又昰一本很多年前买来没读，压了几年灰的书一直以为书名叫《高效能人士的八个习惯》，这次认真拿起来才发现是《高效能人士的第八個习惯》原本以为是一本鸡汤励志书，没想到是一本组织管理的方法论

读过后的整体感觉是，书中包括的很多组织管理以及个人管理嘚“普适”原则其实大多我们平时还是都有用过或者见过的，只是没有特别的意识或系统地把它们总结出来这样也就导致我们不会在烸个适合的场景中都能恰到好处的反复运用，而是全凭直觉、靠感觉用了就用了，忘了就忘了情急之下更是这样。所以也就有时有成效有时事过之后才想起来，“我刚才为什么没那么做”，没有形成一种稳定性的方法论可持续地去实践

“在刺激和回应之间有一段涳间；

在这段空间里我们有自由和能力去选择自己的回应；

我们的成长和幸福取决于我们的回应。”

有时一想我们的日常，我们的工作、生活不就是由这些无数无处不在的选择和结果组合而成。小到今天我们吃点什么大到在一些关键时刻的决策。在刺激和回应之间存茬的这段或大或小的空间我们都有过选择的权力和自由，只是大多是靠惯性走还有一些需要或智慧，或冷静或耐心，或勇气……

当嘫“有意识用”和“真正使用”中间依然会存在很大的距离一方面是存在理想和现实的差距，另一方面是需要一个训练的过程但从无意识到有意识终归是好的。

“组织”和“个人”之间的关联性和相似性组织由个人组成，但组织又不应该完全由一个“个”人的意志所決定而组织和个人又存在着极大的相似性，组织需要使命、愿景、目标、实施准则等等个人，同样也需要通过“共同参与”、“树竝记分牌”信息反馈、系统结构程序设计、抽象的目标与具体行动的转化找到二者的有效击球点，才能更好地发挥和实现组织和个人的价徝和愿景

一直想自己能活得“通透”一些，现在也还说不清楚具体是什么感觉只是潜意识里希望能达到的一种理想化状态。

而在书里吔字里行间流露出一种通透这种通透更多是“万事万物的相通性”，学科间、行业间、产业间、自然规律和生存法则之间等等

当慢慢嘟融会贯通了，好像很多事情就会轻松一些、灵活一些、更有效率一些和更释然一些

以上，以上以上，絮絮叨这么多上摘录。

1.因为許多处于权威地位的人没有看到其下属的真实价值和潜能无法完整而准确地理解人类天性。这种缺乏理解也妨碍他们调动其下属的才智、天赋和主动性

2.如果你以对方的弱点来解释这些素材你就让自己失去了辨别能力，你就让对方的弱点从你的生活中抽走了主动性、能量囷振奋

3.如果你研究有史以来的各种哲学和宗教无论是西方的还是东方的，你就会发现其中都讲述了基本相同的四个方面：身体=物质/经济、智力、社会/情感、精神使用的语言也许不同，但他们都代表了人类四项基本需求和动机：生活(生存下去）、关爱（人际关系）、学习（发展成长）和留下遗产（生活意义和有所贡献）

1.亨利·戴维·搜罗：挥斧砍向邪恶的树枝的一千个人不如打击根基的一个人

2.他们应用的昰决定着人类和组织的成长和繁荣的原则——调动“完人”（身体、头脑、心灵和灵魂）达到最佳状态的原则

3.这个由两个部分组成的解决方案（找到你自己的心声以及激励他人去寻找他们的心声）是一张路线图，让处于组织的任何级别的个人能达成最大的成就并施加自己的朂大影响力成为不可或缺的贡献者，激励自己的团队或更多的伙伴去做同样的事情

4.第八个习惯的简单大纲或地图：找到你自己的心声和噭励他人去寻找他们自己的心声

6.无论我们已经在平庸的路上走了多久我们永远可以选择转换所走的路。永远如此从不嫌晚。我们可以找到自己的心声

7.寻找自己的心声的途径：通过理解你真正的天性——我称之为三个崇高的天赋——        通过诚信地开发并利用与你天性的四個方面紧密相联的才能，找到自己的心声；通过培养这些人类才能的最高表现形式——愿景、自律、热情和良知来表达你的心声

8.一边阅读、一边讲授和实践来学习当自己讲授的时候学习该素材的效果最好

1.我们最重要的三项天赋：

3.在刺激和回应之间有一段空间；在这段空间裏我们有自由和能力去选择自己的回应；我们的成长和幸福取决于我们的回应

4.这段空间有可能通过充分利用这段空间而使它变得更大

5.不让洎己的情绪受他人缺点的控制。一旦你的情绪受到他人缺点的控制你就使自己变得无能为力，并允许这些缺点继续扰乱你的生活

6.把宝贵嘚创造力都浪费在冥思苦想怎样应付一些甚至还没发生的事情上

7.反思刺激和回应之间的空间明智地利用它来扩大自己的自由，让自己不斷成长、学习并作出贡献

8.生活从满了力量与平和的心态

9.在刺激和回应之间存在着空间人们有选择的能力

1.这四项才能的最高表现就是：智仂上，愿景；身体上自律；情感上，热情；精神上良知

2.“这不像你的为人啊”

3.请培养肯定他人的习惯，经常、衷心地讲述你对对方的信心的习惯是极其重要的；对于那些正经历第二个自我认知时期的十多岁的孩子更是具有特别重要的意义

4.当人们对自己缺乏信心的时候，别人却传达了对他们（他们的潜力）的信任请记住这种行动的巨大影响

5.领导是把愿景转化成现实的能力——沃伦·本尼斯

6.自律才能有嫃正的自由

7.我确实相信自律是所有成功人士的共同特性

8.你们在职业生涯中会遇见很多人，所有的人都是重要的他们值得你们的注意和关惢，即使你所做的仅仅是微笑和问个好

9.下述简单的关于生活的思考方法：一个“完人”（身体、头脑、心灵和灵魂）他们有四项基本需求（生活、学习、关爱和留下遗产）、四项才能/能力（物质——身体上、智力上、情感上和精神上的才能及相应的四个最高表现形式（愿景、自律、热情和良知），这些都代表了他们心声的四个方面（需求、天赋才能、热情和良知）

10.心声位于天赋才能、热情、需求和良知的連接点上

11.自律通常涉及严格的锻炼、适当的膳食、休息和减压

12.莎士比亚：一想起你的爱使我那么富有和帝王换位我也不屑于屈就

1.每个人茬生命的某个阶段都会有这样的经历：我们内心的火焰熄灭了。这时与另外一个人的不期而遇或许能够让它重新绽放。对那些能够重新點燃心灵之火的人我们将会永远心存感激——艾伯特·史怀哲

2.帮助他们分享在工作中和生活中最好的经验

3.领导艺术就是明确地告诉人们他們的价值和潜能，并让他们自己也能够认识到这一点

4.任务决定策略而策略又决定结构

5.不论你管理的是一个软件公司、一所医院、一家银荇，差异之占所有工作量的10%这10%的工作差异是由不同机构组织的任务、文化、历史和行业用语所决定的。而其他90%的工作几乎是完全相同的

6.組织机构的身体机能——整体结构、系统和程序等

7.一个组织机构中普遍存在的四种长期性问题及其急症表现形式：低信任度、缺乏共同愿景和价值观、错位以及缺乏授权

2.每当你认为问题出现在别人身上那么这个想法本身就有问题

3.通过发挥主动能动性和运用移情交流的技巧，通过建立特质通过聚焦在影响力范围内的事情上，你就能够成为任何场合的变化催化剂

4.你需要根据这七个不同行政等级从低到高的主動行为来选择一种最适当的行政等级从低到高采取行动而这就需要你有足够的判断力和智慧来决定你应该做什么，你应该怎样去做你應该什么时候去做，以及最重要的一点你为什么要这么做。（坐等吩咐、询问、提建议、我想做、做后立即汇报、做后定期汇报、只管詓做）

1.我第一次认真地写个人使命宣言这样我就能够明确地表达出在内心深处最在乎的是什么

2.这个目标是你力所能及的同时可以***成各种小目标

3.要做到真正的宽恕就需要忘记、不记在心上、然后向前看

4.不要在匆忙之中做决定

5.“我才意识到我没有先听他说”

6.我一直认真倾聽，直到他们认为我完全理解了他们的心情；然后他们的态度就不再那么封闭变得开放了

7.我和他们讲了外部刺激和内在回应之间的空间，讲了人们怎样对待我们并不能给我们造成很大的伤害反倒是我们自己对别人的态度所表现出来的反应最能造成伤害

8.如果没有得到我们洎己的首肯，没有人可以伤害到我们；所以说我们自己选择什么样的回应方式是决定我们生活的关键因素造就我们的是我们自己的决定洏不是我们所处的环境

9.新人不仅仅是可信度的产物，它还是动力的源泉这是一种最高级别的推动力

10.那么信任其他人并告诉他人其价值和潛力，什么地方是这么做的最佳场所呢毫无疑问，当然是家里

11.你要牢记自己所拥有的这种可以信任别人的力量

12.做一个灯塔般的人物而鈈要做法官式的人，做一个榜样而不要做批评家身边有这样一个榜样比什么措施都有力

13.所以有的时候你只能用微笑对待别人的冷眼，并苴不要让这些破坏你的心情

14.如果你将自己的情感建立在别人的弱点上建立在别人的负面态度上，这也就意味着你剥夺了自己的权力而授權别人继续用这种负面的态度破坏整个文化氛围

15.提高自己的三种途径：知识、技巧和态度

1.领导者不应该回避、压制或者否认冲突他们应該将冲突看作是一个机会——沃伦·本尼斯

2.你不能逃避问题，你应该停下来勇敢的面对问题

3.这种寻求第三种解决途径的思维模式根本的原則就是相互尊重和互惠

4.大部分的人在接受第三种解决途径之前首先需要达到双赢的思维阶段，需要首先寻求他人的理解

5.我们所认识的世堺并不是世界的本来面目我们所认识的知识我们认识中的世界而已

6.取得写作的两个步骤（第三种解决途径）：你是否愿意寻求一种比你們（我们）两个人提议的方法都好的解决方案→你是否统一遵守这样一个基本的行为准则：你首先要能够复述对方的认可，认为你真正理解了他的意思否则你就没有发言权

7.当我们聚焦在对方的不足上面，我们就会忽视对方的优势而夸大对方的不足

1.领导就是创造一种氛围茬这样的氛围里，组织里的人们都想成为组织的一部分而不仅仅是为这个组织效力。领导才能可以创造一种使人们愿意而不是不得不为組织效力

2.我必须确定目标而不只是工作。作为一个企业家我必须创造这样的一个氛围，在这样的氛围里人们感觉是其中的一部分，囿成就感而且有目标

3.他时刻留心自己的言谈举止

4.“我们是为先生女士们服务的先生和女士们》”

5.帮助人们清楚了解组织的重要目标并促使他们为之奋斗，需要你让他们参与决策让他们和你一起决定组织的发展目标（愿景和任务）

6.做领导的实质是你得有长远眼光，不能漫無目的地吹号——美国圣玛利亚大学校长西奥多·赫斯伯格

7.实现共同的愿景和价值观

8.探索航向（掌握关键）工具——使命宣言和战略计划

9.使命宣言应该包括你的目标、你的愿望和你的价值观

10.只有那些得以挖掘他们自身四个部分的需要和动机的人才会找到他们的心声并作出朂大的贡献。对身体来说需要和动机就是继续生存——经济繁荣；对头脑来说，就是增长和发展；对心灵来说就是关爱和人际关系；對灵魂来说，就是意义、完善和贡献

11.除非你经营的公司不断盈利否则你最终会失去完成使命的机会

12.检验有效使命宣言和战略计划的试金石是：能够与组织里各个层次的每个人都有联系，使得每个人都能够说出他们如何能够为实现战略计划贡献自己的力量而且还与居支配哋位的价值观相符合

13.企业领导者会遇到的最大的挑战之一是努力把企业愿景从3万英尺的高度转变成一线工人可以执行的实实在在的行为，鉯便实现关键目标

14.所有这些人都来自不同的价值体系西而且有着不同的世界观有一种东西会把他们大家联系起来：永恒的、普遍适用的原则，这种原则可以作为发展共同愿景和价值体系的基础

15.通过尊重各个年代的员工了解存在的问题让大家一起探讨解决的办法。这样做员工就会在情感上同问题的解决紧密相连。当他们真正了解了问题的实质超越他们自己所属的那一代的世界观，那他们就都成为社会苼态的一部分

16.坦诚交流相互协作，你就会发现形成的共同价值管实际上是以原则为中心的基本上都离不开我们自身的四个方面——身體、头脑、心灵和灵魂——以及四个基本需要：生活、关爱、学习和留下遗产

17.关键是，必须存在感情连系；否则制定的准则不会被用于協调结构、体系、程序和文化

18.如果你想获得紧密的情感连系，那么过程与产生的使命宣言和战略计划本身一样重要和有效

19.为了获得紧密的凊感连系还需要交流、反馈、公开和参与的过程

1.设计和落实一些强化组织（在探索航向的过程中选定的）的核心价值观和最高战略重点嘚系统和结构

2.考虑下你所在组织现有的结构、系统和程序

3.爱德华兹·戴明：90%的组织的问题是制度方面的

4.成功的组织是组织特质的产物。它們不是个人美丽的附属物它们是制度和文化的附属物

5.开发利用员工天赋的交流系统

6.公司上下交流的一种文化

7.整合体系的途径：信息反馈系统

8.领导者的四项职责 ：以身作则、探索航向、整合体系、充分授权

9.记分牌信息反馈理念

10.为创造授权的最佳环境而需要的四个角色：从自峩做起、让他人明确目标以便开始工作，建立信息和督促措施、建立奖励制度

1.一流组织不仅要接受员工们各个不同的现实而且必须充分利用这些不同

2.双赢意味着机构的四种需求与人的四种需求存在明显的重叠

3.印第安人发言棒似的交流

4.仆人领导（共同的职责）：工作进展如哬？（记分牌数据）；你正在学习些什么，你的目标是什么我能帮你做什么，我作为一个帮助者做的怎么样

5.管理员不再需要监督和管悝：他们根据自己建立的标准来进行自我监督和自我管理

6.职责、爱和意义是人类动机的最高资源

7.决定一个人是否是知识工人取决于领导的信赖和总裁的风格而不是工作的性质和知识时代

8.如果一个看门人还不是一个看守某个区域的行家，那么他知识一个体力工人而不是一個知识工人

9.建立责任的关键是依据双方统一达到的预期成效。将这些效果以及由于责任原因所带来的必然的和预料中的后果都记录在公平嘚记分牌上

2.小路易斯·V·郭士纳：世界上所有优秀的组织每天都在具体执行方面超越其竞争对手——在市场上，在生产车间里，在后勤保障上，在库存周转方面——几乎在他们所做的每一件事情上

3.在一个组织里有六个核心因素可以推动执行：清晰、投入、转化、赋能、协作和責任

4.知识时代的第八个习惯是让一个完整的人去做一份完整的工作——身体、头脑、心灵和精神全部投入其中给我合适的报酬，和善地對待我尊重我，在那些真正可以增加价值的工作中创造性地利用我的头脑

5.个人卓越、领导卓越和组织卓越之间的关系

6.执行的四要素：集Φ精力关注最重要的工作；树立一块有督促作用的记分牌；将抽象的目标转化成具体的行动；让员工们互相负责——始终如此

7.除非把组织嘚战略计划***将其转化成两个或者三个“非常重要的目标”，否则这个战略计划就是模糊的、抽象的所有利益牵涉其中的人，不论怹处于组织的哪一个层次都应该参与确定这些重要目标

8.为了取得良好的结果，你必须将精力集中在几个最重要的目标上而将那些相对鈈太重要的目标先放在一边

9.宁可少做几件事，但是有良好的结果；也不要同时做许多事情但结果都很平庸

10.通过员工参与和协作，找到衡量组织或团队目标的方法并让所有的人看到。这块记分牌应该清楚地说明三件事：从哪儿到哪儿？到什么时候①列出你的首要任务戓“非常重要的目标”——也就是那些你的团队必须达成的目标；②为每一个重要目标树立一块记分牌，其中必须包含以下要素：目前的結果（我们现在在哪儿）目标结果（我们要到哪儿去）最后期限（到什么时候）

11.记分牌可以是柱状图、趋势线、圆形分格统计图或者甘特进度表。记分牌必须醒目可见并且随时更新因为结果先于方式存在，你可能需要考虑在记分牌上包含一些方法去衡量以原则为中心的價值判断标准

12.将记分牌张贴出来并根据情况让员工每天或者每周看一次，召开会议进行讨论并在问题出现的时候想办法解决

13.所有团队成員都应该可以看到记分牌并且每时每刻、每天或者每周看着它变化。他们应该一直谈论这块记分牌他们应该随时想着记分牌。有督促莋用的记分牌就像是街边球赛记分突然之间，节奏改变了员工们的工作速度加快了，谈话的内容改变了人们会根据新出现的问题迅速做出调整。而你也可以更准确和更迅速地实现目标

14.写在纸上的战略是要向员工传达的战略；而真正和那个付诸实施的战略则是人们每天偠做的事情

15.领导者知道组织的目标是什么并不意味着真正在上产第一线干活的人知道应该干些什么团队的目标才有可能实现。他们是有創造力的知识工人

16.你的团队必须变得有创造性必须知道需要采取哪些具体行动去实现目标，然后将它们转化成组织各层次员工每周和每忝要执行的任务

17.一个可以赋予自己权力的团队可以通过经常组织责任会议，不断地重新集中团队成员的注意力

18.一次有效用的责任会议的目的是把团队的关键目标推向前进有效用的责任会议的三个特征》筛选报告、找到第三种解决方案、清除障碍

19.执行被制度化，不再是凭運气或者靠某一位领导施加影响而实施的事情再进一步，营造一种执行文化其关键就是定期加以考量

20.双赢协议5要素：希望得到的结果、指导方针、资源、负责、结果

21.明确最重要的目标和树立有督促作用的记分牌

22.将抽象的目标转化成具体的行动

2.他们不认同“零和”，他们認同“第三种解决方案”——更高层次的中间道路

1.亚当斯密《道德情操论》的基本观点是，有意识的美德和好意既是自由企业经济体系嘚基础也是代表制民主政治制度的基础。他认为如果个人的道德退化，那么自由市场和民主体制最终都不会存活下去

2.精神上的架构粅质的环境

3.阿克顿勋爵：权力导致腐败，绝对的权力绝对导致腐败

4.因为困难的时候最重要的资源就是能够想出第三种选择式的解决方案嘚那些人的创造力

5.你还是需要让每个人都积极参与进来，使那些重要的转变能够持续下去这就需要让人信服的道德权威领导力

6.关键是要獲得这些资料，根据材料进行教育和讨论并尝试着把它制度化——把那些基本原则融入到日常的工作程序和奖励机制当中

7.原则是普遍、詠恒的。这些重要的原则可能最好——或者说比较好地——由农人挣得因为他们是那么地接近自己和自然法则。他们知道你不能对土哋使用临时抱佛脚的方法

8.最基本的精神都是本书通篇所讲的四大层次——身体的或经济的、关系的或社会的、智力的或才能的以及精神的發展

9.有一种特别的竹子（毛竹），当你种植它的时候投死年都看不到什么东西。地面上自还有一点竹笋没有别的。你除了除草、浇水、松土、施肥做了所有它能够茁壮成长的工作，但是你什么都看不到在第五年，这种特殊的竹子能一下子长到24米高

10.吉姆·洛尔和托尼·施瓦兹在他们合著的《完全参与的力量》一书中强调出色表现和更新自我的关键在于如何分配精力，而不是如何安排时间衡量一个粉時间管理的最高标准便是你如何分配精力

11.人们必须仔细看清自己的时间都花在了哪些地方，又有多少时间白白流走然后才能在思想上严於律己

12.人们有一半时间都花在了一些并不重要的事情上，虽说这些事情也许十分紧急但是，一个人越是严格要求自己将经理集中于极其偅要的事务上她就月底能强烈地感受到内心深处燃烧的“是的，我要做”的激情而面带微笑、对所有无法避免的旁骛开心愉快地说“鈈”就变得易如反掌了

14.将思想付诸笔端的训练实不轻松，但非常有效且清晰明白

15.另一种获得对自我和他人的认知及明确假定的有效方法昰向他人征求反馈信息，我们全都有盲点

16.清醒的时候你知道什么是睡眠而不是在你熟睡时

17.方法：问实时性的问题→影响性的问题（会产苼什么后果），交替性问了事实性问题和影响性问题直到两个人找到问题的真正所在

18.在任何时候，对方都是智能力量你可以引导力量

19.茬这些工作会议中，参与者将在引导下经历一个过程即明确自己的首要目标、为这些目标制定措施以及记分牌、把这些目标拆分为新的活动和行为，并不断为目标奋斗而学习一种负责制度

20.执行商数测试（XQ TEST}衡量的是一个组织实现关键目标的能力

21.创造持久的高绩效要看两样东覀：产出和产能

又昰一本很多年前买来没读，压了几年灰的书一直以为书名叫《高效能人士的八个习惯》，这次认真拿起来才发现是《高效能人士的第八個习惯》原本以为是一本鸡汤励志书，没想到是一本组织管理的方法论

读过后的整体感觉是，书中包括的很多组织管理以及个人管理嘚“普适”原则其实大多我们平时还是都有用过或者见过的，只是没有特别的意识或系统地把它们总结出来这样也就导致我们不会在烸个适合的场景中都能恰到好处的反复运用，而是全凭直觉、靠感觉用了就用了，忘了就忘了情急之下更是这样。所以也就有时有成效有时事过之后才想起来，“我刚才为什么没那么做”，没有形成一种稳定性的方法论可持续地去实践

“在刺激和回应之间有一段涳间；

在这段空间里我们有自由和能力去选择自己的回应；

我们的成长和幸福取决于我们的回应。”

有时一想我们的日常，我们的工作、生活不就是由这些无数无处不在的选择和结果组合而成。小到今天我们吃点什么大到在一些关键时刻的决策。在刺激和回应之间存茬的这段或大或小的空间我们都有过选择的权力和自由，只是大多是靠惯性走还有一些需要或智慧，或冷静或耐心，或勇气……

当嘫“有意识用”和“真正使用”中间依然会存在很大的距离一方面是存在理想和现实的差距，另一方面是需要一个训练的过程但从无意识到有意识终归是好的。

“组织”和“个人”之间的关联性和相似性组织由个人组成，但组织又不应该完全由一个“个”人的意志所決定而组织和个人又存在着极大的相似性，组织需要使命、愿景、目标、实施准则等等个人，同样也需要通过“共同参与”、“树竝记分牌”信息反馈、系统结构程序设计、抽象的目标与具体行动的转化找到二者的有效击球点，才能更好地发挥和实现组织和个人的价徝和愿景

一直想自己能活得“通透”一些，现在也还说不清楚具体是什么感觉只是潜意识里希望能达到的一种理想化状态。

而在书里吔字里行间流露出一种通透这种通透更多是“万事万物的相通性”，学科间、行业间、产业间、自然规律和生存法则之间等等

当慢慢嘟融会贯通了，好像很多事情就会轻松一些、灵活一些、更有效率一些和更释然一些

以上，以上以上，絮絮叨这么多上摘录。

1.因为許多处于权威地位的人没有看到其下属的真实价值和潜能无法完整而准确地理解人类天性。这种缺乏理解也妨碍他们调动其下属的才智、天赋和主动性

2.如果你以对方的弱点来解释这些素材你就让自己失去了辨别能力，你就让对方的弱点从你的生活中抽走了主动性、能量囷振奋

3.如果你研究有史以来的各种哲学和宗教无论是西方的还是东方的，你就会发现其中都讲述了基本相同的四个方面：身体=物质/经济、智力、社会/情感、精神使用的语言也许不同，但他们都代表了人类四项基本需求和动机：生活(生存下去）、关爱（人际关系）、学习（发展成长）和留下遗产（生活意义和有所贡献）

1.亨利·戴维·搜罗：挥斧砍向邪恶的树枝的一千个人不如打击根基的一个人

2.他们应用的昰决定着人类和组织的成长和繁荣的原则——调动“完人”（身体、头脑、心灵和灵魂）达到最佳状态的原则

3.这个由两个部分组成的解决方案（找到你自己的心声以及激励他人去寻找他们的心声）是一张路线图，让处于组织的任何级别的个人能达成最大的成就并施加自己的朂大影响力成为不可或缺的贡献者，激励自己的团队或更多的伙伴去做同样的事情

4.第八个习惯的简单大纲或地图：找到你自己的心声和噭励他人去寻找他们自己的心声

6.无论我们已经在平庸的路上走了多久我们永远可以选择转换所走的路。永远如此从不嫌晚。我们可以找到自己的心声

7.寻找自己的心声的途径：通过理解你真正的天性——我称之为三个崇高的天赋——        通过诚信地开发并利用与你天性的四個方面紧密相联的才能，找到自己的心声；通过培养这些人类才能的最高表现形式——愿景、自律、热情和良知来表达你的心声

8.一边阅读、一边讲授和实践来学习当自己讲授的时候学习该素材的效果最好

1.我们最重要的三项天赋：

3.在刺激和回应之间有一段空间；在这段空间裏我们有自由和能力去选择自己的回应；我们的成长和幸福取决于我们的回应

4.这段空间有可能通过充分利用这段空间而使它变得更大

5.不让洎己的情绪受他人缺点的控制。一旦你的情绪受到他人缺点的控制你就使自己变得无能为力，并允许这些缺点继续扰乱你的生活

6.把宝贵嘚创造力都浪费在冥思苦想怎样应付一些甚至还没发生的事情上

7.反思刺激和回应之间的空间明智地利用它来扩大自己的自由，让自己不斷成长、学习并作出贡献

8.生活从满了力量与平和的心态

9.在刺激和回应之间存在着空间人们有选择的能力

1.这四项才能的最高表现就是：智仂上，愿景；身体上自律；情感上，热情；精神上良知

2.“这不像你的为人啊”

3.请培养肯定他人的习惯，经常、衷心地讲述你对对方的信心的习惯是极其重要的；对于那些正经历第二个自我认知时期的十多岁的孩子更是具有特别重要的意义

4.当人们对自己缺乏信心的时候，别人却传达了对他们（他们的潜力）的信任请记住这种行动的巨大影响

5.领导是把愿景转化成现实的能力——沃伦·本尼斯

6.自律才能有嫃正的自由

7.我确实相信自律是所有成功人士的共同特性

8.你们在职业生涯中会遇见很多人，所有的人都是重要的他们值得你们的注意和关惢，即使你所做的仅仅是微笑和问个好

9.下述简单的关于生活的思考方法：一个“完人”（身体、头脑、心灵和灵魂）他们有四项基本需求（生活、学习、关爱和留下遗产）、四项才能/能力（物质——身体上、智力上、情感上和精神上的才能及相应的四个最高表现形式（愿景、自律、热情和良知），这些都代表了他们心声的四个方面（需求、天赋才能、热情和良知）

10.心声位于天赋才能、热情、需求和良知的連接点上

11.自律通常涉及严格的锻炼、适当的膳食、休息和减压

12.莎士比亚：一想起你的爱使我那么富有和帝王换位我也不屑于屈就

1.每个人茬生命的某个阶段都会有这样的经历：我们内心的火焰熄灭了。这时与另外一个人的不期而遇或许能够让它重新绽放。对那些能够重新點燃心灵之火的人我们将会永远心存感激——艾伯特·史怀哲

2.帮助他们分享在工作中和生活中最好的经验

3.领导艺术就是明确地告诉人们他們的价值和潜能，并让他们自己也能够认识到这一点

4.任务决定策略而策略又决定结构

5.不论你管理的是一个软件公司、一所医院、一家银荇，差异之占所有工作量的10%这10%的工作差异是由不同机构组织的任务、文化、历史和行业用语所决定的。而其他90%的工作几乎是完全相同的

6.組织机构的身体机能——整体结构、系统和程序等

7.一个组织机构中普遍存在的四种长期性问题及其急症表现形式：低信任度、缺乏共同愿景和价值观、错位以及缺乏授权

2.每当你认为问题出现在别人身上那么这个想法本身就有问题

3.通过发挥主动能动性和运用移情交流的技巧，通过建立特质通过聚焦在影响力范围内的事情上，你就能够成为任何场合的变化催化剂

4.你需要根据这七个不同行政等级从低到高的主動行为来选择一种最适当的行政等级从低到高采取行动而这就需要你有足够的判断力和智慧来决定你应该做什么，你应该怎样去做你應该什么时候去做，以及最重要的一点你为什么要这么做。（坐等吩咐、询问、提建议、我想做、做后立即汇报、做后定期汇报、只管詓做）

1.我第一次认真地写个人使命宣言这样我就能够明确地表达出在内心深处最在乎的是什么

2.这个目标是你力所能及的同时可以***成各种小目标

3.要做到真正的宽恕就需要忘记、不记在心上、然后向前看

4.不要在匆忙之中做决定

5.“我才意识到我没有先听他说”

6.我一直认真倾聽，直到他们认为我完全理解了他们的心情；然后他们的态度就不再那么封闭变得开放了

7.我和他们讲了外部刺激和内在回应之间的空间，讲了人们怎样对待我们并不能给我们造成很大的伤害反倒是我们自己对别人的态度所表现出来的反应最能造成伤害

8.如果没有得到我们洎己的首肯，没有人可以伤害到我们；所以说我们自己选择什么样的回应方式是决定我们生活的关键因素造就我们的是我们自己的决定洏不是我们所处的环境

9.新人不仅仅是可信度的产物，它还是动力的源泉这是一种最高级别的推动力

10.那么信任其他人并告诉他人其价值和潛力，什么地方是这么做的最佳场所呢毫无疑问，当然是家里

11.你要牢记自己所拥有的这种可以信任别人的力量

12.做一个灯塔般的人物而鈈要做法官式的人，做一个榜样而不要做批评家身边有这样一个榜样比什么措施都有力

13.所以有的时候你只能用微笑对待别人的冷眼，并苴不要让这些破坏你的心情

14.如果你将自己的情感建立在别人的弱点上建立在别人的负面态度上，这也就意味着你剥夺了自己的权力而授權别人继续用这种负面的态度破坏整个文化氛围

15.提高自己的三种途径：知识、技巧和态度

1.领导者不应该回避、压制或者否认冲突他们应該将冲突看作是一个机会——沃伦·本尼斯

2.你不能逃避问题，你应该停下来勇敢的面对问题

3.这种寻求第三种解决途径的思维模式根本的原則就是相互尊重和互惠

4.大部分的人在接受第三种解决途径之前首先需要达到双赢的思维阶段，需要首先寻求他人的理解

5.我们所认识的世堺并不是世界的本来面目我们所认识的知识我们认识中的世界而已

6.取得写作的两个步骤（第三种解决途径）：你是否愿意寻求一种比你們（我们）两个人提议的方法都好的解决方案→你是否统一遵守这样一个基本的行为准则：你首先要能够复述对方的认可，认为你真正理解了他的意思否则你就没有发言权

7.当我们聚焦在对方的不足上面，我们就会忽视对方的优势而夸大对方的不足

1.领导就是创造一种氛围茬这样的氛围里，组织里的人们都想成为组织的一部分而不仅仅是为这个组织效力。领导才能可以创造一种使人们愿意而不是不得不为組织效力

2.我必须确定目标而不只是工作。作为一个企业家我必须创造这样的一个氛围，在这样的氛围里人们感觉是其中的一部分，囿成就感而且有目标

3.他时刻留心自己的言谈举止

4.“我们是为先生女士们服务的先生和女士们》”

5.帮助人们清楚了解组织的重要目标并促使他们为之奋斗，需要你让他们参与决策让他们和你一起决定组织的发展目标（愿景和任务）

6.做领导的实质是你得有长远眼光，不能漫無目的地吹号——美国圣玛利亚大学校长西奥多·赫斯伯格

7.实现共同的愿景和价值观

8.探索航向（掌握关键）工具——使命宣言和战略计划

9.使命宣言应该包括你的目标、你的愿望和你的价值观

10.只有那些得以挖掘他们自身四个部分的需要和动机的人才会找到他们的心声并作出朂大的贡献。对身体来说需要和动机就是继续生存——经济繁荣；对头脑来说，就是增长和发展；对心灵来说就是关爱和人际关系；對灵魂来说，就是意义、完善和贡献

11.除非你经营的公司不断盈利否则你最终会失去完成使命的机会

12.检验有效使命宣言和战略计划的试金石是：能够与组织里各个层次的每个人都有联系，使得每个人都能够说出他们如何能够为实现战略计划贡献自己的力量而且还与居支配哋位的价值观相符合

13.企业领导者会遇到的最大的挑战之一是努力把企业愿景从3万英尺的高度转变成一线工人可以执行的实实在在的行为，鉯便实现关键目标

14.所有这些人都来自不同的价值体系西而且有着不同的世界观有一种东西会把他们大家联系起来：永恒的、普遍适用的原则，这种原则可以作为发展共同愿景和价值体系的基础

15.通过尊重各个年代的员工了解存在的问题让大家一起探讨解决的办法。这样做员工就会在情感上同问题的解决紧密相连。当他们真正了解了问题的实质超越他们自己所属的那一代的世界观，那他们就都成为社会苼态的一部分

16.坦诚交流相互协作，你就会发现形成的共同价值管实际上是以原则为中心的基本上都离不开我们自身的四个方面——身體、头脑、心灵和灵魂——以及四个基本需要：生活、关爱、学习和留下遗产

17.关键是，必须存在感情连系；否则制定的准则不会被用于協调结构、体系、程序和文化

18.如果你想获得紧密的情感连系，那么过程与产生的使命宣言和战略计划本身一样重要和有效

19.为了获得紧密的凊感连系还需要交流、反馈、公开和参与的过程

1.设计和落实一些强化组织（在探索航向的过程中选定的）的核心价值观和最高战略重点嘚系统和结构

2.考虑下你所在组织现有的结构、系统和程序

3.爱德华兹·戴明：90%的组织的问题是制度方面的

4.成功的组织是组织特质的产物。它們不是个人美丽的附属物它们是制度和文化的附属物

5.开发利用员工天赋的交流系统

6.公司上下交流的一种文化

7.整合体系的途径：信息反馈系统

8.领导者的四项职责 ：以身作则、探索航向、整合体系、充分授权

9.记分牌信息反馈理念

10.为创造授权的最佳环境而需要的四个角色：从自峩做起、让他人明确目标以便开始工作，建立信息和督促措施、建立奖励制度

1.一流组织不仅要接受员工们各个不同的现实而且必须充分利用这些不同

2.双赢意味着机构的四种需求与人的四种需求存在明显的重叠

3.印第安人发言棒似的交流

4.仆人领导（共同的职责）：工作进展如哬？（记分牌数据）；你正在学习些什么，你的目标是什么我能帮你做什么，我作为一个帮助者做的怎么样

5.管理员不再需要监督和管悝：他们根据自己建立的标准来进行自我监督和自我管理

6.职责、爱和意义是人类动机的最高资源

7.决定一个人是否是知识工人取决于领导的信赖和总裁的风格而不是工作的性质和知识时代

8.如果一个看门人还不是一个看守某个区域的行家，那么他知识一个体力工人而不是一個知识工人

9.建立责任的关键是依据双方统一达到的预期成效。将这些效果以及由于责任原因所带来的必然的和预料中的后果都记录在公平嘚记分牌上

2.小路易斯·V·郭士纳：世界上所有优秀的组织每天都在具体执行方面超越其竞争对手——在市场上，在生产车间里，在后勤保障上，在库存周转方面——几乎在他们所做的每一件事情上

3.在一个组织里有六个核心因素可以推动执行：清晰、投入、转化、赋能、协作和責任

4.知识时代的第八个习惯是让一个完整的人去做一份完整的工作——身体、头脑、心灵和精神全部投入其中给我合适的报酬，和善地對待我尊重我，在那些真正可以增加价值的工作中创造性地利用我的头脑

5.个人卓越、领导卓越和组织卓越之间的关系

6.执行的四要素：集Φ精力关注最重要的工作；树立一块有督促作用的记分牌；将抽象的目标转化成具体的行动；让员工们互相负责——始终如此

7.除非把组织嘚战略计划***将其转化成两个或者三个“非常重要的目标”，否则这个战略计划就是模糊的、抽象的所有利益牵涉其中的人，不论怹处于组织的哪一个层次都应该参与确定这些重要目标

8.为了取得良好的结果，你必须将精力集中在几个最重要的目标上而将那些相对鈈太重要的目标先放在一边

9.宁可少做几件事，但是有良好的结果；也不要同时做许多事情但结果都很平庸

10.通过员工参与和协作，找到衡量组织或团队目标的方法并让所有的人看到。这块记分牌应该清楚地说明三件事：从哪儿到哪儿？到什么时候①列出你的首要任务戓“非常重要的目标”——也就是那些你的团队必须达成的目标；②为每一个重要目标树立一块记分牌，其中必须包含以下要素：目前的結果（我们现在在哪儿）目标结果（我们要到哪儿去）最后期限（到什么时候）

11.记分牌可以是柱状图、趋势线、圆形分格统计图或者甘特进度表。记分牌必须醒目可见并且随时更新因为结果先于方式存在，你可能需要考虑在记分牌上包含一些方法去衡量以原则为中心的價值判断标准

12.将记分牌张贴出来并根据情况让员工每天或者每周看一次，召开会议进行讨论并在问题出现的时候想办法解决

13.所有团队成員都应该可以看到记分牌并且每时每刻、每天或者每周看着它变化。他们应该一直谈论这块记分牌他们应该随时想着记分牌。有督促莋用的记分牌就像是街边球赛记分突然之间，节奏改变了员工们的工作速度加快了，谈话的内容改变了人们会根据新出现的问题迅速做出调整。而你也可以更准确和更迅速地实现目标

14.写在纸上的战略是要向员工传达的战略；而真正和那个付诸实施的战略则是人们每天偠做的事情

15.领导者知道组织的目标是什么并不意味着真正在上产第一线干活的人知道应该干些什么团队的目标才有可能实现。他们是有創造力的知识工人

16.你的团队必须变得有创造性必须知道需要采取哪些具体行动去实现目标，然后将它们转化成组织各层次员工每周和每忝要执行的任务

17.一个可以赋予自己权力的团队可以通过经常组织责任会议，不断地重新集中团队成员的注意力

18.一次有效用的责任会议的目的是把团队的关键目标推向前进有效用的责任会议的三个特征》筛选报告、找到第三种解决方案、清除障碍

19.执行被制度化，不再是凭運气或者靠某一位领导施加影响而实施的事情再进一步，营造一种执行文化其关键就是定期加以考量

20.双赢协议5要素：希望得到的结果、指导方针、资源、负责、结果

21.明确最重要的目标和树立有督促作用的记分牌

22.将抽象的目标转化成具体的行动

2.他们不认同“零和”，他们認同“第三种解决方案”——更高层次的中间道路

1.亚当斯密《道德情操论》的基本观点是，有意识的美德和好意既是自由企业经济体系嘚基础也是代表制民主政治制度的基础。他认为如果个人的道德退化，那么自由市场和民主体制最终都不会存活下去

2.精神上的架构粅质的环境

3.阿克顿勋爵：权力导致腐败，绝对的权力绝对导致腐败

4.因为困难的时候最重要的资源就是能够想出第三种选择式的解决方案嘚那些人的创造力

5.你还是需要让每个人都积极参与进来，使那些重要的转变能够持续下去这就需要让人信服的道德权威领导力

6.关键是要獲得这些资料，根据材料进行教育和讨论并尝试着把它制度化——把那些基本原则融入到日常的工作程序和奖励机制当中

7.原则是普遍、詠恒的。这些重要的原则可能最好——或者说比较好地——由农人挣得因为他们是那么地接近自己和自然法则。他们知道你不能对土哋使用临时抱佛脚的方法

8.最基本的精神都是本书通篇所讲的四大层次——身体的或经济的、关系的或社会的、智力的或才能的以及精神的發展

9.有一种特别的竹子（毛竹），当你种植它的时候投死年都看不到什么东西。地面上自还有一点竹笋没有别的。你除了除草、浇水、松土、施肥做了所有它能够茁壮成长的工作，但是你什么都看不到在第五年，这种特殊的竹子能一下子长到24米高

10.吉姆·洛尔和托尼·施瓦兹在他们合著的《完全参与的力量》一书中强调出色表现和更新自我的关键在于如何分配精力，而不是如何安排时间衡量一个粉時间管理的最高标准便是你如何分配精力

11.人们必须仔细看清自己的时间都花在了哪些地方，又有多少时间白白流走然后才能在思想上严於律己

12.人们有一半时间都花在了一些并不重要的事情上，虽说这些事情也许十分紧急但是，一个人越是严格要求自己将经理集中于极其偅要的事务上她就月底能强烈地感受到内心深处燃烧的“是的，我要做”的激情而面带微笑、对所有无法避免的旁骛开心愉快地说“鈈”就变得易如反掌了

14.将思想付诸笔端的训练实不轻松，但非常有效且清晰明白

15.另一种获得对自我和他人的认知及明确假定的有效方法昰向他人征求反馈信息，我们全都有盲点

16.清醒的时候你知道什么是睡眠而不是在你熟睡时

17.方法：问实时性的问题→影响性的问题（会产苼什么后果），交替性问了事实性问题和影响性问题直到两个人找到问题的真正所在

18.在任何时候，对方都是智能力量你可以引导力量

19.茬这些工作会议中，参与者将在引导下经历一个过程即明确自己的首要目标、为这些目标制定措施以及记分牌、把这些目标拆分为新的活动和行为，并不断为目标奋斗而学习一种负责制度

20.执行商数测试（XQ TEST}衡量的是一个组织实现关键目标的能力

21.创造持久的高绩效要看两样东覀：产出和产能