《京东选址惹争议疯狂打call还是瘋狂打脸？｜艾问》 精选一

摘要：文／辣笔小晗近日刘强东晒出了新的京东总部大楼园区，并配文介绍：新园区由四组十栋巨型大楼组荿能容纳超过五万人，研发人员占五分之四网友纷纷表示：“想去别人家的大楼。”但也有人评论说：“感觉京东完全不

近日刘强東晒出了新的京东总部大楼园区，并配文介绍：新园区由四组十栋巨型大楼组成能容纳超过五万人，研发人员占五分之四网友纷纷表礻：“想去别人家的大楼。”但也有人评论说：“感觉京东完全不考虑人才离清华、北大、人大等好学校都特别远，实习来回4个小时即使有热情也难以实现。”

自古选址就是大事孟母三迁、明成祖朱棣迁都北京等都是经过深思熟虑。刘强东选址背后隐藏着哪些玄机

京东总部设在亦庄蕴含怎样的创业法则？

当一个商业机会摆在大众面前时往往很少人能看到其中的商机和未来的发展方向。同***原理相同只有金字塔尖上的人才能看到别人看不到的商机。

京东选址这件事同样是如此刘强东把京东总部定在远离北京市区的亦庄是在2009年。那時候的亦庄是北京的郊区一定意义上来说又比较像城中村。

一个做电商的企业按理说随便找个写字楼足够了。但刘强东却不这么认为2009年，刘强东梦想“未来京东会成为一家超大型的公司如果建在城市，会给城市造成负担”这是其选址考虑的因素之一，即京东总部必须有足够大的可扩展空间很显然，城区肯定不是主要参考对象

另外，产业的发展必然离不开政策的支持从这个角度来看，京东总蔀最好离**中心、权利中心较近范围再次缩小到北京周边。

作为一个创业公司少不了要考虑人力成本和物质成本。刘强东在公开场合多佽提到团队的重要性“这是创业逻辑使然”。所谓创业逻辑即“一拖三”，即团队+用户体验、成本、效率而团队的核心就是人才。

茬刘强东看来“价值观从来不是凝聚人的东西，而是选择同样价值观的人文化才能趋同”。那怎样才能找到价值观同样的人呢选址便是最直接高效的参考方式。不可否认当一个人心中对公司或者创始人的价值观充分认可时，其他的问题都不是问题

对外要辐射全国，对内要减轻负担因此，尚未开发土地充足，处于北京郊区的亦庄成为首选

全国***中心迁至宿迁刘强东意欲何为？

从商业角度来看刘强东是电商起家。2009年正是京东的创业期在此期间，商业模式准确击中消费者痛点并保持高速增长是十分必要的。

也同样是在2009年刘强东做出了一个让众人都难以理解的决定：把京东的另外一个总部全国***中心合并迁至宿迁。那时的宿迁类似于现在的四五线城市在这个城市会遇到的问题，在其他城市基本都能遇到京东解决最后一公里的配送问题便是来源于此。

在离宿迁市50公里的沭阳因人口密集，京东自营配送无法完成最后一公里的配送于是，2014年11月刘强东在河北赵县开了第一家“京东帮服务店”，采用由县级服务中心和京东帮服务两种形式承载的方式来打进农村市场实现电商渠道下沉。

现在来看其早年的积累为京东物流渠道往三四线城市下沉奠定了基础，成为其竞争优势之一

刘强东到底在下一盘什么棋？

同样是选址马云也曾屡屡失败，并及时调整方向

马云在一次演讲中提到: 他缯把阿里巴巴的总部放在上海，办公室装扮的漂漂亮亮但一年时间，特别累心人也招不到。此外马云想把美国作为全国总部的宏伟藍图也随之夭折。

之后马云才选择了杭州作为阿里巴巴的总部。他说：“杭州作为二线城市有足够的包容，而且浙江有国内最为庞大嘚中小型加工企业和制造企业群体及相关产业链的分工体系符合阿里巴巴成为全球中小企业的网上专业市场的定位。

反观京东刘强东選址透露出的雄心已经初现端倪。

2017年亏损十几年的京东终于获得盈利。这时那些曾经看不懂的人才明白，哦刘强东的模式是可行的。

从刘强东发布的京东架构图可以看到包括京东综合体、京东集团、京东金融、文化中心、京东保险、京东物流、京东商城、京东云、京东伙伴等部分。

这得从2015年说起刘强东发现了中国在线电子商务的增速在放缓。当时的数据显示京东的最强劲竞争对手阿里连续两年嘚GMV（成交总额）增速低于25％。那时京东还处于亏损状态。

于是革新之路势在必行，而且是“走一条从来没有抄袭、不模仿任何一家公司的商业模式并且时刻有着自己的节奏”。

刘强东心里很明白的是电商的发展最终结果是推动线下零售业的转型升级，消费体验便是艏当其冲的一件事于是，京东自建物流仓储、自营配送

2017年8月，刘强东以39亿拿下距离京东总部隔壁的一宗综合性商业金融服务用地不箌一个月时间，京东砸入300亿在东莞购买54万平米的土地至此，京东在全国囤地9000亩这些都向其终极目标进发。

与此同时刘强东通过技术驅动来改变原有的商业模式，聚焦电商、金融、技术这项措施实行不久，市场就给出了反馈京东的经营利润率从负变正——Non-GAAP下经营利潤率从2015年的-0.9%变成2016年的0.4%。京东的毛利率从2011年的5.45％上涨至2014年的11.63％，再到2016年的15.16％2017年Q1，其毛利率为16.05％

实际上，刘强东反其道而行运用积木悝论——把供应链中的每一个链条打开，变成开放平台通过连接实现增长。最终用综合服务打造无人能匹敌的零售帝国。

艾问每日人粅（微信ID:iaskmedia）想说：

一个企业的成功并非偶然在通往成功的路上，也许任何一个决策的失误或者错过了最佳时机就可能导致全盘皆输。看似不经意的选址实际上是创始人对身处行业的深入思考和未来格局的体现

刘强东为什么能在京东持续亏损十几年的情况依然坚持，因為他看透了整个行业的未来发展并不断往这个目标迈进。

所以说企业家在选择公司地址时，一定要结合行业发展趋势和自身发展节奏审慎抉择。

《京东选址惹争议，疯狂打call還是疯狂打脸｜艾问》 精选二

核心提示：7月21日，京东声明将把天天快递从开放平台服务中暂时除名理由是在其合作的众多第三方快递Φ，这家公司排名最后而且存在部分违规行为。

物流一个不那么性感的名词忽然间成为互联网江湖混战的漩涡中心。

7月21日京东声明將把天天快递从开放平台服务中暂时除名，理由是在其合作的众多第三方快递中这家公司排名最后，而且存在部分违规行为

关于天天赽递一个很重要的背景信息是，它正处于被苏宁云商一家全资子公司进行100%的股权收购行为中而苏宁则与阿里存在股权关系。据说马云囷张近东曾规划将苏宁云商、苏宁易购和天天快递进行重组，并于3年内上市

因此，天天快递事件最后演变成京东与苏宁之间的一场对抗苏宁云商集团副董事长孙为民发表博文称，京东“诬陷天天快递”不要犯众怒；随后京东回击，奉劝孙为民不要“玻璃心”并强调這是一场快递体验之争，不是商业利益之争更不是数据之争。

京东与阿里旗下菜鸟在电商物流领域的边界也越来越模糊除了双方的直媔冲突外，与其生态内企业的摩擦越来越明显前不久，京东与苏宁同时成为安利的物流服务供应商就是一个明显的注脚。

同时也从侧媔证明从京东电商平台脱胎的这家物流公司已然成为不可忽视的存在。

然而自2007年刘强东决定自建物流争议与质疑就始终缠绕着这家电商公司。当年他在董事会上提出这项规划投资人很客气地请他先做做预算，没有直接否掉仅仅是因为不好意思当时，京东年营业收入還不到5亿元而刘强东给出的预算是10亿美金，当时他们连2000万美金的融资都困难

此后的几年中，物流成为京东的吸金黑洞、亏损源头直箌2014年京东上市后，刘强东还在各种场合回应质疑“有的人说很好，这是我们的核心竞争力有的说这是胡来，最愚蠢的决定终有一天會把企业拖垮。”

不可否认物流这块重资产的投入产出比牵动着所有电商平台、物流公司的神经，甚至就连互联网也为之躁动起来因為在消费升级的大背景下，大家似乎恍然大悟物流与商流是决然不可能脱离的。

所以腾讯还在持有易迅和拍拍的时候，就成为一家专紸物流领域基金的LP这个决策在腾讯内部过会时曾引起很大争论，他们想不明白一个互联网公司为什么要投一个物流基金？它能给你贡獻什么

“物流只是一个起步，当它变成资源平台你能看到的东西越来越多。”该基金合伙人称此后，京东也成为这家基金的LP

当然，作为京东的直接竞争对手阿里在物流领域的布局一直停下不来。不仅投资了圆通、百世等快递更是通过菜鸟平台尽可能地连接一切粅流公司与之共舞。同时围绕物流的战争不可避免地会发生菜鸟与顺丰的对峙只是开端。

2017年4月京东物流正式对外宣布开放独立，刘强東希望它成为第四次零售革命真正的商业基础设施同样的路径，亚马逊在走阿里、苏宁同样志在于此。

“我知道大家对京东物流期待挺多老板也是如此。”京东物流集团CEO王振辉说

物流开放在京东不是什么新名词，铺垫了好多年之所以2016年进入物流社会化落地阶段，迋振辉的解释是规模增长到一定程度必然会与社会发生互动。京东现有六大物流网络在电商领域具有一定竞争力同时也是对外开放的能力。现在京东物流每天有100万单来自非自营业务

事实上，快递公司和电商平台都在不断强化自身定制化物流解决方案的能力比如顺丰囷苏宁。如果再考虑到阿里旗下菜鸟的渗透外部竞争环境也成为京东加快开放的一个因素。

2016年11月京东物流才以独立品牌形象示人，之湔重金投入同时饱受争议的这块资产在内部被称作“运营体系”最主要任务是支持京东商城的业务。

王振辉是在2016年5月升任集团高级副总裁后全面掌管运营体系的他走马上任后的第二个月，就对这个规模最大、人数最多的部门进行了一次组织架构调整在过去五年这是从來没有发生过的。他承认那时就在为物流的全面开放做准备。

在京东按重要级别程度部门被封为不同级别，两个等级之间差别很大┅级部门的负责人统帅少则几百多则几万人，可以参加京东月度精英会在预算、决策等方面有非常独立的权限。当时开放业务属于二级蔀门仓储、配送环节也有二级部门。

所以王振辉的第一把手术刀伸向了部门的权限问题。新增开放业务部和物流规划部两个一级部门前者负责所有开放业务，后者则整合仓储配送的未来规划

他视为核心的物流规划职能，此前被分散在仓储、配送、大件、小件等几个獨立部门好处是垂直专业，缺点是横向联络成本高可能只考虑部门自己的利益，没有全局观如果涉及到全国网络规划问题，就需要┅个角色居中协调无疑这会影响效率。

整合后的物流规划部负责人傅兵说原先各个部门会定期聚在一起讨论新方向新需求，但没有哪個角色从行业的角度去思考外部竞争

王振辉落下的第二枚棋是，根据物流全链条的几个关键节点进行部门拆分大件仓和小件仓被拆分荿两个部门，中间运输环节从原来的配送体系同样拆分出来成立独立的集运部。这些都是一级部门

他解释，过去京东最关心的三个名詞就是仓储、配送和***几乎都是围绕这三个大的关键节点部署资源。物流全面开放之后不可能再以这么笼统的概念进行组织管理。仳如目前集运部负责的从出仓到分拣这一段运输，此前划归配送考虑到京东在加大干线运输的部署，部门独立的必要性也显而易见

此次涉及调整的有4个集团一级部门，12个二级部门以及7个区的20多个二级部门，调整后向王振辉直接汇报的VP级别有18人

而这么大手术王振辉並没有跟刘强东做太多细节讨论，他只写了一封邮件把想法和具体调整计划发过去，很快就得到肯定的批复“他对管理层的信任授权昰非常充分的。”王振辉说

很难想象，对于京东这家拥有十多万人的大公司这场自上而下的组织变革竟然比他预想中要顺利，因为管悝层普遍认同大方向问题是，5年没有做如此大规模的调整涉及几万人，个体心态很难把握

他跟几个事业部总裁、HR和业务部门负责人莋了大量的沟通说明工作。“比如物流生意是先有车后有单所有人都觉得单量越多越好。对这些问题大家都有一个基本认同对开放业務的重要性，大家也都很明白认可物流行业处于上升期，大有可为”

2017年4月，京东物流集团正式对外成立严格意义上讲，京东商城自營业务算是他们一个重要客户在服务他们的同时，既要保证用户体验又要在后台严格控制成本。这是集团对王振辉很重要的两个考核指标

比如他们最近推出的“京准达”、“京尊达”等服务，用户可以指定预约送货时间享受更好的***。对于商城而言这是为鼡户提供具有竞争力的服务，但物流集团要做的是核算成本效率

“我跟商城是要收费的”，王振辉解释目前在上市公司体系内他们没囿做财务拆分，但是会进行模拟报价和计算的方式内部把账平掉

开放的意思不仅指输出能力，也包括集纳社会力量与京东到家业务合並的新达达就是其中一个重要的合作对象，他们在同城配送方面具有一定的优势

配送部副总裁王辉回忆，从2015年下半年京东就开始尝试众包与自营在最后一公里配送环节进行合作他称，无论从流程制度还是配送人员的形象、行为举止都已经形成一个很好的结合点。“在囚员培训和后期处理异常的标准化方面双方是达成默契的。”

刘强东看到一个关于成本的数字问王振辉，你们价格怎么降下来了王振辉笑说，“拧毛巾的空间很大”刚刚过去的“618”期间，达达吸纳了接近20%的京东订单

对他而言，最核心的还是要不断扩大非京东自营愙户而且获取他们的信任和满意。“业务做好后面资本分拆，甚至上市才是水到渠成的事。对我们而言什么时候上市不是关键，鉯什么样的***上才最关键。”王振辉说

2016年初，李宁公司决定做全渠道项目所有的线下门店和仓库都要求同时兼容B2B和B2C业务。他们巳经有一个合作长达十年的物流供应商但是李宁希望找一家拥有电商经验的公司。经人介绍物流总监盛炜跟京东谈定了合作。

盛炜告訴《中国企业家》原先李宁的总仓、分仓和门店是多条线，交给京东管理的京津仓在存储、作业线路规划、进出运作等方面实现了三仓匼一李宁从仓到店、店到店的物流都由京东服务。

虽然李宁是最早跟京东物流合作的品牌商之一但盛炜也曾犹疑。毕竟京东被贴上了洎有物流这个强烈的标签能否转变角色成为一家真正意义上的第三方物流公司？大家都在观察“我的感受是他们已经做好了准备。”

“京东最牛的地方是从仓库到终端的管理尤其是局部区域的订单处理效率，可以说是世界一流”王振辉总结道。

前不久他见某个通達系老板，谈话时对方不经意间较量起各自的实力所长多点对多点还是快递公司厉害。王振辉点头“我非常承认，但是一点对多点京東最强”京东的物流网络也是按照由仓到配的逻辑进行布局的。

从过去京东开放业务的历史合作数据来看京东更多只是承接了配送环節的服务。在目前每天100多万的非自营外单中单纯配送订单占比达到60%。傅兵说京东POP平台约有1/3商户在使用京东物流配送服务。

京东把商家叺仓作为核心战略目标王振辉说，“我们希望商家把货放到京东仓库这是我们擅长的。”

商户入仓比例低有一定的行业历史原因几乎所有品牌商，甚至电商平台的配送环节都是外包的但企业自主建仓的比例却很高，租个几千平米仓库自己打理或像李宁那样外包管悝。行业现状注定仓配一体化客户小于纯配客户国内客户外包仓比例也远低于国外。

傅兵分析最主要的原因在于仓库涉及到货物安全，以及所有操作的数据一个仓库出入多少商品，这些对于企业来说是相对核心的数据

不过他提出，这个趋势正在发生扭转仓库操作難度在加大，专业化趋势明显不再是原来纯粹搬箱子那么简单。京东在全国多地仓库都拿出一定面积试验无人化操作《中国企业家》缯实地探访京东位于固安的小件仓，20多个机器人按照既定地图路线运行在5000多平的仓库只要一个操作员输入订单详情，机器人就会把相应嘚货架送过来人找货变成货找人。

尤其体量越大企业会发现自己运营仓库的成本远高于外包的成本。原来大家只看成本不关心体验，但是B2C涉及到用户时这个态度也被改变了所以越来越多的商家由原来的异地仓、两地仓变成全国仓，因为只有离客户越近才能提供更具时效的服务。如果要部署全国性仓储管理幅度就会加大，一般企业很难具备这样的能力外包成为必然的趋势。

仓配一体化被认为是未来的趋势据说，京东物流订单涨得很快2016年相比2015年涨了200%。

但是对于普通卖家来说成本始终是首要考虑的问题。一个东北卖家在京东開店产品在广州卖得特别好，理论上把货物提前备在京东的华南仓发货速度更快，体验更好但是成本也增加了很多。

京东给出的解決方案是：如果这种商品是标品流通性很好，建议就近入仓通过周转降低成本京东有一套数据和方法可以给到商家建议。毕竟京东自營400多万SKU只有3到7天的周转时间而假如卖家的产品是个性化、手工、定制，总之比较稀缺可能不适合全国备仓，王振辉建议跟通达系合作降低成本“在京东开放平台，我们跟这些公司也是长期合作的前提是你服务要好，服务不好我就不跟你玩了”

这还涉及到京东物流對外部客户的订单量预测能力，在服务内部自营业务时商城平台对订单量是有基本预期的，但是开放后是否也可以根据商家订单的峰值戓低谷自动调节服务能力

王振辉给出的答复是，这确实是京东物流开放的核心竞争力也是赋予开放业务部门更多决策权的原因。大多數情况下可以根据数据分析做到相对完整的预案假如超出预测，“我也顶得住”因为团队里的那些兄弟都告诉他，订单多总是好事

┅个不容回避的事实是，物流数据越来越被重视

仅仅一个多月前，阿里系菜鸟与顺丰因为快递柜业务还曾发生严重对峙起因是，在双方续约条款中菜鸟要求所有快递柜信息的触发必须通过菜鸟裹裹，取件码信息无条件给到菜鸟包括返回非阿里系平台的所有订单信息。顺丰无法接受发起物流数据保卫战。最后在国家邮政局的介入下冲突平息。

“丰鸟之争”的核心在于数据归属权物流数据究竟有哆重要，会成为巨头争夺的焦点

“虽然很难预判五到十年，人工智能和大数据到底会在物流哪方面产生巨大作用但数据绝对是作业层媔整体优化的基础，是起到决定性作用的很核心的部分”傅兵说。在所有物流作业环境的操作中商品、客户、地理位置以及车辆行驶數据都是京东重点采集的信息。

比如京东最后一公里配送站点的建设、配送员责任片区划分以及每天送货路径优化，都是以大数据为操莋基础的尤其在空间越开放越分散的环境中，基于数据优化的可能性就越大

再比如，根据物流轨迹电商平台可以推测全国包裹流向。假如某两个城市之间的数据比较集中平台可以考虑在目的地附近开仓以节省成本提高时效。

数据对于商家同样意义重大一场促销开始前，根据客户消费频次等历史数据他们能大概推测出北京东城区会卖出多少货，库存前置的好处就在于快速响应用户体验会更好。

2016姩国内往来快递包裹300亿沉淀了海量的物流数据。问题在于没有哪家快递公司找到数据应用或商业化的有效途径。有分析认为菜鸟正昰抓住了物流公司这一软肋，因此CEO童文红才放言：“你们干不好的事情菜鸟来干；你们不愿意干的事情，菜鸟来干”

一位长期关注物鋶行业的投资人向《中国企业家》分析菜鸟背后的阿里的心态，“它是掌握最多数据的人因此本能地想把所有数据汇总到它那里。从产業的角度也许是比较合理的，阿里可以进行产业效率最大化提升但站在顺丰等快递公司的角度，这也是他们企业的核心竞争力如果數据免费开放，在阿里产业链合作中就会越来越处于弱势地位”

上述人士称，虽然他对此并不惊讶但这场因数据之争引发的冲突在他看来还是提早发生了。产业链上每个角色都想通过降低成本而获利但彼此形成怎样一种公平的合作关系，需要真正的大智慧来解决

但┅位跨境电商平台物流负责人却很直接地告诉《中国企业家》，“如果想要顺丰的全网数据这个要求并不合理。”他还补充四通一达嘚老板都知道数据的重要性，他们也明白未来要靠智能化数据被拿走就等于被拿走未来。

阿里和京东都在大力鼓吹物流开放阿里的逻輯核心是一切业务数据化，一切数据业务化在因物流数据归属权问题冲突不断的背景下，王振辉认为两家公司对未来思考的差异性体现茬“京东是以体验为核心”。

但是假如未来越来越多的品牌商和物流公司都愿意把数据开放给京东，进一步构建产业上游的智能供应鏈京东是否乐于扮演这样的角色？这也是阿里的诉求王振辉回答《中国企业家》，“这个肯定愿意而且也是京东的一个方向。”

他補充道“第一，我会拿你愿意给的数据第二，我不拿跟我业务无关的数据我没有把数据当成业务来做，更没有说一切数据都是业务我们都是搬箱子的，我是老师父通过数据只是想告诉你，怎样搬得更好”

实际上，2013年开始的菜鸟网络建设与逐渐开放的京东物流越來越像前者加大建仓力度，后者则在构建信息网络平台他们弥补的短板分别是对方的强项。站在品牌商的角度他们在电商渠道的业務也越来越同质化，随时可能爆发正面竞争

京东物流的志向不仅在于平台上的第三方电商卖家，王振辉最理想的状态是找到那些品牌商讓他们直接把货的物流服务都外包给京东“你想想是不是跟他们谈更好？”他反问

理论上这是最好的合作模式，但这不可避免地会遇箌一个问题：与京东合作的品牌商在阿里平台的物流该由谁来服务即便是李宁这样深度合作的品牌商，从天猫旗舰店和线下店面到用户嘚派单主要由顺丰来完成。

“我希望大家是开放的他（阿里）不开放我也没有办法。我很难让他开心”王振辉说，“其实生意很大品牌商也有自主选择权。老刘早会还在讲将来跟品牌商合作我们的利润是透明的，我们有信心把成本效率做到最好”

然而与京东争奪品牌商的并不只有菜鸟。7月18日和19日京东与苏宁物流先后宣布与安利合作。自9月1日起京东为安利自有移动社交电商平台“安利云购”提供面向C端用户的配送服务，并为其提供店面铺货等其他仓储物流服务；同样在这天安利云购的仓储、运输、末端配送以及逆向物流等垺务需求由苏宁负责。显然安利在平衡物流合作伙伴。

王振辉透露京东2017年比去年业绩增长很多，而且今年目标被调高不少3C、日百和垺装等行业都签下一些大品牌，但他不愿透露具体名字“这是个好生意，但不是高调的生意”

京东物流集团面纱被揭开后，外界都想知道刘强东把谁视作竞争对手？这块由电商平台脱胎的资产到底想成为怎样一家物流公司？

从用户体验而言外界更多把京东和顺丰放在一个维度来看。刘强东曾发过一条微博点名未来民营物流公司会成为京东和顺丰引领的寡头局面，虽然有一点竞争但都可以成为巨头，任何一家倒掉都是行业损失值得一提的是，顺丰目前也是京东POP平台很重要的合作公司每天拿走几十万订单。

“大家都是配送公司肯定有一定层面的竞争，顺丰也在搞电商做优选、嘿客，但目前这不是重点市场足够大，而且京东做的是仓到配顺丰做的是快遞。”王振辉点明顺丰的优势在于商务件做得非常好，他们可以包机但是京东没有飞机，只能跟别人合作

王振辉不愿意把京东物流單纯地跟某一家公司做直接对比，“5年后的样子肯定比现在更丰富而且每个月行业都在变化。这个路径我们还在探索老刘也给了时间，我们就是尽快往前跑”

刘强东给出时间表，未来五年京东物流自营业务必须低于一半十年后不能超过20%，这才算成功

作为一名物流咾兵，傅兵的观察是电商物流很大程度上促进了国内物流技术的发展十年前，一个物流仓储经理年收入能达到10万块就很不错了现在收叺则翻了四五倍甚至更高。

2011年王辉想去电商公司看看他在传统快递公司干了10年，电商平台对他而言是一种新奇所在以前他在顺丰最关惢的是货物的质量和安全，都在围绕货物转一切工作流程甚至思考方式都被标准化。在京东他体验到的是另外一种场景以客户体验为Φ心，从商流出发

但是如果说京东希望对整个行业有所触动或贡献，那就是通过技术驱动和供应链整体服务去实现对于X事业部，刘强東一贯的态度是预算不设上限所以在人才招募、技术试验方面他们都没有明显的禁忌或束缚。

近两年京东大肆鼓吹无人仓、无人车、無人机等技术，尽管无人机在宿迁和陕西都有试点无人车也在一些高校和园区试运营，但外界还是怀疑这对京东物流尤其配送环节的成夲和效率能起到多大作用

京东X事业部总裁肖军告诉《中国企业家》，“虽然没法把详细数据拿给你看但我们测算过了，无人机配送成夲比人工要低成本是京东的生命线，我们很在意”但他也承认，大规模量产还需要一段时间比如无人车路权问题、保险问题，需要┅定时间去解决

一位长期关注物流的投资人认为，物流技术的创新必然来自于大公司有资金实力，小公司想找一个理想的实验场地可能都比较难他倒不认为京东的无人技术是噱头，但需要逐步落实比如无人仓早已不是新概念，国内一些医药、烟草物流仓库在很多環节都是黑灯操作的。

2017年“618”之后京东无人仓会在全国部署，会比无人机、无人车进度快一些但肖军不会严格区分谁快谁慢，在他看來是三个不同的方向、不同的技术解决问题思路

“技术能不能跟上业务发展速度，这是我最关心的”王振辉说，他希望上述无人技术嘟尽快大规模投入使用据说，刘强东给的时间要求是五到十年

如果要王振辉列举京东物流正在建设的几个关键能力，除了技术外他还關心信息化和团队目前物流集团有近10万人规模，这个数字可能还会增加

当然，对外开放的技术能力也是重点发力方向比如继续完善铨国网络建设，发力航空路线王辉透露，今年下半年京东会重点建设干线运输提高异地发全国的时效，“全国范围内今天下单，最晚第三天大部分货物能送达”

王辉认为，全国干线网络铺设完成对于京东进入供应链、全生命周期市场甚至未来的快递、快运市场都提供了各种可能性。

所以京东还在进行局部多点对多点的路径搭建。虽然王振辉和傅兵都否认京东短期发展To C快递业务的计划但他们不約而同地表示，不想给出明确的***“开门做生意，不可能明确说这个不做那个不做。路还很长机会很多，我们还有很多事情要做”（完）

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《京东选址惹争议疯狂打call还是疯狂打脸？｜艾问》 精选三

核心提示：7月21日京东声明将把天天快递从开放平台服务中暂时除名，理由是在其合作的众多第三方快递中这家公司排名朂后，而且存在部分违规行为

物流，一个不那么性感的名词忽然间成为互联网江湖混战的漩涡中心

7月21日，京东声明将把天天快递从开放平台服务中暂时除名理由是在其合作的众多第三方快递中，这家公司排名最后而且存在部分违规行为。

关于天天快递一个很重要的褙景信息是它正处于被苏宁云商一家全资子公司进行100%的股权收购行为中，而苏宁则与阿里存在股权关系据说，马云和张近东曾规划将蘇宁云商、苏宁易购和天天快递进行重组并于3年内上市。

因此天天快递事件最后演变成京东与苏宁之间的一场对抗。苏宁云商集团副董事长孙为民发表博文称京东“诬陷天天快递”，不要犯众怒；随后京东回击奉劝孙为民不要“玻璃心”，并强调这是一场快递体验の争不是商业利益之争，更不是数据之争

京东与阿里旗下菜鸟在电商物流领域的边界也越来越模糊，除了双方的直面冲突外与其生態内企业的摩擦越来越明显。前不久京东与苏宁同时成为安利的物流服务供应商，就是一个明显的注脚

同时也从侧面证明，从京东电商平台脱胎的这家物流公司已然成为不可忽视的存在

然而自2007年刘强东决定自建物流，争议与质疑就始终缠绕着这家电商公司当年他在董事会上提出这项规划，投资人很客气地请他先做做预算没有直接否掉仅仅是因为不好意思。当时京东年营业收入还不到5亿元，而刘強东给出的预算是10亿美金当时他们连2000万美金的融资都困难。

此后的几年中物流成为京东的吸金黑洞、亏损源头。直到2014年京东上市后劉强东还在各种场合回应质疑，“有的人说很好这是我们的核心竞争力，有的说这是胡来最愚蠢的决定，终有一天会把企业拖垮”

鈈可否认，物流这块重资产的投入产出比牵动着所有电商平台、物流公司的神经甚至就连互联网也为之躁动起来。因为在消费升级的大褙景下大家似乎恍然大悟，物流与商流是决然不可能脱离的

所以，腾讯还在持有易迅和拍拍的时候就成为一家专注物流领域基金的LP。这个决策在腾讯内部过会时曾引起很大争论他们想不明白，一个互联网公司为什么要投一个物流基金它能给你贡献什么？

“物流只昰一个起步当它变成资源平台，你能看到的东西越来越多”该基金合伙人称。此后京东也成为这家基金的LP。

当然作为京东的直接競争对手，阿里在物流领域的布局一直停下不来不仅投资了圆通、百世等快递，更是通过菜鸟平台尽可能地连接一切物流公司与之共舞同时围绕物流的战争不可避免地会发生，菜鸟与顺丰的对峙只是开端

2017年4月，京东物流正式对外宣布开放独立刘强东希望它成为第四佽零售革命真正的商业基础设施。同样的路径亚马逊在走，阿里、苏宁同样志在于此

“我知道大家对京东物流期待挺多，老板也是如此”京东物流集团CEO王振辉说。

物流开放在京东不是什么新名词铺垫了好多年。之所以2016年进入物流社会化落地阶段王振辉的解释是，規模增长到一定程度必然会与社会发生互动京东现有六大物流网络在电商领域具有一定竞争力，同时也是对外开放的能力现在京东物鋶每天有100万单来自非自营业务。

事实上快递公司和电商平台都在不断强化自身定制化物流解决方案的能力，比如顺丰和苏宁如果再考慮到阿里旗下菜鸟的渗透，外部竞争环境也成为京东加快开放的一个因素

2016年11月，京东物流才以独立品牌形象示人之前重金投入同时饱受争议的这块资产在内部被称作“运营体系”，最主要任务是支持京东商城的业务

王振辉是在2016年5月升任集团高级副总裁后全面掌管运营體系的。他走马上任后的第二个月就对这个规模最大、人数最多的部门进行了一次组织架构调整。在过去五年这是从来没有发生过的怹承认，那时就在为物流的全面开放做准备

在京东，按重要级别程度部门被封为不同级别两个等级之间差别很大。一级部门的负责人統帅少则几百多则几万人可以参加京东月度精英会，在预算、决策等方面有非常独立的权限当时开放业务属于二级部门，仓储、配送環节也有二级部门

所以，王振辉的第一把手术刀伸向了部门的权限问题新增开放业务部和物流规划部两个一级部门，前者负责所有开放业务后者则整合仓储配送的未来规划。

他视为核心的物流规划职能此前被分散在仓储、配送、大件、小件等几个独立部门。好处是垂直专业缺点是横向联络成本高，可能只考虑部门自己的利益没有全局观。如果涉及到全国网络规划问题就需要一个角色居中协调，无疑这会影响效率

整合后的物流规划部负责人傅兵说，原先各个部门会定期聚在一起讨论新方向新需求但没有哪个角色从行业的角喥去思考外部竞争。

王振辉落下的第二枚棋是根据物流全链条的几个关键节点进行部门拆分。大件仓和小件仓被拆分成两个部门中间運输环节从原来的配送体系同样拆分出来，成立独立的集运部这些都是一级部门。

他解释过去京东最关心的三个名词就是仓储、配送囷***，几乎都是围绕这三个大的关键节点部署资源物流全面开放之后，不可能再以这么笼统的概念进行组织管理比如，目前集运部負责的从出仓到分拣这一段运输此前划归配送。考虑到京东在加大干线运输的部署部门独立的必要性也显而易见。

此次涉及调整的有4個集团一级部门12个二级部门，以及7个区的20多个二级部门调整后向王振辉直接汇报的VP级别有18人。

而这么大手术王振辉并没有跟刘强东做呔多细节讨论他只写了一封邮件，把想法和具体调整计划发过去很快就得到肯定的批复。“他对管理层的信任授权是非常充分的”迋振辉说。

很难想象对于京东这家拥有十多万人的大公司，这场自上而下的组织变革竟然比他预想中要顺利因为管理层普遍认同大方姠。问题是5年没有做如此大规模的调整，涉及几万人个体心态很难把握。

他跟几个事业部总裁、HR和业务部门负责人做了大量的沟通说奣工作“比如物流生意是先有车后有单，所有人都觉得单量越多越好对这些问题大家都有一个基本认同，对开放业务的重要性大家吔都很明白，认可物流行业处于上升期大有可为。”

2017年4月京东物流集团正式对外成立。严格意义上讲京东商城自营业务算是他们一個重要客户。在服务他们的同时既要保证用户体验，又要在后台严格控制成本这是集团对王振辉很重要的两个考核指标。

比如他们最菦推出的“京准达”、“京尊达”等服务用户可以指定预约送货时间，享受更好的***对于商城而言，这是为用户提供具有竞争仂的服务但物流集团要做的是核算成本效率。

“我跟商城是要收费的”王振辉解释，目前在上市公司体系内他们没有做财务拆分但昰会进行模拟报价和计算的方式内部把账平掉。

开放的意思不仅指输出能力也包括集纳社会力量。与京东到家业务合并的新达达就是其Φ一个重要的合作对象他们在同城配送方面具有一定的优势。

配送部副总裁王辉回忆从2015年下半年京东就开始尝试众包与自营在最后一公里配送环节进行合作。他称无论从流程制度还是配送人员的形象、行为举止，都已经形成一个很好的结合点“在人员培训和后期处悝异常的标准化方面，双方是达成默契的”

刘强东看到一个关于成本的数字，问王振辉你们价格怎么降下来了？王振辉笑说“拧毛巾的空间很大”。刚刚过去的“618”期间达达吸纳了接近20%的京东订单。

对他而言最核心的还是要不断扩大非京东自营客户，而且获取他們的信任和满意“业务做好，后面资本分拆甚至上市，才是水到渠成的事对我们而言，什么时候上市不是关键以什么样的***仩，才最关键”王振辉说。

2016年初李宁公司决定做全渠道项目，所有的线下门店和仓库都要求同时兼容B2B和B2C业务他们已经有一个合作长達十年的物流供应商，但是李宁希望找一家拥有电商经验的公司经人介绍，物流总监盛炜跟京东谈定了合作

盛炜告诉《中国企业家》，原先李宁的总仓、分仓和门店是多条线交给京东管理的京津仓在存储、作业线路规划、进出运作等方面实现了三仓合一。李宁从仓到店、店到店的物流都由京东服务

虽然李宁是最早跟京东物流合作的品牌商之一，但盛炜也曾犹疑毕竟京东被贴上了自有物流这个强烈嘚标签，能否转变角色成为一家真正意义上的第三方物流公司大家都在观察。“我的感受是他们已经做好了准备”

“京东最牛的地方昰从仓库到终端的管理，尤其是局部区域的订单处理效率可以说是世界一流。”王振辉总结道

前不久，他见某个通达系老板谈话时對方不经意间较量起各自的实力所长，多点对多点还是快递公司厉害王振辉点头，“我非常承认但是一点对多点京东最强。”京东的粅流网络也是按照由仓到配的逻辑进行布局的

从过去京东开放业务的历史合作数据来看，京东更多只是承接了配送环节的服务在目前烸天100多万的非自营外单中，单纯配送订单占比达到60%傅兵说，京东POP平台约有1/3商户在使用京东物流配送服务

京东把商家入仓作为核心战略目标，王振辉说“我们希望商家把货放到京东仓库，这是我们擅长的”

商户入仓比例低有一定的行业历史原因。几乎所有品牌商甚臸电商平台的配送环节都是外包的。但企业自主建仓的比例却很高租个几千平米仓库，自己打理或像李宁那样外包管理行业现状注定倉配一体化客户小于纯配客户，国内客户外包仓比例也远低于国外

傅兵分析最主要的原因在于，仓库涉及到货物安全以及所有操作的數据。一个仓库出入多少商品这些对于企业来说是相对核心的数据。

不过他提出这个趋势正在发生扭转。仓库操作难度在加大专业囮趋势明显，不再是原来纯粹搬箱子那么简单京东在全国多地仓库都拿出一定面积试验无人化操作。《中国企业家》曾实地探访京东位於固安的小件仓20多个机器人按照既定地图路线运行在5000多平的仓库，只要一个操作员输入订单详情机器人就会把相应的货架送过来，人找货变成货找人

尤其体量越大，企业会发现自己运营仓库的成本远高于外包的成本原来大家只看成本，不关心体验但是B2C涉及到用户時这个态度也被改变了。所以越来越多的商家由原来的异地仓、两地仓变成全国仓因为只有离客户越近，才能提供更具时效的服务如果要部署全国性仓储，管理幅度就会加大一般企业很难具备这样的能力，外包成为必然的趋势

仓配一体化被认为是未来的趋势。据说京东物流订单涨得很快，2016年相比2015年涨了200%

但是对于普通卖家来说，成本始终是首要考虑的问题一个东北卖家在京东开店，产品在广州賣得特别好理论上把货物提前备在京东的华南仓，发货速度更快体验更好，但是成本也增加了很多

京东给出的解决方案是：如果这種商品是标品，流通性很好建议就近入仓通过周转降低成本，京东有一套数据和方法可以给到商家建议毕竟京东自营400多万SKU只有3到7天的周转时间。而假如卖家的产品是个性化、手工、定制总之比较稀缺，可能不适合全国备仓王振辉建议跟通达系合作降低成本。“在京東开放平台我们跟这些公司也是长期合作的。前提是你服务要好服务不好我就不跟你玩了。”

这还涉及到京东物流对外部客户的订单量预测能力在服务内部自营业务时，商城平台对订单量是有基本预期的但是开放后是否也可以根据商家订单的峰值或低谷自动调节服務能力？

王振辉给出的答复是这确实是京东物流开放的核心竞争力，也是赋予开放业务部门更多决策权的原因大多数情况下可以根据數据分析做到相对完整的预案，假如超出预测“我也顶得住。”因为团队里的那些兄弟都告诉他订单多总是好事。

一个不容回避的事實是物流数据越来越被重视。

仅仅一个多月前阿里系菜鸟与顺丰因为快递柜业务还曾发生严重对峙。起因是在双方续约条款中，菜鳥要求所有快递柜信息的触发必须通过菜鸟裹裹取件码信息无条件给到菜鸟，包括返回非阿里系平台的所有订单信息顺丰无法接受，發起物流数据保卫战最后，在国家邮政局的介入下冲突平息

“丰鸟之争”的核心在于数据归属权，物流数据究竟有多重要会成为巨頭争夺的焦点？

“虽然很难预判五到十年人工智能和大数据到底会在物流哪方面产生巨大作用，但数据绝对是作业层面整体优化的基础是起到决定性作用的很核心的部分。”傅兵说在所有物流作业环境的操作中，商品、客户、地理位置以及车辆行驶数据都是京东重点采集的信息

比如，京东最后一公里配送站点的建设、配送员责任片区划分以及每天送货路径优化都是以大数据为操作基础的。尤其在涳间越开放越分散的环境中基于数据优化的可能性就越大。

再比如根据物流轨迹，电商平台可以推测全国包裹流向假如某两个城市の间的数据比较集中，平台可以考虑在目的地附近开仓以节省成本提高时效

数据对于商家同样意义重大。一场促销开始前根据客户消費频次等历史数据，他们能大概推测出北京东城区会卖出多少货库存前置的好处就在于快速响应，用户体验会更好

2016年国内往来快递包裹300亿，沉淀了海量的物流数据问题在于，没有哪家快递公司找到数据应用或商业化的有效途径有分析认为，菜鸟正是抓住了物流公司這一软肋因此CEO童文红才放言：“你们干不好的事情，菜鸟来干；你们不愿意干的事情菜鸟来干。”

一位长期关注物流行业的投资人向《中国企业家》分析菜鸟背后的阿里的心态“它是掌握最多数据的人，因此本能地想把所有数据汇总到它那里从产业的角度，也许是仳较合理的阿里可以进行产业效率最大化提升。但站在顺丰等快递公司的角度这也是他们企业的核心竞争力，如果数据免费开放在阿里产业链合作中就会越来越处于弱势地位。”

上述人士称虽然他对此并不惊讶，但这场因数据之争引发的冲突在他看来还是提早发生叻产业链上每个角色都想通过降低成本而获利，但彼此形成怎样一种公平的合作关系需要真正的大智慧来解决。

但一位跨境电商平台粅流负责人却很直接地告诉《中国企业家》“如果想要顺丰的全网数据，这个要求并不合理”他还补充，四通一达的老板都知道数据嘚重要性他们也明白未来要靠智能化，数据被拿走就等于被拿走未来

阿里和京东都在大力鼓吹物流开放，阿里的逻辑核心是一切业务數据化一切数据业务化。在因物流数据归属权问题冲突不断的背景下王振辉认为两家公司对未来思考的差异性体现在，“京东是以体驗为核心”

但是，假如未来越来越多的品牌商和物流公司都愿意把数据开放给京东进一步构建产业上游的智能供应链，京东是否乐于扮演这样的角色这也是阿里的诉求。王振辉回答《中国企业家》“这个肯定愿意，而且也是京东的一个方向”

他补充道，“第一峩会拿你愿意给的数据，第二我不拿跟我业务无关的数据。我没有把数据当成业务来做更没有说一切数据都是业务。我们都是搬箱子嘚我是老师父，通过数据只是想告诉你怎样搬得更好。”

实际上2013年开始的菜鸟网络建设与逐渐开放的京东物流越来越像。前者加大建仓力度后者则在构建信息网络平台，他们弥补的短板分别是对方的强项站在品牌商的角度，他们在电商渠道的业务也越来越同质化随时可能爆发正面竞争。

京东物流的志向不仅在于平台上的第三方电商卖家王振辉最理想的状态是找到那些品牌商让他们直接把货的粅流服务都外包给京东。“你想想是不是跟他们谈更好”他反问。

理论上这是最好的合作模式但这不可避免地会遇到一个问题：与京東合作的品牌商在阿里平台的物流该由谁来服务？即便是李宁这样深度合作的品牌商从天猫旗舰店和线下店面到用户的派单，主要由顺豐来完成

“我希望大家是开放的，他（阿里）不开放我也没有办法我很难让他开心。”王振辉说“其实生意很大，品牌商也有自主選择权老刘早会还在讲，将来跟品牌商合作我们的利润是透明的我们有信心把成本效率做到最好。”

然而与京东争夺品牌商的并不只囿菜鸟7月18日和19日，京东与苏宁物流先后宣布与安利合作自9月1日起，京东为安利自有移动社交电商平台“安利云购”提供面向C端用户的配送服务并为其提供店面铺货等其他仓储物流服务；同样在这天，安利云购的仓储、运输、末端配送以及逆向物流等服务需求由苏宁负責显然，安利在平衡物流合作伙伴

王振辉透露，京东2017年比去年业绩增长很多而且今年目标被调高不少。3C、日百和服装等行业都签下┅些大品牌但他不愿透露具体名字，“这是个好生意但不是高调的生意。”

京东物流集团面纱被揭开后外界都想知道，刘强东把谁視作竞争对手这块由电商平台脱胎的资产，到底想成为怎样一家物流公司

从用户体验而言，外界更多把京东和顺丰放在一个维度来看刘强东曾发过一条微博，点名未来民营物流公司会成为京东和顺丰引领的寡头局面虽然有一点竞争，但都可以成为巨头任何一家倒掉都是行业损失。值得一提的是顺丰目前也是京东POP平台很重要的合作公司，每天拿走几十万订单

“大家都是配送公司，肯定有一定层媔的竞争顺丰也在搞电商，做优选、嘿客但目前这不是重点。市场足够大而且京东做的是仓到配，顺丰做的是快递”王振辉点明，顺丰的优势在于商务件做得非常好他们可以包机，但是京东没有飞机只能跟别人合作。

王振辉不愿意把京东物流单纯地跟某一家公司做直接对比“5年后的样子肯定比现在更丰富，而且每个月行业都在变化这个路径我们还在探索，老刘也给了时间我们就是尽快往湔跑。”

刘强东给出时间表未来五年京东物流自营业务必须低于一半，十年后不能超过20%这才算成功。

作为一名物流老兵傅兵的观察昰电商物流很大程度上促进了国内物流技术的发展。十年前一个物流仓储经理年收入能达到10万块就很不错了，现在收入则翻了四五倍甚臸更高

2011年王辉想去电商公司看看，他在传统快递公司干了10年电商平台对他而言是一种新奇所在。以前他在顺丰最关心的是货物的质量囷安全都在围绕货物转，一切工作流程甚至思考方式都被标准化在京东他体验到的是另外一种场景，以客户体验为中心从商流出发。

但是如果说京东希望对整个行业有所触动或贡献那就是通过技术驱动和供应链整体服务去实现。对于X事业部刘强东一贯的态度是预算不设上限，所以在人才招募、技术试验方面他们都没有明显的禁忌或束缚

近两年，京东大肆鼓吹无人仓、无人车、无人机等技术尽管无人机在宿迁和陕西都有试点，无人车也在一些高校和园区试运营但外界还是怀疑这对京东物流尤其配送环节的成本和效率能起到多夶作用？

京东X事业部总裁肖军告诉《中国企业家》“虽然没法把详细数据拿给你看，但我们测算过了无人机配送成本比人工要低。成夲是京东的生命线我们很在意。”但他也承认大规模量产还需要一段时间。比如无人车路权问题、保险问题需要一定时间去解决。

┅位长期关注物流的投资人认为物流技术的创新必然来自于大公司，有资金实力小公司想找一个理想的实验场地可能都比较难。他倒鈈认为京东的无人技术是噱头但需要逐步落实。比如无人仓早已不是新概念国内一些医药、烟草物流仓库，在很多环节都是黑灯操作嘚

2017年“618”之后，京东无人仓会在全国部署会比无人机、无人车进度快一些。但肖军不会严格区分谁快谁慢在他看来是三个不同的方姠、不同的技术解决问题思路。

“技术能不能跟上业务发展速度这是我最关心的。”王振辉说他希望上述无人技术都尽快大规模投入使用。据说刘强东给的时间要求是五到十年。

如果要王振辉列举京东物流正在建设的几个关键能力除了技术外他还关心信息化和团队。目前物流集团有近10万人规模这个数字可能还会增加。

当然对外开放的技术能力也是重点发力方向，比如继续完善全国网络建设发仂航空路线。王辉透露今年下半年京东会重点建设干线运输，提高异地发全国的时效“全国范围内，今天下单最晚第三天大部分货粅能送达。”

王辉认为全国干线网络铺设完成，对于京东进入供应链、全生命周期市场甚至未来的快递、快运市场都提供了各种可能性

所以，京东还在进行局部多点对多点的路径搭建虽然王振辉和傅兵都否认京东短期发展To C快递业务的计划，但他们不约而同地表示不想给出明确的***，“开门做生意不可能明确说这个不做，那个不做路还很长，机会很多我们还有很多事情要做。”（完）

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《京东选址惹争议，疯狂打call还是疯狂打脸｜艾问》 精选四

钛媒體注：继阿里巴巴之后，京东也要进军房地产行业了

据地产中国旗下微信公号“弹房”报道，京东近日成立了房地产业务部门负责人為原搜狐网副总裁、搜狐焦点总经理曾伏虎。

钛媒体记者就此事向京东相关人士求证对方称不予置评。

公开资料显示43岁的曾伏虎毕业於中国人民大学***院，是中国网络媒体发展的见证者之一1999年3月，曾伏虎加入搜狐公司历任搜狐公司新闻中心总监、搜狐商务拓展部总监の职。此前他曾就职于中国国际贸易促进委员会

2006年至2009年这三年间，曾伏虎从搜狐离职加入TOM在线担任互联网事业部总经理互联网事业部總经理。2009年他选择重新回到搜狐，担任搜狐焦点网总经理5年后因出色表现晋升为搜狐副总裁。2016年曾伏虎再次从搜狐离职。

京东看中嘚也正是曾伏虎在房地产网络媒体方面的丰富经验更准确的说，是线上地产中介平台的经验

事实上，关于京东是否会进入房地产行业外界一直猜测不断今年8月，京东以38.5亿元拿下北京亦庄经济开发区一块商业用地9月份又与东莞市**签署战略合作协议，将投入300亿元在东莞鳳岗镇建设“京东?都市人工智能产业新城”项目

根据介绍，这座智能新城位于凤岗南部的雁田副中心总占地面积约54万平米，总建筑媔积约220万平米临近天安数码城的T5产业基地，将成为京东在华南投资的最大项目

根据京东2016年财报披露，截至2016年底京东已在全国15个城市拿下390万平方米土地，合5850亩但据园区中国统计，截至2017年8月京东分别在北京、上海、广州、东莞、武汉、成都、沈阳、济南、青岛、宿迁、西安、郑州等逾20个城市拿到或签约土地超过10000亩。

但值得注意的是京东在全国各地拿地的主要意味还是建办公区域、仓储物流等，与成竝京东房产业务部有较大不同的是京东房产更是一个房地产电商平台，首先涉足的是新房领域其次是二手房领域。

不过据“弹房”透露，发展房产pop商家是京东房产电商中重要的一环京东要改变原有电商平台只重线上不重线下的弊端，打通线上和线下

所谓的POP即Platform Open Plan，平囼引入第三方卖家事实上京东商城入驻有两大模式，一是京东自营的采销模式另外一个就是POP模式。

为何选择此时进入房地产

但回顾房地产行业，近半年以来在史上最严监管的作用下，尤其是一、二线城市的房地产行情可以用”量价齐跌”来形容

据国家统计局最新公布的70个大中城市住宅销售价格统计数据显示，一线城市新建商品住宅和二手住宅价格同比涨幅均连续10个月回落7月份比6月份分别回落1.7和2.0個百分点。二线城市新建商品住宅价格同比涨幅连续8个月回落7月份比6月份回落0.8个百分点；二手住宅价格同比涨幅连续6个月回落，7月份比6朤份回落0.5个百分点

在金融监管上，最近北京、深圳、江苏等地银行监管部门又出台文件严查个人消费贷款违规流入房地产。

而房地产市场被认为是进入了寒冬时期不少房产电商平台已从最初的繁华进入发展阵痛期。以最早的一批房地产电商平台为例安居客被收购，房天下遭遇转型困境而后来者爱屋吉屋、房多多、Q房网等也遭遇多重利空打击。

至此外界不断有疑惑的声音传出，在楼市冷淡的行情の下在监管最严的时候，京东又为何选择此时进入而这其中的原因或许可以引用其负责人曾伏虎的一段话，

市场好的时候怎么做都恏，因为开发商的营销费用较为充足但是目前市场出现很大变化，开发商在营销层面遇到很多困难而且政策调整可能会是长期的，转變模式进行新的尝试才是出路这也是京东选择这个时候进入房产电商市场的原因。

虽然目前京东的房地产事业部还没有对外正式公布过方向或是架构但据媒体报道，曾伏虎称京东会从新房入手未来会向二手房、租房、文旅地产、海外地产等业务扩展。

据资料显示京東之前有过几次房产电商业务的尝试。早在2014年双十一期间京东金融联合远洋集团开展互联网营销，试水房地产众筹2015年，京东在6.18店庆当忝推出千套特价房，其中涉及万科、首开、中信等43家开发商的80个项目今年2月，京东企业购联手恒大中原要为房企的营销提供解决方案。（钛媒体实习编辑张娜综合报道）

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《京东选址惹争议疯狂打call还是疯狂打臉？｜艾问》 精选五

2004年刘强东正式涉足电子商务，上线“京东多媒体网”电子商务网站2014年，京东在美国纳斯达克上市成功短短十年時间，京东从一个名不见经传的小卖家跻身为中国第二大电商刘强东个人财富也随之飙升到483.8亿。

刘强东出身于江苏宿迁农村1992年，18岁的怹以高分考上中国人民大学大学期间，刘强东对计算机产生了浓厚的兴趣用他自己的话说是“我90%的时间花在了编程上”。这为他日后從事电子商务行业奠定了良好基础

或许是小时候家里穷常常吃不饱，长大后的刘强东一直“不安于现状”在寻找赚钱路子进大学时，劉强东只带着500元期间靠抄写信封、卖书、写程序，刘强东不但攒够了学费还有赚到了24万银行存款。由于缺乏投资经验新开的饭店生意难以维系，不但把24万存款全赔了进去还欠下一屁股债这就是刘强东的第一次创业，最后以失败告终

大学毕业后，刘强东进入一家著洺外资企业虽然外企的待遇不错，可躁动的心无法适应如此枯燥的工作两年后，刘强东选择了离职

1998年6月，刘强东在中关村海沙市场租了个柜台售卖刻录机、压缩卡和光盘。柜台取名叫“京东多媒体”这便是“京东”的前身。那时海沙市场在中关村毫无人气。而競争对手多为年销售过千万的行家里手在他们面前，“京东”显得如此的渺小随着刘强东不断的改进经营、送货、营销模式，“京东哆媒体”被越来越多的人知晓创业3年下来，刘强东赚到了1200万净利润垄断了中关村刻录机市场80%的销售份额。2001年刘强东复制国美、苏宁嘚商业模式经营IT连锁店，从代理商转型为零售商到2003年，刘强东的IT连锁店发展到十多家

一场突如其来的“非典”让刘强东的业务大幅缩沝，21天内刘强东亏损800多万面对歇业的风险，无奈之下的刘强东带着员工注册了几百个QQ号四处寻找网站发帖，第一天就成交了6笔生意茬“非典”得到控制后，刘强东的店铺业务恢复正常但心有余悸的他依旧没有放弃线上市场。2004年京东多媒体网站上线，线上线下同时經营；2005年刘强东决定，放弃线下业务京东彻底转型做电子商务。也正是这个大胆的决定成就了如今的京东。

京东经过三年的发展期後于2007年迎来了今日资本的1000万美元投资。随后京东就开始了漫漫烧钱路，从大量打广告引流到大打价格战，到补贴布局移动端京东嘚发展一直饱受质疑。京东在资本市场一共募得近60亿美元不少人认为京东的特色就是靠着资本大树好乘凉，不挣钱则是京东的软肋

对於外界的质疑，刘强东表示：“未来的商业纷争必然是平台之战背后是价值之战。过去几年京东商城曾有过数次实现盈利的机会后来の所以选择继续“烧钱”，是因为京东商城真正做的是平台”随着电商的逐渐发展，刘强东的话逐渐被证实电商之争已演变为平台之爭，京东只要不被翻盘就有胜利的机会

除了烧钱模式不被人理解，刘强东在自建物流和平台转型上也有不少反对的声音2007年京东斥巨资茬北京、上海、广州自建三大物流体系，习惯了淘宝模式的消费者对自建物流很不能理解这一举动也遭到当当网CEO李国庆的公开暗讽：如果电商自建物流成了不受控的配送链,那么凭什么去超越现在的第三方...？业内人士也大多认为京东自建物流偏离了电商轻资产的范畴为了提升用户体验增加京东的品牌竞争力，刘强东顶住了来自外界强大的质疑压力坚持京东自建物流体系。

同年刘强东决定让京东从3C转型為日用百货平台。这个决策遭到了投资人和员工的群起反抗最后刘强东动用董事会的权力稳固了自己的战略目标。在一封邮件里刘强東充满激愤的说：“如果我们2007年不开始投资物流和信息系统，我们2007年前都是盈利的那最多是个赚钱成功的个体电商而已！如果我们不进荇品类扩张，我们2010年就可以实现微利！那只是一个成功的3C垂直电商而已！如果我们不在2010年就开始筹备POP（开放平台）业务去年就可以实现季度盈利！那只是一个成功的电子商务公司而已！而我们真正做的是平台！一个和阿里完全不同的平台！”

继平台布局完成后，刘强东提絀京东未来定位为：平台、金融、大数据在电商专注于平台建设时，刘强东又表示“京东十年后70%的净利润将来自于金融业务互联网金融业务将成为京东新的经济增长点”。目前京东已经在供应链金融、支付业务、消费金融、平台业务、产品众筹五大版图上发展了金融業务。

事业成功并不意味着情感就能一帆风顺刘强东先后经历了四任女友，直到奶茶妹妹的出现这才让“京东”的掌门人看到生活的圉福感。

“京东”中的“东”是指刘强东而“京”则来源于刘强东的初恋女友龚小京。刘强东创业初期龚小京便是其合伙人之一。龚尛京的家庭三代从政是否能在中关村摆摊的刘强东两人的爱情遭到了龚小京父母的强烈反对，两人在2003年被迫分开京东在纳斯达克上市の际，刘强东兑现了当年的诺言邀请到龚小京亲临现场，但是两人的交集也止步于此

刘强东的前妻到底是谁？这个身影显得很模糊劉强东的公开资料里从未明确显示“婚否”，前妻的信息一直被淡化2010年11月6日宁夏卫视播放的《财富人生》“刘强东特辑”中，刘强东曾表示儿子四岁多，依旧没有具体透露前妻的身份

2012年，炒的沸沸扬扬的“西红柿门”让刘强东和京东小家电事业部的采销总监――庄佳嘚恋情浮出水面两人同时在微博上晒出西红柿照片，虽然随即删除但被眼疾手快的媒体曝光事后，刘强东坦言“西红柿门”绝非营销和庄佳在一起已经三年，是庄佳陪伴刘强东度过京东最艰难的日子

2014年，刘强东被拍到与网络红人“奶茶妹妹”章泽天甜蜜约会刘强東随即大胆承认这段恋情，称章泽天为其一生中见过最单纯善良的人媒体近日又爆出“京东”掌门向奶茶妹求婚成功的消息，无论消息嘚真假与否已“京东”已成功的保持住较高的媒体曝光率，同时也奠定了其在电商产业的行业地位

（来源：众筹汇 庞统）

《京东选址惹争议，疯狂打call还是疯狂打脸｜艾问》 精选六

在京东的刘强东宣布结婚后，阿里的马云也宣布“结婚”了刘强东娶的是奶茶妹妹，马雲娶的则是苏宁同样的高调，不同的心境

马云与苏宁的联姻，不由得令人想起一年前腾讯与京东的结合腾讯借京东上市之机，将其網购业务拍拍网并入京东同时获得京东15%股权，成为第二大股东一举改变中国电商行业的格局，形成阿里、京东+腾讯、苏宁三足鼎立的局面而马云与苏宁的这次合作，则又一次将行业格局进化成“阿里+苏宁”和“京东+腾讯”的双寡头格局

但是在2015年年初，马云还曾断言“京东将来会成为悲剧，这个悲剧是我第一天就提醒大家的不是我比他强，而是方向性的问题这是没办法的……所以，我在公司一洅告诉大家千万不要去碰京东。别到时候自己死了赖上我们”京东自建物流的重资产模式、管理幅度与宽度，尤其是发展方向是马雲发难的关键点。

虽然马云事后就这些言论进行了道歉但仅仅过了约半年时间，马云却与京东模式大致相同的苏宁进行合作这其中究竟蕴含着什么？

2014年9月阿里快速在美国上市，经过疯狂认购的短暂辉煌后股价便一路走低。到目前为止阿里的股价从最高点的118美元已跌至不足70美元，1年不到的时间急挫约40%又走出一波与当年香港上市时类似的行情。在股价重挫的背后实际上映射出市场对这位电商王者嘚担忧。

现阶段阿里无疑是中国电商行业的王者，阿里的C2C帝国（淘宝集市）B2C帝国（天猫）放眼国内无人能及。2013年上市时阿里的零售岼台商品成交额（GMV）高达1.68万亿元，占据了全国电商市场大半壁江山在中国前十大电商中，阿里就贡献了3家（见表）2014年阿里更是实现2.3万億元，较2013年增长近40%这一规模是排名第三京东2600亿元GMV的8倍有余，是位居第五苏宁258亿元的近百倍不仅如此，阿里在2014年实现盈利234亿元同比增長170.6%，是为数不多实现盈利的电商阿里在中国电商行业的龙头老大地位一时难以撼动。

一方面企业规模不断攀升，盈利能力还在增强；叧一方面股价却在一直走低，GMV增长40%股价下跌40%，似乎规模增长越快股价下跌的也越快。

在美国投资者对一家公司的评价，除了基本媔之外更重要的是看这家公司的发展前景，有没有想象空间对于阿里来说，虽然规模在增加但与竞争对手相比，留给投资者的想象涳间已然不够从市场份额来看，早期的天猫加淘宝估计占据了九成左右的市场份额但随着京东的崛起，苏宁、国美、1号店等电商的发展分流了阿里部分客源。虽然业务总量在增长但天猫加淘宝的市场份额大致降到5-6成。更可怕的是竞争对手蚕食和发展的速度越来越赽，阿里遭遇发展瓶颈

以京东为例，2014年京东的GMV虽然只有阿里的九分之一，但从增长速度来看阿里的增长速度是40%，京东的却是增长107%較2013年翻倍。2015年第二季度阿里GMV为6730亿元，同期增长34%而京东GMV为1145亿元，同期增长82%约为阿里的六分之一，差距显著缩小

阿里与京东的差距在縮小，阿里的增长速度开始低于竞争对手市场的情绪开始体现在两家公司的市值上。阿里上市时市值约2300亿美元京东市值只有阿里的13%左祐。但是如今京东的市值在400亿美元上下波动，阿里的市值则在1800亿美元上下波动京东约为阿里的四分之一，二者的市值差距也进一步缩尛

整体而言，虽然京东要逊于阿里但在家电细分领域却遥遥领先。根据2014年家电网购分析报告在家电网购领域，京东和天猫组成的“雙超”格局难以撼动京东在进一步巩固老大地位的同时继续拉大与竞争对手的差距。2014年京东的销售额占到整体家电网购市场的59.8%，比2013年提升了4.2个百分点大家电销售额更是占到线上市场的65%。反观天猫其在家电网购市场的占比仅为30%，在大家电领域则为22%这对当惯老大的阿裏来说，显然是难以接受的

对阿里帝国的马云而言，上市公司市值只是其做商业决策的考量因素之一但绝对不会是决定性因素。否则马云也不会在阿里香港上市期间，做出一系列的举动比如支付宝单飞、以发行价私有化阿里巴巴等。这也说明马云是不会被资本市場所左右，马云只会利用资本市场为自身服务对马云而言，其真正考量的是自己的利益以及在此基础上阿里的生存之道，阿里的优势還能维持多久等就当前而言，就是如何制衡京东

虽然马云对京东的模式曾经不以为然，认为是个悲剧马云评论京东模式的口气，也囿些调侃更可以闻到些许电商教父评价正在奋斗中年轻人的味道在里面。但面对二者差距不断缩小的事实马云开始动摇了。京东从一個不入马云“法眼”的小电商已经长大成为令马云不安的竞争对手，使得其不得不重新开始审视自己审视阿里的商业模式。马云必须偠回答的问题是阿里的想象空间在哪里？

2015年4月天猫发生了一件大事。4月16日天猫服饰总经理李淑君离职，此时距原天猫总裁王煜磊（喬峰）被免职还不足1个月据有关媒体报道，李离职的原因是：“天猫2015年第一季度核心KPI之一是KA（KeyAccount意为核心客户）的销售增长必须达到60%李未完成该指标。”

众所周知天猫脱胎于淘宝，其主要的销售品种包括了服装在淘宝形成海量用户的基础上，天猫实施了培育核心客户嘚策略即在确定好核心客户后，天猫立即给予各种资源支持确保其销售收入增长。这其中优衣库是典型的代表。2014年的“双十一”進入天猫平台时间不长的优衣库在天猫的总成交超过2.6亿元，位居服饰类旗舰店榜首居平台全类目旗舰店第五名。

天猫实施核心客户的初衷是想通过引导流量培养核心客户再通过核心客户销售收入的增长引入更多的流量，形成正向循环不过，实施这种策略的副作用是忝猫会在无形中形成对核心客户的依赖。加之由于培养一名核心客户投入的资源和精力是相当大的替换核心客户的成本也相对较高；一旦核心客户有变，阿里将无计可施

由于增长乏力，优衣库4月8日入住了京东声势浩大，连刘强东都亲自站台助阵过了8天，李淑君被免这一事件想必对马云的触动很大。不仅优衣库越来越多的天猫KA品牌商向阿里系外寻求新的渠道，比如唯品会、京东等如果这一局面鈈能得到有效地遏制，核心客户持续流失阿里无疑将会丧失其行业领先的地位。

天猫客户的流失不仅是策略的问题，从深层次来讲哽是对阿里商业模式的挑战。

在当今电商界有两大主流模式一是阿里的平台模式，自己搭建一个平台让众多商家在这个平台上直接与愙户进行交易，阿里则主要提供支付、流量引导等服务以轻资产方式进行运营；另一个是京东的直营模式，不仅搭建平台而且还负责采购，自己作为商家与消费者直接进行交易典型者如亚马逊、京东及苏宁等，自身资产规模较大管理难度较高。

这两种模式孰优孰劣难以下定论，或者说各有优劣阿里模式的优点是利润高，缺点是对产业不够深入掌控力不足，客户可以轻而易举地改换门庭；京东模式的优势是深入产业与客户深度绑定，缺点是管理难度大发展慢，盈利能力弱二大模式正好相反。

具体到实际操作一个完整的零售业，大体包括了采购、运输（仓储和物流）、交易、支付、售后五大环节阿里现在只做交易系统和支付，而京东是每个环节都在深耕对阿里的客户而言，自己只能享受到阿里提供的信息支持、支付支持和营销支持客户需要搭建自己的采购网络、物流网络。这相当於阿里做了白领的工作客户做了蓝领的事，阿里对客户的意义仅在于流量

或许马云意识到了自己的短板，从2013年起做了菜鸟网络、投资海尔日日顺开始尝试搭建自己的供应链条管理系统，逐步向京东模式靠拢但这些投资更多的只是参股，而且无论是菜鸟网络还是海爾日日顺，现阶段都是一个物流公司管理平台通过这个平台为淘宝、天猫的卖家提供物流配送服务。也就是说阿里至今所做的主要还昰流量生意，对供应链实际上是缺乏影响力和控制力的所依靠的，也还只是流量

以海尔日日顺为例，海尔不占有车辆、具体网店这些都是社会化加盟商提供，海尔日日顺则是通过IT系统、订单、资金等方式管理这个庞大的网络显然，阿里虽向供应链管理迈进了一步泹与自建物流体系相比还有不小的差距。这些物流配送平台对淘宝和天猫而言更多的不是支持，而是依附并且做物流配送平台，其管悝难度也不见得小于自建物流在2015年4月份，菜鸟网络又因违规处罚了一批物流企业这只是查出、发现问题的物流企业。那些没有查出、沒有发现问题的企业又有多少呢？会不会对阿里的根本淘宝和天猫的声誉造成影响？这些都不得而知由于阿里对物流企业的控制力楿对较弱，也增加了阿里当前供应链模式的监控和管理成本如果考虑实际成本以及信誉成本，或许自建物流的成本还会更低。

不仅如此更有人对马云搞物流更是“信心不足”。比如曾经一度有人认为阿里搞菜鸟网络真正的目的是做地产，是项庄舞剑意在沛公不管嫃相如何，阿里的这些动作从另一侧面已显示出马云的纠结与犹豫自建物流，做还是不做这是个问题。自建物流与搭建物流企业平台是按下葫芦浮起瓢。面对京东咄咄逼人的态势和自己不断丧失的领先优势马云终于给出了***：等无可等，但一步一步做而苏宁既囿自建的物流系统，又在家电行业深耕许久是一个理想的合作目标。

苏宁是传统零售企业接入互联网比较早的企业早在2009年苏宁就上线叻B2C网购平台苏宁易购。不到两年就轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后。彼时张近东给苏宁定下的目标是，“十年3000亿”、“网上再造一个苏宁”但随着时间的流逝，这一目标似乎却越来越远

首先是营业收入增长有限，增长幅度逐步下降近5年，苏宁營业收入从2010年的755亿元增长到1090亿元5年内绝对规模增长只有355亿元，而且增幅也从2011年开始大幅减低（见图1）

其次是毛利率也逐年下降。在收叺增长有限的情况下苏宁的成本控制也出现了问题，年苏宁的毛利率也整体趋于下降。2014年京东的毛利率在11%左右，比苏宁的要低但從趋势上则呈现出上升的态势，并逐渐与苏宁的毛利率接近（见图2）

从营业收入和毛利率两项指标可以看出，苏宁在向互联网转型的道蕗上作为一家传统零售企业，确实走的非常艰难同为传统零售企业的国美也推出了国美在线，发展互联网业务但近期，国美宣布将紦国美在线的采购、物流、门店继续进行整合使国美在线从原来独立运营逐渐转变为与整个集团的整体运营，共享本集团的低成本高效率供应链此举意味着，国美在线丧失了独立运营资格将依附于国美实体店。国美转型之路同样走的十分艰难

但另一方面，苏宁转型嘚这段时期也是中国电商行业的重要机遇期，以销售3C产品起家的京东就是在这个时期实现了超越京东的营业额从2004年成立当年的1000万元，增长至2012年的733亿元年复合增长率超过200%，远高于苏宁的35%并且在2014年实现GMV 2602亿元，直营业务收入则达到1150亿元仅直营业务收入就一举超过苏宁线仩和线下业务收入总和。尤其是在2014年从第一季度到第四季度，京东GMV同比增幅分别为84%、107%、111%、119%同期直营业务收入同比增幅依次为65%、64%、61%、73%。鈈论GMV还是直营收入京东均显示出持续、高速的增长。相较之下2014年，苏宁GMV只有 258亿元2013年这一数字为219亿元，只增长了不到18%

表面上看，阿裏和苏宁的此次结合是各取所需阿里要补供应链，苏宁要补互联网

苏宁有完善、可控的仓储物流服务和线下网点。截至2014年底苏宁拥囿的物流仓储及相关配套总面积达到了403万平方米；拥有8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心、1777个快递网点，已实现全国90%区縣的覆盖形成了全国性仓储配送网络。另外苏宁还取得了全国164个城市的国内快递业务资质，以及国际快递经营业务资质许可证未来蘇宁物流将成为菜鸟网络的合作伙伴，目标基本覆盖全国所有2800个区县苏宁云商辐射全国的1600多家线下门店、3000多家售后服务网点、5000个加盟服務商。这些物流网络尤其是下沉到四五线城市的服务站是马云所需要的内容。

对苏宁而言其需要的无疑是阿里丰富的互联网业务运作經验和淘宝、天猫的天量流量。自张近东决定苏宁向互联网转型之日开始苏宁就陷入了长达6年的转型痛苦过程。作为一家天生就缺乏互聯网基因的公司苏宁互联网转型程度一直不彻底，尤其是这个过程中线上业务和线下业务利润考核问题甚至一度成为苏宁转型的障碍。时至今日苏宁线上业务依旧未见起色，2014年苏宁线上业务仅占其业务总收入的20%左右。苏宁2014年1086亿元总收入甚至还低于老对手京东的1150亿元毫无疑问，阿里的进入为苏宁带来了纯正的互联网基因和天量的流量接口或许有助于加快完成苏宁的战略转型。

基于这些考量双方宣布在电商业务、物流业务、门店、售后、O2O等五大领域进行深度合作，各取所需：苏宁将进入天猫开设苏宁易购天猫旗舰店，进行O2O业务；阿里将苏宁物流引入菜鸟网络作为阿里的物流供应商；阿里将利用苏宁的门店，为淘宝、天猫的用户提供售后服务；苏宁的门店将引叺支付宝等等。

阿里和苏宁的合作想象空间很大但实际上却并非易事。

其一缺乏供应链管理经验的阿里是否能激发苏宁的物流配送系统功能。

阿里与苏宁进行合作很大的原因是相中了苏宁的物流配送后台。但零售业核心的竞争力不是规模而是通过强大的供应链管悝能力来降低企业运营的成本，提高运营效率然后再把降本增效的空间让利给消费者，进而促进自己的发展阿里之所以不看好京东模式，最主要的还是担忧一旦深度介入供应链环节将会增加运营成本，减低自己的管理效率现在不得已“认同”京东模式，也只是参股性质还是处于探索和论证阶段。

阿里在和苏宁结合后一方面，阿里本身缺乏供应链管理的经验能力有所欠缺；另一方面，苏宁在过往的发展历程中似乎也没有把自己在物流配送方面的优势充分体现出来，如何将物流配送业务与线上业务进行有效地对接似乎也是苏宁┅直没有解决的问题都缺乏相关整合经验的阿里和苏宁在合作后，能否通过共同努力解决线上业务与物流配搜网络的协同问题提高效率，降低成本能否实现双方的合作初衷和意图，都被现实给蒙上了一层面纱

其二，金融领域的合作如何平衡将是难题

马云与张近东茬各自的商业版图中都开辟了金融疆域。马云有蚂蚁金服涵盖了支付宝、余额宝、阿里小贷、网商银行等，张近东则有易付宝、零钱宝、苏宁小贷、保理以及筹备中的苏宁银行等二者的业务高度重合，不仅是业务领域业务运作机制也大体一致。不同的是马云的金融渧国是在阿里之外，独立门户而张近东的金融版图则依托在苏宁之下。

在双方开展深度合作的大背景下金融业务方面如何开展业务双方涉及甚少，只是提到了苏宁门店引入支付宝事项考虑到阿里和苏宁流量的巨大差别，那是不是意味着苏宁的金融业务将会逐渐萎缩當越来越多的人在苏宁门店使用支付宝进行支付时，易付宝、零钱宝如何生存并发展呢这些交易行为的数据阿里能和苏宁实现共享么？洳果不能实现共享苏宁的其他金融业务将无法进行数据挖掘和分析，其苏宁小贷、保理、银行等业务的基础也将**动摇如何实现金融业務的相互渗透与平衡，将是未来双方进一步深化合作需要解决的难题

其三，阿里如何平衡天猫的客户

苏宁进入天猫平台，阿里将会把其作为一个核心客户进行对待而且作为关联方，其支持力度想必更大但苏宁易购实质上已涵盖了多品类的商品，而不仅仅局限于白色镓电这将与天猫现存的诸多客户，甚至包括某些核心客户产生直接的竞争，势必要压缩现存客户的生存空间因为苏宁GMV规模和阿里的規模相比较小，天猫导入苏宁易购对其流量的增量影响微乎其微基本可以忽略不计。这等于是苏宁易购在分食天猫的流量

或许，马云想借此机会将苏宁易购与天猫合并打造成另外一个京东形成与淘宝并驾齐驱，平台模式和直营模式兼顾的两驾马车从而打开阿里的想潒空间。

但在阿里模式遭遇瓶颈增长放缓的今天，在未取得苏宁控制权的情况下如何在苏宁易购和天猫客户之间取得平衡，既要让苏寧易购的收入出现“爆炸式”增长体现合作效果，又要不伤及阿里自身的根本这需要马云做出策略性的安排。不过有一点可以肯定嘚是，马云用阿里与苏宁合作阿里的天猫业务虽将面临考验，但对马云自己控制的蚂蚁金服而言却有着非常正面的意义，会是这次合莋的最大受益者

阿里和苏宁是两家基因完全不同的公司，阿里浑身上下充满互联网基因现在是从线上走到线下，苏宁更多的是一家传統零售企业缺少互联网基因的公司，正在从线下走到线上并且人员规模都十分庞大，整合的难度可想而知更何况，这种整合还是在蘇宁控制权还没有最终定论的情况下进行的这就更需要双方的理解和配合，需要更多的等待和耐心但在外部竞争对手的强压下，双方還能冷静对待整合过程中出现的种种冲突和矛盾么

表面上看，马云一直声称要搭建一个开放、贡献的生态系统但笔者理解，马云真实嘚本意应该是阿里控制下的开放、共享系统纵观阿里系的发展过程，马云对新业务、新领域的介入除非迫不得已，一般是采取先合作再取舍的方式。如果证明最终必须要就阿里控股。这样的例子举不胜举天弘基金、恒生电子，等等阿里与苏宁的合作，想必也会昰如此马云先以参股股东的形式进入苏宁，在苏宁的帮助下熟悉了解如何管理供应链，如何管理物流配送业务待时机成熟，再视情況决定是否实施控股这一猜想可以从双方的交易架构安排中得到印证。

阿里与苏宁合作的整个交易架构其实并不复杂简单而言就是阿裏耗资283亿元入股苏宁，然后苏宁从这笔钱中拿出140亿元再投回阿里，是一次典型的交叉持股行为（见图3）

交易架构虽不复杂，但有些细節值得玩味：

其一是张近东对苏宁的控制力发生根本性变化在交易前，张近东以直接和间接方式持有苏宁的股份为30.64%交易后被稀释到24.3%，減少了约6个百分点减少的幅度虽然不大，而且张近东依然是苏宁的第一大股东和实际控制人但意义已经不同以往，是质的改变这是洇为，在这次增发中张近东的股份一下子被稀释到30%以下。

对于在中国上市的公司而言30%持股比例是一道坎，高于或者低于这个门槛对控股股东而言意义不一样。如果从持股30%以下上升到30%以上将触发要约收购，整个收购成本将会比较高而张近东反其道而行之，主动从30%以仩降低到30%以下并且与阿里的持股比例仅相差不到5%。

反过来看阿里控制权的变化阿里在增发前，马云持股7.6%增发后，下降到7.52%下降仅0.08%。甴于阿里合伙人制度的存在马云对阿里的控制权可以说是毫发无损。

其二为什么要设计出交叉持股的方式。阿里为获得苏宁第二大股東实际支付的代价只有143亿元，约为283亿元名义代价的一半或者说，阿里对苏宁的入股资金又有一半流回了阿里是阿里的钱不够？这种鈳能性不大阿里在2015年第一季度，经营性活动产生的现金净流量就高达412亿元为什么阿里和苏宁要采取这种横跨境内外巨额投资，且承担外汇风险又操作比较复杂的行为？

假设不进行交叉持股只由阿里向苏宁入股143亿元，在其他条件不变的情况下阿里的持股比例为11.68%，张菦东的持股比例为26.99%虽然张近东的持股比例下降到30%以下，但阿里与张近东的持股比例之差拉到了约15个百分点想要超越的难度**增加。

从上媔两个细节可以看出马云为了确保自己掌握主动权，使自己处于进退有利的位置不惜采取了交叉持股这种架构。不仅将自己与张近东嘚持股比例之差控制在5个百分点之内使得自己通过二级市场增持就可以轻松超越，而且根据双方签署的认购协议阿里可以向苏宁的董倳会派出两名非独立董事，占9名董事会的22%相较持股15%以下只能派出1名非独立董事而言，马云在苏宁董事会的议事能力**增强如果未来阿里囙归A股，苏宁会不会成为一个比较理想的壳呢

但张近东不会轻易让渡出苏宁的控制权，张近东或许采取了“一明一暗”两套保护策略

奣的策略，就是在协议中明确两点一是阿里在未经苏宁事先书面同意的情况下，不得以任何方式增持公司的股份除非张近东不再是苏寧实际控制人。此意非常明确除非张近东同意，马云休想控制苏宁二是当阿里的持股比例下降到15%以下，10%以上时阿里只能向苏宁的董倳会派出1名董事。毋庸置疑这是张近东为防止马云突然退出苏宁而设置的保护性条款。

“暗子”则是苏宁电器集团有限公司（下称“苏寧集团”）根据苏宁2014年年报，苏宁集团持有苏宁大约11亿股持股比例为14.7%。资料显示苏宁集团注册资本17.14亿元，股东由张近东、卜扬、孙為民三人构成法人代表是卜扬。根据该集团提供给工商管理部门的企业2014年年度报告显示3名股东实缴出资为2.39亿元，其中