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公司氛围散漫，员工没有危机意识该怎么办？
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　　我在一家家具企业上班，总部有480人，部门设立较多。由于公司倡导的是家人文化，把每一个员工当做自己的家人来对待和关怀，员工如果犯错，大多是以说服教育为主，只要员工不申请离职，公司是不会开除员工的。　　但是，这也养成了一些员工不好的习惯，态度散漫，没有危机意识，工作效率低，管理人员不作为……这些不好的习惯在公司蔓延开来，代代相传。例如说公司规定中午1点上班，可有些员工1点20才晃晃悠悠的从宿舍走出来；有时去上个厕所，又要两三个人结伴而行。　　现在，总经理觉得人员多，效率低，希望通过一些方法来提高大家的工作效率。我们曾经尝试过改变，但是没效果，而且抱怨纷纷。　　请教各位牛人，公司氛围散漫，员工没有危机意识该怎么办？
我，经历过类似的情况。
管理不仅是一门科学，也是一门艺术，要想改变公司目前的现状，可以从以下几个方面做起：
一、建设公司的企业文化
企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化现象。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。（来源百度百科）
建设公司的企业文化，必须遵循四大原则：
1.以人为本
企业文化应该以人为载体，企业文化的人不仅仅是指企业家、管理者，也之企业的全体员工。企业团队意识的形成，只有全体员工团结一致，形成强烈的向心力，才会最大化地发挥企业的效力。
2.表里一致
建设企业文化必须从员工的思想观念入手，使之树立正确的价值观，在此基础上形成企业净胜和企业形象，避免出现形式主义、言行不一。
3.求同存异
建设企业文化可以遵循市场上同行业同类型的企业文化，但是每个企业都有自己的历史传统和经营特点，所以一定要具有自己企业的特色。当一个企业有了自己的特色，才会在市场上独具一格，才会体现自己的竞争优势。
4.重视经济性
企业是一个经济组织，所以企业文化必须提现经济性，建设企业文化，必须要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于促进企业的发展。
建设企业文化的步骤：
1.企业文化的诊断
把企业中层以上的员工集中起来，就企业的理念进行交流探讨，同时也要广泛征集下面员工的意见，在次基础上初步理出企业文化的大致内容。
2.企业文化的提炼与设计
首先挑选几个企业的创始元老，让每个人讲企业创立发展过程中的几个故事；其次把重复度最高的几个故事整理出来，初步加工好后形成完整的故事；再次把专家和企业领导封闭起来，对整理的故事进行研究和加工，从中提炼出最具代表故事精神的词句；最后按照提炼出来的反映企业精神或理念的核心词，写出反映企业核心词的故事。
3.企业文化的强化和培训
首先，对全体员工进行企业文化培训；
其次，树立和培养典型人物；
再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。
二、根据企业文化建立相应的管理制度
管理制度一定要遵循企业文化，管理制度一旦建立好后，就不能朝令夕改，一项管理制度在下发后，一定要严格执行，不能随意修改。平时一定要让员工养成良好的工作习惯，比如工作时间不干与工作无关的事情，遵守公司的行为准则等。如果员工触犯了公司的管理制度，那么自然也会受到相应的处罚，惩罚不是目的，惩罚是为了给员工长心，给其他员工引以为戒。
三、加强企业培训
企业培训不仅可以强化企业员工的思想观念，而且还可以提高员工的工作技能，所以在平时可以根据公司自身的特点开展企业培训的课程。在设置企业培训课程的过程中，一定不要以纯理论的教学模式，可以增加一些户外的团建拓展活动，这样寓教于乐的模式会让员工更容易接受和吸收。
四、考核监督员工的执行力
想出好的方案，也对方案进行了落实，那么接下来就要对员工进行考核监督了。比如针对员工工作效率低的情况开展了相关的培训课程，那么可以把培训课程和平时的绩效考核联系在一起。这样员工心里面就会对培训更加重视，在培训的过程中也会更加用心，因为绩效考核直接关系到员工的切身利益。同时对于在培训过程中遇到的一些问题也要实时监督反馈，这样才能更好地对其进行调整。
对于提问者的问题，笔者建设从以下几方面进行了解：
一、总经理想动真格吗？
管理只有两种，一种是伟人***用的农村包围城市，即基层员工先改变再推动高层转变。而这种方法在企业里实施成功的，到目前为止还没有先例。因为，员工不会、不愿、也认为不值得像伟人那样去向上挑战。此处不留爷，自有留爷处，更多的会选择用脚给企业投票。另一种是自上而下的要求，从高层提出企业变革的要求与总体方针，并从自我革命开始推行。
目前很多时候，部分总经理或老板在看到企业的问题时，也会是两难的决策：改或不改？不改心不满，总是向相关部门提出要求与建设，而真改时却会遇到“关键人才”的不情愿而带来的压力与阻力。在面对关键人才的压力时，总经理准备好了吗？这才是企业变革成功的关键性因素。
总经理真的想好了要改变员工效率低、人多的问题了吗？之前很多次为什么没能成效？问题与阻力都是否有完整的分析出来，总经理对待这些阻力的抗压心理承受能力如何？这是HR部门在进行新动力之前的关键环节。
二、问题的关键人才在哪儿？
如果总经理真的下了决心要改变这种现状，那么HR需要做的事情就是找到问题阻力的新关键人才。这些新关键人才他们是否愿意去改变，什么愿意配合改变？如果他们不配合，你HR有决定性的对策吗？还需要明白一点的是你的对策与企业文化的冲突到什么程度，你自己能控场吗？
假设这些问题你都想明白了，那么一切都会变得相对简单起来。一一与关键人才进行点对点的问题分析，塑造气氛让关键人才发表对现状不满的分析与建设，通过他们的“忧虑”进行总结与提炼。HR再通过管理艺术拔高问题的不可控性与风险性，即给关键人才“将军”。将如同8年抗战胜利时，蒋委员长邀***到重庆谈判一样，***故意三次不表态，直到中革委开记者会时才出行，将蒋委员长的“鸿门晏”计划通过和平调拉高后变成真和谈。
HR在企业推行变革时要想成功，这两个基准点搞清楚了，一切都好办，如果没有搞明白，那只能在干着急，在原地团团转！
从楼主的描述中，对目前公司的现状进行了分析，初步归纳延伸出如下信息：1、有可能是发展到一定规模后的民营企业；2、部门设立较多；3、人员有可能冗余；4、员工态度散漫、效率低；5、资深员工较多，裙带关系乱；6、福利健全，有宿舍；7、家具企业，属加工制造行业，人员素质相对较低。要想改变目前状态，提高整体效率，个人认为是任重而道远啊。因为这是民营企业的通病，也是民营企业发展到一定阶段后必然产生的阵痛。记得很久以前看过一期关于奥康老总的访谈，大致就是这样一种状态。感兴趣的话可以百度一下。楼主的题目太大，个人仅作如下简单分析，希望能给楼主提供个思路吧。
落实制度，奖惩分明。我相信很多企业都会有这样那样的制度，但是制度只是停留在了表面上，并没有落到实处。从文中可见，规定的下午1点上班，1点20还有人从宿舍晃晃悠悠走出来，连最基础的考勤制度都形同虚设，何况其他制度。建议楼主从最简单、最容易执行的考勤制度入手，开始“整风运动”。首先发文，先小人后君子，告之公司开始加强考勤管理，在此期间顶风而上的，必须严格按照制度执行，该记旷工记旷工，该发警告发警告，并与绩效工资挂钩，表明公司严查的态度。同时，对于表现良好的，要给予嘉奖。在公司张贴“红黑榜”，并与奖金工资挂钩。这样做，一方面有利于打击偷懒耍滑的人的气焰，另一方面也有助于安慰遵规守纪的员工。
定岗定编，去除冗余。从楼主的描述猜测，造成效率低下的原因有可能是机构臃肿，人浮于事。我觉得造成这种情况主要有以下几个方面：第一，职能***过细；第二，管理成员能力过低；第三，存在因人设岗的情况。建议楼主做岗位分析及岗位胜任能力分析，做好定岗定编工作。对于过细的职能部室可以进行合并裁撤，对于多余人员进行调岗或者解聘。在这个过程中，人事人员要随时保持与领导的沟通，因为这些多余的“部门”及“人员”有可能是领导权衡利弊过程中妥协产生的后果。不要擅自行动，不小心被领导挥泪斩了，可不是什么好事儿。具体原因你懂的。
权责分明，有惩有罚。贵公400余人，部门又很多。那么这些部门的中层领导是否起到了应有的作用呢。要知道，效率低下可并不是一个部门就能解决得了的问题，需要所有部门联动才能事半功倍。从楼主的描述中感觉到似乎中层管理人员动力不足。对于中层人员来说，我相信大部分人是心有余而力不足。领导授权不明，管与不管一个样，甚至管了还会落一身埋怨，时间长了，自然会无人管。建议楼主梳理划分行政流程，定责定人。具体的事情有人管，而不是互相推诿，岗位职责的设置是个关键，领导的奖惩也要跟上。不能干好干坏一个样，干与不干一个样。应该建立一个长久而持续的激励机制。领导岗位能上也能下，增强中层领导的危机意识。
减少裙带，制度公平。裙带关系的存在，对制度的公平性应该是一个挑战。尤其是在楼主这样一个庞大的加工制造企业里，福利又相对不错，自然裙带关系更加错综复杂。这些关系的存在，一方面能保持企业的相对稳定，有助于缓解用工危机，另一方面，也会存在人情大于制度的事情。制度一旦有失公允，便形同虚设。个人认为，裙带关系在企业发展的初期确实能够起到“维稳”的积极作用，但是随着企业发展的规模化，就明显的弊大于利，甚至成为企业发展的绊脚石。个人认为，对于居功自傲，或者有所依仗的“皇亲国戚”，还是尽量予以清退吧。
羊多肉懒，引狼入室。记得以前听过一个故事，说是农场里的羊总是体弱多病，于是农场主引入了狼，为了保命，羊不停的奔跑，过了一段时间羊群就变得健康起来了。内容大致就是这样。对于企业也一样，要保持必要的流动性，还要引入外部竞争，才能打破现在的“潜秩序”。对于一线工人，建议多引进新人，多掺沙子，提高工人的竞争意识；对于管理人员，建议引入职业经理人，虽然会有暂时的水土不服，但从长远看，企业制度化发展还需要专业的人才。楼主这点一定要注意，一定要有合适的接班人，来保证业务的正常运转。
领导支持，抓大放小。这一点是最重要的。上述的举动都是建立在领导大力支持的基础之上的。公司发展到现在的局面，和领导有很大的关系。领导首先以身作则，不能事必躬亲，事无巨细，要适当放权，充分激励中层领导，保持适度管理层级，让中层领导起到应有的作用。同时，对于裙带关系，领导要主动清理，“关系”要给制度让位。
管理不到位，效率低下，不是一朝一夕形成的。同样，要想改变这种状况，也不可能一蹴而就。这期间，领导要有壮士断腕的决心，也要有打持久战的准备，才能逐步扭转这种局面。作为我们人事人员，要时刻保持警醒，既要做改革的推动者，又不能做改革的牺牲者。
要解决这些问题，单靠HR是不行的，单靠一两招举措也是行不通的。必须要CEO、总经理等一把手高度重视，亲自抓亲自推，多管齐下、多招并举，在内部进行企业文化的变革，方可有成效。借鉴我所服务的这家企业总经理的做法，建议如下：
1、立木为信。在执行变革前，先要树立公司制度与管理层的威信。可以效仿商鞅立木为信的做法，在公司内部重奖一批有上进心、敬业负责、业绩好的员工，让员工相信如果按照公司的制度和规定执行就会有回报，树立一种积极向上的行为导向。
2、杀一儆百。孙武训练女兵 为整顿法纪杀吴王爱妃，于是众人悚然，严守号令，再不敢嘻笑违令，练兵大获成功。在企业内部也可以仿效此法，如果员工犯错，不仅仅是批评教育，该罚的还是要罚，不让员工长点记性，这些错误很可能就会重犯。比如迟到早退，可以挑几个典型的人出来，进行严惩，特别是那种不听话的老油条，更要重罚。
3、业绩考核。梳理一下内部的绩效考核，是不是不公平，是不是有吃大锅饭的现象，有没有跟薪酬挂钩。如果是的话，就要优化绩效考核了，要通过绩效考核来传递压力，并且绩效考核与薪酬、晋升、培训等利益挂钩，对业绩不合格的、态度不端正的、能力不符合要求的员工，实行末位淘汰。
4、过程监督。对工作任务要进行详细的目标***，制定具体的工作计划，并在工作过程中进行严格监督督促，以提高工作效率，保证工作目标顺利完成。
5、宣传造势。可以充分利用户外宣传栏、内部报刊、微信公众号、专题宣导会、员工座谈会、文艺晚会、管理活动年等多种形式，在企业内部宣传创业、艰苦奋斗的精神，向员工传递行业发展的态势、公司业绩情况，公司未来发展的战略规划、公司价值观，以及对员工的能力与行为要求等，在公司内部营造一种积极进取的工作氛围。
6、高管授课。培训是一个很好的宣传企业文化的切入点，通过高管授课等形式，不仅可以清晰地把公司的战略与文化价值观传递给员工，也加强了与员工之间的沟通交流，也可以起到激励员工的作用。
7、上行下效。所谓“上梁不正下梁歪”，“上为之，下效之和上好之，下必有甚焉”。要让员工遵守制度，有进取心、有创业精神，管理层自己必须要带头，上班比员工早下班比员工晚，比如总经理可以每天早上第一个到公司，在公司门口迎接每一位员工。
8、通道完善。要了解一下公司内部职业发展通道是不是畅通，特别是在同一岗位工作超过5年特别是10年以上的老员工，是不是岗位晋升碰到天花板了，是不是产生职业倦怠了，如果是的话，就要考虑晋升或轮岗，给员工一些新的发展机会和平台，自然就会有新的活力。
9、梯队建设。对一些中高层管理岗位和关键岗位，可以建立后备人才队伍，间接地给现有岗位上的人施加压力，让他们知道，如果自己不好好干，后面有很多人在等着他的位置。也可以对一些空缺岗位，采取公开竞聘的方式，在内部营造实行能者上、庸者下、公平竞争的氛围。
既然楼主的企业实行的是“家文化”，那我们就来看一看，究竟何谓“家文化”
“家文化”从根本上说是“LOVE文化”，也就是“爱的文化”。即爱公司、爱团队、爱客户，是“家文化”的外在表现；“LOVE文化”的另外一层含义是：Learning(持续学习)、Operate(执行力)、Valued(价值创造)、Effective(绩效)，是“家文化”的内核所在。
下面就这四个层面分析一下“LOVE文化”
L--Learn(学习)：企业宣传家文化，即把全体员工当成自己的家人，就要要激发员工对工作、生活的学习动力，保持长久的学习心态与习惯，当然，学习的内容包括但不限于所在岗位需要的技能、个人素质提升、责任心、归属感等，企业应该在这些方面入手，从思想意识上改变员工对待工作的看法，告诉员工&不一样的看法，就会有另一种可能&。
O--Operate(执行力)：企业不仅要让员工有“看”法，有“想”法，更要让员工有富有成效的“做”法，即提高员工以及整个团队的执行力，想法是务虚，行动才是务实，要把自己日常工作中的经验总结用到实处，真正的执行到位。
V--Valued(价值创造)：把实现企业价值最大化与自我价值的实现相结合，让员工知道，员工与企业唇齿相依、休戚与共，价值相连。
E--Effective(绩效)：在合理惩处失利的同时要有相应的激励机制，有氛围只能让员工满足于在此生活，有明确的奖励机制，才能促使员工不断的进取，为企业创造价值，提升自我价值。
家文化，就介绍到这，结合案例，我们还要对症下药，据楼主描述，现在存在的问题有三：
员工态度散漫，效率低。
管理者不作为。
层尝试改变，但没效果，抱怨纷纷。
所谓无以规矩，不成方圆，古语有云家有家规。都是在强调规矩的重要性，放在企业里就是指制度。
发生以上问题，很大程度上还是因为企业没有制度或者是制度执行不到位。所以强有力的制度执行是关键，针对上述问题，我提出以下几点建议：
1. 胡萝卜+大棒，奖罚分明。
员工态度散漫无非是没有明确的激励机制，试问，有明确的激励机制，激励执行到位，又有谁会整日散漫度日，人都是趋利的。
2. 家有家规
虽然实行“家文化”，但是家有家规，即便是日常生活中，我们自己的小家也会有一些不成文的规定，何况是一个大企业，“家文化”并不意味着自由散漫，更应该有严明的管理制度，人人遵守，才能使家井然有序，既要有家的温暖、相互扶持，也要有企业与员工之间的共成长，共同的价值提升。
3. 杀鸡儆猴
楼主所在的企业实行家文化，即使有人犯错也是说服教育为主，员工不辞职，坚决不会辞退员工。正是因为如此，所以导致员工有恃无恐，不把制度当回事。如果严肃惩处一名犯错误的员工，小惩大诫，其他员工自当会引以为戒。
所以说，所谓“家文化”并不是没有制度、没有管理，小家有小家的规矩，大家有大家的制度，国家有国家的法律，即使是家，也要拿出自己的规章制度，有家人的关爱，严明的制度，大家同荣辱共进退，才是真正意义上的家文化，不要因为标榜自己是家就无制度、无纪律，家里的孩子做错事还要挨一番批评教导或者惩罚呢，何况是企业员工？
正所谓：没有规矩，不成方圆。国有国法，家有家规。这么大的公司不用制度去约束，只靠人文关怀，根本不可能做到公平、公正的原则。那么建议如下：
1：要有规范的员工手册，里面明确员工职责、规章制度、考勤制度、绩效考核。员工手册通过后，必须个部门组织学习，每个员工签字确认。以年度为时间表，每年修订一次，根据当年劳动法的规定以及公司的情况。
2：要做员工培训，企业文化的培训，企业制度的培训，要让员工从意识里面认识到在公司工作，要有良好的工作态度，积极的工作心态，良好的工作业绩，才会得到认可。
3：要制定宽带式薪酬，一个岗位设置3-5级薪酬，从入职开始考核，凡一年内业绩考核优良的，均可晋升一级，凡两年内连续考核优良者，可自动跨入晋升名额，这个晋升不仅是薪资的晋升，还可以是职位的晋升，列入人才培养梯队。反之，一年内，考核为差，则自动降职降薪，两年连续为差，可以考虑劝退。
4、上一条中标注的人才梯队计划，是一个企业用于满足自己人才培养的重要计划，如果一个公司的中层大都能从自己的公司内部选拔，那么将为公司节约不少人力成本；而且作为本企业的人员，对企业的熟悉程度，对工作的认可程度都要远远高于外聘人员。而且，能大大激发员工的上进心，对企业的忠诚度。
5、当然，绩效考核也是必不可少的一条，做得好就奖励，做的不好就处罚。当然，处罚不是目的，而是激励他工作的动力，看到和自己一起进公司的，别人加职加薪，自己一无建树，难道不着急吗？
6、但从文中的情况看，应首先从部门考核开始，主要考核部门负责人，考核他的管理能力，沟通能力，安排工作的能力，考核事情的结果为重点，在考核过程中，部门负责人会逐渐深入了解本部门的人员，那些适合做事，那些适合做沟通的工作，那些适合外联，人尽其才，物尽其用。无才无德者不得用。这样子进行下去，团队协调了，也有了竞争的意识。那么文中所反映的效率低的问题就能逐步改观。
7、所谓法外不外乎人情，这家公司的人文关怀完全可以体现在员工平时的工作中，包括员工福利、五险一金、带薪年假、红白事红包等等。
一、案例回顾，看看现状和矛盾点。
公司的现状包括如下几个方面：
1. 公司提倡“家文化”，基本上只有正向激励。例如，把每一个员工当做自己的家人来对待和关怀，员工犯错大多以说服教育为主，只要不申请离职公司就不会开除。
2. 管理人员不作为：案例未提供例证。
3. 员工不遵守规定。例如，规定中午1点上班，有些员工1：20才晃晃悠悠从宿舍走出来。
4. 员工工作效率低。案例未提供例证，但可做这样的推理：出勤拖延，如厕结伴，工作效率能好到哪里去？
5. 员工缺乏危机意识。案例未提供例证，但可做这样的推理：即使不执行公司规定也不会受到任何处罚，有工作可做，有工资可挣，危机意识从哪里来？
当前该公司最大的矛盾点是：总经理对公司的现状并不满意，希望有所改变。但曾经的尝试遭遇失败，而且大家抱怨纷纷。如何突破？
二、案例分析，找找问题和关键点。
根据案例的阐述，大致可以分析到公司目前存在的几个问题：
1. 公司制度效果不佳。首先，公司定然有些制度，除了案例中提到的考勤规定外还有其他的，因为人员规模达到几百人（总部480人+总部以外的人数未知）的企业能够维持多年经营，必须有一些规则和约定。其次，这些规则和约定可能已经形成了文字的表达和工作的要求，成为名副其实的制度，但这些制度并未得到严格的执行。最后，公司还可能有些规则和约定仅仅限于口口相传，没有上升到制度的层面，因而也就得不到正确而完善的执行，效果也可想而知。
2. 企业文化功能异常。首先，公司鼓励“家文化”固然不错，但这种文化重点在于对员工的关怀，而不是过度纵容和有错不究，更不是这种文化背景就必须一团和气，不能锐意进取，公司当前的情况可见文化的引导和约束功能丧失；其次，当正向的文化得不到积极倡导的时候，各种负向的文化就会野蛮生长，尤其是私下的非正式组织往往会倾向于在公司占主导地位，而且像传染病一样越来越严重，例如“散漫”的现象见诸员工与管理者，这样导致文化的凝聚和激励功能失效。最后，文化的影响不仅是对内的，同时也能向外展示，形成品牌效应，案例中公司的“家文化”已经走偏，显然无法带来良好的口碑。
3. 组织机制改进低效。值得肯定的是公司发现了存在的问题，并且曾经尝试改变，这种改变最终未获成功，这是组织机制改进低效的一方面。但上一次改变是如何分析、决策和执行的？失败后是否分析其中的原因和问题？“抱怨纷纷”的人在抱怨什么？这些抱怨哪些是合理的要求，哪些是不合理的想法？公司不能回答这些问题，是组织机制改进低效的第二个方面。
问题找出来了，虽然不多，但是很大。每个问题都涉及到企业管理的某个板块，难道要针对这几大板块同时找解决方案吗？这是不是会引起一场企业的剧变？或者说这是不是太大动干戈了？我从来都不推荐Cold-Turkey这种快速强制的改革方式，因此就要在以上问题中找到共性和最为关键的约束，并以此作为改变的突破口，然后各个击破，这就是我所谓的关键点。
公司制度、企业文化和组织机制这三个问题的共同点，必须都得由公司高层布局，各部门管理者作为中坚力量来支撑，才能最终在员工身上看到效果。因此，本案例的关键点是公司领导和管理者的问题，而不是员工的问题。
三、案例解答，谈谈对策和注意点。
既然要把领导和管理者作为突破口，就必须看清楚他们的问题所在。由于案例中给到的信息不充分，在此的推断和解答仅供参考。
第一，领导和管理者应该清楚自己的定位。老板的核心定位是确保企业的前进方向，除了对市场的敏感外，更应该引领积极的企业文化，把自己性格中优秀的基因和血液注入其中。高管的核心定位是分管领域的舵手，老板的左膀右臂，与老板就大方向上达成共识并建设平台和体系，匹配最佳的资源，以确保事情具备开展的条件。中层管理者的定位是准确地接收和传达信息，制定具体的方案，下达可执行的命令，并督促、指导和推动工作的开展。
第二，领导和管理者应该明白自己的职责。如果说定位比较务虚，那么职责一定是务实的，逐条清晰明确，甚至有时候职责还要细化到SOP。张三携部门负责企业文化建设，李四携部门负责制度建设，王五携部门负责标准化管理，等等。
第三，领导和管理者应该具有正确的观念和坚定的信念。所谓正确的观念，就是合乎规律地看待事物。例如本案例的描述，公司提倡的家文化基本上就只有正激励，这就是个错误的管理观念，再例如暗含“员工应该有危机感”，正确的观念是“员工应该有危机感，但领导和管理者更应该具有危机感”。所谓坚定的信念， 是指坚持做事的毅力，例如在改善公司氛围的方面，就不能因为大家抱怨纷纷就不再坚持，而是要坚定不移地落实下去。
第四，领导和管理者应该要发挥起承转合的作用。任何事情，都需要领导和管理者在自己的岗位上有一个良好的开局，关注过程，关注各个转折点，最后确保有结果。从上到下，老板在公司战略上有始有终，高层在业务单元或职能计划上有始有终，中层管理在工作推进中到位，员工就会在日常工作中认真努力。
最后再来谈谈注意点。虽然这些对策都是针对领导和管理者的，但在实际解决问题中的确会遇到阻力。尤其是公司长期处于这种平平的状态下，注意适度引入几条“鲶鱼管理者”和“鲶鱼员工”让人动起来，同时充分利用榜样的力量，可达到事半功倍的效果。
四、案例总结，理理管理者的痛点。
有人说“每个企业的文化都深深地打着领导人的烙印”，这句话不无道理。企业氛围正是企业文化的表象，本案例看起来是基层员工的问题，经过条分缕析，我们发现实际上领导和管理者的责任更大。他们的痛点在哪里？与其说“不懂管理”，不如说是缺乏人事和分析企业管理中问题的思维，而不是具体的解决问题的办法。
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