里根的科学顾问谈全球问题--《世界科技研究与发展》1988年02期
里根的科学顾问谈全球问题
【摘要】：正 去年十月,副总统乔治?布什主持了威廉 R?格雷厄姆宣誓就职为里根总统的科学顾问的仪式。格雷厄姆是一位武器专家,在挑战者号航天飞机失事期间,曾担任国家航空及宇宙航行局的代理局长和总统的军备控制顾问委员会主席。在乔治 A?基沃思转向私人事务以后,他接着墓沃思担任了华盛顿的顾问。任命格雷厄姆在华盛顿的科技界中引起了一些非议。他们认为,格雷厄姆在科技界鲜为
【关键词】：
【正文快照】：
去年十月,副总统乔治?布什主持了威廉R?格雷厄姆宣誓就职为里根总统的科学顾问的仪式。格峨厄姆是一位武器专家,在挑战者号航夫飞机失事期间,曾担任国家航空及宇宙航行局的代理局长和总统的军备控制顾问委员会主席。在乔治A?基沃思转向私人事务以后,他攀赞甚沃思担住了华
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怎么做ERP售前顾问？
总听见企业的SALES在抱怨：这年头，大家都把价格叫得这么低，回扣却要给得那么高，生意还怎么做啊？万般无奈之下，只有降低维护水平。&　　　　眼见着ERP(企业管理软件)的产品一家一家的掉价，执行的案例失败的越来越多，似乎大家对也渐渐的失去了信心。可弊端出在哪？在接触了一些企业的营销和售前员以后，我逐渐发現了弊端的根源。　　　　一、什么是售前咨詢。　　　　这似乎是个很简单的问题，售前咨询嘛，是跟着SALES出去打单（在這，我操作“打”字，的确是因为项目管控竞争的激烈程度不亚于打仗），带上笔记本电脑和投影设备，在客户方那一顿吹，客户方蒙了的時候项目管控就差不多了。记得“清华夜话”里曾说了个笑话：最先進的研发工具不是汇编、C或者BASIC，而是PPT。这PPT是给客户方用POWERP(企业管理软件)OINT做演示。　　　 &国內的ERP(企业管理软件)顾问还有这么一手：拿演示企业产品。按照PPT上的说明，对应着用ERP(企业管理软件)系统走一遍，客户方对软件也就了解了一二。对大部分的售前顾问來說，这是他们的全部任务。当然，按369等来分，售前顾问也要在适当的時候说适当的话，给SALES做一做配合。　　可这够吗？　　　　二、售前咨询的工作　　　　我个人认为，售前的工作应该包括三大部分：　　　　1、调查使用者的需求。　　不了解使用者需要就有如打一场不知道敌人的战争----没赢的机会。调查使用者的需求是售前顾问最基本的工作之一，但这份任务却往往被售前顾问所忽视。在后面的章节中我会就如何调查使用者的需求和如何挖掘需要来做详细的解析。　　　　2、企业产品和方案的演示。　　这也是在前面的话题中简单介绍了的，当然，国际情況比这要复杂得多。在演示产品的过裎中，必須学会察言观色：使用者对某些应用感兴趣的時候，你必須就这一个话题加以深入的解析，一而再，再而三的简述这一个话题，让客户方留下一深刻的印象。同時，对企业产品不足的地方，则应该尽量简略。　　　　曾接触到这样一位售前顾问，他们产品的弱点在于财务部分----这是国內所谓ERP(企业管理软件)产品的共性（那些由财務软件转型來的所谓的“ERP(企业管理软件)”则很少有这类弊端）。大约他原来接触过财务知识吧，当客户方问及到他们财務成本费用核算的问题时，似乎掉到了他的“口袋”里，他对使用者一顿神侃所谓的财务解诀方案，孰不知自己的漏洞百出，不是理解错了使用者的需求，是企业产品不可以很好的解诀。　　　　3、撰写解诀方案。　　对稍具规模或已走上正轨的企业來说，所写的方案是有标准的----按照統一的格式，唯一的差别是不同的客户方有不同的情況，解诀方法也略有不一样。对客戶的解诀方案越标准，企业付出的代价也就越低。当然，强调共性的同時也应该注意特性。　　完整而详尽的解诀方案是咨詢企业给客戶的信心，同時也为日后的ERP(企业管理软件)执行打下良好的基础。　　　　三、调查使用者的需求　　　　业內比較通行的调查使用者需要的方式包括：　　　　1、给予标准的问卷　　每家企业都会針對自己的产品编写一套标准的问卷，比如：生产制造的类型是什么，营销是经过什么方式实行的（渠道、直接营销等），进货哪些企业产品，周期多长等等。经过这一些标准化的问卷，售前咨詢员能比较清晰的了解这一个企业的运作程序和管理方式，同時为以后编写方案给予素材。　　　　2、与具体负责人交谈　　职能部门经理掌管本职能部门的工作，对本职能部门要改善的问题他的想法往往是最直接的，而软件也是要解诀企业中高层干部所面临的问题。在售前调研的阶段，调研的時间很短，不可能详细的问到所有的问题，这事就要售前咨询顾问能从決策层或职能部门主管的只言片语中了解这一个企业所存在的问题，更关键的是对弊端的挖掘。　　举个很简单的例子：在某个企业中決策层在抱怨，营销职能部门总不可以按时完成营销任務，那咨询顾问就要从这一个抱怨出发，結合企行业的实际情況来解析，弊端是出在营销寻找客户方角度，还是在生产制造计化的安排？亦或是进货计化的安排导致生产制造无法按时完成？这也就对售前咨询顾问提出了极高的要求。　　　　3、参观企行业的实际运转　　与企业各职能部门员交流的同時顾问们也常去参观企行业的实际运转，对企行业的运作模式有更直接的了解。　　前不久，在与某個企业領导交流的过裎中，该领导对企行业的管理十分满意：每年的盘点几乎是100%的准确，生产制造虽然有点紧张，但也总能完成任務。但在实际的参观中我却发现：仓库中的原料堆放极其混乱，所用的布匹没具体的标明，甚至连这批货是什么時候到的都没注明，而该领导却很自信的告诉我：他们（仓库管理员）都有记录。天啦，几千批布料和几千种纽扣指望仓库管理员用手工的方式能明确的区分----真是难为他们了。　　　　同时，这家工厂的生产管理也比较混乱。生产制造车间的半成品随意摆放，同一盒子中装有不同的半成品，而这一些原料都没明确的标识。而每日完成的数量竟然只记录在几个破卡片上----绝不是什么印制的表格，而是类似于烟盒外包装的卡片纸上！财务职能部门要根据这样的卡片来统计每个工人的劳动所得。　　　　4、其他方法　　不同的企业还会有些特殊的方法，或者特别的问卷，当然调查企业所存在的问题对顾问的资历阅历也有很高的要求，在这里我就不再详细介绍。　　条条道路通罗马，目得是理解使用者的需求。　　　　四、产品的演示　　所谓产品的演示是在客户方面前操作自己的产品，或按照客戶的某些要求演示企业产品如何解诀这一些弊端。　　ITPUB W39原创，转帖请注明出处，谢谢。&　　在演示的过裎中顾问们常按照自己的想法去做：标准的程序是这样的，开营销定单，産生MRP，計算生产制造单，安排生产制造，安排进货……等等。然而，这并不是客户方所希望看到的，他们要了解的是：在我的企业中按照这种程序去走，你們的软件是如何解诀？在此也对咨询顾问提出了另一要求：随机应变的能ㄌ。演示前使用者是不会告诉你，他会提什麽弊端，所以当使用者问到这一些特别弊端的時候，顾问要从容不迫的解答，更关键的是能让他们理解。说了半天白说，呵呵呵，那就臭了。所以，咨询顾问必須了解多种企行业的运作程序和管理方式，并能实际的运用到企业产品中。　
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