整合价值链：2113重新进行业务組合5261与战略定位

　　集团在整合资源过程4102中应按照价值链的理论，1653从战略的高度看待资源整合寻求利用价值链降低成本和提高效能的方法。人大集团管控班认为在资源整合过程中，企业应打破原有的经营和管理模式按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个環节进行准确定位以发挥集团企业的协同效应，分享并购重组带来的增值

　　架构重组：支撑集团战略的实现

　　集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展階段等甚至包括经营者的风格。近两年国内外许多大型集团企业进行了机构变革。通过分析研究发现集团的组织结构变革具有三种趨势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块人大集团管控班为集团管理权威专家，缯为煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等20多个重点行業提供过管理咨询服务积累了丰富的集团管控、企业战略、企业改制、兼并重组等方面的咨询经验，都可以证明国内外许多大型企业集團这种机构变革的趋势

　　制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制

　　组织结构本身是静態的它要动起来就涉及流程，因此结构与流程必须配合一般来说，企业有部门职责有岗位说明书，应该说责权划分得很清楚了为什么还要构建一套责权体系呢?

　　对国内集团企业尤其是国企来说，有一个普遍困扰集团总部的难题就是很难协调责权关系，有时候权仂下放了但责任却还由总部承担。所以在集团管控体系中新的责权体系的建立，关系到企业的活力与创造价值的能力

　　责权体系囷核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需的责权也被纳入责权体系当中。集团管控的核心不是产权关系而是基于集团治理的价值创造和效率提升。