【图文】第四章 员工招聘_百度文库
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第四章 员工招聘
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你可能喜欢留住核心员工，是施工企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住信心员工。一招、招聘引进招聘引进员工是施工企业职工队伍建设的首要一环，引进人员的素质高低，决定着企业未来的走势，因此在招聘计划和策略上，企业应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢的招聘企业需要的人员。如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实的做下去。类似这样的人即使能力非常的出色也不能长久地服务于企业。他常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以一定要抓好招聘关，设立基本的职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。二招、合同约束施工企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以劳动合同形式确定下来，也可与骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年加盟于本企业直接竞争的企业。当然，企业因对员工签订竞业禁止协议而和受损的利益适当的给与补偿。三招、心理契约防止核心员工流失的一个重要方面，是在员工管理过程中，施工企业不但要与员工签订一个约束双方劳资关系的书面契约，还需要与员工建立起组织的心理契约。心理契约，是施工企业与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，其核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约的内容相当广泛，而且随着员工工作时间的积累，其范围也越来越广。施工企业要建立与员工的心理契约，首先在面试之初招聘人员必须清楚意识到，口头的没有保障的承诺会造成员工不切实际的期望，降低了员工对组织的信任感并会产生较高的离职率。所以，在面试过程中招聘人员要尽量提供真实可靠的信息，把对员工的期望、职位的要求、责任和义务等信息进行明确公示。在招聘时对职位的有利方面和不利方面做一个实事求是的全面的介绍，这样有助于维护双方的心理契约。由于心理契约是处于不断地变革与修正的状态，需要施工企业和员工双方不断调整已有的期望。只有通过广泛的沟通与交流，才能使员工与管理者详尽地相互了解组织与个人的精神、理念和事业追求，从而不断调整双方的认知和利益，产生满足相互需求的、步调一致的行为，建立起稳定的雇佣关系。可以通过建立一种上下沟通的良性机制，定期或不定期地与员工进行深层次会谈，关心员工的成长，辅助员工作出理想的职业生涯设计。对员工存在的问题，积极引导、分析，找出对策，并创造机会让员工发挥个性和自主意识，参与决策，反映建议，使他们在关心组织的发展过程中，自我价值得到认可。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。建立以人为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力和潜力。这无疑给达成“心理契约”创造了良好的氛围、空间，增强了员工努力工作的热情与信念，激发了企业组织与员工信守“契约”所默认的各自对应的“承诺”的信心。从而，实现企业心理契约的建立，达到培育和谐的雇佣关系和发展企业的目的。四招、职业生涯施工企业要根据“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才”的不同特点，分别设计员工成长、成才的渠道，并有针对性的进行系统培训，是企业留住核心员工的重要手段。在培养过程中既要进行普遍培训，也要有针对性的将技术全面、综合素质好的员工进行重点培养，建立核心员工人才库，在岗位晋升、福利待遇等方面优先考虑。在职业生涯设计过程中，要注意根据初始、成长、成熟、再提升四个阶段的特点区别对待。其中，初始阶段为一个新进人员初来公司的头二、三年。这期间，经过训练的新人，对公司内部事务渐渐由陌生到熟悉，对负责的工作刚摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其发展，很可能从此埋没这个员工，或导致其跳槽。因此，在此阶段应当采取“师徒协议”、”导师带徒弟”等方式，对新进人员加强培养。成长阶段由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对所从事的工作有了相当程度的掌握，因此是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给予工作上的肯定外，还应适度的安排相关的技能训练课程，提高其专业水平。进入成熟阶段，员工的工作经验以较为成熟，但却面临成长、突破之瓶颈，这时企业如能给予适度的培训、调职或晋升机会，将有助于员工的职业生涯的良性循环。再提升阶段是每位企业员工必将面临的自然过程，如公司疏于关切和疏导，不但会影响公司的经营，对其他员工的士气也会产生不良影响。因此，公司要适当的以福利方式来疏导员工面临再提升期的问题。文章出自，转载请保留此链接！五招、降低依赖施工企业各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。企业应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。六招、收入福利一个有竞争力的企业首先是员工有较高的收入，使员工的工资水平对外具有竞争力，这是企业经营者的责任，也就是说，让员工们生活得更好是经营者的职责。必须承认高工资对员工来说吸引力较大，然而如何提高工资，给哪些员工提高工资，是企业必须认真对待的问题。我们应根据经营管理队伍、专业技术队伍和技能操作队伍的不同特点，在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作，让企业真正需要的人才脱颖而出，让真正为企业作贡献的人得到实惠，抓住核心员工才能抓住企业的核心。同时，我们应当引入劳动力市场价位机制，用开阔的视野，长远的眼光，从人才竞争的角度，正确认识企业面临的竞争的区域性，社会性和国际性，灵活多样的调整企业的收入分配策略，适应市场竞争的需要，以“各得其所，永不满足”理念，增强核心员工的归属感和成就感，解决他们在经济上的后顾之忧，让他们全身心的投入到工作中去，为企业创造最佳的经济效益。七招、文化认同许多企业疑惑为什么给了足够高的薪水，可还留不住人。关键的还是忽略了企业文化在工作中的重要性，企业应该注意以企业文化引导员工，使其逐步认同企业的工作氛围。并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色，统一思想，建立充满人情味的感激文化，“感激文化”即：企业真诚感谢员工为公司发展作出的付出，同样的，员工也会感激企业给予的发展机会，如此建立坦诚的沟通渠道，以情感和感激来联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。八招、人才流动“流水不腐，户枢不蠹”。人才只有流动起来，才能充分调动其内在潜能，做到人尽其才，才尽其用。企业应通过建立合理的人才流动机制，创造公平的竞争环境，有效掌握人员流动方向和流量，形成合理的人员结构(知识结构、技能结构、年龄结构)，保证核心员工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科学的人才选拔机制。留住人才关键在于合理使用人才，给人才一个发挥自身才能的舞台，做到人尽其才，才尽其用，使人才有施展才华，发挥作用的机会，否则，施工企业提供的待遇再好，也很难留住人才。企业要根据核心员工的不同特点，依据岗位准入条件，公开公平的选聘人员，通过聘期考核，实行岗位动态管理，使能者上庸者下，吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。同时，要有针对性的淘汰不符合企业经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工，并及时引进符合企业发展要求的新员工。这里特别注意防止二流员工的沉积。由于核心员工在知识、技能、品质等方面素质较高，往往不可避免的成为各企业争夺的目标，因而具有较强的流动性，二流员工由于知识技能等综合素质较差，往往容易沉积在企业，难以流动。因此，企业应当通过业绩考核、项目评估、技能鉴定等人才评价办法，选拔出企业核心员工，淘汰综合素质较差的员工。九招、精神激励良好的工作条件、和谐的工作环境历来是降低核心员工流失的有力措施，然而，我们也不应当忽视精神激励、自我价值的实现是每位员工、每个人更高层次的追求。马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。企业是一个员工实现其人生价值的重要场所，应当为员工搭建一个事业的舞台，给员工提供完成工作所需要的一切资源，让每位有能力、有抱负员工在这个舞台上充分施展，将员工的希望和梦想和企业的目标联系在一起，使员工真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。同时，企业要注重感情的投入，创造融合、和谐的气氛，从而深化工作的意义，为生活增添新的价值。首先，应加强沟通，建立上层主管与核心员工的定期联系机制，使企业所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。其次，要提供社交机会，鼓励员工参加各项主题活动，发挥党、团、工会的优势，有目的地组织员工参加有意义的活动，这其中最高管理者参与尤为重要。第三，要使工作成为乐趣，虽然做到这一点很难，但如果将工作作为一种乐趣，将很大激发员工的潜能，在给员工带来欢乐的同时，为企业创造财富。十招、人才预警“冰冻三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往经历了漫长的积累过程，是企业内部管理矛盾达到极限发生的畸变，企业高层不要忽略了员工的感受，可以定期的对员工的满意度和忠诚度开展调查，建立科学的人才预警系统，在第一时间掌握员工的动态，防跳槽之患于初起之时。每隔一个季度或一年，对施工企业核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大;企业能否吸引到外部的优秀员工加入本企业;同业其它企业在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。最近更新：看完本文，记得打分哦：很好下载Doc格式文档马上分享给朋友：?知道苹果代表什么吗实用文章，深受网友追捧比较有用，值得网友借鉴没有价值，写作仍需努力相关人力资源：
48小时热门企业发展是着重培养内部人才还是着重招纳天下良才_百度知道账号(邮箱/学号/手机号)
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招聘----之我见，值得深思！！
&&&& 如今， 知识经济时代，企业的竞争主要是人才的竞争。如何能招聘到适合企业的人才，同时又能尽可能的减少招聘成本，一直是企业人力资源招聘部门要考虑的核心问题。而事实上，很多企业投入了大量人力物力，在企业急需用人的时候，却常常苦于招不到人才，招不到合适的人才。这是一个值得深思和改进的问题。----对于接下来的招聘工作有很好的帮助。
&&&&& 如何解决这一问题，我们就不得不谈谈如何建立企业有效的招聘渠道。企业的招聘渠道按照招聘人员的来源方式可分为内部招聘和外部招聘。 目前：渠道单一化、公司社会影响力不高、招聘管理制度不健全、招聘形式无创新。招聘工作是企业人力资源管理的经常性工作，也可以毫不避讳的说，在目前来看也是令HR们比较纠结的工作。对照2013年招聘工作成效总结，2014年的招聘工作该做哪些优化和改善呢？
一、完善招聘管理制度
具体需要梳理清楚以下几点：
1、负责招聘的人员是否花费时间与公司其他部门的经理们一起讨论它们对应聘人员的要求，是否和用人单位或部门密切联系，共同招募和筛选候选人
2、招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求以后，短时间内就能找到有希望的候选人。
3、部门经理们能否及时安排面试。
4、公司是否在物质、资金等方面给招聘部门支持并给予足够的授权。
二、拓展招聘的渠道
1、2013年公司的招聘渠道有：网站招聘，公司员工举荐。
&基本着重于内部招聘，：
&&&&& 员工推荐：人力资源部将空缺的职位信息公布出来，公司员工可以自我推荐，也可以互相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。
&&&&& 内部储备人才库：人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。
2、2014年公司准备拓展招聘渠道：初级岗位尽可能本土化，主要是：
1)当地技校、职业学校大规模招募;
2)参加本地人才市场，现场进行招聘等。
&基本着重于外部招聘，同时兼顾内部招聘。如：
&&&&&& 1、广告：广告是企业招聘人才 最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等，一方面广告招聘可以很好的建立企业的形象，一方面，信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。&
&&&&&&&2、校园招聘：对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。
&&&&&& 3、熟人推荐：通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，这种方式的好处在于对候选人比较了解，但问题在于可能在企业内形成小团体，不利于管理。&
&&&&& &4、中介机构：&
&&&&&&&&& &(1) 人才交流 中心：通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。
&&&&&&&&&& (2) 招聘洽谈会：随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。当时，要招聘到高级人才还是很难。&
&&&&&&&&&&&(3) 猎头公司：猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。
&&&&&&&& 5、人才库：公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备不时之需。不过最大的问题在于，由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。如何与人才库的人员保持联络，使他们的资料能及时更新是企业人力资源工作者要考虑的。
&&&&&& 总的说来，不同的招聘渠道有他自身的特点和适用范围。内部招聘可以对员工能力更准确的判断，可促成连续的提升，达到激励员工，提高员工积极性的目的，同时，从内部选拔的人员对公司情况熟悉，所以无论是招聘还是挑选，成本都很低，回复时间也较短，能马上适应新的工作。但是，内部招聘容易导致管理上的近亲繁殖，尤其在快速变化得环境里更为不利，因为在这种环境里，旧的企业策略已经不起作用了。并且，内部招聘要求企业建立一套公平、公正、公开的人才选拔机制，否则就失去的内部招聘的意义。
&&&&& 而外部招聘在这些方面有他的优势，他可以给企业带来新鲜观念，不要求做很多内部员工开发工作。 &一般说来，当企业处于以下情况时，我们建议企业采用外部招聘：企业处于发展阶段，根据未来发展战略和业务拓展要求，需要大批量人才，此时内部选聘已不能满足需求。当空缺职位比较重要，现有人员中没有合适人选，或者有培养对象但培养所需成本较高时；当招聘的目的是出于管理考虑，通过招聘增加新鲜血液，带来新思想、新观点，激发现有员工队伍活力。
&&&&& 若企业所处区域的人才市场发达、政策与法规健全、有充足的人才供给、人才信用良好等，外部招聘不仅能获得理想人选，且方便快捷。例如，对于专业化初级人才，可以采用校园招聘；对于高级人才，可以选择猎头公司；对于企业急需但不是不是很重要的岗位，可以通过招聘洽谈会、人才交流中心等等方式。因此，根据企业的经营战略、人力资源状况、招聘的岗位和企业所处的外部环境，我们提倡企业用不同的招聘渠道来相互补充，建立符合企业自身情况的招聘渠道系统。
三、用人标准细化
&&&&& 由于公司2013新增了一些岗位，为应对当初招聘工作，制定的岗位说明书相对比较粗线条，经过大半年的运作，已经明显看到该岗位说明书对用人条件和要求方面存在不够细化、操作性不强的不足，我们已经制定了相应计划，准备在本月内由HR部门组织，与相应部门领导人讨论修改和完善。
当然，我们也会按照既定的计划，在年底对其他岗位说明书进行审定，收集各方面意见，如果有需要完善和修改的，也将予以进行。
四、优化面试、录用关
&&&&& 人力资源部负责面试的初试，对口部门负责人要严格筛选，做好复试。
录用的时候，注意相关劳动风险的防范，通过细化相应手续，尽可能对关键岗位进行背景调查，合理规避用工风险，避免给公司带来不必要的损失。
五、面试结果反馈
&&&&&& 在一些由用人部门或高层领导进行的最终面试，特别是没有HR部门人员参加的面试过程中，面试情况的结果往往需要HR部门人员去跟踪，有时这种结果需要面试官们讨论或者说“明天再告诉你结果”，出现过没有及时反馈结果、或他们因为其他工作而忘记了讨论面试结果等情况，还出现过面试结果可以让面试者入职，但因为反馈时间拖后一二天，结果***问询面试者时，已经于其他单位入职，这不能不说是一种遗憾或面试资源、流程的某种浪费。
&&&&& 针对这种情况，我们计划召集所有部门负责人或有关管理人员，进行开会决定，每次面试结果必须要最终一次面试结束后半小时内决定，并将决定的结果反馈到HR部门，否则将对最终面试人员进行处理，这样的规定用会议纪要的形式给予确定，经过运行一段时间后在招聘管理办法中明确下来。
六、招聘成本控制
&&&&& 应考虑到四大块的成本控制，尤其是2、3、4这三个成本的进一步细化和量化：
&&&&&& 1、是招聘的直接成本，它主要是指在招聘过程中的一系列的显性花费;
&&&&&& 2、是招聘的重置成本，它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用;
&&&&&& 3、是机会成本，它是因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费;
&&&&&& 4、是风险成本，它主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。
七、注重招聘细节
&&&&& 企业的招聘工作，是宣传雇主品牌的有效途径，是传播公司雇主品牌的最佳窗口。招聘人员的一言一行都代表着企业对人、对事的态度。我们原来比较强调对招聘人员的要求，而忽略了其他的因素，这是远远不够的。今后更要注意各个方面的细节。譬如从通知面试、从应聘人员走进公司大门、前台接待等等，一直到应聘结束离开公司，只要应聘人员接触到的相关部门人员，都要规范整个招聘的礼仪接待等诸方面细节。
&&&&& 同时，在招聘过程中，尤其是要凸显公司的人文关怀，体现公司的企业文化。譬如：对不适合公司(或已有合适人选)的人员，我们也不要急于用四五分钟就把人家打发走人，也要通过适当的时间交谈，让他们有所收获，让他们对公司留下美好的印象(因为应聘者来回可能要花四五个小时的时间，我们要对得起别人的付出);对没有应聘上的人员一定要给予辞谢，发送辞谢通知书等等。要让细节的关注，贯穿于我们的整个招聘过程，真正体现“以人为本”的人力资源管理理念，形成并弘扬我们的招聘文化。
&&&& 企业文化是企业的核心竞争力，而在企业文化的基础上，塑造企业的招聘文化，必将为打造企业良好的雇主品牌起到不可估量的作用。
&&&&&&以上仅为个人看法，实际我们在招人的同时，更应该反思，为什么辛苦招来的人，优秀的人一个个离我们而去呢？作业HR应该反思，那公司领头人----老板则更应该掂量一下。是留住人才，成本低？还是新招人。成本低？这样周而复始，没完没了地。我们做HR 的真累（不光仅是招而已，还要花大力气去进行培训，更甚至还造成很多的浪费。）
值得我们深思----------------------------------------------------
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冼武杰律师　　摘要：在市场竞争日益激烈的今天，如何选拔到作为核心资源的人才就成为企业管理层必须思考的内容。本文从人才选拔的两种渠道内" />
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浅谈企业人才选拔
2014年2期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　摘要：在市场竞争日益激烈的今天，如何选拔到作为核心资源的人才就成为企业管理层必须思考的内容。本文从人才选拔的两种渠道内部选拔及外部招聘的优缺点及注意事项展开论述。 中国论文网 /3/view-4941819.htm　　关键词：人才选拔；内部提升；外部招聘；优缺点；注意事项 　　人才作为企业的核心资源在企业参与市场竞争中所起到的作用日益突出，如何选拔到合适的人才便成为企业管理层必须思考的重要内容。每个企业，不论是处于创业期还是成长、成熟期，或是衰退期，都是由众多的岗位组成。通常，企业会针对最底层的少数几个岗位，采取人才市场、高校招聘或熟人介绍等渠道外部招聘，而对于较高层岗位所需人才通常是通过内部提升、岗位轮换等方式进行选拔。企业在实际工作中，究竟是内部选拔还是外部招聘，还应具体问题具体分析。以上两种人才选拔方法各有优缺点。 　　一、企业选拔人才最常用的一种方法就是内部选拔 　　（1）在岗位出现空缺的时候，首先从内部挖掘人才。优点体现在：1）内部选拔可以节省人力资源成本。由于拟提拔员工从入职起已在本企业工作多年，企业对该员工相对了解，没有考查新员工的顾虑，而该员工对本企业也已非常熟悉，可以更好地延续本企业经营理念及企业文化，不用像新员工一样逐渐适应，可以用较短的时间进入工作状况。同时，减少了招聘环节，节约人力资源成本。2）内部选拔可以激发更多员工的工作热情，对拟提拔员工而言，就是当初进入企业时看重企业能够为其提供发挥特长从而实现自己人生价值的舞台，才会加倍努力工作。同时，由于他的提拔，也为企业其他员工树立了榜样，看到了个人职业生涯发展的机会，有利于激发员工的工作热情，对员工的士气起到非常积极的推动作用。3）内部调用，即岗位轮换也是培养人才的一种有效手段。企业在准备从内部调用部分员工到新的工作岗位时会事先征得本人同意，并使之明白，这是内部提升前的准备。这样做，可以使员工得到更多的锻炼机会，熟知企业更多业务，增加更多技能，是走向更高岗位的前奏，是培养全面型人才的一种有效手段。 　　（2）内部提升及内部调用也不可避免地存在一些缺点：1）范围是在本企业内部，有一定的局限性。由于内部选拔是在本企业范围内，人员比较固定，选择余地比较小，容易出现“论资排辈”与“近亲繁殖”，任人唯亲，拉帮结派，不易吸收优秀人才以及外界的优秀文化，容易缺乏创新与活力。如果操作不当，会加剧企业内部权力斗争，影响企业成员之间的团结与协作。2）必须注意拟选拔岗位性质与员工工作能力的匹配。一个技术过硬的专业技术人员，不一定是合格的管理型人才，内部选拔只能在工作性质对员工能力要求类似的岗位之间进行。如果将一名优秀的专业技术人才直接提拔到行政岗位上，而不去考查他的组织管理能力、领导能力、决断能力等就会出现人才的浪费及对新岗位的不适应，从而无法胜任，导致适得其反。 　　（3）内部选拔在人才选拔方法中固然重要，但是也要注意：1）对于提拔到适当岗位的人员设定一个试用期。本着公平、公正的原则，给每一个愿意干事的人才提供平等竞争的机会和充分展示自己的舞台，优胜劣汰。真正做到“能者上，庸者下”。 设定一个试用期，试用期间着重观察其关键优势在哪里，针对其特长加以重用。但如果试用期结束仍不能适应新岗位的或与新岗位不能匹配的，只能选择放弃。2）对于新提拔人员，帮助其尽快适应新的岗位。对于新提拔人员，委以重任时所定目标要合理，让其感觉到通过一定的努力可以很好地完成。还要帮助其化解新岗位上会遇到的各种各样的阻力，创造条件并提供足够的资源和时间，同时定期监督，以尽快适应新的岗位。对经过努力完成目标的人要予以一定的奖励，如精神表彰、物质奖励、培训机会等。员工通过努力想要得到的企业认同感和归属感，激励员工以后会投入更大的工作热情和积极性。 　　二、企业选拔人才还有一种重要方法就是外部招聘 　　（1）当内部选拔已不能满足企业用人需求时，考虑外部招聘是一种不错的选择，它的优点有：1）外部选拔可以吸取外部先进经验，满足企业发展需求。外部选拔可选择范围广，可以吸纳各种不同条件和不同年龄层次的求职人员。同时，可以从不同的人员身上吸取外部先进的经营管理理念和管理经验，内外结合可以不断开拓创新，以满足企业发展需求。招聘学校应届毕业生将会给企业带来新鲜活力和正能量，加强老员工的危机感和紧迫感，促进企业人才梯队建设。2）外部招聘也是企业宣传自己的机会。招聘过程中不论是校园招聘，还是人才市场、招聘网站发布招聘启事，既是寻找吸引适合企业发展的优秀人才，又是向外界宣传企业的机会，可以树立企业的良好形象，更好地提升企业品牌，扩大企业的影响力和知名度。 　　（2）外部招聘也有一定的局限性：1）外部招聘操作不当会增加招聘成本。外部招聘人才需要更长的时间或经过培训后才能熟悉本企业人员、工作环境与企业文化，由于与本企业人员缺乏了解，会导致进入角色慢，适应时间长，不能很好地与企业原有员工融合，会产生配合上的困难。甚至由于对外聘人才的不了解，导致招到的员工不合格，使招聘工作重复进行，增加招聘成本。2）外部招聘也会影响内部员工士气。由于采用外聘人员替代企业原有部分工作业绩较为突出，对晋升充满希望的员工，会使他们感到自己被忽视，感到升迁无望，影响内部员工士气及工作积极性。 　　（3）外部招聘时也应该注意：1）招聘前做好人才需求分析。企业在进行招聘前人力资源管理人员要做好人才需求分析，根据企业各部门提交的人才需求申请进行分析并汇总，明确本年度哪些岗位人才有空缺，哪些可以从内部补充，哪些必须从外部招聘，如果需要从外部招聘，需要招聘人员必须满足的人品、学历、专业、能力、经验、兴趣爱好等。2）合理利用人才招聘的多种渠道进行招聘。人才市场、校园招聘、网络招聘、平面媒介、熟人推荐等。每种招聘渠道都有其优缺点及人才类型的针对性。专业技术人员可以在校园招聘所需相关专业毕业生，中高级人才则通过委托猎头公司物色，而技术工人则可以从人才市场进行招聘。3）对应聘人员进行背景调查。由于背景调查会增加招聘成本，所以只对关键岗位进行招聘时使用。对应聘者自我阐述的信息资料通过调查其以前单位、同事或人才市场获取其工作情况及求职情况，根据其离职原因分析对企业是否会忠诚，决定是否可以录用。 　　三、不论是内部选拔还是外部招聘，人才选拔和考核的最后一个阶段，都应该对其进行评价 　　由于评价中心技术测评费用高，操作难度大，对主试人的要求很高，所以通常只有在选拔高级管理人才时才会运用到。前期考察基本的工作要求和能力要求，筛除明显不合适人选，最后针对较少的应聘者进行评价，这样既能节约人员选拔的成本，又可以保证在不同的层次上把握应聘者的各方面的关键特质。参考文献： 　　[1] 刘善华，欧阳晓东.现代人力资源管理（第二版）[M].广州暨南大学出版社，.作者简介：徐向连，女，本科，经济师。
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