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军科院学者:解放战争***有三战略决策失误(1)
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原载《说不尽的》名人学者访谈录访问人：张素华、边彦军、吴晓梅姚杰，1924年出生于江苏无锡，1940年参加新四军，长期在司令部机关做参谋工作。1951年开始从事军事历史研究，曾任军事科学院军史部研究员、室主任。主编《中国人民解放军战史》第三卷（解放战争卷），还与他人合写《谋略制胜》等著作。谈起解放战争，姚杰如数家珍。今天我们不谈***打了多少胜仗，却请教他***是否打过“败仗”。姚杰说：战争情况瞬息万变，任何决策都不可能万无一失，除非他是神……访问人：称***为伟大的军事家，是当之无愧的。有传奇色彩的是，***身经百战，却没有在身上留下一块伤疤。这使我们想到了一个问题，从战争硝烟中走出来的***，指挥过数百次大大小小的战役、战斗，它是不是百战百胜呢?先要弄清“胜仗”败仗”两个概念的内涵姚杰：这个问题不太好回答。主要在概念上要有统一的说法。比如，什么叫胜仗?什么叫败仗?弄不清这个前提，就无从谈起什么是百战百胜。根据我的体会，从我军历史上讲，胜仗有两个涵义，一个是消灭了敌人，一个是虽然没有消灭敌人但达到了预期的战役战斗目的。如苏中七战七捷，这七捷中有五仗是消灭了敌人，当然是胜仗，有两仗不是消灭敌人，但完成了任务，达到了预期目标，这也是胜仗，所以叫“七捷”。败仗，也有两种涵义，一种是被敌人消灭，如解放战争时期的金门战役，9000多人上了岛一个也没回来，毫无疑问，这是败仗；还有一种是消耗仗，我们没有被敌人消灭，但伤亡不小，没有达到作战目的，这在当时来说也叫败仗。如果被敌人完全消灭掉才叫败仗，那么整个解决战争，只有一个金门战斗。如果把消耗仗叫败仗，那历史上就多了，无论何人都有。如1946年的大同战役，我们歼敌8000多，但都是杀伤的，很少俘虏。自己伤亡也很大，城没有攻下，最后不得不撤出战斗。我们说这是消耗仗，也是败仗。访问人：把消耗仗称为败仗，您的把握程度如何?姚杰：这种消耗仗比较难下结论，在一定意义上说，这可以称之为失利战斗或败仗。因为作战目的没有实现，伤亡较大，当然，具体问题要具体分析。比如长征路上我们有很大的消耗，损失极大。***说，如果说这是局部的失败，暂时的失败，我们是承认的，但张国焘说，长征完全失败了，这是不对的，因为我们到了陕北，胜利了。其实消耗仗不能叫做真正的败仗，因为我们的主力还在手里，没有被消灭。比如***军事思想中就有一条“打得赢就打，打不赢就走”的作战原则。你能笼统地说“打不赢就走”就是吃了败仗?因此，***是不是百战百胜，不能笼统讲，要分析，是什么样的胜，是什么样的败。这是我讲的第一个问题，也是比较难说清楚的问题。第二个问题，战争指导和战役战斗的指挥范畴不一样。作为***来说，土地革命战争时期，他亲自指挥过许多战役战斗，如第三次反“围剿”，六战五胜，一仗打成消耗战，这样的胜或败自然同他的指挥有直接关系。但到了抗日战争和解放战争时期，他是全军统帅，重要的战役战斗他当然要过问，但主要的精力放在战略决策上。如果说他有失误，那是战略决策上的失误，不是一般战役上的失误。当然某个具体战役战斗的失利，可能是受了***某个电报的影响，但起决定作用的不是他，起决定作用的是战场指挥员。同时***在战役指导上总是强调下级指挥员要临机处置，不要事事请示中央。所以要看***是否百战百胜，在这些问题上必须弄清楚。
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[原创]对越自卫反击战之战略目的存疑，求解
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七九年对越自卫反击战可是铁血中的一个热门话题，但对其战略目的讨论的文章不多。官方对此战的战略目的的标准表述是一是为了教训越南的反华势力，二是借此机会转变军内高层的战略思维，从以前强调的战争以人为主调整为人和武器并重。对第一点，暂且不论（当然也不好多论）。对第二点，本人以为大有存疑。按官方的表述，在自卫反击战之前，军内强调的是“战争中人是主要的，武器装备是从属于人的”认为当时军内高层一直只重视人的精神力量而轻视甚至忽视武器的力量。在对越自卫反击战之后，因此战的教训才开始转变观念，改为人和武器并重。但对此表述，本人深为不解。因为在官方对抗美援朝一战的标准表述中，指出当时林彪之所以反对出兵朝鲜，称病不担任志愿军司令一职，是林彪害怕与美军作战，认为我军装备与美军差别太大，战争不能取胜。若依朝战的表述，则反映出当时军内高层，以林彪为代表的大批指挥官并没有轻视武器的地位，相反还是相当地重视的，不然林彪不会因敌我武器差别大而怯战。所以悖论就出来了：若是按对越自卫反击战的表述，则当时军内是轻视武器装备在战争中的作用的。而若是按抗美援朝的表述，则早在建国初期军内就已很重视武器装备在战争中的作用了，至少不低于人的精神力量在战争中的作用。两者何者为是？求解。本文内容为我个人原创作品，申请原创加分转载请注明出自铁血tiexue.net, 本贴地址: http://bbs.tiexue.net/post_.html
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6楼& 以前我们很多公开的东西都讳莫高深，只说其一，不说其二。就拿抗美援朝中林彪的表现来说，一林彪确实是有病而且病得不轻，他伤了脊椎神经，发作起来根本控制不住；二林彪说的是实情，中国应该集中精力解决国内的事情然后进行恢复生产建设，而不是帮朝鲜打仗。林彪这么说是有依据的，因为美国无法长时间占领朝鲜半岛，更不能进入中国。原因有三：一是朝鲜人民的反抗精神很强，会不断开展游击战，最坏的打算就是仍然退入中国；二是背后有苏联支持，美国也不敢过份造次；三是中国与苏联交好，中国不出兵，苏联就得出兵。可是，***分析形势以后，作出了出兵的决定，这实际上是违背了党内民主强行作出的决定。结果，斯大林一看中国愿意出兵，立即打了退堂鼓，只出装备不出兵了。中国来了个赶鸭子上架，硬着头皮上了朝鲜战场，最终结果就是本来那些马放南山解甲归田老婆孩子热炕头的战士又纷纷牺牲在了朝鲜战场。当然，事物都有两面性，朝鲜战场在付出巨大牺牲的同时，也得到了一些好处。但是这些好处与付出的牺牲相比就太不值一提了，这些好处可以日后慢慢得到，而生命无谓地失去就再也回不来了。林彪这个人野心很大，做事会独立思考，不盲从，敢于与强权做斗争，凡事有自己的主见。这些可以从无论是他长征时救了***，还是敢于违抗毛的命令中都能看出来。至于以后的反党集团，因为是政治斗争，就不好评说了。至于越南战场嘛，可以说打得很惨。因为文化大革命的影响，搞政治挂帅，军事素质低下，战士们死得很冤。8楼&承教了。不过本人有点想法和朋友不太一样哦，对越南自卫反击战，个人感觉似乎是战略上不能也不应该求胜，反而应该求败才有利。当然这个败要败得有水平，即败得可控，应当控制在一个合适的范围内。若从这一点看，对越自卫反击战的各项战果和代价，应可以比较好的理解了。这一点从平常人对待参战官兵的态度就可有一有趣的反应了对待抗美援朝的战士和对待自卫反击战的战士，似乎规格上略有不同吧，至于“共和国卫士”那个你更懂的
对越南的战争我们有自己的考虑。毕竟越南与美国不同，越南是受苏联支持的，我们在战略上受到苏联与越南的北南两个方向的夹击。而且，我们虽然在打仗，但毕竟都是社会主义阵营的一员。而且，中国军队的作战能力不如越南。因此，当越南的精锐师从柬埔寨撤回向中越边境增援时，我军就撤退回国了。所以，我们是在“教训一下”越南，而无法扩大战果，也就是见好就收。因此我们在对待对越自卫反击战这件事情上并没有像抗美援朝那样大肆宣传，我们是社会主义兄弟窝里斗，让美国西方阵营不但看了笑话，也看出当时的中国军队没什么作战能力。越南输的也很不服气。
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5楼&再说到“大众认可”，有几个“大众”知道楼主的第二点定义？怎么调查出来的？反正我是不知道。对那场战争的战略目的存疑者很多，但硬编出一个疑点来，那就应该说成是楼主自己的观点，别总想代表“大众”。朋友硬要这么咬文嚼字地讨论,那也行,那我再改为“是我个人认为。但官方许可，至少是默认”总可以吧？因为若是官方不默认，那我就是胡说八道，我若是胡说八道，那官方一定要出来纠正并追究我的责任，至少小编也不会允许我发表了罢。举个例罢，我若说解放军的军装是绿色的，按朋友说法我也找不出是那个文件上规定的，但官方一定允许我说这句话，而且也不会出来纠错。但我若说解放军的军装是红色的，那官方一定出来纠正。若我硬说是红色的，那小编也立马把我的贴子禁了。对否？再说一句，按朋友说法对自卫反击战发表过几百篇文章，看过几百万字的资料，却对我贴子中的提法一无所知，从未耳闻，那我只有两个字可以回复了－－－无语还有一点，我贴子中提出来想要求教的中心思想是，这两种观点互相矛盾，请教一个相对比较恰当的表述，但朋友硬是说我提的那两种观点不存在（至少我理解朋友在这几个回贴中和我争论的就是这个），那我只能说，也许朋友在你的圈子中是没有听说过，但至少在我的朋友圈子中，这两种观点是人尽皆知的。
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再说到“大众认可”，有几个“大众”知道楼主的第二点定义？怎么调查出来的？反正我是不知道。对那场战争的战略目的存疑者很多，但硬编出一个疑点来，那就应该说成是楼主自己的观点，别总想代表“大众”。
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2楼&提出论点是正常的，但论点要成立必须符合客观实际，否则都是空谈。楼主上来就定性了“官方对此战的战略目的的标准表述”，那就问一下，你说的这个标准表述是在官方的哪个文件中？请举出来。否则，是官方的标准表述，还是什么人自己的“标准表述”，那是大有疑问的。这个帖子就可以直接关闭了。 是，本人学浅，措词不当，那就改为“大众认可”或是“大众均知”的表述吧。
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&对[原创]对越自卫反击战之战略目的存疑，求解回复
本帖已经被管理员锁定，不能回复年轻人别跟我谈战略？但年轻人要知道什么是战略|界面新闻oJMedia两年前我在聚美优品面试时，前老板陈欧问了我这么一个问题：
&你认为&管理者&和&领导者&的区别是什么？&
这个问题在其他公司面试中也会被经常问到，当时我的回答是：
&管理者解决的是运营效益问题，领导者解决的是战略问题。&
可能有些人觉得这句话听上去有点虚，当时的我可能也没有用语言解释清楚这个论点。
不聊鸡汤不讲虚的，小丹尼这篇文章就谈谈这个听起来很大的问题：为什么说管理者和领导者最大的区别是&管理者解决的是&运营效益&问题，领导者解决的是&战略&问题&？
&个人气质&不是&角色性质&
因为&管理者和领导者的区别&这个问题很大，所以在很多鸡汤&成功学&当中有着五花八门各种各样的解释，比如：
&管理者具有局部性，领导具有全局性；管理者具有当前性，领导具有超前性。&
如何评价这样的解释呢？
乍一听也没错，但这种宽泛的解释难以让人信服。鸡汤就是这种听上去有道理，但是又缺少可操作性的内容。说白了就是大道理谁都懂一些，说了感觉跟没说一样。
就好像你吃着地沟油问专家如何保持健康，专家没有说如何把它换成健康的花生油或者橄榄油，却说着带着官方语气、类似《新闻联播》一样的话：&一定要注意食品安全，保障人民的健康，共建和谐幸福的美好家园，这才符合社会主义核心价值观。&
或者有人把成功的领导者和管理者个人气质，当作对他们角色性质的概括，比如：
&领导者就应该有Steve Jobs一样的偏执和强势，像Elon Musk钢铁侠一般天马行空的想象力。Tim Cook是对财务报表数字敏感的职业经理人，但他缺乏创新能力，所以他只是个管理者。&
甚至像斯坦福大学工程学院的教授Robert Sutton所说：
&越是像乔布斯这样的'浑人'(用的英文单词是asshole)，越容易找到忠诚的追随者。&
然而，&个人气质&和&角色性质&没有直接关系。
为什么呢？因为&个人气质&只是这个人完成某些成就之后，媒体对其性格的包装和再宣传，但是和他的&角色性质&没有直接关系。
那什么才能定义&管理者&和&领导者&呢？
该角色&解决的问题&才是&角色性质&：管理者解决的是运营效益问题，领导者解决的是战略问题。
比如是因为Steve Jobs成功创办了苹果，并领导推出了iPod、iPhone、iPad等风靡全球的电子产品，人们才会宣扬他的偏执和强势。但是只有偏执和强势，并不能成为好的领导者。
再比如是因为Elon Musk成功创办了Paypal、Tesla、和SpaceX等公司，并成功实现了很多颠覆性的产品概念，如Tesla百公里加速2.8秒的电动车，SpaceX每次火箭回收成本降30%，以及时速超过1000公里的HyperLoop超音速列车（已经在拉斯维加斯北部的沙漠中完成测试），人们才会赞美他天马行空的想象力。但是只有想象力却没有实现任务，也不是一个好的领导者。
该角色&解决的问题&才是&角色性质&，也能解释一些社会现象：
比如为什么最近几年特劳特的《定位》在中国火了？因为很多中国企业运营效益的提高已经接近了饱和（尤其是生产加工企业），战略定位的问题逐渐突出，而特劳特的《定位》恰好解决了这个战略定位问题，所以特劳特最近几年在中国火了。但是如果在十几年前，很多中国企业的运营效益可提高的空间还很大，当时最火的管理学工具是：平衡记分卡，六西格玛，丰田A3管理等等。所以特劳特&角色性质&火了，是因为他的理论&解决的问题&火了。
现在我们知道了该角色&解决的问题&才是&角色性质&（管理者解决的是运营效益问题，领导者解决的是战略问题），那么你真的分清楚&运营效益&和&战略问题&了吗？
小结&个人气质&不是&角色性质&，该角色&解决的问题&才是&角色性质&。
别把&运营效益&错当&战略&
哈佛商学院教授、管理学大师Michael E.Porter说过：
&很多企业没有分清&运营效益&和&战略&的区别。这些企业通过大量的管理工具和技巧，尽管运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续盈利而倍感挫折。渐渐地，在不知不觉中，提高运营效益的管理工具取代了战略。&
什么意思呢？
简单的说就是：很多公司赢得了几场战斗，就把这几场赢得战斗的技巧，当做是赢得整场战争的关键因素，但最终却输了整场战争。
比如锤子科技的罗永浩和Zealer王自如的辩论，罗永浩有很强的辩论技巧和充实的论据，并以压倒性的优势赢得了这场辩论。但因为在辩论中双方互相揭露对方短板，并且很多人认为罗永浩总是打断对方显得&有失风度&，而Zealer王自如在辩论之后知名度大增（虽然也不一定是好的口碑现象）。最终结果可能是两败俱伤：锤子科技产品没有带来更多销量，Zealer王自如也失去公信力。
再比如凡客在2011年高速扩张，凡客最热闹时公司里有1.3万多人，陈年说&我希望将来能把LV收购了&。高速扩张和有理想是好的，但是看似风光的凡客，为了完成2011年销售额100亿的目标，大幅度扩张人员、地盘、品类和库存。大跃进让凡客什么都做了，就是没把衣服做好，逐渐失去了用户口碑。很多用户认为前几年的凡客是超市的品质，菜市场的价格，白领最爱；扩张后的凡客是地摊货的品质，商场的价格，破产阶级专属。
再比如之前方舟子朝韩寒泼脏水说&韩寒的文章都是代笔&，而韩寒每次自证都有理有据，甚至晒出了当年的手稿，貌似赢得了每场&战斗&。但韩寒的每次回应，都让媒体把&韩寒文章都是代笔&这个话题吵得越来越火，反倒是让很多人更加怀疑。最终这件事韩寒以&不再回应此事&为结尾，并认为&当初的回应不够心平气和，这样的口水战毫无意义&。
既然很多公司都分不清&运营效益&和&战略问题&，那么如何分清楚他们的区别呢？可以通过&生产率边界&。
很多公司都分不清&运营效益&和&战略&，错把提高运营效益的管理工具，当成战略。
生产率边界
很多人都模模糊糊地知道某个关于&战略&的定义，比如&战略&的英文strategy源自希腊文，意思是战场上打仗的&将军&，在商业上，战略是公司在市场上打的一场仗。但是即使是哈佛商学院教授Cynthia Montgomery在她教授得EOP战略课程上，问她的学生们（大部分是企业高管）什么是&战略&，以及&运营效益&和&战略&的区别，他们也都难说清楚。
为了说明&运营效益&和&战略问题&区别，我们引入&生产率边界&这个概念。
什么是&生产率边界&？
&生产率边界&是指：在任一时间，运用现有的资源（包括&付出成本&和&产出实际价值&），达到&最佳实践状态&。
感觉有点绕吗？举个例子：
比如一个学生参加高考，他的&付出成本&就是准备高考的学习时间和精力，&产出实际价值&就是高考成绩。
比如该考生&现在状态&是可以考400分到500分：如果学习时间和精力（付出成本）少一些，高考成绩就是400分（产出实际价值）；但是努力一些，付出更多的学习时间和精力（付出成本），高考成绩就是500分（产出实际价值）。
那么这个学生真的只能考400分到500分吗？可能该学生潜力非常大，实际可以考600分到700分（生产率边界，最佳实践状态）。
p.s. 高考满分750分，该学生最多能考到700分，可能因为当年考卷出题太变态等客观原因。
那么如何从&现在状态&达到&生产率边界&呢？
该学生就需要提高&运营效益&：可以通过一些管理工具，如番茄时间管理，Smart目标管理等等，让该学生的每门功课成绩都得到了提高。
现在我们知道提高&运营效益&在一个学生高考这件事扮演什么角色了：让一个学生每门功课成绩得到提高，从&现在状态&提高到他的&生产率边界&。
随着科技的进步和管理工具的逐渐完善，该学生的&生产率边界&也逐渐向外扩展。
那么&战略&起了什么作用呢？
&战略&通过协调现有资源的组合和配比，让你跳出&生产率边界&，实现更高的价值。
还是那个高考学生例子，他可能使用好的&战略&：通过运用自己的知识（协调现有资源的组合和配比），没有仅仅关注高考（跳出&生产率边界&），从而实现更高的价值。比如之前有个南大学生刘靖康通过按键音，成功破解了周鸿?的***号码，并把整个破解过程晒到了网上，成功引起了周鸿?的注意，邀请他来360工作。同时李开复也邀请他见面，加入创新工场的项目。
&生产率边界&可以运用在公司某个运营活动，举一个公司的例子：
传统的咨询公司找项目，常常通过&投放广告&来提高&咨询项目数量&，假设&现在状态&是每年能带来5到10个新咨询项目。
通过提高&运营效益&（如投放渠道更合理，通过培训使市场人员能力提高等），达到了&生产率边界&（每年20到30个新项目）。
之前很多企业说的产出实际价值（如产品质量，次品率等）和成本之间的取舍，如今可以看出来是&运营效益&低下而造成的假象。
那咨询公司好的市场&战略&是如何实现的呢？
比如李叫兽的营销咨询公司，没有选择&市场投放&来提高&咨询项目数量&，而是选择了另外一种市场方式：通过发布有价值的营销内容传播，吸引到企业高管的注意，绕过了很多传统咨询公司吸引新项目的中间环节，直接带来了很多项目资源，如奇虎360、南孚电池的咨询项目等。
如果看一个行业，&生产率边界&也可以用来描述不同公司的企业状态，我们以苹果、三星和小米为例，假设三家公司都达到最佳盈利状态（生产率边界），图表应该是这样的：
但是假设三星因为&运营效益&变差，虽然&付出成本&没有少，但是消费者对三星的支付意愿下降，使得三星离&生产率边界&越来越远：
假设小米实现了成功的&战略&（希望假设能实现），比如将人工智能、物联网、VR等技术和手机实现合理的协调发展，小米将跳出生产率边界，实现更高的价值（如品牌价值显著增长等）：
&战略&和提高&运营效率&又是紧密相连的，好的&战略&需要环环相扣的运营活动支撑。这样竞争对手要复制你的战略，就需要复制环环相扣的运营活动，远比仅仅复制某个特定的销售队伍策略、某项工艺技术或者某套产品性能困难得多。小丹尼以后的文章会谈如何让运营活动支撑你的好战略。
最后引用管理学大师德鲁克的一句话，和小丹尼本文所谈的有异曲同工之处：
&战略就是定义外部成果，企业内部不存在利润中心，只存在成本中心。成本中心既不取决于企业内部任何人，也不取决于企业控制之中的任何事，成果取决于企业外部。&
一张图总结
你的个人或公司战略是什么呢？欢迎跟小丹尼沟通。
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