有这些，我们就会一直处在领先的位置上，如果做不到，我们就会掉下来。不管发生什么，在技术领域，全球化或是其他什么领域发生变化，这个道理都不会变。
但我可以这样说：对人才的争夺会是一场大战，非常激烈的大战。我也越来越倾向于认为我们的竞争对手是任何跟我竞争人才的公司，不管它处在哪一个领域。
俞敏洪：内部培养与外部挖掘
对于管理体系的人才，一般我会先筛选人，然后经过背景调查，看它在各方面是否适合新东方的要求。如果适合，我会把他安排在身边，观察他的行为方式。经过一段时间，如果这个人基本方面没有问题，就给他放在一个相对独立的岗位上，看他运作的步骤怎么样。一旦他比较成熟了，再把他放在比较重要的管理岗位。
新东方的人才，有一大半是内部培养的，这样比较容易看到他是怎样成长起来的。对于管理体系中的专业人才，比如财务、审计、资本运作、市场推广人员，我们则一般从外部挖掘，当然首先要看他以往的工作业绩。
孙大午：我的人才观----专注、忠诚、有根
关于“人才”我刚才说了三点：第一，专心专注地做事；第二，要有忠诚；第三，要敬天祭祖、有根文化。这才是人才的概念。
天道商学院隶属于天道智业咨询管理有限公司，成立初衷是以帮助企业提升竞争力，实现持续发展为己任，致力于成为中国服装企业咨询、策划、管理、训练领域的领导者。自成立以来，我们坚持以“让所有客户满意”为产品研发导向，以“实战、实用、实效”为根本，尤其在训练效果落地转化方面更为专业。
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　　摘 要：企业的竞争归根结底就是人才的竞争。目前，企业人才队伍建设面临人才流失严重、人才引进困难、培养效果不佳等诸多问题。因此，针对人才队伍建设面临的问题，企业应着重从管理、专业技术、高级技能等各类人才培养，人才发展通道搭建，教育培训改进，人才成长环境优化等方面采取针对性的措施，保障企业拥有一支优秀而稳定的人才队伍，促进企业可持续发展。 中国论文网 /2/view-6730496.htm　　关键词：企业；人才队伍建设；问题对策 　　中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：X（1-02 “人才是第一资源，是国家发展的战略资源。”“要用事业凝聚人才，用实践造就人才，用机制激励人才，用法制保障人才，努力把优秀人才集聚到党和国家的各项事业中来，形成推动我们事业发展的强大人才队伍。”[1]这些精辟论述，为企业人才队伍建设指明了方向。企业的竞争归根结底就是人才的竞争，拥有一支优秀而稳定的各类人才队伍，是企业可持续发展的保证。本文在分析老电厂人才队伍建设存在的问题及其成因的基础上，着重探讨加强企业人才队伍建设的对策。 　　一、企业人才队伍建设的问题及成因 　　（一）人才流失严重 　　由于近几年电力发展迅猛，系统内外对人才的需求急剧增加，一方面向华电系统内输送了大量人才。另一方面，外系统用优厚的待遇挖走了一部分人才。另外，还有少数人才由于主观和客观的一些原因，在一定时期内没有得到及时任用和提拔，就沉不住气，产生思想情绪而另谋新就。流失的绝大多数是年富力强、高层次、高学历、高技能的人才。 　　（二）人才引进困难 　　一方面，由于老厂属严重超员企业，集团公司下达的高校毕业生招聘指标数量较少，甚至有些年度没有指标；另一方面，由于老厂地处偏远，工作、生活环境较差，且待遇在同行业没有比较优势，人才引进相当困难。不仅招毕业生难度较大，甚至出现过已招聘到厂工作了几个月还走人的情况。 　　（三）培养效果不佳 　　尽管制定了中长期人才发展规划，建立了培训管理制度，每年也都制定了培训计划、投入了大量的人力、物力和财力，但由于培训目的不明、方向不清、方法不当、针对性不强、激励约束不足，致使培养效果不佳，高素质人才难以脱颖而出，出现后备干部、专业技术人才和高级技能人才素质不高、数量不足、有些工种人才断层、青黄不接的现象。 　　（四）激励不到位 　　一是工作激励不到位，合适的人才没有上合适的岗位。二是参与激励不到位，一些人才只是被动的执行者。三是物质激励不到位，人才的薪酬与知识、技能和绩效不匹配。四是精神激励不到位，作出突出贡献的人才没有得到或没有及时得到相应的荣誉。激励不到位是造***才引进困难、流失严重的一个重要原因，而且还造成现有人才积极性、主动性和创造性难以发挥。 　　（五）发展通道不畅 　　人才职业发展路径狭窄，晋升导向单一，发展渠道不畅，提升空间和报酬容量不高，人才只有“当官”这一“独木桥”。 一方面，由于管理岗位有限，不可能满足人才发展的需要；另一方面，一些专业技术人才和高级技能人才在技术和技能方面较强，但在经营管理方面较弱，不适合经营管理岗位。这也是造***才流失严重的另一个重要原因。 　　二、企业人才队伍建设的对策与建议 　　（一）培养各类各级人才 　　1.精心培养企业管理人才 　　加强和改进企业管理人才（中层干部）的管理，全面提升执企能力和盈利能力。坚持党管干部，德才兼备、以德为先、任人唯贤，群众公认、注重实绩，公开、平等、竞争、择优的企业管理人才选拔任用原则。根据岗位性质，对企业管理人才分别采用聘任制（含公开选拔）、选任制、委任制、委派制。开展以素质、能力和业绩为主要内容的任期和年度考核评价，加强考评结果运用，提升激励约束力度，创新升降、入出机制。加大企业管理人才储备力度，保证企业管理人才的新老交替，注重搞好后备干部的实践锻炼，采取分配承担急、难、险、重的专项工作任务；轮岗锻炼，增加多岗位工作经历；一岗双职或多职；担任助理等方式，努力培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的后备干部队伍。 　　2.重点培养专业技术人才 　　对具备独立解决生产技术重大问题、技术设计方案、引进消化先进技术能力；具有所在岗位拟定管理制度、办法，解决管理难题能力；具有提出高质量合理化建议、技术革新方案等能力的人才进行重点培养。符合条件者都可以申报参加专业技术人才的鉴定和考评。专业技术人才没有数量限制，鉴定和考评不考虑学历和资历，只看能力和业绩。专业技术人才实行任期制，三年一届，循环考核，没有年龄限制，可以连任至退休。每任职一次，任期内岗位工资在原岗级的基础上增加一级，所增加的岗级以本单位、部门最高行政级别为限。达到任职年龄界限不再任职的，根据条件，可以享受部分或全部待遇，主要履行传、帮、带职责，形成终身激励的机制。 　　3.大力培养高级技能人才 　　对能独立解决生产工作中的工艺、质量、技术问题的人才进行大力培养。符合条件者都可以申报参加专业技术人才的鉴定和考评。高级技能人才也没有数量限制，鉴定和考评也不考虑学历和资历，只看能力和业绩。专业技术人才同样实行任期制，三年一届，循环考核，没有年龄限制，可以连任至退休。首次任职的，任期内每月奖励100元；累计两次及以上任职的，每次任期内岗位工资在原岗级的基础上增加一级，但所增加岗级以本单位、部门行政副职的岗级为限。达到任职年龄界限不再任职的，根据条件，可以享受部分或全部待遇，主要履行传、帮、带职责，形成终身激励的机制。 　　（二）搭建人才发展通道 　　人才发展通道是联系企业管理人才与专业技术人才和高级技能人才的通道，是实现人才多方向发展的路径，是人才职业发展中专业的调整和延伸。三类人才在不同通道间进行轮换，实现一专多能，向复合型人才方向发展，实现人才与岗位匹配度的合理化、人才职业生涯管理的理想化，并最终实现“合适的人才在合适的岗位上”的人力资源管理目标。实现人才发展通道的方式有组织安排、个人申请和公开竞聘三种。组织安排有两种：一是对有发展潜力，具备一定计划、组织、指挥、控制、协调能力，符合企业管理人才任职资格和条件的专业技术人才和高级技能人才，由组织安排担任企业管理人才；二是对有专业技术特长，但不适合担任企业管理人才，或组织根据工作需要，由组织安排改任专业技术人才或高级技能人才。符合企业管理人才任职资格和条件的专业技术人才和高级技能人才以及普通员工，都可以参加企业管理人才副职的公开竞聘选拔；企业管理人才副职可以参加企业管理人才正职的公开竞聘选拔。
　　（三）推行岗位动态管理 　　进一步完善用人激励和约束机制，增强员工的危机感、紧迫感和责任感。建立岗级能上能下、岗位能进能出的动态管理机制，全面推行竞争上岗，促进人力资源的合理配置，促使员工变被动学习为主动学习，变要我学为我要学，促进人力资源的培养与开发。强制规定，全厂每两年开展一次全面的竞争上岗，除中层管理人员所在岗位外，其他所有岗位都放开面向全厂员工竞争；平时空缺的岗位，及时公布招聘信息，按程序开展竞争上岗。员工岗位变动、岗级升降，不再由组织或领导决定，都是通过竞争来实现。下一步将在定员定岗和岗位动态管理的基础上，积极探索开展员工个人绩效目标管理，让员工参与生产、工作、管理过程，提高员工参与度，使员工个人绩效与企业的目标保持一致。搭建起“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”的平台。 　　（四）改进教育培训 　　由于人才引进困难，且企业超员严重，今后将树立人人皆可成才的观念，眼睛向内，重点放在内部挖掘潜力上。一是根据现在及将来对人才的需求，修订中长期人才发展规划。二是根据人才发展规划，明确年度培训的目的和方向，进一步提高培训计划的可操作性和可实现度。三是坚持以用为本，以人才使用需求为目标，以能力建设为核心，按照优秀人才优先培养、关键人才重点培养、稀缺人才加紧培养、一般人才有计划分层次培养的原则，提高培训针对性，本着“缺什么，补什么，干什么，练什么”，分层施教，达到学以致用，用以促学，学用相长。四是开展多层次、多工种，员工广泛参与的技能竞赛和岗位练兵、师徒结对、技术交流等活动，达到以赛促学，拓宽高级技能人才培养途径。五是引入培训后评估机制，加强对每次培训的分析和总结，不断提高培训效果。六是进一步完善培训管理制度，规范培训管理，加大培训激励约束力度。 　　（五）构建特色企业文化 　　文化引领发展，文化凝聚意志，文化塑造形象。优秀的企业文化是吸引人才的动力。进一步加大《华电宪章》的宣传和践行力度，使它成为员工普遍认同和遵守的价值观和行为规范，成为企业管理思想和管理模式的导向，充分发挥它的导向、约束、凝聚、激励、辐射和品牌功能。坚持以人为本，努力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的文化氛围，进一步优化人才成长文化环境。积极打造“有形有质”的企业文化，让企业文化在公司内部看得见、摸得着、感受得到，使员工置身于特定文化氛围的气场之中[2]。 　　事业兴衰，人才为本。今后，将按照党中央关于人才队伍建设的精神和集团公司关于人才队伍建设、“千人计划”实施的要求，结合实际，认真贯彻落实人才强企战略，不断加强和改进人才队伍建设，努力塑造***才培养的“基地”和人才成长的“摇篮”，在满足企业自身需求的同时，向华电系统乃至更大范围输送绵延不绝的人才。 　　参考文献： 　　[1] ***.在中国科学院第十三次院士大会和中国工程院第八次院士大会上的讲话[N].人民日报，. 　　[2] 李庆，向莉莉，左炬.企业文化落地 品牌价值提升[N].西南电力报，.[责任编辑 柯 黎]
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