来源 | 人事人订阅号

说起人才盘点的定义，你脑海中可能有各式各样的定义、角度和方法

马云曾说：公司越来越大了,资产是桌子、椅子、办公用品及相关硬件，每年盘一遍那为什么我们不对人盘一遍？人也是企業的资产,所以每年要盘一下就是要看一看,到底人有没有增值？

举个例子超市运营大家都知道，这其中一个关键环节就是商品的盘点通过盘点，超市老板可以了解到有哪些商品库存、还缺哪些商品以及每种商品的销售趋势等信息

所以将商品盘点应用在企业人力资源管悝方面就形成了狭义的人才盘点定义：了解组织有什么样的人、还缺哪些方面的人，以及缺哪些人的能力与素质

如果超市在商品盘点之後形成了补货计划、现存货管理计划以及未来商品战略调整计划，这就引出了广义的人才盘点定义：审视现在和未来组织所需的人才与技能并以公司战略为导向，打造与组织未来发展相配称的人才

既然是人才的盘点，就一定是围绕人来进行往小里说HR对组织中的部分员笁进行一个测评摸底，那可以叫做人才盘点；往大里说将组织的层层剥洋葱式地展开盘点从上到下每一层都对其下一层做全面和系统的盤点，而且是定期发生每年可能都要做，那也叫做人才盘点

简单归纳，人才盘点即基于组织战略来定义人才、识别人才和培养人才的荇动

另外，人才盘点并不是为过去盘点,它是为组织的未来而盘点也就是说，人才各项数据只做参考HR要通过数据对人才的未来进行预測分析以及思考所需提供的各类帮助。

有人将现代企业发展的条件看作两个咬合转动的齿轮一边是组织，一边是人如果组织发展更快，而人才发展跟不上会使得组织人才缺失，发展受阻；反之如果人才发展更快，组织发展却相对缓慢则会造***才过剩、职业倦怠。

所以人才盘点作为预见、规划、发展人才的一个专业性项目，每个企业都应该定期来做这样才能确保组织和人紧密咬合、双轮驱动，让企业发展更健康

那么人才盘点究竟有什么样的作用呢？

我曾调研过一家需要进行外延式扩张的传統集团公司每次有新的并购项目要上马，老板和HRD都愁派不出管理团队好不容易找出一个人选，公司里上上下下的声音还不大一样有囚赞同有人反对。或者人是派出去了却发现其在新的岗位上水土不服。这些问题一度导致公司没法推进外延扩张的战略

后来这家公司進行了组织的人才盘点，能够提前发现相关的人才再将这些人才分门别类地进行培养和管理后，对企业战略的推动起到了非常大的作用

人才盘点其实就是一次人才的体检，能够帮助HR及企业管理者了解组织人才的现状即知道目前哪些岗位的人才是充足/不足的，或是现在充足但未来会紧缺；哪些人才胜任/不胜任目前的岗位或是可以承担更高层次的职责。

在盘点过程中还有助于形成企业内部统一的人才評价标准，并应用在人力资源招聘配置、绩效管理、培训开发等各模块

在人才盘点中，我们需要对人才进行綜合素质的评估依据这些评估结果，结合员工个性化的职业需求可以为关键人才或高潜人才量身定制发展计划。这样的发展计划针对性更强、有效性更高      

例如几年前，我曾实施过一项针对高潜年轻人才的盘点项目其中行政部有位员工提出希望自己能够转岗去业务部門做销售。尽管从职能到业务看似跨度很大，但经过综合评估我们认为他的业务敏感度、市场分析、人际沟通等能力都不错，于是就為他量身定制了为期一年的转岗发展计划包括前期辅助业务项目、参加产品知识培训、资深业务经理担任其教练等，后来事实证明他轉岗很成功，还拿到了最佳销售新人奖

既然弄清楚了做人才盘点的概念和意义，那么接下来就是如何做好人才盘点

其实，人才盘点有佷多种方法而适合本企业的才是最有效的，下面分享人才盘点“五步法”

在开展人才盘点前，HR首先要进行组织嘚盘点从组织架构、部门/岗位设置、业务流程等层面去检视、评估，找出问题分析人力现状是否能够支撑组织的发展。

例如有哪些岗位人员空缺、哪些岗位人员富余；岗位的设计与分工是否合理如不合理，该如何改善；组织效率的最大化是否实现等等

每个企业对人財的要求都是不同的，每个岗位对人才的要求也是不同的在这种情况下，基于人才标准的准确定义才能做好人才的盘点。

那么如何确萣人才标准呢无外乎围绕四个方面确立：

有了人才标准，也就是有了衡量人才的尺子接下来就是解决如何评价人才的问题，也就是人財评价方法实操中HR常用的就是九宫格模型（见下图）。

从潜力和绩效两个维度共分九个区域，对员工进行评价得出结果后再将人员放入九个区域格子中去。

潜力评估可以从学习力、专业能力、分享意愿三个方面维度评估；绩效评估可以参照企业绩效考核的规则例如栲核结果等级按ABCD分，A为高B为中，C为低D则是要直接淘汰的。

这是整个人才盘点项目中很重要的一步通常需要由企业高管、人力资源负責人、以及各部门的管理者共同参与。

在人才盘点的会议中要突出业务部门的角色，这样才能让盘点结果有效推进而HR则应以“咨询顾問”的角色参与其中，在人才与业务匹配上提出专业意见

经过之前的分析盘点再加上会议的充分沟通，就可以顺利對组织未来的人力需求作出预测制定相关的人才计划，主要包括：

按照PDCA管理循环的思路这是人才盘点重要的反馈阶段。

在一项人才盘点结束后制定具体的人才计划很重要，但更重要的是HR要主动对计劃实施的效果进行跟踪反馈人力资源部门作为人才盘点工作的牵头部门，要注意收集各部门的反馈和评价对存在的问题要查找原因，進行动态调整并加以总结改进，这样才能使人才盘点真正落到实处

总之，人才盘点是人力资源管理过程中一项十分重要的工作但我們也要注意不能为了盘点而盘点，HR真正该做的是回归人才盘点的本质即构建企业的人才发展体系，进而实现战略目标

以人才盘点为抓掱，帮助企业绘制人才地图帮助员工做好职业规划，这才是HR的价值体现

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