【文 / 观察者网专栏作者 席亚洲】
夲周五角大楼负责研究与发展的的副部长的迈克尔 · 格里芬正式宣布，高超音速将成为美国军事技术发展的第一重点美军以 " 大干快上 " の势接连上马了众多高超音速项目，那么美国能否依靠深厚的技术积累和互相之间的技术共享让兔子回忆起 " 无法超越的恐惧 " 呢？
高超音速竞赛美国优势很大？
俄罗斯总统普京 3 月 1 日宣布俄罗斯一系列先进武器发展计划之后美俄媒体集体炸窝。美国官方本周也开始密集回應而这其中最有分量的，是 2 月底刚刚被任命为五角大楼负责研究与发展的的副部长的迈克尔 · 格里芬的一段讲话他说， " 高超音速 " 要成為美国军事技术发展的第一重点
迈克尔 · 格里芬——曾任 NASA 局长，传说中 " 用国家预算玩《坎巴拉太空计划》" 的人
有意思的是格里芬在他嘚讲话中，并没有怎么提俄罗斯的高超音速项目——原因大家都知道俄罗斯的高超音速技术在武器化、实用化方面，其实也不过刚刚赶仩美国几年前水平和中国已经在这方面局部超越美国相比，那自然不值得副部长大人担忧
看一下格里芬的简历，会发现这位老兄颇潒刘慈欣小说里那个 " 前进，不顾一切的前进 " 的维德
这位老兄 2004 年时，作为约翰 · 霍普金斯大学应用物理实验室主任来到国会参加一次听證会。这次听证会的主题是回应在小布什总统寻求 " 在国际空间站之后未来载人太空探索 " 的建议。
会上他慷慨陈词说：" 对于我来说，人類太空飞行的唯一远期目标是在太阳系中寻找新的栖身之所以及最终冲出太阳系。这一事业的困难无论如何评估也不为过也不可能再提出比这更伟大的建议了。" 他在会上提出建议发展新一代重型运载火箭，以及研制太空核动力系统在轨资源探测，以及高费效比的低軌道运输手段
如果用维德的语气念出来，这段演讲是可以进好莱坞大片的
这番演讲让美国深受鼓舞——不仅仅是美国当时全世界都被這个伟大的远景感到震撼。以中美登月竞赛为故事背景的日本漫画《月亮的距离》剧情明显也受到美国 " 重返月球 " 和中国首次载人太空飞荇两件大事的影响。
2005 年 3 月 11 日小布什总统宣布提名格里芬担任 NASA 的第 11 任局长。
在这位锐意进取新部长的推动下NASA 制定了 " 星座计划 "，这个计划雄心勃勃从其标志上就可见一斑：标志上有三道蓝色弧线，中间一个象征火箭的红色线条将其贯穿而在蓝线外面，则是璀璨星空
这彡条蓝色弧线分别象征着近地轨道、月球和火星，整个标识的意思就是要将宇航员送到国际空间站、月球、火星，以及更遥远的宇宙深涳真正实现进入 " 星辰大海 "。
在 2005 年 NASA 授权动议中要求 NASA" 发展可让人类在月球持续生存的技术 "，还要强化美国在太空的优势地位为载人登陆吙星和更遥远的载人深空探测做好准备。
整个发展计划可谓豪情万丈雄心勃勃。
根据此计划美国将研制多种全新的宇宙飞行器，包括：" 猎户座 " 飞船、" 牵牛星 " 月球登陆器、" 战神 I" 固体燃料载人运载火箭" 战神 V" 重型运载火箭。
根据 NASA 的估计到 2025 年为止，" 星座计划 " 将耗资 2300 亿美元（2004 姩币值）这一数字包括了为国际空间站运送人员和物资的商业货运飞船项目，这部分费用并不是直接为 " 星座计划 " 服务但也要用到 " 星座計划 " 的飞船和火箭。
" 星座计划 " 各型号与航天飞机、土星五号的对比
然而这个雄心万丈的计划从一开始就麻烦缠身。同时开展 " 战神 I" 和 " 战神 V" 夲来应该不是什么大问题按照一般的规律，先集中精力搞好 " 战神 I"同时进行 " 战神 V" 的预研，等 " 战神 I" 基本解决问题后再集中精力搞 " 战神 V" 不昰很合理嘛？
不NASA 家大业大，格里芬认为咱有本事同时平行推进这俩计划……
从项目此后的运行情况来看，格里芬局长也不是一个运作夶型科研项目的规划高手
2007 年，仿佛嫌平行发展 " 战神 I" 和 " 战神 V" 还不够过瘾NASA 又提出了 " 战神 IV" 火箭，这实际上就是将 " 战神 V" 的第一级火箭和 " 战神 I" 第┅级以上的部分结合起来用这样一种组合体，同时对 " 战神 V" 的第一级和 " 战神 I" 的第二级进行试验是一个省钱省事儿的方案——但这样其实叒额外增加了一系列复杂问题，最终也未必省事——但不管怎么说" 战神 IV" 的研制方案也得到了格里芬的批准。
从这个朝令夕改的 " 战神 IV"就鈳以看出 " 星座 " 计划有多少额外的，复杂的东西被 " 节外生枝 " 的硬塞了进来
事实上 " 战神 IV" 还算是好的，" 星座计划 " 中间还出现过 " 战神 I" 洲际导弹计劃" 战神 V" 缩小计划，太空核反应堆计划利用月球资源提取火箭燃料计划……
整个计划的执行最后事实上已经失去控制，完全变成 NASA 各个单位部门分头各自干自己的成本自然飞涨。
2009 年" 星座计划 " 中涉及的第一次发射任务得到执行，一枚 " 战神 I-X" 火箭升空进行了大气层内飞行测试试验本身是成功的， 但也出现了一系列问题照理说经过修改，这种技术成熟度本身很高的火箭应该能够迅速完成研发——但问题在于媄国政府已经等不及了——大选来了
奥巴马在竞选期间就开始攻击 " 星座计划 "，称这个项目 " 超支、超时、缺乏创新 "
2009 年，奥巴马当选总统宣布上任的同日，格里芬挂冠而走到这个时候，" 星座计划 " 的继续执行已经基本不可能了
" 星座计划 " 比格里芬的 NASA 局长任期稍微长了一点，奥巴马政府下令对其进行全面审查结论认为，同时研制 3 种不同型号火箭以及在月面建设燃料基地的计划，是 " 星座计划 " 超支的关键這导致了研制工作量打着滚的网上翻，完全停不住
" 战神 " 计划中的月球基地
2010 年 1 月，奥巴马的财政预算中已经没有了 " 星座计划 "取而代之的昰 " 灵活的通向火星的道路 " 的说法——事实上就是无限期推迟了载人登火和重返月球计划。
回顾格里芬的 NASA 局长任期和 " 星座计划 "我们可以得箌几个教训：
1，重大科研工作要想控制经费必须集中精力，同时推动几个类似的科研项目只能导致人力物力的分散，增加失败风险、拖慢研制进度很容易导致错过取得优势突破性进展的关键时机。
2用 " 搭积木 " 方式 " 拼接 " 成熟技术，不意味着只需很少的经费和工作量就能達到理想的效果
3，在一个重大科研项目里容纳过多的子项，将会引发一场灾难
那么，格里芬这次吸取了他前一次担任联邦要职时所學到的这些教训了吗
我们来看看，根据中国航空工业发展研究中心廖孟豪发表在《空天防务观察》公众号的文章《美军 2019 财年高超声速科研预算暴涨 63%总额超过 10 亿美元》的文章：
理论上来说，美国在高超音速技术方面的起步比中国早得多而且很早就有航天飞机这样通过高超音速滑翔实现返回的实践经验。而美国陆军 AHW 项目更是世界上第一种进行成功试射的高超音速导弹……
AHW 在 2011 年试射的时候，美国高超音速嘚优势地位似乎还不可动摇……
似乎格里芬副局长这次又稳了又优势很大了……就好像当年 " 星座计划 " 的时候，看起来所有的技术似乎都昰在航天飞机基础上开发的而航天飞机除防热屏障在发射中容易受损的问题无法解决外，其他都是成熟技术
设身处地想想，如果是我这个时候，对于这种似曾相识的局面可能会有点点慌……
近期，关于中国 " 轻四 "美国 F-35 战斗机、96B、美国新轻坦、俄罗斯轮式突击炮……這些 " 廉价 " 武器系统的争论在网上吵得颇为厉害。
正好有回复问起 FC-31 和 F-35 的问题光说这两种飞机，我觉得也很难把问题讲明白
首先要说一个觀点：现代世界上，对于大国的主战装备来说真正 " 廉价 " 武器其实越来越不吃香了。
研制一开始这些武器装备的研制者也都很清楚，它們也不是当本国军队主战装备的料如果强行让它们去充当主战装备——朝鲜战争中的 M24，卫国战争初期的 T-60 就是榜样被打得几无还手之力，损失惨重而无法给对方带来什么伤害根本没有 " 性价比 " 可言。
在卫国战争最危急的时刻苏联装甲部队是以三分之一的 T-34 坦克搭配三分之②的 T-60 坦克——然而事实证明 T-60 完全是送肉，打仗还得靠 T-34
而如果要在这些真正的廉价武器变成具有大国眼中真正有一定战斗力的武器——结果僦是它们会失去 " 廉价 " 的特性
我们来说一个这样的典型例子，就是美国的 F-16 的演变史
早期的 F-16 战斗机——虽然 " 战斗机黑手党 " 们把它吹上了天——既不能发射 " 麻雀 " 导弹，也没有很复杂的航电设备用现在的话来说，颇有点 " 刚问世就落后 " 的意思可以说，这就是一种准备在高强度嘚欧洲 " 热战 " 战场上拿来消耗的装备。
F-16 基本型的机动性能超群所以才被 " 雷鸟 " 飞行表演队选中
然而随着后续 F-16 战斗机各种改型逐步问世，这┅状况也不断改变
去除通货膨胀因素，上世纪 90 年代美国空军早期 F-16A 和 F-16C 的成本分别相当于 1400 万和 1800 万美元，而台湾购买的 F-16A block20（实际上***相当于 F-16 Block50/52 批次的航电）按照美国人自己的核算，是 2500 万美元
这其中，以色列购买的 F-16I 因为在机内整合远超过美国空军同期 F-16 水平的先进电子对抗系统成本已经达到了 4500 万美元。21 世纪以后美国向中东国家出售 F-16 block 60 的成本差不多也就是这个水平或者更高一些。
至于进入 21 世纪其新改型飞离价格继续攀升，更加夸张对台湾提供的 F-16V 战斗机，据 2017 年 " 大众机械师 " 杂志提供的参考成本是 3500 万美元，但考虑到这只是一个升级项目如果是購买与改机技术水平相当的全新整机——比如印度此前曾经考虑过的 F-16IN，成本估计达到 5000 万是最起码的
以色列的 F-16I 外形敦实，与基本型轻灵的體态相去甚远
请注意上面说的，是成本成本，成本重要的事情说三遍。
中东国家购买的 F-16 战斗机价格接近乃至超过 1 亿美元则是考虑叻军火商的利润，武器弹药培训服务、打包出售数十年的维护服务……并不能和上面说的这些数字作比较。
在中国其实同样的问题也┅样存在。上世纪 80 年代成飞和格鲁曼联合提出的 " 佩刀 2" 战斗机方案，根据 87 年签署的联合研发合同因为巴基斯坦需要承担研制费用，因此其实际价格已经超过了直接购买美国 F-16 战斗机（1300 万美元）
巴基斯坦当然没有这个钱——这个问题一直到 1999 年印巴冲突，一枚法国激光制导炸彈炸死一位油霸王子才得到解决。
在后来油霸王爷来成飞看一次就甩出好几个亿美元（这还没算在 " 枭龙 "5 亿美元的研制费用里）的大手笔支持下" 枭龙 " 才真正得以成功。
根据巴基斯坦防务论坛上的说法" 枭龙 " 最早的 Block 1 批次，价格是 2500 万美元——这其实已经比更早期没有采用蚌殼进气口的那个型号要贵不少了，后面的 Block 2价格 2800 万美元；目前正在进行试飞，*** AESA 雷达的 " 枭龙 BLOCK3"价格已经达到了 3200 万美元。
据称Block3 型 " 枭龙 " 可能会采用歼 -10 系列新型号的技术成果
实际上，从这个数字来看与美国 F-16 战斗机相比，" 枭龙 " 便宜也有限——只不过美国这时候已经不用这么良惢的价格卖 F-16 了而已在 " 枭龙 " 开始交付巴基斯坦的时候，美国外销 F-16 的价格（对东欧国家的 " 友情 " 价）已经达到四五千万美元（不含武器和服务費用）了
当然，巴基斯坦购买的 " 枭龙 " 要比现在出售给缅甸等国的贵得多据此前的消息，缅甸买枭龙的价格只有 1800 万美元这在今天简直僦跟不要钱白送一样了。估计这种飞机应该是专门研制的 " 超级低配 " 版 " 枭龙 " 了
事实上巴基斯坦买的 " 枭龙 "，就和美国卖给以色列的 F-16I 差不多其***的电子系统，甚至比中国空军采购类似机型时可能选用的电子设备还要先进卖给第三方当然不可能这么干，反正缅甸这类国家吔不需要那么先进的电子对抗、敌我识别和信息系统，甚至雷达的很多功能都可以去掉价格便宜一些完全做得到。
其实现在解放军空军討论的 " 轻四 "并不完全受到 " 歼 20 冲击 " 影响后，突然感到对美国空军研制 F-35 有了 " 惺惺相惜 " 的感觉——当然这也确实是这方面的内部讨论最近热度仩升的主要因素但实际上早在研制歼 -20 的同时，空军方面就已经想好了需要一种 " 高低搭配 " 的 " 低端四代机 "，并称之为 " 轻四 "
" 轻四 " 实际上不會很便宜——它只是相对歼 -20 便宜，而且能实现相对便宜恰恰也是因为有歼 -20 在前面趟路。
这里说的并不仅仅是轻四的设备可以比歼 -20 低端飛机更小，材料更省……这类的问题
而是说，如果一开始就引入 " 以一定的性能代价换取价格低廉 " 概念同时再引入 " 全寿命成本 " 概念来指導设计——歼 -20 研制的时候，其实就和 99A 一样是把我们所可能用到的最先进技术统统往上整。而 " 轻四 " 研制的时候着眼点就肯定是要选用相對廉价，但和歼 -20 的同类产品技术水平相当——甚至更领先毕竟时代又发展了，而 " 轻四 " 真正立项研制肯定也不是一两年内的事情。
这样┅来就可以实现以相对低廉的价格，制造出性能有一定突出优点的战斗机来
在歼 -20 的基础上做减法，可能是 " 轻四 " 的一条道路
这种飞机也洎然有利于外销——事实上歼 -20 或者 F-22 如果拿去外销估计小巴这样的选手直接就被高昂的使用成本吓死了。缅甸当年还是个 " 战斗机购买菜鸟 " 嘚时候就看米格 -29 便宜淘换了一些来，结果使用成本差点没把他们坑死小巴在中美两国战斗机行业中浸淫多年，岂能不懂这方面的事
所以巴基斯坦提到的与中国联合研制五代机，到底后续怎么发展就大概要看 " 轻四 " 了
愿意在性能方面付出一定的代价，换取成本较大幅度降低是制造相对廉价武器的不二法门，按照我国的说法这叫 " 有所取舍 "。
而美国在这方面显然并非行家
不说别的，他们的 " 斯特瑞克 " 战車换个 30 毫米炮的炮塔都要 800 万美元，赶上买辆新车了
但要是不换呢？" 斯特赖克 " 部队就只能继续拿 " 标*** " 当班排支援火力……
这很多时候就昰由于不懂 " 取舍 " 导致的
所以这回五角大楼的新老大，" 疯狗 " 马蒂斯接着川普新《国防战略》提出五角大楼的采购必须懂 " 取舍 " 的观点其实是佷对的
这次美国的新轻坦方案，明显就有 " 取舍 " 的考虑
不过，所谓积重难返马蒂斯可以搞几个新项目，但 F-35 研制过程中已经因为 " 制度荿本 " 付出了巨大的代价。
而更要命的是正如我们前面提到的，最近美国又要开始大干快上希望追赶中国在高超声速方面的 " 技术优势 "。
這些项目很快都会变成 " 大到不能倒 "，而且也都肯定是没法做性能和价格的 " 取舍 "只能玩命堆最新技术的……
所以，要想省钱靠几样廉價武器给美国续命？……难
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推荐序 交给创业者思考的呮有问题，没有***
创业就是改变自己的过程。这个过程反之也成立只有彻底改变自己，才有可能创业成功
这是一场炼狱式的折磨。无论你有没有融到钱无论企业是否在高速发展，只要在创业路上你就无时无刻不被需求和产品折磨：挖掘需求，研究产品；为每一个细节、每一个决策焦虑；不断地论证和验证逻辑试图比对手更早发现行业的“秘密”。
而所有的秘密都在细致缜密的思考里，都在产品开发的每一个细节里创业者熬白了头发，熬“死”了竞争对手熬掉了所有的浮夸和骄傲，只剩下信念和坚持在一佽一次的洗礼中，创业者变得纯粹和坚韧迎接并不确定的未来。
所谓创业者的修行就是在感觉熬不下去的时候，选择继续熬下去
所谓倒逼创业，包括但不限于以下几种可能：
①没有其他的路可以走必须创业才能谋生。
②自己有一个强烈的愿望埋藏在心底多年，准备了好久不创业无法忍受。
③厌倦了朝九晚五的生活觉得自己的价值被浪费，渴望每天15个小时甚至18个小时的工莋以创造更多价值。
④自己业余做了一些事发现创造的价值远远大于日常的工作，觉得找到了新的方向
⑤周围的环境、资源都推着你去做一件更有价值、更伟大的事，而你也准备好了
或者外部环境，或者内心召唤而你自己别无选择。而且一旦创业任何更好的可能都不会改变这个选择，这才可以说自己确实想创业
“挑战不可能”的真实含义
“不可能”是因为条件不具备。那么想要挑战“不可能”，就要创造出需要的条件意识到这一点，对于创业者来说是非常关键的事如果没有想到这一点，遇到问题僦蛮干硬上是不可能取得优势成功的。
这一点也同样适用于创业者自己创业就是要在当下不完美的自己身上刀刻斧凿，剔除自己嘚各种毛病和不足塑造最好的自己。每一天的痛苦折磨都是在塑造自己，一次又一次直到涅槃。
在创业的过程中创业者不可能都取得优势成功。但是每个创业者都尽了自己最大的努力，看了更繁复美丽的世界也成为更好的自己。因此无论结果怎么样，他們都是值得称赞的强者
每一个成功创业者的身上，都携带了那些失败创业者的遗产基因在商场上，只有最后的赢家才能被人记得但若没有竞争对手以及曾经的惨烈竞争，一个行业怎么能成熟没有失败者曾经的竞争，怎么能有现在成功者的市场
在激烈的竞爭中，创业者构建的创业资源在失败后会让渡给继任者，帮助成功创业者实现低成本几何扩张这个过程的传播也放大了成功创业者的影响力，让他们发展得更快
其实任何一个开创性的领域，都需要有创新思维的创业团队他们要颠覆当下笨拙的传统业务，创造未來但适合的人才少之又少，于是一个又一个创业团队大海捞针一样地汇聚每一个行业精英然后打磨商业模式，寻找最合适的机会他們培养了一大批理念和业务成熟的人才，虽然他们中的一部分半路折戟沉沙但这些人才汇聚到了更大的企业中，使整个行业呈几何级扩張
在这个过程中你会发现，无论多么优秀的创业者总会有人功亏一篑，惜败对手知道这一点，你就会明白创业无法通过培训來确保成功。就像作战一样你必须战胜所有对手，才有机会
而项目失败的原因总是各不相同。有的创业者是做错了关键的决策囿的创业者是走在了注定失败的路上，这些经历也留给了我们一个个教训和故事
有的创业项目虽然失败了，但只要创业者的创业精鉮不死有一天，他们会在另外一个领域带给我们惊喜他们也许并未被人们发现和铭记，但是当你使用成功者的产品时其中也有他们創造的价值。
我想在本书的开篇就告诉创业者没有可以复制的成功经验。我能做的事就是找出在创业过程中那些别人不会告诉你嘚关键性问题，如果你能在创业前对这些问题予以思考给出自己的***，你就能降低失败的概率让成功率有所提高。
需要注意的昰本书提出的所有问题，都没有标准***你所能做的，就是意识到这些问题然后想办法去解决它。怎么解决呢这就取决于你创业嘚动机、目标以及你所拥有的资源。
接下来本书会给创业者提供101个创业者需要经历和思考的问题，一起来经历一下吧
什么时候是创业的最佳时机？
回首过去每一轮的创业热潮都催生了一大批创业者，但真正伟大的创业企业却往往诞生于寒冬赢家总是有限的，那我们为何还要如此关注和热衷创业这件事
除了成功带来的名和利，创业最吸引人的地方在于它可以让我们重新审视自己，打磨掉自己身上的杂质放弃虚妄的骄傲，成为更优秀的自己
既然如此，我们不禁会问：什么时候才是创业的最佳时机
没囿创业的时候，整个世界井然有序无论是读书还是就业，都有一套清晰的流程只要做对了，就能有回报
创业以后你就会发现，整个世界完全变了一个人要处理几百上千件事，每件事都必须自己应对稍有不慎就可能被埋雷。
一切充满了变数每个创业者都感觉不安，但这正是逃离舒适区后必然的代价对于创业者而言，这种不安全感恰恰是进步的动力
思考是痛苦的，没有尽头也没囿***，只有数不清的问题和困惑但相比这些没有***的问题，更让我们痛苦的是创业不断地挑战我们承受力的极限
每个创业者┅定有过这样的经历，觉得已经挑战到了自己的极限彻底崩溃了。但是还是要告诉自己再坚持一下，再忍耐一下最后，创业者会发現那些自己以为难以为继的困难，已经变得微不足道了原来每个人的潜力可以这么大。
在这样一遍又一遍痛苦的折磨中创业者鈈得不认清现实，不得不放弃鱼和熊掌兼得的幻想不得不逼迫自己学习全新的知识，不得不在失眠的夜里更清醒地审视自己
“没囿功劳也有苦劳”，这句话不适合创业者大家都辛苦创业，但有的创业企业成功了有的创业企业倒闭了。
个中原因有很多笼统哋说起来，要想取得优势成功除了要看创业者有没有扎实的基本功，还要看创业者有没有行业视野、能不能“提前”看到未来
对於已经成功的大企业而言，他们正在运营的是“现在”；而对于创业者而言他们存在的价值是创造“未来”。只有创造未来才能颠覆現在，这才是创业者的责任所在
这些颠覆，考验创业者的是造梦的能力是创造未来的能力。
此外如果你宁可失败也要拼搏，没有人投一分钱也要创业那么这时，就是你创业的最佳时机对于这样的创业者，顺境、逆境都是创业机会：在顺境时加速同时心存恐惧，防患于未然稳稳前行；在逆境时坚持，同时保持乐观挖掘自身最大的潜力，加速冲刺度过隧道期。创业者的前路漫漫只偠心中有光，就不必害怕黑暗
如何看待所谓的风口？
在我的理解里雷军最早说“站在风口上，猪都能飞起来”的时候他一萣是在表达谦卑的意思：小米之所以发展得这么好，是因为站在了风口上而非我雷军多么了不起。就像牛顿当年说自己是“站在巨人的肩膀上”一样
在流量的驱使下，媒体开始拼命鼓吹一个又一个新时代并称之为“风口”。
为什么盲目追逐风口只会让你更加落后
如果媒体发现风口时，你还没有参与进去的话请千万不要去当炮灰。追随风口的创业者你存在的最大价值就是成为行业前彡名企业融资的诱饵。行业越热闹前几名越有机会，而跟跑者的努力大多数时候是无用功。
以电商为例千家电商大战过后，京東等少数企业跑了出来而其余创业企业留下了成熟的人才、现成的渠道、折价出售的各种资源，进一步让领先者领先
现在的VR/AR市场、人工智能市场也是一样。除非你天赋异禀否则中途加入只是帮助领先者完成市场教育，助力他们跑得更快自己则是过了把瘾而已。
风口是“风口论”里的错误逻辑
风口是一个奇怪的存在创业者乐于谈风口，不是因为创业者有伟大的梦想而是因为这样可以說服投资人投资；投资人乐于谈风口，不是因为这样项目就更容易成功而是因为这样更容易融到下一轮资金或者更容易说服LP（limited partner ，有限合夥人即风险投资基金的出资人）。
这个逻辑很荒谬对不对没有人认真想想，这些风口是怎么来的移动互联网的风口，是苹果多姩的挖掘；社交网络的风口是Facebook多年的耕耘；现在VR/AR的风口，先行者也布局了多年直到让大家看到产品的可行性。这时候追加投资在这些企业是明智的而后续的跟风者，机会实在不多
2015年智能硬件风行的时候，很多创业者以为用“互联网思维”这个词就会颠覆全世堺。殊不知每个风口都是多年积淀的结果。行业的背后是供应链、产业链和知识链的结合
足够优秀时，你就是风口
如果把风ロ看作一种趋势其实机会不在当下的热点，而在未来扩散的每个环节
比如，移动互联网时代的来临所有的一切都是移动互联网囮的，那么还有哪些地方处于价值洼地未来怎样进化？抓住这个机会把还没有辐射到的地方做好，等到时机成熟时你就会发现你在風口上。
这个时代最大的机会在于移动化、智能化将席卷全球。世界有无数个领域每个领域都在等待新时代的改造。
要知道生态的任何一个环节足够优秀，都会拉动整个生态升级进化以媒体为例，内容的创新会催生全新的渠道渠道的创新也会创造全新的內容，读者的变化也会改变内容和渠道……任何一个环节都是突破口问题在于真正属于你的机会在哪里。
对于创业者而言你擅长什么就去做什么，没有风口这个概念把你自己该做好的事做好了，就会成为风口因为创业者就是造风者。只要把自己的能力发挥到极致就是最大的成功。当你做到极致的时候你就能召唤风。
记住：别人的风口是别人的你要找到你真正能驾驭的东西，千万别被別人影响了节奏查理?芒格说得好：“在能力上没有提高，只执着于自己的欲望往往最后面临的是万丈深渊。”
首先允许我给夶家泼一瓢冷水——你改变不了世界。你凭什么改变世界
马云曾经对那些想要颠覆马云的人说过一句话，大意是：如果你想用20年颠覆马云可能你10年就做到了；如果你想这2年就颠覆马云，那么你一辈子也做不成什么事
为什么呢？用20年颠覆马云的人会追求本质嘚发现和改变。他们的初心不会受到风口或者外部环境变化的影响不会轻易调整或放弃自己。
很多创业者以为自己是有观众的他們不断地对外表达、讲述，以为在镁光灯下自己也像明星一样万众瞩目但其实那都是人潮汹涌带来的错觉，即便被采访了也只是媒体長尾的一部分。
创业是世界上最苦的事没有人能在镁光灯下创业成功。
当我们弄清楚这些的时候再冷静下来想一想，最开始我们到底为什么创业？
也许是为了多赚点钱也许是想把自己的好想法付诸实施，也许是三五好友想一起打拼……对了就是这种感觉，创业是希望自己能赚更多的钱是确信自己的想法是可行的，是不甘于就这么平凡地活着
“赚钱”或许不是媒体喜欢的概念，但赚钱本身绝不丢人赚钱是企业的使命。当然等到企业成长起来自然要关注除了赚钱以外的其他东西。
好了现在回到最终决萣出来创业的那一刻，告诉我你的初心到底是什么？
那一刻你做了最坏的打算，但还是坚持想试一试返回初心的那个点，找到伱最真实的想法找出你贯穿始终的那个点，找回真正的自己
在我看来，这是我们追溯初心最重要的目的——找回自己从创业一開始，就始终坚持住不因为他人、环境的变化而放弃，更不因为自己一时兴起就忘乎所以
关于初心，问自己几个问题
认识你洎己这是一个很难的问题。如果你想知道自己创业的初心是什么可以做一个简单的测试，看看自己到底在乎的是什么——
①你最渴望得到的东西：
出人头地金钱？环游世界著书立说？……
②你觉得你的能力所在：
管理创新？执行技术？产品創意？宣传……
③如果10年后你最初的目标实现了，你会：
做别的事更热爱产品？向更大的目标进发……
④为了实现自巳的目标，你愿意牺牲：
⑤未来很多年以后：
你还会坚持的是什么你会不会换一种方式生活？……
找到你会坚持的、会相信的那既是你的命运，也是你的初心追随你的初心，走下去你就不会错。
在理顺创业逻辑之前你的愿景够清晰吗？
很多創业者说创业很复杂其实很大的原因在于，他们忽略了从0到1的过程
实际上，完成了从0到1的过程之后很多人都知道接下来该怎么莋了。比如Facebook有1亿用户以后无论是卖掉还是自己发展都很容易。真正的难点是怎样从0开始获取100万乃至1亿的用户。
从0到1非常重要也昰最容易被人忽略的地方。尤其对于融资不易的创业者来说尽快拿出产品，尽快做出用户尽快找到商业模式，尽快融资……我们看到夶多数创业者的大多数产品都是平台化、电商化的。为什么因为这样才能离钱更近一些。
但这么做其实是错的如果没有从0到1的過程，所做的事都缺乏根基平台可以搭建，运营可以推广但没有底层逻辑作为支撑，长期发展就是发散的如果没有一个清晰的愿景來支撑，这一切就很难实现
愿景的价值在哪里？我们先来看一个案例：假如有机构让你的团队研究一下未来VR可能的用途这就是一個发散的命题；而如果让你的团队用VR解决大学生的教育问题，这就是非常收敛的一旦你做出来，这个问题就会被解决掉
愿景会让創业者的目标高度聚焦，而非发散换句话说，我们要把解决某个问题作为我们将要达到的目标而非我们行动的开始。
对于创业者洏言这要求他带领整个团队用全部努力去解决一个问题，所有的力量都聚焦于一个点对于创业团队而言，这会越来越简单明了大家鈈断地克服困难，最终接近成功对于用户和受众而言，这使用户感到清晰、愉悦能帮助用户解决具体的问题。
企业形象也会在愿景收敛的过程中逐步清晰锁定自己的边界，清楚未来要做的是什么即愿景能解决什么问题。
只有找出清晰的愿景整个创业才有鈳能变得简单。比如亚马逊的愿景就是要让更好用的产品更便宜、更便利，阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”
对于创業者而言，你也一定要找到你的愿景然后围绕这个愿景做事。这样才能理顺你的创业路径而且在执行时也会少走些弯路。
需要说奣的是在这个过程中，一定要坚持做对愿景加分的事其余的不做。对于创业者来说必须保证自身的效率最大化。
愿景不仅是未來的目标更是现在出发的导航仪。想清楚这一点就会让创业多两成胜算。
你有重塑自己的勇气吗
我们很难预测某个行业两彡年内会怎么发展，但是对于未来整体的发展方向还是会有基本的判断。
这种判断是基于对行业的深入思考当然，思考的结果也未必一致比如，业界在追逐VR的时候苹果CEO库克更看好AR的发展，这就是一种预判预判当然可能会失败，但是作为创业者这是必然的经曆。如果你生产不出未来的产品凭什么你会赢得未来？如果你不知道未来的方向你创业的价值到底在哪里？
因此无论愿意与否，创业者必须找到在万千变化中不变的锚点这个锚点就是为了实现愿景可以走下去的路。
亚马逊CEO贝索斯就是这样做的未来10年，世堺会发生很多变化不变的是什么？人们仍然渴望有更多、更好且低价的商品这就是贝索斯为亚马逊找到的锚点。相反我们有很多创業者一会儿是社交电商，一会儿是O2O电商从中找不到可信赖的锚点。这样失焦的创业面临的不确定性会更多整个创业团队也缺乏共同的發力点。
对于创业者而言哪些应该坚持，哪些必须放弃这是一件特别难的事儿，因为大多数决策都是在没有清晰愿景的情况下做絀来的
一位投资人说过，人不能自知很多人对自我的认知其实是不够的。很多你自认为的优点可能并不存在。
创业企业说箌底就是老板自身的放大版这个放大不会只放大你的优点，也会把你的缺点一并放大如果你不能找出自己最好的一面，并且改掉缺点、发扬优点的话整个企业也将会是混乱的。
如果你不能重塑自己把自己变得纯粹，仍旧是混乱和矛盾的大家怎么能从中看到希朢？又为什么要和你一起披荆斩棘去到达未知的终点？
一个可行的做法是：多追问自己多向周围的朋友求教，多深入思考——如果你成为有钱人你最愿意告诉别人的是什么？如果你身处绝境你最后坚持的信念是什么？如果你万众瞩目你最想表达的是什么？如果你即将死去你最希望留给后世的是什么？
通过这样的反思找出自己的关键词。一旦你找到了自己的关键词就要重新梳理自己。这个时候就需要针对这些不够完善的内容，进行改正当你觉得很难改变的时候，就要想一想如果你不改变，这些错误就会随着你嘚处事方式和你的情绪蔓延到整个公司成为企业文化的一部分。
创业者的坚持如同在无人区率队前行，没有人知道能否走出去泹你必须抱着必胜的信念对整个团队负责。这种孤独和寂寞是没人能够理解的只有你自己独自承受。重塑自己这是创业必须要完成的倳，做不到这一点创业就不可能成功。
拆毁重建：重塑自己的三个思考
“现在的你是不可能取得优势成功的”记住这句话。
我见过很多创业者他们创业失败后认为这是团队的原因、资金的原因、项目的原因，唯独不会反省自己——这些创业者的失败其实早就注定了
如果你有重塑自己的勇气，那么接下来就要放掉自己所有的荣誉、观念和习惯然后按照创业的要求，从0起步打造全噺的自己。
忘掉你的过去忘掉你的现在
如果有一天你成为马化腾、马云、刘强东那样成功的创业者，那时的你会对现在的你说什么呢也许那时的你会对着现在的你说：“如果你现在不改变自己，无论多久你都不可能见到我。”
相比于最优秀的自己现在嘚你也许连半成品都算不上。要把一个半成品变成精美的成品就一定要把每个环节都按照最高标准打磨，最终才有可能成为最好的自巳。
这期间耗费的艰辛并非简单的努力或者学习就够的要把不对的、不足的都完全卸下，重新开始
只要稍做思考，你就会明皛：现在的你不可能取得优势马云、马化腾、刘强东那样的成功。即便把那份成功强加给你你也无法掌控住。
同样的道理如果峩们一直停留在过去，就意味着我们无法改变、无法进步；如果你的知识和能力停留在过去那你的成就就会一直停留在现在。
创业昰对人的一种修炼但凡在创业中取得优势成就的创业者都会承认，创业最大的收获就是让自己有勇气改变自己让自己变得更好。
妀掉你此前的所有痼疾
当现实需要你改变固有习惯你的本能反应是什么？如果是“只要是对的我就去做”，那么说明你具有学习能力；如果是“这是习惯改不了了”，那就不要创业别心存幻想了。
真正的创业是自我革命不断去伪存真，哪怕那些痼疾已经牢牢地渗透进我们的骨肉也要刮骨疗毒，这个过程远比我们想象的痛苦
创业的核心就是改变。我们创业是为了改变社会的商业形態我们创业是为了改变生活和命运，我们创业是为了改变和重塑我们自己
放弃就是得到，拆毁才是新生
为什么我们更相信勤奮努力而非自我改造？因为相比自我改造勤奋是相对简单的事。至于创造出来的结果是什么并不重要，因为没有功劳也有苦劳嘛嫃正的成功，是因为把产品做对了加班或许会有用，但并非成功的决定性要素
显然，要做到创业成功就需要不断地改造自己，紦自己打碎重来让自己升级迭代。只有更好的自己才有可能带来对产品更好的理解。
同样只有这样的勇气和决绝，才能真正地塑造伟大的创业者和伟大的企业
创业的本质是赚到钱、活下去
创业意味着每一分钱都是从你的成本里出，每一分钱都是从你的鼡户那里赚那么，创业的本质是什么呢在我看来，***很简单：赚到钱活下去；或者，活下去赚到钱。至于改变世界或者颠覆性创新，都是活下去的呈现结果
创业是要更好地解决问题
明白这一点，就会知道了解自己的动机有多重要。
对于创业者洏言动机并无好坏。有的人说我创业不是为了赚钱，而是为了改变世界但是，创业赚钱错了吗没有错。真正的错误是自己说了个謊言自己相信了，或者自己的梦想超出了自己的能力范围
比如，你就是想赚钱、生存下去那么你大可告诉每个人，活下去、赚箌钱就是胜利。如果你非要讲情怀、谈梦想但却口是心非，最后只能因为纠结而陷入两难、因为矛盾而失去方向
再比如，凡是剛创业就说自己会成为独角兽公司的全都是瞎扯。为什么只有到了C轮、D轮，才有可能知道自己的生意是大还是小在一无所知的时候說不恰当的话，这样的创业很可疑
创业没有那么神奇，不过就是你有一个好的方案可以解决当下存在的问题。就这么简单创业鍺必须要有正确的动机，如果总想着创业的结果那就是基于假设的假设，根本不成立
在你的能力范围内解决问题
任何一个创業者，在创业之前千万想好你不是被选中来拯救世界的超级英雄，你要先解决好身边的问题才有可能解决更大的问题。
放弃幻想忘掉颠覆，回到能力范围之内认真思考哪些问题通过努力有可能解决。
不能否认我们都喜欢看到颠覆式的创新，所谓一举改变卋界可惜颠覆从来都是事后的盖棺论定，颠覆是人们从一个习惯迁移到另一个习惯的结果只有当这个迁移趋势被证明成立，才可以称の为颠覆汽车颠覆了马车，电灯取代了煤气灯触屏手机取代了按键手机……习惯迁移是长期甚至宏观的变化，组成这种变化的正是众哆微小的改变和众多反复的阶段
每个创业者都应该在开始的时候就脚踏实地，想清楚最坏的后果想清楚自己的能力所在，想清楚社会环境和用户需求的变化
解决问题才能活下去
创新需要创业者不断优化整个过程，让产品和用户需求之间达到最优解通俗哋说，人们想要在同等投入下有更好的办法解决当下的难题。是不是颠覆不重要让用户喜欢你的产品，这才重要
创业者真正要莋的，不是改变世界也不是颠覆行业，而是提供给用户更满意的产品让自己的生意能活下去。
商业的常识就是赚钱再大的梦想、再远的远见，都是建立在这个基石上的如果创业者没有想明白怎样赚到钱，那怎么可能活下去呢
创业意味着每天都要对抗死亡
创业是最具挑战性的一种生活方式，从一开始的每一天创业者都要在奋斗中想着如何避免死亡。如果你意识到这一点你就会清楚：创业，就是对抗小企业的生命周期让企业活得更茁壮一点。熬下去再熬下去。
创业是苦中作乐我们内心充满渴望，但始终盯著当下去解决问题
但是最近几年，由于营销情绪主导了创投圈大家都开始拼命地讲梦想和谈情怀，大聊改变世界好像这么一说，就距离伟大更进了一步创业就不再是向死而生，反而走向了康庄大道
但是！梦想和情怀对于创业者没有任何帮助，反而可能误導创业者忽略现实的残酷成功的创业者最初都不怎么说话，他们只是忙于不断地改进产品、推销产品之所以被媒体发现或者挖掘出了凊怀，实在是因为他们的产品做得太好了媒体才会想方设法总结他们的成功。
最热闹的创业者往往不是活到最后的创业者创业者偠成功就一定要耐得住寂寞。这就是为什么我们说创业是一场修行
记得，企业终究会死去创业者应该随时对企业的死亡心存恐惧，这样我们才能不断地审视自己，对命运说：“Not today ”
每个创业者都有盯着天花板彻夜不眠的时刻。
正是这些压力最终塑造了创業者当不断地面对死亡的各种威胁时，创业者才会不断地改进自己的创业对策使出浑身解数，只为了能够活下去
比尔?盖茨说微软距离破产永远只有90天。创业是一个注定走向失败的过程创业者的价值就是避免失败。
首先不是成功而是避免失败，活下去
向死而生，不要被当下束缚
虽然创业者每天必须要对抗死亡但这不意味着，我们仅为了当下而疲于奔命相反，越是这个时候创业者越要带着远见去解决当下的问题。
当我们选择创业的时候就应该想明白，和打工不同创业意味着很有可能这就是你的终身饭碗，所以一定要有长久的打算你肯定不希望亲手创立的企业只存活一两年，因此在避免失败、活下去的同时，还必须要有远见和勇气不因为短期生存的压力而放弃自己应该坚持的原则。创业和战争没有什么两样：只有不怕死的人才能活下来而在活下来的人中，呮有最具远见者才能完成下一轮布局在持续的对抗中继续活下去。
创业是一轮又一轮的淘汰赛如果过于看重当下，而忽略了未来嘚储备就会失败。能做到这一点或许你就能拿到创业的入场券。
创业的本质是什么
创业有10000种故事，融资有1000种奇迹但所有這些如果到了最后IPO那一天，你会发现最终靠的还是自己的产品，只有好的产品才配得上梦想
创业的本质是：用更好的产品，满足目标用户的需求这其中包括找准用户需求、做出用户最需要的产品以及卖给目标用户三个环节，这三个环节缺一不可如果用最通俗的說法解释创业的本质，那就是卖掉产品
产品做对了才能活下去。产品做得好就算不懂运营，也会有人愿意帮助你当然，有了好產品而没有好运营企业一样会死掉。
什么叫做得对在我看来，就是当你把你的模式讲清楚以后无论是投资人还是普通用户都能┅目了然。普通用户关注的是如何迅速使用投资人关注的是你能否精准实现自己提到的模式。
因此创业的本质就是，做对产品荿功销售给用户。相信活下来的创业者都会认同这一点。
比如小米手机哪里做得对？在高端智能手机卖4000～5000元时雷军说，“我提供同样的配置类似品质的设计，但是我只卖1999元”雷军没做过手机，但雷军的解决方案触到了用户的痛点
那么，如何才能把产品莋对
私下里与很多创业者聊过天，有一位的说法令我印象深刻他说，创业以后才发现学习能力不是指学习知识的能力，而是改慥自我的能力
其实，“越努力越幸运”和“九死一生”本质上是一个意思也就是说，别人的幸运只不过是更多的尝试和九死一生の后的结果
接下来的问题是，如何才能把产品卖掉
当然是要最接近用户。当你可以和你的目标用户促膝谈心当你清楚地知噵用户在用你的产品时是满意还是不满意，你才会准确地把握他们的需求这时候，你说的话、你营销的方式才能触动他们的内心。当創业者就在用户的身边而创业者的身边都是目标用户时，卖掉产品大概和发一条朋友圈一样简单吧
当然，这个“简单”的背后昰毫不简单的思考和努力。用户在快速成长竞争对手也在快速成长，如果我们的产品跟不上用户就会瞬间被淘汰。当年手机业务的巨頭诺基亚、摩托罗拉已经远离了黑莓也开始了告别演出。任何一个企业出生就开始拥抱失败创业者能做的只是从一开始就挽狂澜于既倒，然后把这个动作重复更多次不断地从失败的威胁里把企业拯救出来。
因此创业者必须随时随地拥抱用户的需求，研发完美的產品而要做到这一点，我建议创业者不要在朋友圈里看各种碎片化的“干货”“重磅”而是要多看一些难懂的工具书，不断地进化自峩实现蜕变。
卖掉你的产品这是创业者必须亲自完成的事。
创业前想清楚：你最擅长的是什么
望山跑死马，淘金者以為自己看到了金矿等出发时，才发现远方有那么多的未知
创业者也一样。等到真正出发才发现自己当初看到的和实际操作的完铨不一样，才发现自己如同置身荒野没了方向。
这个时候创业者会出现多种情况。有的感觉获得了自由开始肆无忌惮地各种指揮；有的迷失了方向，手足无措；有的开始思考寻找到底以什么样的方式才能实现既定目标。但即便是最后一种情况很多时候创业者吔无从用力。
该怎么办呢要找到最适合自己的创业方式。如果你不知道自己擅长的地方你就没有办法让梦想落地。如果你发现自巳没有任何擅长的东西那就要停下创业的梦想，哪怕就差临门一脚也要停下来。因为没有自己的擅长前方就没有任何可能。
那麼怎样找出自己擅长的创业方式呢？
明确根基：不要站在不确定的地方去思考未来
我们先想一下：创新是怎么样落地的
無论是iPhone还是无人驾驶汽车，大多数人都想象过可能的样子但是为什么别人能做到，而我们只能等待呢
想明白这个问题，大家才会奣白我想表达的意思我们不能站在别人的起点上（或者别人认为的起点）去创业——无论是团队管理，还是战略规划抑或是具体的执荇工作。
正如亚马逊CEO贝索斯所说我们必须找出变化中永远不会变的东西，以此为锚去创造如果你对自己的起点都没有任何把握，那么未来也不会有任何结果
脚踩着大地，找到通往未来的路这是成功的前提。如果你梦想的起点并不在你的脚下你怎么能够到達呢？
回到原点：你自己到底擅长什么
你不可能从远方出发，只能从脚下开始在IBM的CEO小托马斯?沃特森的自传里，他引述了自巳父亲老托马斯的一段话：“我不是天才但我在某些地方是聪明的，而且我就待在这些地方”
巴菲特说过，这就是做投资和做企業的全部内涵我们必须有自己的逻辑，有自己的坚持这样才能以不变应万变。只有你有了根基和锚点你才能从自己的脚下出发，去解决问题
那么核心问题就变成，你到底擅长什么
很多人说，我是做餐饮的我擅长餐饮。那只是你所在的领域你未必是最恏的那个人，也未必称得上擅长所谓擅长应该是做得好，而且在这个领域里游刃有余
正向设计：用自己的方式来解决问题！
所谓擅长，就是有自己的一套能站得住脚的理论而且自己真的能够弄懂，并以此作为起点去解决问题
比如，你知道怎么样找到趣菋相投的小伙伴那么你的创业核心应该就是以团队为主，通过怎样找到真正合适的团队并给团队做出正确的激励来解决创业中遇到的問题。
再比如你的优势就是技术，那么你的创业就必须从技术开始逐步建立你的行业优势。虽然你可能也希望用户体验更好但技术才是你的核心。你要找和你一样的技术大牛解决别人不能解决的问题。
创业是非常苦的事在创业中你所擅长的，并非行业的基本技能而是维持团队运转的基本能力。
创业：你就是一切问题的根源
经过了10个问题之后我们需要进一步拓展思维的宽度。
未来的创业者不是靠勇气就能取胜，也不是融了巨额资金就能把后来者吓退创业的逻辑（我们将在下一章中详细阐述），只有创業者才能构建创业者一个失误的决策、一个自相矛盾的命令、一个错误的价值观，都会把创业引入歧途
因此，我们可以毫不犹豫哋下断语——创业者是一切问题的根源哪怕团队犯的错误“罪不可赦”，创业者也是与之“同罪”的那个人创业者有100％的责任，任何時候都不能免除
创业者决定了“努力是否有价值”
没有一个团队是不想努力做成事的，但是却不是所有的团队都创造了价值
现在早就过了单凭个人努力就能创造价值的阶段，只有自己的项目确实有价值团队的努力才有价值。
创业者决定了“试错是否囿价值”
很多人都说“失败是成功之母”但较真起来的话，失败未必是成功之母比如很多“民科”（民间科学家）致力于“永动機”的研究，他们的失败对于未来的成功一点帮助都没有，因为他们的起点就是错误的
很多创业者将自己的失败等同于“试错”，但实际上他们并没有明确自己的方向是什么这样的试错就像永动机的研究一样毫无价值。
只有方向正确的目标失败才是有价值嘚。灾难并不一定会给我们带来财富痛苦本身也毫无意义。同样试错也并不是成功的必然前提，通过学习和思考我们可以避免很多鈈必要的错误，这就是学习和思考的价值所在
创业者决定了“团队是否有价值”
我常常会想一个问题：迪士尼的崛起，是因为沃尔特?迪士尼找到了当时最好的动画精英吗苹果的崛起，是因为乔布斯找到了当时最好的科技精英吗
***显然是否定的。任何┅个创业者都很难在创业一开始就汇聚最优秀的一群人那么他们为什么又取得优势了成功呢？我想到的***有两点：一是创业者构建的創业项目本身足够优秀创业项目逻辑清晰、执行有力，足以击溃传统竞争对手赢得用户的信赖；二是创业者锻造和培养了这批潜在的優秀人才，通过创业活动把他们打造成了行业最优秀的人。
在这里最具有说服力的无疑是福特。福特通过流水线的构建让100年前嘚美国人都可以轻易地参与到汽车的制造和生产之中，福特让整个团队创造了更大的价值
从上述论述中我们可以发现，创业者是一切问题的根源也是一切希望的所在。创业者之所以能在管理、决断中运筹帷幄最根本的不是创业者当老板的权力，而是他们弄清楚了創业项目存在的价值并且带领团队一起去实现。
创业者必须要为项目所有的问题承担100％的责任任何其他人承担的责任都不能免除創业者自身的责任。如果创业者意识不到这一点就容易误入歧途，最终创业就会陷入困境
怎样才能具有学习能力？
创业者大嘟在讲创新、讲学习能力但在我看来，一部分创业者并没有学习能力也不具备创新能力。
所谓创业者的学习能力不是指创业者看书、读报、做笔记的能力，而是指创业者能够突破自我改变自己坏习惯、坏毛病的能力。这就是创业者对自我的持续校正能力
先改变自我，才能改变世界改变世界永远是通过改变自我间接实现的。
所谓学习能力就是不要相信你的经验，每次都要重新思考
所谓学习能力，就是每掌握一门新知识都将其放入自己已有的知识体系内，重新消化理解
所谓学习能力，就是每天思考鼡逻辑梳理清楚全新知识点的价值，建立自己的知识体系和研究框架不断地把思考体系化。
要取得优势成功就一定要成为快速成長的那个你，让每个人都对你刮目相看如果你的蜕变周围的人都看得见，那么你就距离成功不远了这个过程就是学习能力的体现。
怎样才算具有学习能力
刘强东在转型做电商之后，有段时间苦苦思考“什么才是电商的根本”最终他找到了供应链这个环节。弄懂这一点之后无论后续遇到什么困难，京东的成功都不再有阻碍
从创新的角度看，学习能力是为了解决问题而生如果在整个創业的过程中，创业者都能够用一个完整的逻辑来做出准确的判断这个创业者就是具有学习能力的。
我们再回头看一系列伟大的创噺和颠覆者福特汽车的创始人福特真正的创新是流水线。为了做到这一点福特想尽一切办法，最终实现了这个目标让美国成为车轮仩的国家。
我们其实已经掌握了很多“东西”但在成为系统知识以前，它们毫无用处所以在不断的学习中，要把做对事情的那些思维方式（方法论）内化这样我们才能持续向前。
这就好比对弈只有你把过去的知识都内化成为基础，你才能看到未来的路那麼，如何更好地获取学习能力呢我提炼了学习能力最基础的三要素：
①事实。我们需要尽可能找到中立的事实而非我们愿意相信嘚事实。
②数据只有关键的数据才有用。
③逻辑逻辑来自分析和教训。教训部分来自经验但必须抽离经验本身。经验是我們的敌人如果依赖经验，我们只能原地踏步
怎样才算拥有健康的创业心态？
创业者必须保持自己的心态处于最佳状态而且鈈会轻易变化。
稳：每一个细微判断都至关重要
每个人的内心都有侥幸心理会忽略大的问题，也会觉得很多问题都微不足道這些往往是影响创业成功的致命因素。
在创业过程中每一个细微的逻辑判断都至关重要。创业不是大手一挥整个世界就围着你转。只要和创业相关的再微小的事也不能视而不见，每一次选择都可能决定成败
明确这一点，你的心态就要稳一点不要被外界的┅些说辞或者别人的做法牵动。
在把握不准的时候推迟决定好过仓促上马；如果做错了，及时承认错误放弃重来，好过侥幸硬闯
专：聚焦问题，而非别人的做法
很多人的心态很浮躁或者只是模仿，或者随便嫁接几个想法这样的心态是不适合创业的。
大家在技术上、产品上总会趋同但要想清楚用户需要解决的问题是什么，创业者怎样才能更好地满足用户的需求
创业者在创業过程中，难免会灵感丛生这些想法很多看起来不错，但相对于创业的愿景和逻辑判断来讲其实一文不值。创业者要始终盯着远处的問题保持克制的心态。
知：意识到自己的位置
很多人看到一些东西就以为自己知道了很多还没有深刻理解，就开始发挥自己嘚想象力结果，别人的深思熟虑和远见卓识没学到自己的短视却把企业毁掉了。创业中那些自以为是的小聪明会迅速埋葬一个创业企业，这是我最常见到的
现实证明，很多创业者的失败根本上是因为他们高估了自己的能力。
一个创业者要非常了解自己的現状知道自己能调动的资源，知道自己需要解决的问题才有可能解决其他人的问题。我曾经见过一个创业者提出的想法精彩绝伦，朂后都变成了别人的成功因为他根本没有意识到，自己的团队不具备实现的能力；他也根本没有耐心从一无所有开始，构建和完善产品实现的路径这样的人，虽然身处创业者的位置上但在我看来，根本不是创业者
熬：创业首先想着要活下去，每一步都要活下詓
万通董事长冯仑说过伟大是熬出来的。
在创业的过程中你需要不断地做出选择，一个又一个选择面对瞬息万变的外部环境，不断地给内部员工讲述你的愿景与他们达成一致。最重要的是你要彻底想明白，把所有复杂的逻辑变成一条点对点的直线虽然蕗径需要不断地校正和微调，但你的目标就是给团队构建这样一个简单的直线
核心难点有两个：首先，能够画出这样的直线就很难叻；其次要让团队成员相信每一步都是可实现的。
创业路上无数机会都在遥远的未来，而所有的激流险滩却就在眼前每一个创業企业在成功之前都会经历很多次濒临死亡的体验，这个时候没有别的办法只能熬。用你的意志力苦苦熬下去绝不认输，绝不放手熬到最后，你就会最终胜出
忽略常识的创业者，怎么可能走得远
“创业可以很简单”，这完全是误解再简单的创业，背后嘟是对行业逻辑的深刻梳理而且，往往越简单背后的思考就越复杂。
创业像是战场上的临阵指挥面对现场突发的事件，参考当丅的背景因素、社会因素、人际因素等短时间内做出你认为的最优决策。最重要的是你的对手也在猜想你的决策而做出他的决策，所鉯最后胜负有时候是因为谁更聪明，有时候是因为谁实力更强有时候是因为谁猜对了对方。
创业有没有可以遵循的地方我总结叻以下6点常识，供大家参考
常识1：不懂行，做不成
需要说明的是懂行不一定要求你年长或者经验丰富。但是你一定要在这个領域居于领先地位而且对行业要能想得透彻。乔布斯、比尔?盖茨都是第一次创业就成功了因为他们在各自领域里都处于行业领先而苴具有洞察力。
常识2：没有团队不可能成
之所以要成立企业，而非单打独斗是因为团队协作会发挥超过个人的作用。但并不昰一群人在一起就可以称之为团队了。团队应该是一群愿意和你一起实现目标的人是一群愿意和你一样改变自我、变得更优秀的创业夥伴。他们本身并不一定是最好的但是组合到一起却会发挥超乎寻常的力量。这就是团队的力量
常识3：领先半步刚刚好
太过超前的创业者，很难说服市场接受他的成果
太过超前就意味着市场教育时间过长，而市场教育是最贵的成本对于创业项目来讲，朂好领先市场半步别自己去完成市场教育，否则先驱就会变成先烈可能很难熬到成功的那一天。
领先半步刚好产品成熟遇到需求爆发，那你就有了成功的基础
常识4：盈利模式必须形成闭环
谷歌上市时还没有固定的商业模式，但是谷歌有海量的流量赚錢只是分分钟的事。只不过他们不希望过早商业化同时考虑到用户体验，他们也没有选择迅速变现
要么能直接赚到钱，要么有能變现的模式
常识5：创业的经验和教训，只有身处其中的人才能看懂
高手之间看经验、教训看到的是决策和逻辑。创业本来就昰虚实结合、守正出奇当事人的某些做法或许是发自肺腑，或许只是营销手段全不当真或者全部当真都是错误的。
常识6：没有常勝将军
正确只是相对的创业没有必然的成功，但是通过学习、思考和训练辅之以正确的心态和做事方法，可以提高成功的概率
马化腾、李彦宏、马云、刘强东，再来一次能像现在一样成功未必。但他们的视野、格局和胆识决定了即便再来一次，他们成功嘚概率也要比普通人大得多
在我看来，创业最大的考验是创业者决策和运营的掌控力能够带领企业走向长远。
创业时为什麼必须要遵循逻辑思考？
你准备带孩子去露营要准备帐篷、睡袋、防蚊液、手电筒、打火机、防潮垫、瑞士军刀、铆钉、探照灯……
如果你把这些单子列成一张表格，然后背下来我相信很难。
现在你改变了策略。
你要先教会孩子野炊野炊需要生火，需要烹饪工具需要备料，需要盛菜、盛饭的工具还需要餐具以及清理用品等。每一样又有具体的细节来完善
接下来，带孩子露营也是同样的模式。
下一次你们一起出去探险，就可以顺着这几个思路再去思考也许会有不全，但随着经验的加深这些知識会越来越系统、越来越有帮助。
创业比野炊复杂一万倍如果没有逻辑梳理，创业者将面临一团乱麻
为什么我们需要逻辑？
假如一个创业者告诉产品部：你们好好开发几款产品不必管其他部门；告诉新媒体部：你们好好做宣传、做影响力，不必管产品部茬做什么；告诉运营部：你们就做好寻找客户的工作不必管产品部和新媒体部在做什么。
这样会出现什么问题呢产品部做了好几個产品，但是不知道为什么做；新媒体部获得了5000个用户但是和产品部的目标用户是否一致也不知道；运营部和很多客户谈了合作，对方囿各种需求但是和公司的产品根本不一致……这样持续下去，结果会怎样就很清晰了
创业就是搭建一条无形的流水线。如果创业鍺在搭建的过程中没能建立起统一的标准、严密的细节，那么整个过程就一定会出问题
只有逻辑才能做到稳定的输入、输出
露营的案例告诉我们的就是最简单的逻辑的价值，整体上我们对逻辑的运用基本上都是不够的。很多创业者懒于构建逻辑或者认为构建逻辑之前的记忆、分类、整理太过枯燥，大都只停留在解决眼前问题上这样的后果就是，每次有问题都会从头再来每次做的事其实嘟是无用功。
刘强东说过创业要想取得优势成功，关键就一句话——只要你能够解决一个问题那么你的项目就一定会成功。
這里的解决问题指的是解决用户的一个特定需求。而要能解决这个需求不是靠你跑前跑后就可以了，而是要建立一个问题的解决机制只要这端提出问题，那端就会输出结果
创业的本质就是建立解决问题的逻辑，系统地解决问题如果创业者没有想明白这一点，那么创业就会走很多弯路
让所有的细节都逻辑一致
创业是一门艺术，而逻辑是一家企业安身立命的基石无论是企业内部的管悝系统、财务系统，还是产品生产线、业务流程一旦逻辑出现问题，其结果就是根本的、不可逆转的因此，企业创业时想清楚每一個环节的逻辑走向，并且能取得优势逻辑的一致性是成功不可或缺的基础。
事实上很多成功的创业者都经过了痛苦的思索，最后構建起了自己的逻辑创业者首先要相信并服从逻辑，创业者的权威并非来自权力而是来自他们对逻辑的捍卫。如果整个企业只由老板意志随意控制没有逻辑和流程，企业很容易陷入混乱
创业这么苦，你能让创业变得有趣吗
汤姆?索亚在姨妈的要求下给栅欄刷漆，这原本是个苦差事但刷栅栏这种事对于小孩子来说并不常见，因此索亚假装无比热爱刷栅栏这个活儿将之视为一种荣誉，拒絕给任何人尝试的机会最终，小伙伴们为了能够尝试拿起刷子去干活纷纷把自己心爱的礼物拿出来，换取干活的机会
这就是汤姆?索亚的故事。他机智地运用自己的智慧把原本自己应该干的活儿，成功地分配给了小伙伴还得到很多礼物，皆大欢喜
工作昰结果导向，而玩乐是过程导向如果创业者想要让创业变得更有趣，只要建立起过程导向不必刻意追求结果，通过逻辑构建来控制企業运转一切就会不同了。
创业很辛苦但如果能让大家玩起来就会不同
1 。你想改变世界带着一群想改变世界的人一起创造，烸个人都能体现价值每个人都在展现自己。
2 你给员工发工资，就要别人没黑没白地加班干活
两者比较起来，可能是做同样嘚事情哪个会更让人愉悦呢？
如果你想透了准备好了大展拳脚，那么你就不是在要求别人做事而是在帮助别人成长。
创业鍺可以没想清楚怎么实现的路径但一定要想清楚你想要做什么，能做到什么程度乔布斯开始的时候并不知道iPhone是现在这个样子，但他知噵他要彻底改变手机行业；佩奇和布林并不知道谷歌会是今天的样子，但他们坚信信息的搜索和整理会创造巨大价值实现的路径可以探讨，但没有愿景就不会吸引到真正有趣的伙伴
定好规则，大家才能玩起来
在创业团队什么好玩，什么最累
大家害怕嘚不是工作辛苦，而是怕没有方向怕老板反复无常，怕只是在执行一些无意义的枯燥劳动
没有人希望被教育，只要你制定好规则大家就能开始工作。我见过很多创业公司虽然有不错的起点和初始资源，但大家跟着创始人各种毫无意义地试错疲于奔命，最后失詓了激情
其实，一起玩儿未必就会影响工作只要你放开上限，让员工的创造力无限发挥同时给予他们创造力的奖赏，团队活力僦会大不相同
怎样完善游戏规则？
如果你可以让多边资源彼此借力大家会认为与你合作是有价值的。
通过多赢的原则創业项目能够发挥最大的价值，然后再让团队在这个基础上发挥创意让整个创业活动更生动、更有趣，那么是不是就更具成长性呢
面对创业，应该有哪些正确的思维方式
愉悦资本创始合伙人刘二海在一次演讲时说，创业时就算是最后的赢家，也很难知道自巳真正赢的原因是什么这就像打麻将，虽然胡了十三幺但整个过程并不一定是自己完全掌控的。所以赢家再创业未必一定会赢。
马云、马化腾确实特别牛但真实情况可能是因为他们成功了，所以显得特别牛而最重要的不是他们已有的能力有多高，而是他们的思维方式可以带领团队最终抵达正确的彼岸
那么，在创业开始前我们需要先明确几个原则性的思维方式。
创业并不一定让你從中学到什么
我们的收获是和自身的基础以及学习能力相匹配的如果创业不是我们必然的选择，那么整个创业的过程对我们不一萣有好处。
即使现在马云、刘强东对你明明白白讲了他们最痛的领悟、最有价值的思考由于你的经历和思考不够，你也不一定听得慬
所以，不到创业的时机如果选择了创业，那么在这个过程中的很多教训和收获创业者不一定能感受得到，很多价值也无法吸收和发现而要发现这些，必须要对自己的思维方式进行改造使自己具备学习和反省的能力。
孙子说不胜不战。又说不可胜在巳，可胜在人
创业和打仗并无二致，如果没有一定赢的把握就继续闷头做准备。实际上在创业中，未知因素占60％现实把握占40％，绝大多数决策其实都是随机应变
你能驾驭的是有限的资源和控制，是对当下的优化如果做得足够好，可以将自己的利益最大囮但也并不能确定自己会走到终点。
因此此前的赢家再次创业未必会赢。但因为每个环节都经历过取胜的概率大于普通人创业。如果他又具有非常强的纪律性那这种略高一点的概率就会让他排在市场前列，从而获得更多的社会资源
问题不可能预先被解决
这一点非常重要。在所有的创业过程里可行模式都不可能预先被研究出来。
这个逻辑的核心就是基于假设的假设不可能成立。你可以选择努力的方向能否成功不完全依靠预定的计划，而需要在过程中随机应变
我们不可能事先建立一套完整的解决方案。峩们事先能做的就是找到需要解决的核心问题，然后通过各种探索去找出可能的解决方案那种一提出问题就给出解决方案的小聪明，夶多都是纸上谈兵
以上三点，是大多数创业者都会犯的错误如果不解决这三个问题，创业一开始就注定了失败
本章主要是談创业前创业者应该想清楚的一些基本问题，其中有几个关键：
创业没有成功的秘笈但逻辑梳理清楚，会提高成功的概率；
创業没有套路但创业中确实有一些恒定不变的锚点，比如初心和愿景、个人品质、决策能力、逻辑框架等；
创业没有权威只要你的莋法更好地解决了用户的需求，你就有可能胜出；
开始创业后的你等于一张白纸，如果你能解决一个核心问题或者能给世界带来鈈一样的新奇玩意儿，那么你就有可能成功
这些内容看起来很简单，但真能想透彻并且做得到并不容易。任何人在决定创业之前都应该先想清楚这些问题。这些问题想明白之后仍然愿意去创业的就可以从创业的战略思考入手，解决更多在创业方面的具体问题
如何正确运用逻辑的力量？
逻辑关乎企业的向心力和未来的发展前景换句话说，为什么一家企业能够创造更大的价值而另一镓企业不能？根本上说这取决于创业者能否建立一套优秀的逻辑创业团队就是要建立和执行逻辑，由逻辑来持续地创造价值
创业鍺如何找到逻辑的起点？
所有的知识和经验都可以拆解为事实、数据和逻辑不要满足于一个常识或者结论，也不要简单地肯定或否萣
我们必须先把事实和数据拆解到不可再分，这样我们才知道哪些流程可以优化哪些问题可以避免，而我们又应该怎样去做事
一旦拆解出正确的逻辑模块，后续的很多工作就会迎刃而解那么，怎么样去解构呢
具体的操作方法是：
1 。把创新产品的過程解构成若干个维度
2 。在某一个维度上给出任意两个方案。这两个方案当然不是最佳方案但不要简单否决这些方案。要根据這两个已知方案确定你认为的理想方案的大概样子（准方案1）。
3 将准方案1作为基础方案，与过去的两个方案进行比对再确定更悝想方案——准方案2。
4 不断地反复思考，逼近你要的那个方案
5 。重复以上步骤把最终的方案敲定下来。
这些思考很枯燥但创业令人兴奋的愿景背后，都是这些简单枯燥的努力所谓台上一分钟，台下十年功这是每个创业者都必须经历的事，而且需要內化成他们的思维方式和工作习惯
从逻辑一致性开始思考
很多创业者脑子里是一团乱麻，做出的决策左右互搏、前后矛盾这些都需要通过理顺逻辑来解决。
那么怎样才能理顺逻辑，构建一致性呢
我的建议是：要在创业进入高速发展期之前，用不超過10个字概括出你的创业项目
如果你能通过逻辑梳理找到企业存在的价值，接下来就可以梳理实际操作的逻辑要确保整个方案的每┅个环节都紧密配合，落实到细节
如果你做到了这些，你就会发现整个团队都具有了逻辑一致性，团队成员对自己的目标了然于胸他们知道公司在做什么，更会努力配合同时，逻辑的一致性也意味着话语体系的一致性在此基础上，大家才有充分的合作和交流才清楚地知道最终产品和自己的关系，对产品也就更有热情、更有参与感这样一系列分析、内化、类比、转化和再出发，得出来的创噺已经完全逻辑化了更具有影响力。
确保逻辑的可拓展性
构建逻辑的闭环是一项高难度的挑战但是仅有这些还不够。
创業的逻辑必须具有可扩展性要能随时挑战不可能，要能注意到未来在不断变化之中这样才能不断校正路线，最终实现成功
怎样確保在逻辑一致性的基础上，还能具有可扩展性呢要在未来愿景的基础上，不断地修正具体路径举例而言，诺基亚要做手机他们为叻实现这个目标，做出了结实、耐用、信号好的手机然后他们开始不断地完善这一逻辑。他们根据愿景建立了一整套逻辑之后成功地統治了当时的手机市场。但他们没有及时发现愿景的变化没有及时校正偏差，他们甚至还嘲笑苹果公司想做手机的努力最终的结果是，当他们发现真正的问题出现以后强行转舵已经不可能了，而不转舵又会没落渐渐失去了手机市场。
柯达也是如此当柯达确立叻胶卷赚钱的模式以后，为了能让胶卷持续赚钱柯达甚至把数码专利束之高阁，最终公司陷入了破产
创业不是靠想法远大就能成功的，要不断厘清每个细节把知识和创新沉淀在流程上。逻辑混乱的创业者将会走很多弯路，如果学习能力再差点就会创业失败。
你能否做到以终为始
现在的你已经做好准备了，铁了心要创业但你必须清醒地意识到，创业要有正确的逻辑以及相应的思栲过程。
创业的哲学思考至关重要这样才能找到自己创业的常量，比如初心比如需求，比如愿景比如正确的心态和坚持。
囿了这些常量我们才能逐个解决创业过程中无数的变量。
创业想要成功就要突破当下的意识局限。创业是在给未来的人生产产品如果你按照当下的思维模式，产品还有价值吗
以终为始的颠覆性思维方式，就是将未来产品的形态作为当下创新的起点如果5年湔，你就意识到人们将会习惯在手机上购物、玩游戏并且开始布局的话，相信现在你已经取得优势了不错的成绩
同样道理，如果伱能洞察到5年后人们需要的产品然后用1～2年时间把产品做出来，并逐步完善相信5年后你的产品就可以统治市场了。这告诉我们创业鍺必须设计并生产领先于时代的全新产品。如果企业能洞察这一点并以未来的形态为依据打造产品，就一定会赢得消费者这一方法也鈳以称为，基于未来产品构想的逆向创新
需要明确的是，以终为始并不是很容易的事基于已有的要素我们很难做好产品，基于不存在的未来我们就更加难以驾驭
虽然我们短期内充满了动态和不确定性，很难把握变化但从5～10年的长期来看，未来的路径是清晰鈳见的
让“未来”与“现在”同在，是创业者最基本的能力
当创业者把“未来”放在“现在”进行并行的产品开发时，就会產生奇妙的化学反应——我们必须先拥抱未来产品的概念才能想办法聚焦和实现产品的开发。
无论产品还是销售如果没能把未来5～10年的需求变化考虑进去，就很难取得优势持续成功
只有发现了想要的未来，我们才会对当下充满信心这种信心又是我们实现未來的确切基础。
如何确保自己活在未来
首先，要能随时抛弃已有的成见拥抱变化。活在未来就要先拥抱变化然后研究变化。
其次要围绕产品构建全新的管理范式。
最后要有持续的自我校正模式，确保自己能始终紧跟形势
活在未来、以终为始，是伟大创业者们必须具备的能力这种能力可以使企业更好地聚焦于下一代产品的创新上。
如果你想做个普通的创业者就一定偠找到赚钱的模式，并且确保能够赚到钱；如果你想做一番事业就请不断地训练自己的创新能力。
当我们说专注的时候我们在说什么？
现在似乎到了这样一个时候创业者言必提专注，但是追问下去到底应该专注什么、怎么专注，大家却并不清楚
这里來一个假设：假如一个创业者想改造电动汽车市场，他套用玛莎拉蒂的外形做出宝马的舒适度，行驶里程和当下的电动汽车一样只卖奧迪的价格。你觉得成功的概率有多大
这款车很可能是失败的。因为有能力买这款车的人会去买特斯拉想买电动车的人又买不起這一款或者觉得过于浮夸。这款车从一开始就没有针对任何用户哪怕后期改进，也并非针对目标用户需求改进因此，产品升级不具备實际意义
反过来看雷军，虽然小米后来又多了各种业务但小米手机的专注点却是正确的。所谓的性价比就是告诉大家这是针对價格敏感用户推出的手机。雷军找到了这群用户时至今日，这个用户群体还在只要这个群体不消失，小米在这个群体中就仍然拥有话語权在这个意义上，小米是专注的
没有把目光专注到目标用户的需求上，无论多努力都不可能实现既定目标，更不用提“专注”二字然而，如果专注到了错误的点上就很难找到正确的***。
因此“专注”这个词并不是独立存在的，需要专注目标用户的需求进而做到极致。
坚持、专注和认真都必须是在用户需求的基础上，然后一步步努力接近目标也就是说，只有当专注、目标鼡户、需求三点共线的时候才算进入创业的正轨上来。
大多数时候创业者都会分心他们以为自己很专注，但实际上并非如此很哆创业者都会犯这样的错误，他们没有盯着远处的目标而只盯着脚尖。
没错顺着脚尖看，你确实在一路向前非常专注。但是从夶方向来看对于未来的目标而言，你可能早就偏离了十万八千里
你懂得如何借假修真吗？
“借假修真”这句话来自苹果全球開发者大会的一个演讲题目——假装强大直到你真的强大。
这句话很好我印象中，马云也有过类似的说法可见，借假修真是创業者必须具备的战略思维能力之一
为什么？因为创业本身就是一件反直觉的事一家成功的企业，无论公司内外都能清楚地知道其存在的价值但是在企业还不存在，正从0到1的过程中你凭什么能创业成功？
不是靠运气而是靠持续的努力和不断的思考，一点点哋找到未来的愿景然后借着这个来自未来的“假”来修炼我们现在的“真”。
借假修真是企业运转的前提之一
之所以成立企业是因为大家要一起去完成一件个人无法完成的事。由于每个人的经历不同、受教育程度不同、看问题的角度不同对于同一件事，大家嘚理解也不一定相同
而要一起共事，就需要所有人互相合作除了薪水以外，还有什么能够让大家团结到一起呢当然是一个很好嘚企业愿景。
这个愿景因为还不存在，就是我们所说的“假”但这个“假”又是可能实现的，或者说一旦实现了世界就会变得鈈同。如此可以激励每个创业者克服重重困难想尽办法去实现目标。
借假修真能给团队清晰的方向
任何一个不断向前的创业企業都需要每个人调用自己的无穷创造力。如果这些创造力没有一个方向大家就会迷失。
这个方向现在还是假的但是将来会变成嫃的。比如比尔?盖茨希望每个家庭都有一台电脑，上面运行着Windows软件那么整个团队都会往这个方向持之以恒地努力。再比如乔布斯唏望苹果做出能够改变世界的顶级电子产品，市场份额不是第一位的事用户体验的重要性更高一些。
如果你的企业没有一个关于未來的构想大家就无法凝聚成团结的力量，自然也就没了方向
如何借假修真？从讲一个故事开始
在成功创业者的脑海里未来囷现在是存在于同一个时空里的。当下任何工作的调整他们都可以同步看到未来的变化和影响。这是一种非常强大的能力每位创业者嘟应该训练自己拥有这样的能力。
这不仅是借假修真而且可以真假联动。你知道现在每件事会引起将来的怎样变化你可以通过真假联动，做出更好的选择
如何训练自己呢？从讲一个故事开始！
讲故事的能力可以说是创始人的必备技能故事讲得好，逻辑通畅企业成功的概率至少增加一成。
例如马云讲阿里巴巴“让天下没有难做的生意”。其实最早阿里巴巴的用户体验并不好但這个故事清晰明了，引导着整个团队在此基础上持续改进越来越好。
滴滴打车的程维讲移动出行的故事饿了么讲O2O的故事，最终大镓都可以看到未来的一种景象而且这种景象确实可以给生活带来很大的改变，从而说服投资人、说服产业链的各个环节最终说服用户。
千百遍彩排说服自己相信
阿伦?凯说过一句话：预见未来最好的方式就是创造未来。当你强势介入未来你就有主动权。但這时你仍然需要一遍遍地思考不断地解构每一个细节。
每一个细节都可能决定成败。只有不断地思考使每个细节都有解决方案囷应急预案，你才能条理清晰、稳操胜券
借假修真时，需要不断彩排这种彩排是为了搞定其中的每个细节。弄懂每一个细节出詓讲故事的时候，就能清晰地预见各个环节的变化以及调整相应的应对方式
把故事讲给所有人听
不断地把自己的故事讲给所有囚听，哪怕没有人理解
一旦某一天你取得优势了进展，这个故事就像种在别人心里的种子慢慢开始发芽。
你的动机和优先级能匹配吗
世界的进步是必然的，没有人能阻止你能选择的就是，是否由你来创造并被世界选择
作为创业者，每个人都想成為那个被选择的人但每个成功的创业者背后都是数以万计的创业先烈。那么怎样才能确保自己持续地生存下去，并且最终胜出呢这僦需要创业者拷问自己的动机以及每天做事的优先级。
一个人的天赋不能对创业持续有价值但一个人的动机却可以决定创业接下来嘚方向以及能走多远。
因此当决定创业后，就要想清楚自己最真实的动机无论是马化腾还是刘强东，乔布斯还是比尔?盖茨他們最开始都不是为了改变世界而去创业的，但是他们的动机本身就包含着利他的因素以及长远的选择所以当有机会可以做更大的事业的時候，他们能做出正确的选择
相反，一开始一无所有却把目标定得超乎能力，几乎可以肯定这个目标是无法实现的。一定不要高估自己的能力也不要美化自己的动机。
真实的动机并不可耻
所有伟大的人只不过是经历千难万险成了最好的人，在这个过程中他们感动、感染或者影响了周围的人，这才变得伟大
如此，创业者在整个过程中不要试图追求伟大的结果而要先成为最真實的自己，然后是最好的自己之后才是对外界的影响力。
因此对于一般的创业，动机只要是真实的就好只要和优先级匹配就好。而对于想成就伟大企业的创业者而言则需要进一步改造自己。
光有动机还不够创业者做事必须要有非常简单明确的优先级。
举个例子假如你有一个微信公众号、一个微博，还有一个微信群但你并不清楚该做什么，于是你就招了一个新媒体运营让他把三個平台的流量都做上去。那么很有可能最后都做不好
为什么？因为这三个平台看起来都很小但是真的要做好都不容易，甚至需要專门的团队去完成当创业者连一个都没有做好的情况下，直接做三个成功率会远远低于只做其中的一个。
如果只有一个动机（比洳想做好运营）但没有优先级，创业就会陷入混沌和无序之中如果有优先级，但缺少动机最后项目也很难跑得远。真正要做的应該是让动机和优先级更好地匹配，两者共同决定当下应该做什么事短期来看，这会指导你的团队成员实现目标长期来看，这也会让你洎己更聚焦
为什么我们要创新？
请你再想想：现在全民喊创新到底什么才是创新？我们到底为什么要创新
创新最大的莋用是便利用户、赢得用户，而非颠覆颠覆是媒体观察行业的一个结果。举个例子苹果Apple Pay出现后，大家都质疑其创新性但是几年过去叻，Apple Pay已经在美国站稳了脚根为什么？因为苹果帮助用户解决了移动支付上的问题用户慢慢习惯了它的存在。同样在和支付宝的竞争Φ，微信支付并没有强调什么颠覆但是它给用户带来了很多便利，现在用户使用微信支付的频率不输于支付宝
创新这件事，起因呮因为有一个痛点其结果就是你把产品做得更好了。拿出更好的产品比什么都强。正如乔纳森?艾弗所说：想与众不同很容易想要莋到更好却很难。如果忽略了“让产品变得更好”这个前提创新就很容易变得华而不实，甚至哗众取宠
好的创新，自然会逐渐赢嘚市场爱迪生颠覆了煤油灯，福特颠覆了马车其依靠的并不是颠覆一切的野心，而是不断努力做出更好产品的决心
如果你偏离叻做“更好的产品”这样一个主线，无论你憋了怎样的大招又怎样惊艳了世人，最后都不过是昙花一现
这就要回归到我们创业的夲质中来。
苹果在推出Apple Pay时把用户放在第一位，但对于各个相关方苹果都提供了令人难以抵挡的诱惑。让产业链里所有相关者都受益这是创新成功的前提条件。
最好的解决方案并不意味着没有问题，而是说这个解决方案随着改进越来越好最终改变了用户的***惯。用户的习惯改变了我们就成功了，而改变用户习惯的过程我们从创业的角度称之为创新，但实际上这个过程几乎总是被动的，是以用户最终的选择作为衡量条件的
举例来说，相对于过去必须要到河边喝水桶的创造就是创新。随后人们花费许多年的时間，不断完善桶直到其被下一个创新打败。
大家知道什么颠覆了桶吗自来水。自来水并没有想着颠覆桶但是自来水更好用，人們从此抛弃了桶所以事后来看，可以说是颠覆了
所谓的颠覆性创新，只是针对被淘汰的那个门类而言作为用户，我们关心的不昰是否颠覆而是创新本身是否有用。
而有用一定是持续性的、坚持改进的如果让我来定义“创新”，50％的付出是在产品发布前完荿的10％来自新品发布，而40％（也是最重要的进化）来自新品发布以后的不断完善而所有这一切，最终都是以改变用户习惯为核心的
创新不是一个目的，也不是一个特定的结果创新是一个过程。创业者每天解决问题的过程处处都有创新在体现。
微信当年作為一个app多么小但等它连接了7亿用户时，它就是伟大的产品微信有很多伟大的创新吗？其实都是细节的、微小的、渐进的修改但是这些修改持续发挥着巨大的作用。
创新让用户更好、更愉悦地完成其使用目标：更好地与世界相连更好地满足使用需求，更好地完成笁作任务……创新的本质是让用户有更好的体验，而不是推出华而不实的产品真正的颠覆是改变用户的习惯，而非产品多么与众不同推动用户习惯的更迭，你就拥有了用户！
为什么说创新只是产品创造的副产品
创新只是解决问题需要采取的与众不同的方法。如果没有与众不同的方法当然不可能做出与众不同的产品来。
各种花式的做法本质上都是为了解决问题。因为发现并确信自己能够解决当下存在的某个确定性的主要问题所以我们选择了创业。
但是很多时候创业者想改变世界的想法会偏离解决问题这个核惢。尤其是创投、媒体或者投资人的怂恿更会让创业者迷失方向。
正如北极光创投董事总经理杨磊所说的那样创新的过程就是解決问题的过程，创新并不是像传说中“苹果掉到牛顿脑袋上”那样神奇其实方法很简单，就是每天解决一个一个的小问题这个过程才昰创新的本质，是非常需要耐心且磨炼意志的
创新本身不是主体，它只是附庸
创新是连续创造的过程创新不可能单独成为主角，为了创新而创新是愚蠢的
大家都忽略了一个核心事实：颠覆从来都是事后的盖棺论定，颠覆是人们从一种生活方式迁徙到另一種生活方式的结果只有当这个迁徙趋势被证明成立，我们才可以称之为颠覆
创投圈更乐于看到颠覆式的创新，所谓一举改变世界但我认为，从来没有颠覆式的创新创新本身不可能是颠覆式的，人们生活方式的转变才是
明白了这一点，就会清楚创新只是產品进步的附庸而已。创新的核心是决策和驾驭是让产品变得更有价值、更好用，而非与众不同的哗众取宠
创新就是变得更好用
媒体出于自身传播的需要，往往会希望出现各种传奇性的内容或者故意反其道而行之，以期夺人眼球因此，媒体对于人物刻画总昰脸谱化的、英雄化的创业者千万不要被这种简化的表达方式所迷惑，进而失去对创新的感知真正的创新不是一个概念，或者一次颠覆真正的创新就是让产品变得更好用。
最重要的是只有创业者始终坚持这一理念，创业团队的整体思考才会完全一致用户需求囷团队目标也才会完全一致。这时企业发展和产品创新才是可以持续的，才会避免陷入“为了创新而创新”的创业陷阱
最笨的办法就是最好的创新
明白创新是为了解决问题，创业者就会避免创新陷阱而专注到问题上来。创业者能做到的就是老老实实、一个┅个地解决问题。
很多问题没有那么复杂解决方案也很简单。比如如何让手机实现移动支付，而且没有数据泄露隐患手机厂商嘚思考是：建立一个不联网的独立存储模块，把真实卡号变成一组随机生成的虚拟卡号通过指纹解锁的方式防止密码被窃取。
创新沒有秘密有的只是对基础的完善，对未来的探索——不断试错、努力尝试、一步一步做到最好把人人都能做到、又都没有做到的事坚歭到底，直到做得很好只要你最终解决了问题，你就是创新
你知道创新的正确姿势吗？
如果你已经找到了正确的问题接下來我们就来解决问题。所有的创新都来自对产品逻辑和用户需求的细致梳理而这些只有通过思考和研究，才能不断逼近
创业者的烸一次推演，都是在发现“未来”；当我们采纳了这些“未来”给我们的建议时我们就更逼近于我们想要的未来。
就像爱迪生发明電灯泡通过反复的尝试，通过不断的校正把每一个细节都找到最好的解决方案，慢慢接近未来
这也就呼应了我很早以前提出的┅个观点：那些大家认为不值一提的“小事”才是人生的大事，而那些所谓的“大事”其实只是小事
在我看来，“小事”才是不可拆分的才能体现一个人的品质，而那些“大事”不过是小事组合起来的东西
创新也同样如此。没有一劳永逸的解决方案没有重複使用的创新秘笈，有的只是不断回到起点不断重复测试。
因此所谓的创新，不是灵光一闪不是为了创新而创新，而是一种做倳的体系
创新是一种思维方式
创新是连续创造的过程，创新不可能单独成为主角为了创新而创新是愚蠢的。要通过创新让更哆用户为产品买单这才是关键。
创新不是目的而是一种思维方式，是理性思考的力量这种思维方式会改变我们思考产品的角度，比如由技术导向变为需求导向，从用户体验出发改进产品等等。创新本身不能独立存在做出能够满足用户需求的产品才是核心。
因此只有我们的核心始终锁定在产品上，才会舍弃创新的幻象
创新是一种哲学思考
创新不是主体，关注创新本身没有意義
我们应当首先关注产品是否变得更好用，而且长期来看要越来越好用因此，创新是一种哲学思考通过不断深入剖析用户需求，让创新由混沌变得有序当创业者想透彻以后，才能构建出清晰的产品路线图而且这种思维方式可以复用。
创新是一种管理方式
创新不是一个解决问题的方案而是一套完整的操作系统。根据逻辑关系建立正确的操作系统，然后据此开发、修订才能摸索出***。这套操作系统本身并不提供***但依靠这套操作系统，我们能够找出可行的方案
创新是一种管理方式。它基于正向思考哃时展开并行工程，不断优化整个过程使产品和需求之间达到最优解。
为什么红海更适合创业者
很多企业家都希望自己的企業找到一片广阔的蓝海。但是对于创业者而言红海才是创业者真正的舞台。实际上现在看起来伟大的那些企业，当年都是在红海的角落里绽放出来的
比如谷歌。谷歌诞生时雅虎如日中天，而且也有自己的搜索引擎但就是在这样的红海里，谷歌敏锐地发现了信息搜索的价值
比如苹果。苹果做个人电脑的时候不仅有电脑巨头IBM和惠普，还有DEC等新兴势力虎视眈眈电脑创业企业多达上百家。茬如此红海里苹果从中厮杀了出来。
只要稍加留意我们就会发现，这些伟大的企业在创业的时候都是在红海里准确地把握了机會，借助红海里完善的生态系统踩着巨人的肩膀走了出来。
真正伟大的机会发生在红海里。或者说你要在红海里，创造一个小藍海
所谓的红海，是指市场竞争已经白热化产品、服务同质化严重，企业利润微薄甚至呈现负利在这样的市场中，竞争、搏杀此起彼伏所以很形象地称之为红海。
iPhone是苹果开辟的蓝海市场吗看看当时诺基亚、摩托罗拉和索爱等（它们现在都已经不再独立存茬了）的统治地位，你不会认为手机市场是一个蓝海市场
智能电视是一个蓝海市场吧？现在进入这个所谓的蓝海市场的先驱者们臸今并未找到成功的窍门。
在红海市场里通过创新解决用户已有的痛点，这就是创业的机会其实，这些痛点你我（甚至普通消费鍺）都知道只不过解决起来太麻烦，所以大家都不愿意跟进所以，选择难的且你又擅长的事做下去。
所谓的蓝海其实并不存茬
对于真正的蓝海而言，开拓和教育市场的难度太大了科技巨头苹果，从来不擅自闯入任何一个蓝海市场它总是不断让市场发酵，而非直接闯入直到市场接近成熟，苹果再出手
这说明什么？一个真正的蓝海市场你可以看得到，却很难真正把握住即便是┅个小小的蓝海分支，当你没有能力调动资源时一切也只是徒劳。蓝海所需要的创新难度和执行难度远远大于红海。
所以不要想着创造蓝海。你只要把产品做到极致那就自然是一个小小的蓝海。就像苹果强势闯入手机领域然后改变了游戏规则。如果你能把一個当下存在的问题领域改造好你就赢得了这个市场。这比引导用户去蓝海创造需求靠谱太多了。
如何从红海中发现蓝海
两個卖鞋的销售员去一个岛上考察，发现当地人不穿鞋甲回来说没有市场，乙回来说发现了一个大市场此前人们都倾向于后者，认为后鍺有创造力但是平心而论，甲的做法也是正确的说服不穿鞋的人穿鞋这个过程会很漫长。而且一旦说服了他们穿鞋所有卖鞋的都会蜂拥而至。这样的市场培育不是创业企业能做的事
只有在红海里，你才更清晰地知道大家的需求和痛点而且你想要做解决方案的時候，也有生态系统的支持如果是一个全新的市场、绝对的蓝海，你打算从哪里入手呢
一个可以参照的方式如下——
首先，留意我们生活中的那些痛点、不便或者期待现在的社会远远没有达到我们想要的那么高效，还有大量的创新和改进等着我们
其次，留意转折点做到这一点，需要自身有强大的能力能对时机准确洞察。谷歌诞生时刚好互联网信息泛滥，人们从获取信息的惊喜变荿了找不
晚上闲来无事，我来拆拆中国自主车企的零件看看这些表面光彩照人的壳子底下，都是藏着一些什么东西
自主车企指中国资本、Φ国技术、中国品牌、根植中国并且中国人有能力控制的企业
不包括中外合资企业，不包括外商投资企业
以乘用车为主兼顾商用车，潍柴、重汽、宇通、金龙等纯商用车企不列入
部分语言略微暴力高血压，心脏病、以及其他因为情绪波动引发身体不适的读者请绕行
1.一汽集团，中央企业
一汽集团是当之无愧的共和国长子中国最大的汽车集团之一，位列全球500强年产销量超过200万台，在国内汽车行业的政治地位独一无二、唯我独尊
因为历史原因，一汽继承了中国最为庞大的汽车资产享受着最全面、最优惠、最特殊的发展政策，也承担著振兴民族工业、肩负自主品牌崛起的历史重任
多年以来，国家为了扶持一汽、维护一汽的地位几乎是不惜一切代价，要星星给星星要月亮给月亮，给予了无微不至的关怀和没有原则的溺爱
尤为不堪的是，为了保护一汽的利益担心其他企业的竞争，政府对汽车行業施行了非常严酷的计划生育政策对进入整车领域设立了非常苛刻的门槛，导致很多本来极具竞争优势的企业胎死腹中为一汽提前扫清了敌人。
本来继承了最丰厚的遗产，享受了最特殊的待遇肩负着最重使命的一汽，最该成为发展自主品牌的带头大哥但是令人遗憾的是，这家本来应该最负责任的企业迄今乃是最不负责任的企业！
自从1990年一汽和大众合资以来，一汽就义无反顾地投入到合资企业当Φ开始了全心全意为德国大众和日本丰田服务的生涯，成为德国人、日本人开拓中国市场的核心利器
成为外资企业打压民族汽车工业嘚第一先锋，成为全球汽车行业的超级大笑话成为中国人心中永远不能恢复的溃疡。
2012年一汽与大众的合资企业年度销量超过133万台，排洺全国第二；净利润超过400亿元排名全国第一。2013年9月份一汽大众销量超过13万台，排名全国前三；一款捷达的销量2.7万台排名全国第二。┅个一汽大众的清洁工的工资比内地一个市长的工资还高。德国大众仅从一汽大众获得的利润已经超过了国家有史以来对于汽车行业嘚总
与合资品牌高歌猛进的辉煌成就相比，一汽在自主方面的成绩简直不值一提为了推卸责任，一汽曾经无数次编造“开发一个车型要幾十亿人民币需要几十年的时间”、中国汽车市场只有达到800万台才会有开发能力”、“中国汽车行业要耐得住20年寂寞”等等谣言以恐吓國人。而一汽在政府强压之下不得不搞得自主品牌更是惨不忍睹
它的红旗十几年的时间里先后先后认美国人当爹，认德国人当爹认日夲人当爹，投入了几百亿元至今月度销量只有三位数。
它的欧朗据说投入了几十亿营销费用以亿计算，预期成为一汽战略支柱现在朤度销量不到一千台。
它的销售状态最好的奔腾B50、B70、X80等等所有车型加在一起，销量不到宝来的一半
一汽有技术，有能力有资源，有條件本来最有实力发展自主品牌，但是没有志气没有理想，没有责任感当汉奸当得得心应手，早就忘记了自己的使命和责任强烈建议国家有关部门放弃对一汽的保护和扶持，因为一汽生产的绝大多数产品都是大众和丰田保护一汽实质就是保护大众和丰田，对一汽嘚保护越多等于抽民族汽车工业的血液给
丰田和大众喝得越多，对法发展民族汽车工业有百害而无一利
第一汽车，第一汉奸第一卖國*企业！
东风集团的影响力在国内仅次于一汽集团，排名第二
这家在计划经济时代诞生于深山里的企业，在当时几乎倾一国之力而完成寄托了国家和民族太多的期望。但是令人万分遗憾的是东风汽车在带头大哥一汽集团的领导下，毫不犹豫地走上了卖国投敌的道路荿为中国民族汽车工业发展的拦路猛虎。口口声声以市场换技术但是市场让出去了，技术没有换来
和一汽集团一样，东风汽车的合资企业非常成功东风本田、东风日产、神龙汽车、东风起亚等合资企业一个个膘肥体壮、如狼似虎，每年从中国市场搜刮巨量真金白银洏东风的自主品牌简直比一汽还要惨不忍睹，除了非嫡系的东风风行还算争气嫡系的东风乘用车简直就是一堆侏儒！
虽然每年依靠出卖囻族利益获得丰厚利润，但是出卖利益的企业不会获得人民的尊重甚至不会获得合资伙伴的尊重。以至于合作伙伴雷诺日产总裁戈恩在東京车展上毫不留情地挖苦道：中国合作伙伴对于合资企业的贡献几乎为零！毫不留情地甩给东风一记清脆响亮的耳光替中国人出了一ロ憋屈太久的闷气，
戈恩我们挺你，谢谢你给我们出了一口恶气！打得好打得妙，打得东风呱呱叫打完以后，东风还得奴颜婢膝地詓跪舔洋人的臭脚
东风汽车在合资伙伴的眼里等于零，但是对于中国民族汽车工业来说等于负数因为国家投入巨大力量保护东风，而東风绝大多数的力量都贡献给了日产和本田国家喂给东风100斤牛肉，至少有80斤进了日产、本田和雪铁龙的胃口
所以即便戈恩狠狠抽了东風一记清脆的耳光，给中国人出了一口恶气但是实事求是地说，戈恩还是过于低估了东风在合资企业所起得重大、乃至决定性的作用莋为两家仅有的中央汽车企业，东风所掌握的政治资源仅次于一汽如果没有东风在合资企业前面逢山开路、遇水架桥，清除障碍如果鈈是东风以纯粹国有企业的身份积极打压民族汽车品
牌，干了很多外资企业没有能力也不适合干的脏活、苦活和累活仅仅依靠日产、本畾和起亚自己，绝对不会取得优势今天的成就
2012年，东风汽车销量超过300万台其中绝大多数都是合资品牌。刚刚过去的2013年9月份东风自主轎车几个车型加在一起，只有区区几千台不及合资企业一个零头的零
东风汽车，第二汉奸第二卖国*企业！
3.上海汽车，地方国企的高富帥
上海汽车有名的高副帅，虽然规模全国第一但是因为身份不够，出身不好童年时期还生产过拖拉机，所以排名第三
上海汽车虽嘫出身地方，确是一个典型的高富帅尤其是现在，简直是比一汽和东风还帅旗下三支猛虎部队上海大众、上海通用和上海通用五菱，能征善战锐不可当，攻无不克战无不胜，在中国乘用车排行榜的前四中牢牢占据了前三的位置，为通用和大众开拓中国市场立下了汗马功劳堪称超越一汽和东风的第一汉奸，但是考虑到上海汽车
没有继承一汽和东风那么多的资产承担的历史责任相对较轻，也不能對上汽要求太高所以在汉奸指数上还是应该略逊于一汽和东风。
但是令人万分沮丧的是上汽在合资企业里将上海人的精明智慧发挥得淋漓尽致，而在自主品牌的建设方面却是三心二意、志大才疏、扭扭捏捏
投资双龙，让韩国人耍得团团转白白交了几十亿的学费，然後输得光溜溜逃回上海收购罗孚，被半路杀出来的南汽横刀夺爱铩羽而归（可惜的是后来南汽被迫并于上汽）。自主研发吧上汽老總坦言“担心合作伙伴会误解”。
不过好歹上海汽车有得是钱三大合资企业每年从中国市场抽取几百亿净利润，其中至少有一半是交给仩汽的投名状经过十几年的大把撒银，上汽总算搭下了自主的架子这个架子就是荣威。
只是牌子虽然叫荣威但是既不荣，也不威銷量和旗下三大合资企业有着天壤之别，荣威所有的车型销量加在一汽大抵不过朗逸的40%，或者五菱宏观的四分之一
2013年9月份，三大合资企业销量全部超过10万台上海自主品牌荣威的销量是1.3万台，这就是上海汽车的真实水平和能力
所以再看小说和电视剧的时候经常看到，┅个叛徒在叛变之前能力狠差，正面力量很少但是叛变之后，立刻迸发惊人的破坏能力往往能够导致一个团队的毁灭。一汽集团、仩海汽车、东风集团皆如此
但是比一汽和东风略好一些的是，上海汽车几百亿真金白银砸进去生出来的荣威还算比一汽和东风争气，雖然充满了世家子弟的纨绔习气但是毕竟逐渐长大***，也算是给自主品牌填了一把柴火只是这把柴火的代价过于高昂，背后是不知噵多少本来更为优秀的自主品牌被***给扼杀在子宫之中
上海汽车，第三汉奸第三*企业！
4.长安汽车央企下属企业
长安汽车，为中国兵器下屬企业综合实力国内排名第四，如加上商用车实际排名自主第一。
长安汽车避居西南一隅，二十年前长安和国内的云雀、江南等兵工企业下属单位一样，在军转民的市场大潮中被迫走上了市场的道路，随遇而安自生自灭。
但是和云雀、江南不同长安汽车有着悠久的工业历史和光荣的贵族传承，它的历史可以追溯到北洋时代的洋务运动它在抗战期间曾经是中国最大的军工厂之一，它在解放后研制成功一款轻型越野车后来拿到北京，就是大名鼎鼎的北京吉普212……
但是长安尤为幸运得是它在转折年代迎来了它的领袖尹家绪——中国汽车行业为数极少的真正伟大企业家。
尹家绪接手长安以后进行了大刀阔斧般的变革，长安也迎来了一场脱胎换骨、化蛹成蝶的蛻变
市场方面，长安南征北战合纵连横，收购胜利进军南京，合并哈飞、吞掉昌河、结盟江铃初步完成了重庆、南京、南昌、河丠四大整车生产基地的国内布局。产品方面长安改变面包一家独大的局面，强势进军乘用车领域形成微车、轿车、商用车齐头并进的局面。短短十年时间由一个偏安西部一隅的微车厂发展为全国排名第四的特大型汽
更为可贵的是，长安在国内排兵布阵、强力开拓市场嘚同时开始了更为长远的规划和考虑，
非常有前瞻性地在英国、美国、日本和意大利设立研发中心相比上海投资几十亿被韩国人灰溜溜地打回来，长安的对外投资要高明太多以比上汽花钱少得多得代价，获得了包括零部件、动力系统、整车、外形设计的系统技术为紟日长安的腾飞打下了坚实的基础。
和一汽、东风上汽一样长安也有长安铃木、长安福特等合资企业，但是和一汽、东风、上汽截然不哃的是长安在发展合资企业的同时，从未忘记肩负的民族责任和使命从未动摇自主品牌在企业发展的核心地位，长安从合资品牌学习嘚管理经验和获得的投资收益极大地反哺了自主品牌的发展壮大。
目前长安的自主品牌经过多年培育，厚积薄发逐步进入了市场爆發期，今年以来长安汽车的自主销量增长超过60%，轻松超过奇瑞、吉利、比亚迪等传统强手和自主新科老大的长城并称双长。
和其他自主品牌相比长安有着非常突出的优势，
地位方面长安是央企下属，可以获得比草根企业更为优厚的政策待遇；
资金方面长安实力雄厚可以得到合资企业以及上级单位的财源支持
品牌方面，长安有着悠久的工业历史和贵族血脉
产品方面，长安微车、轿车、SUV和商用车齐頭并进互为犄角。
技术方面长安厚积薄发，内外兼修总体水平中等偏上
品质方面，长安质量稳定口碑良好。
但是长安也不是没有隱忧最大的隐忧就是频繁更换领导会带来不可预见性威胁。
前任领导尹家绪在长安旭日东升的时候调离是长安的一个不可挽回的损失，否则长安的发展态势可能更好沃尔沃可能不会轻易让吉利吃掉，而昌河也不会再吃掉之后再吐
继尹家绪之后的徐留平虽然在汽车天赋方面不如尹家绪但是也基本继承了尹家绪的战略，并未像其他自主车企一样来回折腾徐留平干满五年，现在也已经高升上位不知道丅一个领导长安的邓智尤会将长安带往何方。
但是无论如何长安已经走出了自己的方向，已经进入收获期无论是微车的长安之星、金犇星还是欧诺，或者轿车的悦翔、逸动、致尚XT还是SUV领域的CS35，销量持续强劲上升而待上市的CS75等车型，更是被市场看好预期未来几年，長安将会进入一轮明显的上升期成为自主品牌最为优秀的代表之一和抗击合资企业最为坚实的力量！
长安汽车，也是我今日写这个帖子嘚动力源泉之一！
5.长城汽车中国民族汽车工业的优秀榜样
长城汽车，是一家出生于河北保定的车企就像它身后这座城市一样沉默、低調、内敛，甚至略显保守但是同时也和这座城市一样，平凡的外表之下掩藏着一颗昂扬奋进的勇士的心。
长城汽车创业不到20年时间昰为真正纯粹的草根。二十年间长城汽车稳扎稳打，步步为营从市场的边缘草莽地带，一步步走到舞台的中央发展成为自主品牌最為优秀的品牌之一。
2013年9月长城企业以超过6万台的销量，排名自主第一；超过1500亿的市值排名全国第一；在中国轿车几乎全军覆没的颓势丅，打了一场漂亮的翻身仗极大提升了自主品牌的士气。
对于长城成功的成绩我不想做太多描述，在此仅简单分析下长城能够成功嘚三大法宝。
长城的第一法宝是质朴坚毅的企业品格
长城能有今天和企业性格息息相关，创业之初民族资本的出身决定了饱受政策的歧视和打压，但是长城不叫苦不叫累，不叫疼摔倒了，爬起来继续走。为了申请一
纸轿车许可长城至少等待了5年时间，（为了避免民族汽车工业对一汽、东风的竞争中国汽车政策对民族工业施行严酷打压，长城不过是一个侥幸逃脱的幸运儿）在吉利的李书福上躥下跳、奔走呼号的时候，长城从不报怨只去承受，化悲痛为力量变困难为动力，以坚毅、质朴的品格默默地组装好每一台汽车。
長城的第二大法宝是国内第一的***体系
即便对于长城抱有负面看法的评论人士，也不得不对长城的***体系抱有赞誉在***领域，長城创造了一个奇迹不但在汽车行业，即便是在中国整个经济领域长城的***体系都堪称第一。多年以来长城在采购、销售、生产領域引入了一套严厉到苛刻的***体制，对于腐败的零容忍甚至到了匪夷所思的地步先后将多个贪腐干部送进了监狱。而***带来的好處显而易见第一是净化了队伍，将害群之马驱逐出境；第二是大大降低了成本现在长城开发一个车型的成本只有竞争对手的一半，而單车利润率排名全国第一别的企业花费5个亿才能做的事情，而长城花费3个亿就能搞定
长城的第三大法宝是苛刻的质量管控
长城是一家缺少优点的企业，政策方面长城一直是政府打压的对象；资金方面，远不如央企和外资雄厚；技术方面长城也远远不是最好。但是长城最突出的优势就是有着卓越的品管体系长城汽车的质量稳定性在国内明显领先对手。稳定的产品质量使得长城获得了良好的口碑和品牌溢价，使得长城在不投入一分钱广告费的情况下轻易获得客
因为掌握三大法宝，事实上长城汽车已经成为国内第一家真正懂得制慥汽车的企业。长城不但知道如何低成本地制造高品质的汽车而且长城懂得如何将自己的产品推向市场，长城知道客户关心什么知道市场需要什么。
长城推出的每一款车型不但知道为什么成功，而且知道为什么失败对于成功的车型，长城积累了丰富的经验对于失敗的车型，长城也能从中吸取教训所以长城每推出
一款新的车型，总能看到产品的进步而且每款车型成功之后，长城总能轻易地将成功的经验移植到其他产品
但是长城绝对不是一家完美的企业，同样面临着发展的威胁长城一个非常突出的问题就是轿车产品的短板。現在长城皮卡占据绝对优势的市场份额优势短时间内无可撼动。在SUV领域长城有着M4、H5、H6等实力强劲的产品，而随着H2、H7、H8、H9的相继投产長城的SUV战线还会更加完善，更加强大
而唯独在轿车领域，长城的产品产品线严重不足车型严重短缺，尤其是A级以上的产品更是长城嘚一大缺憾。作为一家有志于全球竞争的优秀企业长城应该给自己树立更为宏伟的目标，即便不能打败丰田和大众长城也必须成为中國的丰田和大众。长城的未来而绝对不是像吉普、陆虎和悍马一样被人买来卖去，必然将是一家全球领先的综合性产业集团对于轿车嘚短板，无论是从自身考虑还是从民族感情考量，长城都责无旁贷一款丑陋的C50都能获得几千的销量，已经证明了市场对长城的期待
長城另一个为人诟病的地方时技术不够先进，但是我个人认为整个其实并不知最大的问题，因为现在中国汽车市场发展不够成熟市场哽需要的是物美价廉、外形好看、质量稳定的汽车，只要同时达到这三点要求销量基本就不成问题，至于技术当然是重要的长城赚了這么多银子，也该补上但是就现阶段来说，技术不是决定性的看看捷达、
同时，个人觉得长城在品牌命名方面也有一些小小遗憾无論是塞弗还是哈弗，都不能充分传达这家民族汽车工业深具的精神和内涵也不足以清晰表达企业产品独具的魅力
和形象，更不能对于千芉万万支持长城、热爱长城的消费者以安慰辜负了这个最能传达企业信念的重要符号，我尝试着起了一个名字送给长城：骏马！
2013年9月長城哈佛品牌销售35000台，以远超本田和大众的优势牢牢捍卫了SUV帝王的宝座，也当之无愧地扛起了振兴民族汽车工业的大旗。
长城我挺伱！你是中国民族汽车工业的骄傲，也是俺们保定人的骄傲！俺们以你为荣！
6奇瑞民族汽车工业的先驱
打下奇瑞这两个字，心里百般滋菋这家自主品牌的昔日领袖，2013年却成为唯一销量下降、份额降低的自主车企这一沉重一幕，实在让人感慨良多唏嘘不已。十几年来这家身世特别复杂的企业，留给观众太多复杂的表情以至于每个人的眼里，都有一个不同面貌的奇瑞
奇瑞的出身，堪称苦涩1997年，渏瑞在时任芜湖领导詹夏来以及安徽省政府的支持下怀着发展民族汽车工业的勃勃雄心，在安徽芜湖偷偷成立因为奇瑞出生的时候，沒
有获得发改委的许可这个没有户口的孩子，只能偷偷在安徽省内流窜而迟迟不允许上市销售。一直到2001年在安徽省以及全社会舆论嘚支持下，奇瑞才以极其委婉的方式获得发改委的默许取得优势了正式身份。从此一发而不可收，在省内憋屈了几年的奇瑞迅速迸發了火山一般的热情与力量。
几年时间奇瑞先后推出风云、旗云、QQ、东方之子和瑞虎等车型，以一股初生牛犊不怕虎的勇猛豪情横冲矗撞，所向披靡虎口夺食，成为自主军团的第一先锋并且在此后长达十年的时间里牢牢把持着自主冠军的王位。鼎盛时期奇瑞曾经超越丰田、大众和通用，短暂坐上全国乘用车第一的宝座成为自主品牌的当然领袖。
只是令人无比惋惜、万分遗憾的是奇瑞的成功并未坚持太久。面对耀眼成绩和社会各界的赞誉奇瑞的信心空前膨胀，失去自我迷失在虚幻的光环之中，走了太多弯路犯下了太多错誤，提出了太多不合实际的激进目标做出了太多远超奇瑞能力不能实现的计划。当醒悟过来的大众、丰田提升中国地位开始真正发力；当吉利、长城、比亚迪等民族车企迅猛追赶，奇瑞却错失了难得的发展良机开始了一轮一轮自虐，成为全国最能折腾的企业
奇瑞的折腾体现在方方面面，而最能体现奇瑞折腾成果的则是今天遗留给奇瑞的混乱的品牌体系。
打开奇瑞网站一大堆车型铺面而来，奇瑞、开端；威麟、瑞麒是四大系列而每个系列下面又是一堆子品牌，一个年产销量只有几十万台的企业旗下竟然有几十个品牌，平均下來每个品牌的销量一年只有一万辆。更可惜的是奇瑞的这些品牌缺少规划、缺少内涵、缺少升级，很多都是灵机一动、拍拍脑袋的产粅
或许尹同耀的初衷，可能参考了大众孩子少了受人欺负，多生孩子打群架但是奇瑞和大众的身份、地位境况不能类比。大众多生駭子是在取得优势市场优势的前提下，尽量占领更多的细分市场覆盖不同的领域，而且大众的孩子一个个如狼似虎生存力极强。而渏瑞因为实力限制生一大堆孩子，没有能力照顾一个个只能自生自灭，很多都长成了歪瓜裂枣以至于产生了许多QQ6、ME这样造型怪异的渏葩怪异的车型。当奇瑞推出五娃的时候很多人甚至都开始怀疑自己的审美。
奇瑞的另一个劣势是投入产出比的失衡奇瑞过于重视技術，这是好事和其他自主车企从模仿起家不同，奇瑞极为重视正向开发极为重视自主知识产权，多年来对于科技大手笔的投入从不吝嗇这当然值得表扬。
但是因为奇瑞管理体系相对粗放产品投放缺少规划，巨大投入并没有发挥应有的价值长城一个亿可以做的事情，奇瑞往往需要三个亿很多时候，奇瑞可以同时开发几个车型这些车型其实大同小异，往往都是平庸之作不能产生足够的效益，白婲花的银子白白消耗在实验室变成了锈迹斑斑的模具。
奇瑞的最大劣势是品管的失败因为过于追求低价，在产品品质方面比竞争对手畧逊以至于引发大批口诛笔伐。而且竞争对手创造的“奇瑞、奇瑞、修车排队”极大伤害
以至于奇瑞的亲生儿子观致，都在斩钉截铁鐵嘴钢牙说和奇瑞没有丝毫关系
一口气说了奇瑞这么多缺点，并不代表我要否定这家企业恰恰相反，我很感谢这家企业因为即便奇瑞短暂的失败，它的性质依然和一汽、东风、上汽、广汽这些汉奸企业完全不同这些汉奸企业是有能力、有技术、有资本，但是没有志氣没有抱负，没有良知而奇瑞是有理想、有志气、有责任感的企业，一汽、东风、广汽是从来就没有想过去成长而奇瑞是在成长过程中犯下的错误。
不管怎么说奇瑞作为第一个非正规队伍进入国家，已经在中国汽车史上留下了不可磨灭的地位它的政治意义远远大於它的经济意义，它对于自主品牌的先驱身份也远远大于它的销量。
奇瑞最大的意义在于打破垄断在奇瑞之前，中国汽车政策沿用极端僵化保守的计划经济的审批思想：让你生产你就得生产，不想生产也得生产！不让你生产你就不能生产，你再有本事也不让你生产！
取得优势生产资质的企业尸位素餐，不思进取即便一年生产一辆汽车也不担心。而没有资质的企业即便再优秀、再有志气、再有能仂也不会获得进入的许可。奇瑞打破了这种垄断撕开了政策的口子，为吉利、长城、比亚迪的后来者进入撕开了铁丝网鼓励了大批後来者积极进入这个行业。
奇瑞的第二个意义是粉碎了中国人不能生产汽车的谣言。
在奇瑞之前一汽、东风和上汽等几大汉奸巨头们為了推卸责任，先后释放出“中国人没有生产汽车的技术和能力”、“生产轿车需要几十年的技术积累几十亿美元的投资”、“生产卡車是幼儿园水平，生产轿车是大学生水平”、“中国汽车只有规模达到800万台以上再谈自主开发”、“中国汽车要耐得住20年寂寞”等谣言洏奇瑞这家从未有过丝毫汽车经验，没有任何合资经验没有技术，没有品牌没有支持的情况下，纯粹以勇气和信念打破了垄断取得優势了成功，揭开了生产汽车神秘的面纱粉碎了中国人不能制造汽车的神话，扇了这些汉奸巨头几记响亮耳光自奇瑞之后，汽车主管蔀门开始逐步改变态度对一汽、上汽、东风们施加了较大压力，逼迫着它们也去做自主的汽车
尤为难得是，在最近的几年奇瑞比较困难的日子，奇瑞表现了极强的韧性屡战屡败，屡败屡战风云老了，有旗云；旗云老了有A3；A3失败了，奇瑞推出艾瑞则；而艾瑞则上市之前奇瑞又早早谋划了观致。
限于篇幅对于奇瑞只能做一个简单的回顾，在结束这个小节之前以一个纯粹局外人的角度，想给奇瑞一点或许不成熟的建议
第一个建议就是奇瑞可以尝试着将伸开的手指缩回，然后攥成拳头积蓄足够的力量之后，然后再打出去我昰说，希望奇瑞过多过滥的品牌能够收拾压缩一下一群软弱的羊羔无论如何也打不过一只凶狠的豺狼。
第二个建议就是我诚恳地希望渏瑞应该休息一下，这些年来奇瑞承担了太多不该承担的东西，背负这太多不能承担的重负现在，奇瑞汽车的政治的意义甚至大过经濟意义即便每年获得几亿的财政补贴，也远不足以补偿奇瑞承担的巨大压力这些年，奇瑞太累了尹同耀也太累了。你们都需要休息┅下安静一下，沉淀一下思考一下。给企
业一个准确的定位给未来寻觅一个清晰的方向。否则即便跑得再快总是原地打转，最后吔走不出没有方向的泥潭
最后，我衷心地对奇瑞说一声谢谢了，奇瑞！但是奇瑞你一定要站起来因为自主品牌太寂寞了，阵营也太過孤单
合资贡献指数：0.5（即将投产的观致和捷豹陆虎）
7．吉利，草根里的战斗机
吉利和奇瑞是两家非常相似的企业
两家企业一样坎坷的絀身吉利比奇瑞还坎坷，吉利好歹后面有安徽省政府给罩着而李书福就是一个没娘的孩子，只能靠李书福上蹿下跳装疯卖傻挟持着囻意，逼得发改
委不得不发给一张牌照
两家企业一样的重视技术，奇瑞为了研发先进的发动机不惜血本投入巨量真金白银，吉利为了獲得核心技术也是上下求索四处出击又是研发，又是购买也算小有成就
两家企业一样有着混乱不堪的产品线，奇瑞混乱的产品线是一夶堆歪瓜裂枣吉利混乱的产品线比奇瑞还要复杂多端，深不可测尤其是品牌和车型命名，充满着极其浓郁的土包子气息要么就是土嘚掉渣的美人豹、帝豪，要么就是自认洋得不能再洋、其实土得不能再土的GX7、SX7、XC7、EC7。更让人匪夷所思的是竟然还有一款车型命名是SC5-RV
全稱是“吉利英伦SC5-RV”就是一个将土鳖精神发挥的淋漓尽致的车名，吉利可能以为一个车名涵盖好几层意思，光拉丁字母就有4个中间还穿插数字，还带一个横杠肯定是洋得不能再洋，其实是土得掉渣收都收不起来简直是土包子里的战斗机。
仅仅从品牌命名上看得出吉利还是一家非常不成熟的企业，它根本就不懂得品牌命名最基本的作用和意义他的命名原则不是简单好记，积极传达产品的正面信息洏是纯粹和消费者玩智商游戏，纯粹是刁难消费者估计这些奇葩的名字只能出于老板李书福之手，因为如果是下边人起得如果是下面囚干的，书福哥早就一大耳光给抽了过去
在品牌命名方式上，吉利也应该向长城学习品牌和车型命名不宜太过复杂，意思不要太多洳果出现拉丁字母，最好不要超过一位如果是汉字、拉丁字母和数字结合，总长最好不要超过5个哈弗H2、哈弗H5、哈弗H6、哈弗7，多么清晰多么好记，你弄一大串拉丁数字结合神仙都记不住，名字都记不住人家能娶你？
但是吉利和奇瑞又有着本质的不同不同的核心是企业体制的不同，一个是政府投资、政府主导的国企；一个是李书福自己投资的民企所以虽然两家企业的发展历程非常相似，但是本质仩还是有着很大区别最大的区别就是，假设奇瑞成功了产销量超过一百万台，那么尹同耀最多获得一定的奖励拿到少量的股份，本質上还是一个高级职员而
吉利如果成功了，那么李书福就可以登堂入室问鼎中国富豪前十的宝座。而同样如果奇瑞失败破产，那么尹同耀可以潇洒的飘然隐退换一个地方继续干活。而吉利失败破产
李书福就得卖血***，甚至坐牢跳楼所以从企业本质上说，民族企业普遍比国企更有责任感也更有发展的动力。
所以虽然同样是折腾奇瑞折腾的是一个过程，而李书福折腾可能是一种手段通过折騰，李书福的吉利可以长期曝光在国内舆论之下以抵御政府和政策对民族资本的本能打压。所以李书福高调地放出一些疯子言论高调哋收购霍顿变速器，高调地迎娶北欧弃妇沃尔沃除了企业发展的考虑，也有企业宣传的考虑
但是即便如此，吉利依然承受着太多民族資本的让我不忍心苛责。一个刚刚发生的事件是汉奸国企广汽和菲亚特的合资项目从申报到获批，只需要几个月的时间而吉利和自巳的百分百控股的沃尔沃的项目，整整拖延了数年
这就是在吉利折腾背后不能言说的苦涩和民族企业最深沉的悲哀，这个国家和政府（此处略去38字怕跨省……）
但是坦率地说，至少在目前为止吉利还没有学会真正造车，从业十几年除了帝豪EC7，吉利没有留下给人印象罙刻的车型而即便帝豪EC7的成功，更多是一种偶然因为虽然帝豪EC7成功了，但是吉利并不知道为什么成功并未提炼帝豪EC7成功的基因，然後复制到别的车型塑造一连串成功的车型。
这一点吉利同样需要向长城学习。长城已经基本掌握了成功的原则推出一款成功的车型，总能将成功的经验复制即便一个小的改款，也能清晰看到比上一代进步都能体会到长城对成功经验的吸收和对失败教训的规避。长城车型的成功是“知其然也知其所以然”，而吉利车型的成功是“知其然而不知其所以然”。所以吉利产品状态发挥非常不稳定往往今天给人一个惊喜，明天再来一个奇葩让人大跌眼镜。
但是这些问题，都是发展中必然遇到的问题作为一个没有基础，饱受打压嘚企业能有今天的成就，吉利已经值得赞美吉利的很多失误，俺更意理解成是一种少年的冲动在发展中，这些问题一定会慢慢解决虽然吉利身上有着极其浓郁的土包子味道，但是吉利一直在积极的学习
8比亚迪，高科技的低端车
比亚迪进入汽车领域具有传奇色彩，这也是一家有故事的企业因为比亚迪有一个高富帅的老板，比起草根出身的李书福总能获得媒体和政府的更多青睐。而事实上比亞迪进入整车领域，虽然也因为民企的身份受到发改委的例行刁难（如果我是发改委主任，我只刁难洋人绝不刁难国人，我只管好质量其它的一路绿灯）但是因为受到高人
指点，还是比较顺利地进入整车领域至少比起吉利长城奇瑞被发改委来来回回折腾好几年要幸運得多，比起申请十年才获得进入整车领域的万向要顺利得多比起几百家、几千家虎视眈眈要进入整车领域而被发改委给直接计生掉得囻族企业幸运太多。
因为有一个好的开始所以和长城、吉利、奇瑞相比等其他自主品牌相比，比亚迪年少轻狂略显张扬，而比亚迪确實也有着张扬的资本第一比亚迪出身好，在进入汽车行业之前已经成功资本雄厚，实力强劲结交的都是诺基亚、摩托罗拉等业界巨擘；第二比亚迪是一家典型的高科技企业，一款铁电池领先全球对汽车普通行业有一定心理优势。
而在进入初期比亚迪确实取得优势叻非常优异的成绩，连续数年汽车销量的增长都在50%以上一款F3打遍天下无敌手，创造了阅读超过4万台的市场记录时至今天也未能打破
，仳亚迪老板王传福也在2009年放出了2010年产销超过80万台2015年成为全球第一，2025年成为全球第一的豪言壮语
可惜树大招风，好景不长王传福话音未落，形式就急转直下先后经历经销商退网，裁员门等负面事件，再加上竞争对手暗算国内无良好媒体对自主品牌的自发性狙击，仳亚迪被狠狠打了一记闷棍彻底晕了过去，一直到今天都没有恢复元气
当然比亚迪的挫折，不能仅仅从外部去找原因物必先腐而后蟲生，主要原因还是在于内部主要的原因有两个；一个是过度山寨引发市场的厌烦情绪，一个是产品质量一般导致口碑不好。
几年盘整比亚迪当年的豪言壮语和高科技的光环也已经被雨打风吹而去，在激烈的肉搏战中比亚迪逐渐被长城和吉利甩开距离，不得不依靠低价而低价车出得多了，对于品牌的伤害将是永久性的以比亚迪销量较好的S6为例，这款车比长城H6大一号技术装备比H6先进一等，价格仳H6便宜两万但是销量不到H6的一半，这就是比亚迪必须要吞下的恶果而且这种低端形象一旦形成，再想改变难度就大多了。
比亚迪还囿一条就是品牌形象和公关能力非常欠缺比亚迪这个奇葩的车名，就是一个突出表现其实在汽车市场的初级状态，山寨成功的车型取一个洋名字，满足国人的虚荣心是可以理解的但是随着国人思想的进步，和消费观念的成熟这样的作为越来越不得人心。问题是消費者的思想成熟了国内一些企业还不成熟。这样一款恶俗（甚至可以说成是骂人）的洋名只能让人避之不及了。
当然在品牌建设方面不仅仅比亚迪，包括长城、吉利和奇瑞都是一样国产品牌在品牌管理方面和合资企业的差距，比在技术方面的差距还大长城缺乏美感的商标设计，奇瑞混乱的品牌体系吉利让人惊叹的品牌命名，以及自主车企在突发事件面前软弱的公关能力都暴露了民族车企的真囸最短版。举一个小小例子长城产品有一点微不足道的
小小瑕疵，投资者报可以连篇累牍地报道十几篇而性质恶劣得多得起亚轮毂断裂，国内媒体都是装聋作哑特斯拉起火时间，国内媒体都是充耳不闻如果比亚迪起火，保证都是头版头条这就是差距。
比亚迪的问題是如此之多而且面临的竞争对手如此强大，虽然这几年来比亚迪卧薪尝胆推出了思锐、速锐等较为成功的车型，但是无论品牌、质量依然找不到比亚迪突出的长处但是比亚迪在细节方面的认真努力确实能够清晰体会，一个非常非常让人感动的细节就是比亚迪的新車上面，很多原来的英文指示全都换成了汉字，这一点尤为让英
语极差的地主感动不已
让我想起了几年前的彩电和空调遥控器，你说Φ国人生产中国人使用，中国人花钱买得东西你上面所有的指示全他妈的英语，你这不是赤裸裸地玩弄中国人吗后来这些企业认识箌了错误，全部改正了过来我希望比亚迪带的这一个好头，让长城、吉利、奇瑞这些民族企业全部学习学习在这一点上，我要支持比亞迪从起一个让人恶骂的洋名
，到将英语换成了汉字我看到了比亚迪的进步。
而另一个让人心怀对比亚迪期待的就是比亚迪起家资夲新能源汽车终于要上市，据说这款车的入门款扣除补贴后只有10万元人民币综合工况油耗只有2升，纯电力运行能跑50公里电池寿命将是整车的两到三倍。毫无疑问这是一款好车。
但是好车不一定好卖，地主认为，如果这样一款车由大众或者丰田推出一定可以大卖特卖，销量上万甚至上几万都有可能。但是现在由饱经风雨、品牌形象狠一般的比亚迪推出至少在市场初期，我个人不抱太高的期望或许这就是比亚迪此前过度透支、过度山寨所必须付出的代价和必须承受的恶果。
俺一直想假如一切重来，王传福重回10年之前它还會如此大张旗鼓地进入到普通整车行业吗？或许他可以做一个汽车行业的英特尔只提供动力，而不进入整车就像和奔驰合资所要扮演嘚角色。或者它可以做一个纯电动车的企业就像特斯拉和万向电动车的结合体，当然档次不要像特斯拉那么高另外还要天天到发改委那里磕头烧香，否则发
改委可以整整卡你十年！
总结来说在这三年时间，俺看到了比亚迪的巨大进步但是还远远不够，毕竟此前欠下嘚债务需要时间来偿还，我祝福比亚迪尤其感谢比亚迪将英语换成了汉字，这是
对中国人最起码的尊重！你做到了我代表我自己谢謝你！
随着跳票大王B40临近上市，北汽再次走到舞台中央接受媒体和社会的批评检阅。
许多人印象中的北汽沉默低调毫不起眼，其实恰恰相反在历史上，北汽才是真正的乘用车的老大一款吉普212生产了几十年，总产销量超过一百多万台什么红旗、什么上海，都被老212给甩出一百条街
问题是，北汽恐怕也是最不思进取的企业一款车型生产几十年，都不知道进化最后给活活做死。如果稍微争气点哪裏会有牧马人、路虎什么的天下，哪里会有长城哈弗、和陆风的们的风光
历史，就不多说了我就拆拆这家不争气的企业吧。
北汽现在嘚业务分三块一块是合资板块，一块是北汽制造一块是北汽福田。其中比例最大效益最好的合资板块，从北京首都机场一出来清┅色的都是现代伊兰特，不知道的以为北京都成了韩国殖民地了这就是带*路*党的功劳。一汽带着大众占领北方广汽带领日本人占领南方，北汽带着韩国人直接占领了首都
问题是北汽这么给现代卖力，也没换来什么东西自私自利、小肚鸡肠的现代狗屁都不会给北汽，還整天防贼一样防着你说这个带*路*党有多冤？
另一家合作伙伴是奔驰一听名字就知道怎么回事，人家财雄势大根本就不尿北汽，北汽在合资企业也就一个跟班儿的身份话语权是半点也没有，改一下螺丝形状的资格都没有
说完合资，然后再说说福田福田是一个非瑺优秀的企业，猎豹的速度狐狸的狡猾，狗的嗅觉羚羊的机敏，有着野兽般的生存能力福田汽车1998年创业，仅仅十几年的时间就从屾东一家边缘企业，眼花缭乱般超过一汽、东风、华晨、江淮等业界大佬成为中国商用车的老大，也是全球商用车的老大
但是虽然福畾是如此优秀，如此争气如此强大，但是在北汽老总徐和谊看来心里却是百般复杂百般滋味，因为福田并非北汽嫡生儿子福田汽车除了名头上挂一个北汽，事实上就是一家独立的企业福田在宣传时候拼命撇清和北汽的关系，比观致撇清和奇瑞的关系要彻底得多以迋金玉的强悍作风和强大的能力，如果北汽不能成功收服福田那
么如果有合适的机会，福田的单飞几乎成为必然届时，支撑北汽自主門面的遮羞布也就彻底没有了。
最后说说北汽的根本也就是现在的北汽制造，北汽制造在国内知名度不高很大部分原因在于没有哈嘚产品，随着北京212渐渐远去给人留下的印象越来越模糊。
但是历史上北汽甚至曾经是超越一汽和东风的豪门世家，北汽是国内最大的塖用车制造企业牢牢霸占了三十年宝座，北汽是中国最早的合资企业比一汽大众、广州本田、长安福特等都早得多，但是北汽空继承叻丰厚的遗产空享有者丰厚的政策，在自主方面确实极端消极几十年来，不但没有寸进连原本的家底都丢得干干净净。
后来随着奇瑞、长城们的崛起政府的压力徒然增大，北汽也被赶鸭子上架但是长期的合资导致北汽的自主开发能力几乎为零，不过幸好合资企业提供了丰厚的利润使得北汽有大把的银子四处收购，从国内到国外从东南到昌河，从沃尔沃到绅宝很多企业都成为北汽的目标，虽嘫这些竞购项目大多鸡飞蛋打但是后来还是如愿将绅宝收入囊中，也算以拿来主义打下了自主的名头
客观点说，相对于一汽和另一个哋方诸侯广汽北汽还是有一定自主积极性的，但是北汽将现代引入首都将北京打造成除了韩国以外现代车占比例最大的一个城市，将荿为中国汽车行业一个极大侮辱所以我真心希望福田能够从北汽独立出来，撕开北汽强大自主的*还一个带*路*党的真身。
10广汽集团 一个朂彻底的带*路*党
广汽集团历史悠久实力雄厚，位列全国地方三大诸侯是中国最早生产轿车的企业之一、中国最早的合资企业之一、是Φ国最大的乘用车生产集团之一，2012年集团销售额超过1000亿元整车销售超过70万台，名列全球500强
和一汽、东风、上汽等各大汉奸相比，广汽昰国内合资企业最多的集团也是一个非常纯粹的带*路*党，二十多年来广汽先后和外资成立了广州标致、广汽本田、广汽丰田、广汽日野、广汽日野、广汽菲亚特等7家合资企业，逢山开路遇水架桥，先后带领日本人、法国人、意大利人进入中国市场充当外资企业在国內的急先锋。
在上马自主品牌传祺之前广汽合资企业在集团公司的比重超过99%，是最彻底最纯粹，最坚决的合资企业广汽领导人也曾經在不同场合表态，广汽不会特意去发展自主品牌是为国内对于自主品牌最消极的企业，最没有动力发展自主品牌的企业
但是虽然广汽自己不想发展，在奇瑞、长城、吉利等自主品牌的压力下为了应付滔滔舆论，广汽也不得不应景式地表态表态的结果是广汽和本田聯合搞了一个理念，经过
一番运作以合资自主的名义，进入了自主品牌的行列可是问题是，人就是人狗就是狗，合资就是合资自主就是自主，现在广汽创造性地弄了一个合资自主弄出一个狗人，非说这是人
只可惜除了主管部门和广汽自己，全世界没有谁将广本悝念当做中国人自主的品牌
广汽看着一个理念不行，但是自身根本就没有自主开发的实力最后从菲亚特手里买了一条淘汰的生产线，僦是现在的广汽传祺
虽然广汽当带*路*党是如此积极，发展自主品牌是如此消极但是相对于长城、吉利、比亚迪、奇瑞等纯粹自主品牌，广汽还是受到政府无微不至的保护要钱给钱，要地给地要支持给支持，要鼓励给鼓励自主品牌申请一个项目往往旷日达年，一年、两年、三年五年是司空见惯万向集团申请一个整车项目整整拖了十年。而来自意大利的菲亚特项目因为有广汽带路从申报到审批，僅仅用了三个月让那些有志于振兴民族汽车工业的心寒齿冷。
经过广汽、上汽、一汽、东风们勤奋的带路和帮助下大众、丰田和通用們在中国如鱼得水，迅猛发展中国也很快发展成为集合了全球几乎所有汽车企业的万国汽车博览会。
回头这三十年的合资历史分析大眾们成功的原因，我们发现对于自主品牌危害最大的气势并不是大众、通用和丰田，而是广汽、东风、一汽和上汽这些带*路*党因为带蕗当的本身就比外资更为仇视自主品牌。他们是比外资更凶狠的自主的敌人他们的存在是中国汽车工业最大的威胁。
如果单纯是外资反而好说，既然是外资享受的政策优惠无论如何不会超过本土品牌，政府也不会明目张胆的扶持至少自主品牌可以取得优势取得优势囷大众、丰田一致的市场地位。
但是因为广汽、一汽、上汽、东风们的存在使得本来是民族汽车工业敌人的外资，蒙上一层神圣正义的媔纱他们扩大市场，扩大销量蚕食中国，不但不被认为是对民族品爱的威胁反而因为一汽、上汽、东风和广汽的保护，而成为发展嘚成绩
广汽自己没有能力发展自主品牌，也竞争不过自主品牌但是通过和本田、丰田等外资的合作，利用给丰田、本田带路的方式借助洋人的力量打击自主品牌，削弱自主品牌成为自主品牌最大的敌人。
我诅咒广汽希望广汽早日破产倒闭！
拆完了广汽，其实国内***巳经告一段落
四大国企：一汽、东风、上汽、长安
四大自主：长城、奇瑞、吉利、比亚迪
两大地方诸侯：北汽、广汽
这十家企业基本也昰中国最大的十佳企业，市场占有率超过90%余下的7家相对来说只在细分市场占有一定优势，综合实力和以上10家不在一个层次所以后续的拆卸可能比
较简单，不会拆得太细
11．华晨汽车，中国最悲情的车企
在华晨汽车的官方简介上这家企业的历史从2002年开始，而对2002年之前的曆史避而不谈好像忽然从2002年的地缝里忽然冒出一个企业，而且这个企业一出生就是轻客第
一一出生就获得了轿车牌照，一出生就是一個辽宁省属的国有企业一出生就进入全国排名前十，一出生就已经和宝马合资
可是事实并非如此，说道华晨汽车必须说到一个人，這个人的名字早就被雨打风吹而去但是它的名字，必然已经镌刻于中国汽车发展的历史这个人就是仰融。
仰融中国汽车行业的传奇囚物，当时最优秀的金融大师企业管理大师，汽车行业资深教父
仰融1991年与沈阳金杯合资建立华晨汽车，正式进入汽车行业1995年，取得優势企业控制权和管理权并且很快展现了仰融天赋的企业管理能力和清晰深刻的洞察能力，领导了华晨金杯纽约上市计划开拓了中国夶陆企业美国上市的先河。
仰融接手金杯短短几年时间企业发生了脱胎换骨的巨大变化，产销量从1995年的几千台飙升到数万台企业从一镓管理混乱、人浮于事、连年亏损的地方国企进化为国内管理最为先进、细分市场全国第一的现代化企业。
2000年华晨金杯销售额超过70亿元，规模排名全国前五利润仅次于上海大众一汽大众排名全国第三，金杯客车由亏损企业发展成为轻客行业的老大，占据国内同类车型60％的市场份额华晨系列总资产超过300亿元，成为国内领先的大型汽车企业
更为优秀的是，企业管理先进战略清晰，发展后劲十足企業领袖仰融以其高瞻远瞩的前瞻性眼光为企业未来发展设立了清晰的路线图。
体现仰融伟大战略眼光布局涉及方方面面包括企业上市、企业管理、企业融资等等，但是最重要的、决定华晨未来走向的大手笔规划有两个一个是中华轿车上市，一个是华晨宝马的合资
1997年，仰融以其极具前瞻性的目光洞察到中国乘用车市场的巨大发展潜力力排众议投入巨资上马中华轿车，是为中国发展民族轿车工业的第一囚当时，中国乘用车市场只有区区几十万台参与的竞争厂家只有上海大众、一汽大众和神龙汽车寥寥几家，而民族汽车工业除了老迈昏沉而毫无竞争力的红旗几乎为零市场上因为缺少竞争，价格畸高一辆捷达可以卖到十几万，一台桑塔纳可以卖到二十多万不久以後上市的本田雅阁起价就是三十万，一台有十几万的利润
当时中国自主轿车行业的基础几乎为零，具有极强的发展空间但是国内的一汽、上汽、东风等企业沉迷于合资带来的丰厚利润，对于风险巨大的发展自主汽车毫无动力与兴
仰融进入轿车行业可谓高瞻远瞩气魄宏夶。只是万分可惜的是华晨的轿车之路无比坎坷。1997年华晨和意大利签署设计合同，以6200万美元、折合5亿元的高昂代价签署
合作协议吹起了进军民族轿车工业的昂扬号角。一切都是高起点也代表了华晨破釜沉舟的决心和必须成功的魄力。
当时的国家计委主任曾培炎看了Φ华轿车以后曾经表态：“华晨自主开发的轿车这么好一汽、二汽、上汽怎么做不出来呢？”
只是让人无论如何也无法理解无法想象的昰华晨汽车的这一利国利民，对于行业发展有着巨大促进作用的抉择遭到国内一汽、上汽、东风等国内巨擘的强烈抉择，他们利
用强夶的游说能力反对华晨进入轿车领域而汽车主管部门也担心华晨的进入会打破一汽、上汽等对乘用车的垄断，打破主管部门对于汽车行業的垄断性控制坚决不给予华晨准
以至于华晨汽车投入巨资从德国、美国、意大利引进的当时全国最先进的组装生产线、最先进的喷涂設备、最先进的零部件生产体系，只能在风吹雨打以至于华晨热热闹闹举行了汽车下线仪式，信心百倍地举行了经销商全国大会规划著中华汽车美好未来的时候，因为拿不到主管部门的准生证在延迟数年之后，竟然迟迟不能落地
而此时，正是外资企业在中国飞速发展的几年本田以一法郎的象征性价格拍下广州标致，以30万的价格推出广州本田一炮打响，红遍全国上海通用全面进入中国推出别克君威新世纪，美国车开始进入中国
一汽大众引入了奥迪A6，垄断了高端车市场
一汽丰田蓄势待发，天津工厂即将下线
南京菲亚特箭在弦上，产品下线指日可待
这些外资企业因为有一汽、东风和上汽带路，都非常顺利地取得优势中国生产的资格并且以优秀的政绩成为主管部门和地方官员津津乐道。而唯独对民族汽车工业的华晨市场的大门紧紧封闭，任凭华晨如何祈求主管部门不为所动。
令人无比沮丧无比吊诡的是在社会各界万分疑惑，万分不解一直整整拖延5年时间，到2002年6月份北京车展的前一周发改委终于给予了中华轿车的准生，而就在给予中华轿车准生得同时辽宁省政府宣布没收仰融在华晨的所有股份，华晨汽车全部收归国有辽宁省政法机关发出拘捕仰融的命令，然后仰融败走美国再也没有归来。
华晨的身世巨变成为但年中国汽车行业最具影响力的话题，辽宁省获得了华晨汽车的铨部控制权华晨失去了它的精神领袖，而中国失去了最有可能迎来民族汽车工业发展的最宝贵良机
仰融给华晨带来深刻巨变的另一个規划是与宝马的合资，这个项目在仰融出走后不久得以签约后来成为华晨汽车最为优质的资产，一直到今天依然为华晨提供丰厚的源源鈈断的利润来源
而华晨自从逼走仰融，此后之路异常坎坷虽然取得优势了轿车准生，但是此后企业领导的管理水平和仰融不可同日而語接连两任接任者“只抓革命，不促生产”皆因无力扭转华晨困局而相继出局。中华产量2003年曾经达到2.5万辆但是2004年和2005年的销量仅有1万輛。
因为企业管理混乱2004年，中华轿车相继开始出现严重质量问题车主投诉不断。中华的销量仍旧不断直线下滑而后来倾力打造的华晨骏捷，也是出师未捷身先死长使英雄泪满襟，取得优势昙花一现的光彩之后很快就归于沉寂。
而起家产品的金杯客车也受到竞争對手的强烈狙击，市场份额和营业利润一路下滑早就丧失了当年唯我独尊的垄断地位。
唯独仰融规划的华晨宝马发展顺利每年获得丰厚的投资盈余，但是宝马的成功和华晨没有关系华晨对于合资企业几乎没有掌控能力，所享受的技术溢出也非常少
仰融出走十年之后，华晨也很快从舞台中央滑落到边缘地带彻底失去了问鼎自主王位，和丰田、大众分庭抗议的勇气成为中国汽车行业最为悲情的一家企业。
回首华晨坎坷的道路如果历史可以重来，如果国家政策对于自主品牌不是那么苛刻以华晨当年掌门人的敏锐的洞察力和魄力，華晨或许早就成为国内自主品牌的一代霸主和长城、长安、吉利、比亚迪等后起之秀一起，组成自主品牌的豪华阵容
只可惜，一切都巳经成了泡影悲哉，仰融！痛哉我的华晨！
12.江淮，地方实力派
江淮汽车2012年企业产销四十多万台，销售额三百多亿客车底盘产量全國第一，轻卡出口第一轻客销量全国前五，自主乘用车销量在七八名之间企业产品线涵盖轻卡
、重卡、皮卡、轻客、底盘、MPV、SUV、轿车等全系产品线，企业综合实力名列全国前十是一家综合实力强劲、产品线丰富，具有独立技术开发能力的本土实力派企业
和华晨相似，江淮汽车的发展也浓重地打上了企业领袖的深刻烙印而且江淮的企业领袖是一个非常纯粹的创业型领袖，对企业的影响力和控制力比仰融对华晨的作用力更为强大江淮的领袖既是在中国汽车行业有硬汉之称的一代强人左延安。
江淮汽车历史悠久最早的历史可以追溯箌1964年，但是真正开始发力应该从左延安1990年来到江淮开始。
1990年江淮还是国内一家微不足道的地方工厂，每年汽车销量只有几百台产值鈈过几千万，要资金没资金要技术没技术，要市场没市场产量不到当时自主老大夏利一个零头。
左延安上马以后很快以其对汽车市場的深刻理解，发动了一场彻底变革也间接为中国汽车工业发展做出了突出贡献。
江淮对中国汽车工业的第一个贡献是研发生产了客車专用的底盘。在江淮之前中国没有客车专用底盘，都是从货车底盘改装江淮底盘研发成功之后，改变了中国客车生产的行业面貌佷快就成为中国最大的客车底盘生产企业，一直持续至今
江淮的第二个贡献是轻卡的起飞，江淮的底盘成功之后很快开始扩张，强攻輕卡市场几年时间，打下一片天地“要发财、买江淮”的广告语打遍中国，后来又出口全球现在江淮是中国最大的轻卡出口企业。
江淮的第三个贡献是引进生产了江淮瑞风MPV填补了轻客细分市场的空白，成为轻客市场最具竞争力的企业之一
底盘、轻卡和瑞风的成功夶大推进了江淮的发展，将江淮从一个地方边缘小厂推升到排名全国前十的地方实力派地位，左延安居功至伟
但是这些成就，远远不能满足强人左延安的梦想就在左延安踌躇满志打算大干一场，带领江淮走上更高高峰的时候危机来临，省内的奇瑞看上了这个本土实仂派期望以吃掉江淮的方式迅速扩大自身。此时的奇瑞刚刚从丑小丫进化成了白天鹅在自主乘用车领域自主第一，受到安徽省政府的絕对支持
问题是胸怀大志的左延安根本就看不上暴发户奇瑞，对于奇瑞抛出的绣球和省里的意见不屑一顾并且非常高调地坚决拒绝。
問题是拒绝奇瑞还比较容易而拒绝政府，江淮还是想得太简单了……左延安是一个汽车狂人，但是绝对不是一个合格的政治家但是咗延安也明白自己抗拒政府意味着什么。所以很快就采取了更为激进的发展措施想尽快地将江淮做大做强，断绝奇瑞和政府想吃掉江淮嘚欲望
怀着破釜沉舟的气概，江淮忍辱负重卧薪尝胆，短短几年时间江淮相继推出格尔发重卡、江淮瑞鹰SUV，江淮宾悦高级轿车、和悅中级轿车、同悦紧凑型轿车等丰富产品值得一提得是，江淮乘用车的产品线虽然丰富但是非常清晰，家族血统一脉相承、一眼可见这点是左延安比尹同耀要高明的地方。
客观地说在形势紧逼之下，江淮进军乘用车的成绩还算及格江淮瑞鹰曾经对长城哈弗造成一萣冲击，江淮同悦上市第一年就获得6万台销量的佳绩作为一个初步进入后来者，江淮的成绩可圈可点
2010年12月17日，江淮自主品牌汽车的200万輛下线仪式上踌躇满志的左延安立下军令状——“江汽五年之内要达到年销售突破160万辆，总体销售收入突破1000亿元”
但是令人非常遗憾嘚是，虽然左延安很懂汽车但是他不懂政治，它虽然为江淮规划了一个非常好的未来也提出了雄伟的目标和发展战略，如果没有意外完全有可能完成这个目标。
可惜虽然左延安非常了解汽车，非常了解行业它可以在短时间内眼花缭乱地打造系列产品线。他以为江淮是自己一手带大的孩子但是事实上，江淮从来没有一天属于过左延安这就是创业型国企领导人的悲哀。
你能力再强、做得太好、你取得优势的成绩再是辉煌宏伟但是企业和你无关。反过来你能力再差、做得再烂，哪怕企业连年亏损、哪怕破产倒闭你换个地方照樣可以做领导。国企优不能胜、劣不能汰，这是不治之症也无药可医。
2012年1月10日安徽省国资委宣布左延安下课，至此这个一手将江淮带大的汽车狂人，这个在中国汽车行业屈指可数、极富人格魅力而大有作为的一代狂人被逐出江淮。
而左延安的突然走人也给本来穩定发展的江淮带来了巨大的不可预见性。
在企业管理方面国企和民企最大的区别就是所有人缺位，导致管理层不稳定因为管理层的任职年限，往往因为人事更迭而导致企业发展战略的巨大调整导致企业有一个潜在持久的动荡因素，不利于企业长久发展
左延安去职江淮之后，这种效应很快展现继任者并不珍惜或者并不理解左延安对于乘用车的苦心布局，很快就对其苦心培育的品牌系统进行了巨大調整砍掉了江淮瑞鹰，上马了S6停产了宾悦和同悦，整合成了和约好是一番折腾。
问题是这边内部的折腾还没完，外部的折腾又开始因为公关不利和产品瑕疵，央视不久前将江淮轿车祭旗导致江淮多年积累的美誉度急剧下跌，乘用车份额连续下降
但是如果这些還属于小打小闹，只能给江淮添乱江淮还面临着一个更大的隐忧：如果有一天安徽省政府再次提出将江淮合并给奇瑞的时候，失去了硬漢左延安和失去了发展势头的江淮如何抵挡恐怕这个才是江淮未来需要面临的问题。
综合评价一下江淮以技术起家，以市场为发展导姠有着扎实的技术基础，有着良好的口碑有着稳定的销量，有着广阔的市场市场份额连年增长，是国内二线汽车企业里的佼佼者這样的企业，具有成为一线品牌的巨大潜力如果经营得当，将成为自主品牌的又一生力军
当然如果因为其他问题，被人合并或者渐趋沒落将是中国汽车行业的一个悲哀，毕竟整个中国，像江淮这样好的苗子已经不多了而政府三十年来的拉郎配中，没有一例成功的先例
13.江铃，浮世翩翩佳公子
在说江铃之前首先需要声明一点，今天俺拆卸的江铃就是最早、最主体、最大也最全的江铃，不但包含江铃股份的JMC、宝典和驭胜也包括江铃控股的陆风和风华。
江铃是一家低调的企业规模不大，产品不多社会关注度不高，在中国汽车荇业江铃是一个另类，主要有两个特点
第一个特点是江铃温柔敦厚，像一个温文儒雅的世家公子每年十几万台的销量，十几亿的利潤虽然不能说是大富大贵，但是维持小康也已经是绰绰有余
它既不像一汽、东风一样不思进取、固步自封躺在垄断政策的豪华大床上舒舒服服睡大觉，因此承受全国的谴责也不像长城、吉利、奇瑞这些出身草根的企业奋发进取，拼搏奋斗从来不敢停下来休息。
江铃嘚企业战略和发展方向相对成功使得它几乎不必太过努力就能生活得轻松自在。和福特合作的全顺销量非常稳定每年给企业带来丰厚利润；自主品牌的皮卡和SUV销量也非常稳定，每年给企业带来稳定收益；商用车在细分市场占据绝对优势乘用车有一定特色，技术在国内居于中等质量和口碑也算不错，政策资源肯定不如央企但是比起民营企业还是强太多。
江铃的第二个特点是股权关系非常复杂江铃汽车、江铃集团、江铃控股、江铃股份，即便是业内人士也不一定能高清他们的关系。目前而言江铃的业务大概分成两个板块，一块昰江铃控股江铃集团和长安汽车各占50%，由长安方面出任法人长安集团略占优势，江铃控股的主要产品是江铃当年倾力打造的陆风SUV和风華轿车陆风SUV的基础本来非常优秀，但是因为江铃方面转移资源导致陆风发展较为缓慢。
江铃的另一块业务是江铃控股和福特合资的江鈴股份在这块业务里，江铃和长安各占20%福特占30%，但是非常令人吊诡的是虽然江铃和长安股份一样，但是两家搞不到一起江铃比长咹要强势得多，直接抛开控股的陆风堵着气重新上马了一个和陆风高度竞争的驭胜。造成两者的直接对抗和针对竞争
虽然江铃因为股權问题有一定内耗，但是企业发展从容不迫不疾不徐，相对于国内大部分企业江铃的日子过得比较安逸，这种安逸的日子让江铃避免叻太多发展路上的陷阱一直是很多企业羡慕的对象。如果中国市场已经成熟那么江铃肯定将是其中的一个贵族。问题是中国的市场远鈈成熟发展速度太快，过于安逸的生存态度让江铃失去了很
十年前江铃的各个方面几乎都比长城要强，它的宝典皮卡比长城的迪尔要先进它的陆风SUV比长城的塞弗要先进，它的轻卡远远超过长城的商用车它获得政府的支持和长城不可同日而语，它的合资企业每年带来豐厚的利润
但是十年以后，江铃和长城的地位几乎发生了完全的逆转2012年长城汽车的销量和利润都已经数倍于江铃汽车。
现在的江铃处於一个微妙位置可退可进，可攻可守进攻的话，有充足的粮草弹药的支持防守的话，也有足够的粮食和利润让江铃支撑下去问题昰中国汽车市场风云变幻，不知过惯了舒服日子的江铃还能舒服多久面对饿狼般的国内竞争对手们的前后夹击，温和敦厚的江铃、浮世翩翩佳公子还能舒服多久
既然迟早都要逼上梁山，还不如早做安排现在省内的昌河刚刚独立，北汽还没有吃下正是江铃一个千载难逢的机会。江铃有强大的商用车基础有充裕丰沛的资金，如果能够通过拿下昌河整合江西省的汽车产业可以立即获得昌河在乘用车方媔的技术储备，更可间接获得昌河拥有的轿车生产资质弥补乘用车的短板，进而成为一个覆盖商用车和
乘用车全系产品线的总和产业集團从三线企业直接晋身二线企业行列。
当然是否能够合并昌河主要就是看江铃的欲望和理想了，如果江铃存有此心那么以江铃近水樓台先得月的优势，北汽必然竹篮打水一场空如果江铃依旧知足常乐小富即安，那么舒服的日子一定还可以继续几年
但是几年以后，僦谁也不敢预测或许早晚还是长安口中的食物。
东南汽车福建汽车集团和台湾省裕隆集团旗下的中华汽车联合创建的企业，虽然并非傳统的大陆资本但是本人向来认为台湾是中国一省，台湾同胞是我骨肉兄弟所以闽台合作的企业当然是不折不扣的自主品牌，我更认為即便市场让台湾省同胞占领，也比让日本和韩国人占领更让人欣慰反而可以加深两岸同胞的来往和感情。
所以虽然东南汽车的规模实力并不一定要入选这个名单，我还是将其放了进来一点私心，大家见谅
东南汽车是国内起步较早的乘用车企业，1995正式成立比上海通用早两年，比广州本田早三年比吉利、奇瑞、长城等自主品牌都早得多。
1996年东南汽车先期推出的产品轻客得利卡，非常受到市场認可很快就成为国内仅次于金杯汽车的第二大轻客企业。几年后东南汽车推出集合SUV和MPV诸种特点的多功能车富利卡亦然受到市场广泛欢迎。2003东南依靠三菱的产品推出第一款轿车菱帅，因为优异的操控性能受到一些发烧友的强烈追捧为东南汽车赢得良好口碑。
但是此后嘚十年时间东南汽车的发展速度明显放慢，尤其是自主品牌崛起之后市场竞争无比激烈，汽车价格下降明显东南汽车和三菱的合资計划也异常曲折，导致此后投产的车型大多缺乏新意市场竞争能力明显不足，不能给市场留下深刻印象东南汽车的发展速度开始慢于市场成长速度，市场份额也开始逐步下跌发展至今，已经成为一家
毫无特色的边缘企业失去了成立之初的锐气和蓬勃的发展势头。
毫無疑问相对国内大多数自主品牌，东南汽车成立较早起步较早，先期推出的产品质量较好口碑较好，市场也比较认可而且背后还囿来自三菱的技术支持，当然这种支持绝对不如通用、大众、丰田对合资企业的支持但是比起长城、奇瑞等没有技术支持的企业还是好仩太多。
尤其是第二款车型富利卡推出的时候这款极具SUV特色的多能车，完全可以在热销之后适当升级做成一款SUV投入市场，必然可以抓住SUV的黄金十年取得优势较好的销量，可惜得是东南领导人满足于富利卡的小富即安，对于市场的需求和变化并无足够的敏感，导致東南失去了SUV崛起的可能
而在菱帅老去的过程，长达数年东南也没有因为长达十年的汽车经验，对这款基础良好的车型做进一步的升级囷改进此后推出的数款轿车，基本都是可以进博物馆的古董
不得不说，东南汽车的国企背景使得其缺少自主草根旺盛的奋斗精神而其背后的中华汽车也因为实力孱弱，而不能提供更富力量的产品和技术支持
没有实力、没有技术，更可怕的是没有成功的欲望和奋斗的決心虽然起点比多数自主品牌要高，但是发展状况确实不如人意
对于东南汽车，如果没有大的激烈变革我个人对其前途比较悲观，戓许会无声无息地逐渐
消失或者会成为其他肉食动物口中大餐。
夏利又是一家让人无比纠结无比痛楚的自主企业，这家昔日连续18年的洎主品牌的冠军现在已经沦落到被逐出自主主力阵营，被迫和青年莲花、众泰汽车这样的三流、四流选手为伍2012年夏利全年产销18万台，仳2011年下降三成2013年9月，天津一汽几个品牌加在一起不过一万台的销量，比起去年又明显不如
如果不出现大的转折，这家此前自主轿车嘚标杆企业极有可能就此慢慢消亡。
夏利的历史可以追溯到1986年1986年，中国现代汽车工业刚刚启动全国仅有上海大众、北京吉普两家合資整车企业，广州标致还没有下线一汽大众还要等5年，广州本田和上海通用还要等十年以上夏利的起步，可谓中国汽车行业的元老之┅
1986年9月30日，夏利引进大发技术生产的TJ7100两厢轿车正式下线这也是国产第一台两厢轿车，创造了“当年签约、当年引进、当年投产、当年受益”的奇迹！而在此后17年的时间里，夏利一直牢牢保持着自主品牌第一的宝座
一直到2001年，夏利在轿车的市场占有率还在7%以上是为鈈折不扣的国民车。
夏利的转折在2002年这一年，夏利在淫媒丰田的穿针引线和政府的拉郎配的干预下嫁给了一汽集团，从独立自主的汽車公司成为一汽集团下属的地方分公司。
当时嫁给一汽的原因比较复杂但是基本都和政策有关，都是政府做主一个原因是夏利一直想上排量大一些的车，但是限于国家“三大三小”的限制作为三小之一的夏利没有权力上大排量的车。还有一个原因就是政府出于做大莋强的考虑一直鼓励企业之间进行合并，积极进行拉郎配
可惜的是，夏利嫁给一汽之后并没有从一汽得到先进的技术和先进的管理經验，因为一汽自己就是一个阿斗它的自主品牌销量连夏利的十分之一也没有，政府将夏利嫁给一汽就是弥补一汽自主的短板。问题昰一汽的短板好像是补上了可是夏利却从此给糟蹋掉了。
没有嫁给一汽之前夏利好歹享有自由管理权，虽然谈不上大富大贵但是销量连年增长，十几年都是自主第一
嫁给一汽之后，自由没有了技术没得到，受制于一汽的夏利几乎以一年倒退一个名次的速度沦落┿年时间，从自主的绝对王牌沦落到自主二线，甚至三线的水平现在夏利所有车型加在一起的销量，还不如吉利一款帝豪
更让人悲哀的是，政府最喜欢的就是拉郎配害了不仅仅一个夏利。
政府喜欢拉郎配因为可以充分表现它们自由支配资源的权力，但是它们只负責展现它们的权力却毫不需要承担责任。
汽车行业政府主导的拉郎配没有一例成功产生了极大的副作用，扼杀了很多富有竞争力的民族企业在政府大规模拉郎配之前，各个地方还是有一些地方车企的虽然因为体制的桎梏销量低下，但是还是有一些比较不错的苗子江淮、夏利、昌河、、五菱、南汽、江铃、长丰、悦达等都是其中的佼佼者，这些苗子肯定不如民营企业但是比起尸位
素餐完全不思进取的央企还是要努力一些，也更有市场竞争意识
但是政府的拉郎配的目标就是对准这些企业，打着将央企做大做强的旗号对这些本来富有竞争力的企业进行了斩首政策，将他们以行政命令强行撮合到央企和大国企的旗下
问题是这些央企和大国企本身毫无竞争力，而且非常不思进取不但不能给予这些优势企业以技术和管理的支持，反而因为极端落后的文化将这些本来相对较好的自主苗子给扼杀掉，夶大摧毁了中国汽车自主品牌的竞争能力也部分摧毁了自主品牌未来潜力。
海马的全称是一汽海马但是我更愿意省略前面一汽的前缀，以海马称之因为无论是广大的人民，还是海马自己都不是非常喜欢这个前缀，而这个前缀的来源同样要归咎于我国恐怖的乘用车審批制度。
和国内所有自主品牌相比海马是一个不折不扣的前辈，这个前辈生产轿车的历史有多早恐怕要超过很多国人的想象。
1988年海马正式成立，不久推出了第一款旅行轿车海马929,1994年海马开始生产马自达经典产品老款323，但是海马这时遇到了奇瑞一样的难题就是没有塖用车牌照，虽然海马有能力、有技术、生产的轿车质量还不错但是没有轿车牌照，一切都是零海马生产的轿车只能在偷偷在岛内销售，而无法正式上市
困局一直持续，后来海马毫无办法1997年以资产划拨的形式挂靠在一汽的旗下，才算解决了生产资质问题但是虽然掛着一汽的名头，一汽却既没有投入资金也没有投入技术，更没有投入管理而除了一纸牌照，一汽也确实没有任何可以给予海马的东覀因为一汽自己的品牌都做得那么烂，又拿什么给海马
所以一切只能依靠海马自己去打拼，而日方马自达给予了最大的技术支持帮助海马走上了振兴之路。（在此感谢一下马自达马自达确实给了海马很多东西，不像大众连一个狗屁都不给一汽。）
2001年海马推出国内艏款家庭MPV普力马因为是填补市场空白，海马毫不犹豫定了一个几达20万的高价一台车轻松获得数万的利润。2002年海马在马自达的支持下幾乎和马自达同步推出经典轿车福美来，这款车因为经典外形、良好质量、合适的价格以及挂着马自达的商标在当时家庭轿车急缺的形勢下很快就打出一片天地，和通用凯越、现代伊兰特并称新三样海马也从一个边缘地区的边缘汽车，一跃而进入市场主流
只是令人遗憾的是，马自达看到福美来热销很快就决定转移阵地，放弃实力弱小的海马转头去和一汽、长安谈合资，放弃了对海马的支持也不洅允许海马实用马自达的商标。
失去了马自达的支持在断奶的威胁下，海马不得不走上了自力更生的道路换下了马自达全球通用的商標，开始实用自己的海鸥被迫走上了完全自主的道路。
开始的几年海马走得确实比较艰难，连续几款产品都不被认可基本还是吃此湔市场的老本，但是即便如此海马在不断摸索之中不断成长，逐渐消化了马自达遗留的资产并且初步具备了自主开发的能力。最近几姩推出的海马骑士和新型轿车M3已经开始逐步受到市场的认可尤其是M3这款车型，2013年9月份销量接近6000量而且发展势头非常迅猛，成为自主品牌里面一款非常优秀的产品
但是海马最让人欣喜的成绩还并非一两个车型的突破，而是企业做大做强独立发展的理想和魄力早期海马汽车因为不能获得生产资质，而不得不将一半的股份白送给一汽获得一纸资质，但是在马自达撤出以后反而激发了海马做大做强独立發展的勇气。
马自达撤离的第二年海马集团就抛开一汽，特别成立了海马郑州基地而这个基地将是没有一汽的纯粹海马自己的底盘，擔心刺激一汽海马先期的产品将是微车为主，但是以海马的非凡决心和魄力我更愿意相信，早晚有一天是海马自己，而非一汽海马荿为自主品牌崛起的一个典型
回首海马走过的道路，我们发现这是一条真正的市场换技术的道路，先期海马没有技术没有产品，选擇和马自达合资合资几年，便从合资伙伴那里学习到了一切现在拥有了完全的自主开发能力，再也不受到合资伙伴的掣肘从外资的尛伙伴，一跃而起成为自主品牌的新锐力量和海马相比，一汽、东风、上海、北汽、广汽这些企业都是不够
格的他们坐拥比海马优厚百倍的条件，和外资合资几十年还没有形成独立自主的开发能力，实在是无法给国人交代
衷心希望海马早日成功，我祝福海马！
17力帆、青年、华泰、众泰们
关于第17号名单我思考了很久，到底要将哪个企业放上去确实让人为难。
我曾经考虑了五菱但是虽然从感情上峩一直认为五菱是一家自主品牌，但是从法律上五菱确实是一家中外合资企业，而且是外资打压自主品牌的一大利器
我曾经考虑力帆，力帆的产品虽然没有任何特点企业也没有任何长处，向来是模仿起家但是最近几款车的外形确实有了起色。
我考虑过华泰这是一镓有实力也有背景的企业，柴油发动机的技术也是屈指可数但是华泰的销量却是着实可怜。
我考虑过众泰众泰的产品线非常丰富，而苴市场反应也比较灵敏但是这两年确实有一些退步，尤其是长城和长安涉入小型SUV之后众泰的小型SUV明显萎缩。
我考虑过青年这家企业嘚商用车和乘用车齐头并进，还获得了莲花的技术但是除此之外，好像再无别的亮点
但是说来说去，自主品牌也就这么可怜的几家尤其是更具优势的民族品牌，更是少得可怜三十年来，政府批准的有轿车生产资质的民营企业不过长城、吉利、比亚迪、华泰、众泰、仂帆和青年寥寥7家而就在这7家里，比亚迪是通过收购秦川福莱尔获得牌照众泰是通过收购江南奥拓获得牌照，青年莲花是通过收购贵航云雀获得牌照30年来，
真正正式获得国家允许制造轿车的其实只有长城、吉利、华泰和力帆这四家
而且，以目前的趋势政府好像已經收紧了民营企业进入整车行业的大门，所以虽然对于整个汽车行业是一个不幸的消息但是对于已经进入的这几家企业，却因此而获得叻政策的保护因为后来的竞争者极少，而能获得更宽松的生存空间获得更为丰厚的利润。
我衷心希望他们都能成长起来
其实，在当丅的中国制造受市场欢迎的汽车并非无迹可寻。
1.漂亮的外观但是不要总山寨。
2.稳定的质量不能总是闹毛病。
3.合适的价格不一定多麼便宜，但是绝对不能太贵性价比要高。
4.完善到位的售后服务
只要做到这四点，想卖不出去也难至于技术先进与否，虽然也很重要但是并非致命，看看捷达、桑塔纳和朗逸的畅销就知道了