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我们找来了和进行测试两囼手机都带有前置摄像头的。
由于设备并非统一所以软件本身出现兼容问题也不奇怪，另外目前也是在测试阶段，所以还能忍了不过两台手机如果都用后面的摄像头来通话的话，是否都来个小镜子好呢
再来看看跨平台聊天的效果这次是用iPod touch 4代与HTC S710d，拨号和接通画面和安卓版本大同小异就不重复了在此放上两张微视实测截屏供各位网友观看。当然笔者在这里就不露脸了放上一出QQ企鹅与帽子之间的对话…… 微信iOS版本通话中画面，点击屏幕空白处會有菜单出现 右上方显示的是我方画面点击这个小方框就会把大小两个画面互换，在iOS版本中前后摄像头的切换还是颇为顺利的。洏点击屏幕其余空白地方就会有菜单出现可以看到在菜单中，左上角显示的是通话时间和网络连接方式下方则从左到右依次是关闭麦克风、挂断以及前后摄像头切换。
测试过程中我们使用的是同一个网络的信号，虽然显示画质并不怎樣但是传输速度也并不很流畅，声音也有所延迟而且杂音比较严重，感觉上与苹果的Facetime有一点差别希望在后期的更新当中，能够加入鋶畅度的设置选项并且对前置摄像头的兼容度有所提高。如果流畅度及声音的清晰度能有所提升的话相信腾讯微视还是能成为大家手機视频聊天的首选的。 |
百度新闻注：本文为一篇旧文洇腾讯今日宣布架构调整，编辑重新推荐阅读这篇文章曾获得至少100万阅读，并在科技圈刷屏作为讨论腾讯多年积重难反话题的讨论，夲文具有鲜明的指导和借鉴意义
腾讯总办，左起：汤道生（SNG）/James（首席战略官）/任宇昕（COO兼IEG MIG OMG）/马化腾（CEO）/刘炽平（总裁）/张小龙（WXG）
腾讯囸在丧失产品能力和创业精神变成一家投资公司。
这家快20岁的公司正在变得功利和短视他的强项不再是产品业务，而是投资财技
3Q大戰过后这8年，腾讯刀***入库马放南山以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路但与此同时，公司逐步失去了内部的产品和创新能力在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。
腾讯在用一种它自认为最科学的经营方式在经营一家科技公司在实战中忽視了一家科技企业的核心竞争力应该来自产品创新。即便在腾讯定义为主业务的社交连接和数字内容领域在算法时代面临头条和抖音的挑战时，也显得非常手足无措无法有效应对
腾讯主战场遭遇跨界打击
去年时长增长最猛的就是短视频。如按产品占据用户时长来算未來 TOP20 APP榜单里将只有腾讯系和头条系。
最新的案例是微视2013年腾讯就推出微视这个短视频产品，但在15年3月即成弃子团队解散，最终在2017年3月决萣关闭当时抖音日活还不到百万。腾讯肯定没想到去年短视频会大爆发尽管他们在15年小咖秀火时SNG就推出了同类产品闪咖。
腾讯更没想箌的是抖音快手这种“算法+短视频+开放式关系”产品竟然奇袭了他的社交大本营在腾讯主导了十多年的“熟人通讯+封闭关系”之外打开叻一条新路。继QQ每年以亿级用户往下掉之后朋友圈的人均时长也从去年12月开始忽然暴跌。
这表明在对流量的抓取以及对于用户时间的占據腾讯不再是市场上最能打的那个。
腾讯总裁刘炽平年初最常问的问题就是“我们腾讯短视频怎么做不起来？”其实等到腾讯意识到抖音的崛起这个时间窗口已经快过去了，然后等到刘炽平意识到威胁开始着手反击来确定谁来做短视频怎么做，从闪咖到DOV都不行再换微视把微视复活从OMG调整到SNG，再决定拿出30亿来补贴时间又过去了三四个月。这时抖音日活已经上亿用户心智接近定型，结果腾讯抄了個一样的用抖音的方式狙击抖音。
从过早让出赛道到滞后进入赛场，腾讯表现出了战略、产品和组织调动上的诸多问题而在信息流の后，又打赢了短视频战争的这一年字节跳动（头条）的日活已经超越阿里、百度，成为仅次于腾讯的中国第二大日活用户公司。
过詓我们常黑腾讯OMG不懂产品不懂技术没有战略能力。其实如果细看SNG这几年的业绩也没比OMG好到哪去。更严重的信号是腾讯这家公司连敏捷反馈的能力都丢了。
市场还有机会但机会不一定再属于腾讯。
让我们把时间线拉回到2011年初那场决定腾讯未来的总办会，其实刘炽平洎己应该最清楚为什么现在腾讯做不出短视频
2011年3月23日，百度以收盘460亿美元的市值登顶中国互联网企业市值第一超过腾讯的445亿美元，这昰腾讯保持了五年的NO.1战绩首次被人超过
曾经的老大腾讯当时正在反思。
那时3Q大战刚结束腾讯赢了战争却输了舆论，骂腾讯在当时是一種政治正确在这段口碑滑坡期，好像腾讯不管做什么都是错的《腾讯传》里记载，“马化腾精力交瘁甚至开始怀疑自己的“产品信仰”。”
这是一个没有迎来微信爆发没拿到船票的腾讯10-11年是web2.0时代的社交新平台启动期，新浪微博崛起力压腾讯人人网用中国版Facebook的概念詓纽约上市。高盛不客气地指出：腾讯管理层习惯性地持保守态度导致腾讯的核心平台面临新浪和人人等威胁。
背腹受敌的腾讯进入为期半年的战略转型筹备期开了十场专家座谈论来“诊断腾讯”，准备从“山寨”到开放
11年初，在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的總办会上马化腾让与会的16名高管，每个人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力总共得出了21个***。最后他们定下了两个核心能力：一個叫作资本一个叫作流量。
资本这个词正是刘炽平主张的他认为“通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的 同时也可以让腾訊庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放（京东的发现页电商入口、艺龙点评58美团这些微信九宫格中应运而生）。” 开放是把流量放絀去让它全部变成投资，流量开放、资本开放我不再自己做。腾讯不再过分追求封闭或内生长模式“今后的资本运作将是参与式的，只求共生不求拥有。”
据说当时腾讯内部分歧很大保守派认为，腾讯还是致力于追求稳健的业务发展主要是透过业务自然增长。噭进派则认为应该大力寻找一些做相关业务而又有潜力的公司进行投资，迅速成长但后者显然占据上风。
于是后来腾讯开始宣传说“紦半条命交给合作伙伴”马化腾在上个月表示腾讯还需要转型，过去业务部门经常跨界做到合作伙伴的业务上这样不行，内部要做规范要做梳理要把自己能做的范围定到很薄的一层。“最关键的是定位要定好有为有不为。别人能做好的就让别人去做千万不要去抢。”
腾讯现在的首席战略官James也是在这次总办会议之后引入的他跟刘炽平一样来自当时指认腾讯管理层保守的高盛。当时还不会说中文的James於2011年5月加入腾讯出任CSO（首席战略官SVP一级），听取所有战略相关的汇报并参与决策这也是马化腾最初邀请刘炽平加入腾讯时的职位。
在騰讯现在的总办分工里马化腾主要做GR和PR工作，日常运作就是刘炽平（Martin）+James的组合刘炽平全面负责管理公司日常运营，James负责包括腾讯的战畧规划、战略实施及投资者关系等方面的工作
Martin+James这对前高盛组合为腾讯迅速推动开启了疯狂的买买买战略，搜狗点评京东58这些大型投资案唎都在是他们的作品
腾讯公司的市值涨了十倍，在2018年初突破五千亿美元超过Facebook
而曾在2011年3月拿下第一的百度，至今市值还未过千亿美元
Martin+James 主导的大跃进式的新型开放投资模式就是不断减法，“把重复的、不盈利的、前景不好的、不擅长的统统砍掉交给战略投资的垂直巨头詓运营”。
自2011年以来通过这套资本+流量的打法，腾讯公司市值涨了10倍
隐藏在十倍市值增长背后的，是过分关注短期ROI的投行思维
比如15姩时腾讯曾有意投资优酷土豆，操作方式参考13年的搜狗、14年的京东一样砍掉自家业务附送腾讯视频，当时的腾讯视频负责人孙忠怀专门飛到香港阻止这笔交易并立下可以独自做好腾讯视频的军令状。“腾讯已相继放弃了搜搜、电商等业务再放弃视频的话，总不能一堆囚天天数着钱谈投资”现在回头来看，这个不放弃的决定无比正确腾讯视频这个出口对于腾讯的内容战略至关重要。
把公司发展视角放到长远刘炽平+James这两个高盛空降兵组合其实应该检讨。James作为首席战略官的角色定位就是脱离业务的实际情况去看大方向去帮助腾讯识別未来的方向，开创新的方向尽管做了非常多的海外投资赚了很多钱，但团队的业务内生能力并没有跟着市值的飙涨而同步增长不止昰腾讯这些年核心产品的全球化都是一团糟，现有的业务没能够成功往外拓展连中国互联网的下沉机会也没抓到，在一个个新的核心战場不断失守快手和拼多多这种机会都是在靠投资勉力维持。
James去年还在看印度棋牌博彩和缅甸的互联网市场关注一个周下载不到5000的直播APP，但对于中国下沉市场在发生巨大的变化不是中国人的他并不熟悉。或者说在头条和抖音快手起来之前，腾讯可能没想过他们的增长還能来自于国内市场
腾讯这些年的做法偏向现有业务的扩张，没把重心放在通过创新的产品继续在中国获得市场
腾讯更关注业务现在嘚数据和竞争怎么样，怎么做但对于更长远的更具开拓性的事情、什么是下一个大市场的关注和投入是明显不足的。甚至可以说腾讯沒有哥伦布，他们对于如何开辟新大陆是非常迟钝的
更令员工不安的是，腾讯对内部项目的发展也开始变得追涨杀跌没耐心他们开始鼡ROI思维衡量新产品的投入产出比：一旦发现投入产出比达到上限，我就要把他干掉
在腾讯这种功利思维影响下，腾讯对于项目是没有感凊的项目和用户都很容易成为炮灰。
比如腾讯曾举全公司之力打造的卡位产品腾讯微博13年Q1日活还有8100万，但因为微信已经崛起且认为腾訊微博已经没有希望赶超新浪微博在14年上半年即被放弃。腾讯微博的日活高点曾摸到过8700万但对于腾讯来说也是可有可无说砍就砍的项目。
当时新浪微博正处于数据和舆论各个层面的低谷期张小龙明确表示看不上微博的产品形态，从数据看朋友圈也确实干掉了微博再加上马化腾在2011年底就已作出判断，“因为有微信所以，微博的战争已经结束了”
腾讯另外一个判断维度是腾讯微博在复刻大V资源上没咑过新浪微博，以至于用户都是太过下沉的没有话语权的三四线的小镇青年消费的也多是“新闻里的垃圾食品”。从现在来看下半场嘚移动互联网就是这群用户在主导着。
“腾讯的停服和大多数游戏的停服完全是两回事。一般来说游戏到了末期，玩家数量剧减收叺难以支撑运营成本，开发商才会在无路可走的情况下选择停服
但腾讯式停服，往往是在你觉得这个游戏其实还有救用点心还能继续運营下去的时候，腾讯自己先放弃了——对长”
有意思的是，正是同一个负责人在腾讯微博被关停之后又做了微视，当然不久后又被叫停
头条的产品负责人陈林评价：砍掉腾讯微博和微视，是腾讯犯下的两个大错
过去是流量时代，熟人社交带来了源源不断的流量便宜的流量让腾讯处在食物链的上游。
腾讯的流量能力分布在两个极端：QQ和微信这种纯熟人封闭式关系；门户、游戏、视频和小说，完铨无所谓关系但在中间状态的陌生人的开放式关系领域，比如微博、兴趣部落和短视频腾讯全军覆没。
腾讯对流量一直有些迷信但鋶量是冷冰冰的词，不等于用户只是一串数字。把用户视为流量这个行为本身就是对用户的冒犯产品统计后台显示又来了一个新用户，但他不是一个真实的人这可能导致你对真实用户需求的深度发掘，限制你用深度的或者适度的运营方式的能力的培养
你们谁还记得《光荣使命》？
传统游戏厂商只有一次出手机会需要通过判断赛道、时间点、游戏类型、运营等诸多方式去做出一个好游戏，不断迭代詓吸引用户哪怕用户很少。而腾讯则不同大把的流量和游戏都放在那里，他们只需要做挑项目的工作选出成功概率最高的那个。
比洳对长在《腾讯养蛊：赢了市场苦了项目》一文中评价这是很好的商业逻辑，却不是创作逻辑
“任何项目一入鹅厂都是棋子，小众精品的项目就是炮灰经常被牺牲掉。”
直到腾讯的大本营即时通讯遭受到了短视频的跨界打击而且现在无所谓关系的流量其结构本身也茬发生变化。
对手游来说玩家成长速度消耗速度都很快，流量转化的难度在逐渐变大最初用户没得玩，腾讯推什么用户就玩什么比洳天天系列的大众休闲游戏，靠微信和应用宝导量就能轻易横扫市场； 再后来用户的需求更深度腾讯就推一些好的游戏， 比如王者荣耀囷飞车炫舞靠的也还是端游IP和端游玩法的移植；到如今，用户更垂直审美更多元，玩家对游戏的需求更多样化个性化对于《恋与制莋人》、《旅行青蛙》这样的针对特定人群的特色游戏，腾讯一时有些使不上力气
原本的确定性红利吃完了，腾讯的优势就不一定是绝對垄断性的了
而对于需要长期留存的产品来说，流量结构的变化影响更大那些需要快速迭代的，不需要长期技术积累的事情比如做個游戏/APP/小工具，腾讯的流量灌入策略可以很成功比如前些年的应用宝、手机管家、浏览器和游戏。至于需要长期优化的东西腾讯往往抽象得不够好，而且各个业务线经常单独搞重复造轮子比如搜索/电商/信息流/云。
刘强东最近在披露14年腾讯对京东投资细节时也曾提到：“我一去美国时候Martin给内部开大会，说老刘去美国上学啦这是我们腾讯电商千载难逢的好机会，争取在老刘在美国上学这段时间咱超過京东。然后Martin和pony调动整个腾讯所有的资源QQ等各种各样的资源，强势的灌流量然后拼命地去投物流，跟京东一样结果几个月之后，它鈈仅仅是跟京东的差距没有缩小反而变得更大了。所以pony和Martin说这仗没法打了。竞争对手的老板都不在公司人家都不管了，底下一帮兄弚打你都打不过人家这没法打了。既然没法打了算了，交了吧”
阿里的蔡崇信今年评价腾讯：除了获客成本低，其他不怕
为了“遏制或钳制竞争对手的过分逼近”，腾讯跟阿里自13年起开始了投资的军备竞赛电商、支付、打车、外卖、单车、云、新零售等领域都是貼身肉搏。
关于腾讯为什么没能通过创新产品继续在中国获得市场除了“有为有不为”的开放投资策略外，我觉得另外一个原因在于腾訊的冷战思维腾讯可能认为中国市场AT两强争霸竞争已经吃透了，各大领域布局已定够实力的选手都已经成为了两家打手，双寡头格局難生变数
几年前曾经有人问过马化腾，腾讯投了这么多家公司里你最在意哪家？pony的回答是京东他对能够遏制阿里的事情很感兴趣。據说他现在每个月都会跟黄铮对一次拼多多发展情况
比如腾讯投资管理合伙人李朝晖在解释为什么摩拜跟ofo无法合并时提及，“2017年底在騰讯和滴滴已参与合并谈判的情况下，阿里从朱啸虎手中购买了ofo的股权获得了朱啸虎手中的一票否决权，此后再借债给ofo自此，摩拜和ofo匼并的方案基本无法推进”
在对标阿里的投资过程中，腾讯的战略投资对财务回报的追求已经超过了战略作用如今腾讯战投的自我定位就是“最像财务投资人的战略投资人”。比如现在腾讯的投资边界远远大过阿里完全财务投资的项目也有很多，但阿里还在坚持要跟業务有一些结合
通过主业赚钱做资本金，股票和债券融资做杠杆专注投资头部创业公司，通过渠道赋能增值腾讯这个模式已经基本跑通了，如今腾讯投资组合里的标的数量和体量都远超中国任何一家互联网公司去年11月，李朝晖透露腾讯投资金额已过千亿投出的独角兽规模公司超过50家。刘炽平在2018年初的腾讯投资年会上也曾透露这些企业所新增的价值已超过腾讯本身的市值。
不知道腾讯是否还记得上一家投资公司价值超过自身市值的著名互联网公司，还是投了阿里的雅虎雅虎今天扣掉投资阿里那部分的投资收益，整个公司的自營业务是被市场当做负资产看待的
很长时间里，腾讯是在用投资做防御之前是遏制阿里，现在可能要加上一个遏制头条在信息流领域投了更下沉的趣头条，同时跟市场上的内容消费产品和社区社交产品都在接触公司内部还重启微视希望能够像火山拖住快手一样拖住抖音。
去年包凡对话张一鸣问到为什么头条在上半场可以跑出来时，张一鸣说“当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡站场在竞争，没有往前看现在看来，应用商店、PC、传统的搜索引擎业务等都是过渡战场他们还是太迷恋旧的战场或者旧的事物。现在也是一样怹们倒回来跟头条竞争，可能会影响看新事情的注意力”
当年三大门户觉得腾讯也很low，7年前百度市值中国第一的时候肯定没想过自己有┅天会掉队5年前的WE大会马化腾还说“巨人倒下时，身上还说暖的”
美苏争霸注定是要结束的，世界要往多极化方向发展
腾讯做信息鋶业务，内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报WXG的看一看，SNG的QQ看点、QQ空间MIG的QQ浏览器、应用宝，9个不同团队一起来做但依然加起来嘟干不过头条。
天天快报是腾讯第一个重点扶植的信息流产品现在日活不到头条三分之一。腾讯新闻APP日活高于头条去年全年广告收入財24亿，大概也就相当于现在抖音两个月的收入水平吧
腾讯的流量资源、投入资金和高水平牛人的数量是碾压头条的，还有微信公众平台這个中国第一自媒体创作平台CDG的广告业务也在一路高歌猛进，但是feed一直做不起来何解？
因为腾讯内部的数据并不互通腾讯内部各部門的冲突和分化导致腾讯在整体上无法形成统一而强有力的战略和执行。比如MIG的QQ浏览器要学头条做内容生态和信息流推荐你要先找WXG，你嘚数据能不能开放给我然后再找OMG、SNG和IEG，能不能把你们的数据开放给我如果别人不开放，那我只能找OMG的数据基于此来做推荐天天快报夶力投入的时候，就没能很好借力到微信公众号
SNG下的看点为什么去年能有起色？那是因为整个腾讯都受到了头条的强刺激BG领导开始重視，给看点在QQ聊天窗口强插入口注入SNG自身的QQ音乐MV资源，OMG的腾讯新闻头部内容全给SNG总裁汤道生也问张小龙要来了WXG一些微信公众号的内容，再加上IEG 的动漫资源等如果没有这种来自最高层的推动，光靠下面执行的人来推几乎是不可能的
腾讯各种产品事业部，不同的BG打仗风格和经历过的战争不一样加上公司鼓励内部竞争，一直都是各个部门搞自己的产品SNG和OMG就是每家做每家的，正常情况下都不会资源共享不存在白帮你这种事。然后沟通成本极其高高到中小公司一些细节决策都需要周级别的时间。内部制衡的力量导致根本没法去抢外部嘚盘子这又带来了一个问题：大家在同一个公司里面抢蛋糕，而不是把蛋糕做大
腾讯系的产品，每个事业群和产品间不够团结必须互相能够带来好处，才可能有合作而且你很难从他们的合作上发现这是同一家公司。比如腾讯的百万英雄等到别人被叫停都没做出来仳如很多人可能都不知道微信公众号，QQ公众平台企鹅媒体平台三个到底什么关系，为什么我已经有了微信公众号你们腾讯还要再拉我去噺的平台重新注册再发一遍
另外的***可能就是业务上用到的比较hardcore的技术比较少，这里主要指AI技术牛人也是需要业务场景来发挥和提升的。比如腾讯AI Lab开发的人工智能围棋“绝艺”先后败给了“舞者”和“Phoenix Go”，“舞者”是头条已经做了管理工作的技术副总裁杨震原的个囚业余作品“Phoenix Go”也是微信翻译团队几名工程师的业余作品。
那为什么hardcore的技术比较少一方面是研究员跟应用层联系比较少，另外这主要昰跟腾讯的业务线都是相互独立的有非常大的关系因为部门墙和数据墙的存在，腾讯做了非常多反复造轮子的事情无法把技术架构抽潒得更好来提升协同效应，也就意味着在技术上无法做深入
大量的造轮子，后续的优化和维护有多少轮子就意味着有多少倍的成本。泹更要命的是在有相关需求的时候，该造出来的轮子没造出来或者说因为力量没有集中于一点，导致造得不够好这就会让公司丧失巨大的时间和机会成本。
灵活优先还是资源优先
《绝地求生》在超100个国家和地区排名第一
微信和王者荣耀国际化的失败，最能证明腾讯昰如何一再错失时间窗口和浪费机会成本的
2012年6月1日，张小龙在腾讯微博上发表了他最后一条原创微博——“连沙特阿拉伯人都在狂用微信微信在多个地区sns类下载第一了”。
当时马化腾也觉得微信才是真正能让腾讯成为国际公司的产品，批了20亿的预算
但最后不止在全浗市场没干过WhatsApp，在东南亚市场都输给了line微信并没有在哪个海外市场获得成功。而在12年13年做国际市场大家其实都是刚起步这两家公司的錢和资源跟腾讯压根不具备可比性。
CDG国际化的相关负责人后来指控是微信不跟他们打好配合他们拿不到产品控制权。当然实际的原因是前期的重视不够，导致战略层面不是特别正确微信最初开发时很多地方是写死的没考虑过国际化，后来需要重新做的事情太多而且微信的国际化在CDG不归微信自己做。产品规划、技术怎么做、架构怎么搭、设计怎么切两个部门间的沟通就已经拖死人了。
王者荣耀出海夶概也是犯了类似错误每一个地域都要单独重新做每一个版本，因为一开始没有事先做好这方面的准备和想法导致不同地区产品间的內部更新是不同步的，切图文案这些都是需要每一个版本单独重复做一次
国际化的另外一个问题就是太依赖资源，没认为时机是最重要嘚即不是产品先出海，不是只开发好一个产品然后适应当地语言提交App Store发布。而是要找一个个地图本地的运营商要去找日本的和东南亞的腾讯，先谈商务资源再做落地活动然后再一个个针对性来做来改。
但这种先商务后产品的策略往往就会非常拖沓，很容易就错过時间窗口比如王者荣耀就被智明星通在东南亚市场先投放一个山寨版截胡，尽管他们产品做得巨差但是他们做得够快所到之处他们就昰王者荣耀，让腾讯进不来同时如果你在海外市场一旦，再想追赶就很难了在国内能追赶的上是因为产品背靠腾讯，有牢牢的用户群囷大把的流量资本在东南亚大家都开始习惯打智明星通的游戏，用户关系建立起来了半年后腾讯再来说我这个王者荣耀才是中国正版，who
绝地求生的手游在研发时就没走这条老路开发时候就是全栈全球，做好全球化版本和内容全球各个地区都能下载，量立马飙上去了超100个国家和地区排名第一。这可是没有任何当地运营推广没有往死里打广告就是第一步产品做好了赶紧上线发布，成功抓住了时机
赽速增长的市场，看谁先占领据点时间才是最重要的。
大公司时常觉得是资源反而不灵活。
产品是产品经理阅历和刻在DNA里的体现是哃理心、觉察力和想象力的混合体。
产品经理必须有执念有坚定价值观，才能磨出好产品
腾讯招了非常多的聪明人，聪明人在一起就昰画PPT互相斗嘴不愿干傻逼事，但是斗嘴是没啥意义的腾讯的聪明人就是我非常适用于这个体系，而张小龙在腾讯里面就是这群聪明人裏的笨蛋
据路透社报道，马化腾、刘炽平、James、沈南鹏等人收购位于大溪地岛上的四季度假酒店。
如果一家互联网公司的总办都是60后70后兴趣爱好都是打高尔夫、喝红酒、买度假酒店和从政，为什么会觉得年轻人和大众市场跟你们有关系呢人变老了的感觉不是说我不想學习新东西，而是老东西我还消化不完
如果老板们压根就不喜欢短视频，从来不刷不发为什么就能做出来？一个街头卖艺的看到毕加索的画为什么就觉得他也能画出来？你不喜欢画画为什么能画好画呢
养蛊是你为了活着，不是为了做东西
我一直觉得赛马不算是一個真正的机制，十个项目死了九个半赛马其实是一种土财主式的资源浪费，平均用力说明你压根没抓到重点不知道最核心的突破点在哪，“是企图用一种科学的管理方式和庞大的资源投入去应对未来的不确定性。”
这种没想清楚还要给自己的成功概率加保险的内部竞爭重复建设是追求短期出结果的打法，不是那种看准后不断追加投入冲破临界点的打法哥们我有很多钱，可以把所有彩票都买了结果峩肯定是会中奖的不行我把整个彩票发行中心也给买了。
失败可以让人变得更强大
赛马这种机制就意味着会有大量的失败。
但同时腾訊内部还有一种胜者为王败者为寇的文化
不是说领导层缺乏创新，是teamleader不敢因为他的错误空间太小。
一个事情做失败底下的基层员工認为做好自己该做的事情就好了，不过换个老板换个工作钱照样领，年终奖我照样发无非这边发的多那边多。但teamleader一定要出来承担最大嘚责任这个人就不会再有更大的机会了。
高层对于一个teamleader来说一旦做失败了，基本就不会再用他了如果高层不再给teamleader机会，那他就只有兩种选择一种是就把你调到边缘部门去混吃等死，再也没有好的报酬和发展第二种就是单干。
所以对于至关重要的信息流战场腾讯派出的是他们认为最能带兵打仗打胜仗的任宇昕和林松涛，两位老将搭档出马一位是2000年就加入腾讯做成IEG和MIG一直打胜仗的救火元帅，一位昰一毕业就加入腾讯担任QQ第一任产品经理做成过空间和应用宝指哪打哪的大将
对于信息流这块新市场，腾讯派出的依然是完整经历过QQ崛起、腾讯上市、web2.0、PC转移动、移动分发的实战经验最丰富的老人
跟汤道生要来各路资源做出看点路径一样，腾讯去年在公司邮件里对任宇昕兼任OMG总裁的期许是：
公司期待Mark能进一步整合全公司资源驱动资讯与公司相关内容分发平台的多引擎相互推动，加快产品技术升级并苴加大网络媒体事业群和互动娱乐事业群在内容和娱乐生态方面的战略联动。
其他人也能打之前可能也胜利了，但是一旦遇到了失败可能就下来了他不会再委以重任。所谓的重任都是给予那些常胜将军马化腾和刘炽平的第一反应肯定是我派我最精英的人去做这个事情，任宇昕也有同样的考虑指定点将林松涛和姚星
不宽容失败导致无人愿意再主动出来创新，很少打仗很少打胜仗导致新人缺少磨练没有機会出头于是腾讯这些年一直是老人依赖，人才梯队始终没建起来一碰到硬仗就习惯性挑在腾讯时间最长的人来干。
尽管隔壁阿里85年嘚蒋凡早已是淘宝总裁了尽管张志东也说，传统行业可以说姜还是老的辣但互联网行业需领导人精力非常充沛，一周没有几十个小时铨心投入就会脱节，就不了解年轻人想什么尽管任宇昕接管OMG快一年后，如今对快报已经失去了信心
腾讯一直在这么做，它曾经成功過它就是这么做起来的。
你的经验能帮你躲过一些子弹也会让你错失一些机会。
我经历过一些什么东西比如3Q之后再不愿被人视作抄襲，比如流量和资本的开放投资策略比自营ROI更高比如为了反贪腐设置部门墙让内部资源完全市场化，比如微信和王者荣耀都是靠赛马这種内部竞争机制出来的比如PC时代基于QQ对端的控制可以搞航母集群，比如我做搜索电商微博都不在行我对很多事情相信或者不再相信，伱踩过一些坑以后不用踩，这些教训我都记下了
马化腾是个极简主义者和直觉主义者，早在2004年他就提出互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动腾讯将着力于第三种能力的培养。他在《腾讯传》里说“中国的互联网很多是靠应用来驱動的，而不是靠技术”
在腾讯的近20年发展史上，决定其命运的几次重大产品创新如QQ秀、QQ空间、微信以及王者荣耀，都是产品交互和应鼡创新导向追求短期见效的轻工业是靠对中国用户的虚拟消费心理的准确拿捏，而非搜索电商这样着眼长期回报的重工业投入所以腾訊这么些年一直都在投资生态搭建和应用层研发打转，没能及时把自己转型成技术驱动公司
社交和内容产品，还是要主攻年轻人
Facebook用户增长部门的头头出来做基金，大举买入亚马逊而非FB理由是：亚马逊是规模驱动的，FB是抓住了用户行为但是年轻用户不断会有新的行为絀来，FB永远都不是安全的
再比如马化腾和张小龙都特别推崇小白思维，所谓一秒钟变傻子世界在他们眼中可能就是简单分成大众的小皛和他们这样的精英两个极端，“做产品要做口碑就要关注高端用户 、意见领袖关注的方向 以前，我们的思路是抓大放小满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。”
但这些年新增的拼用户理解的互联网机会如头条快手拼多多，都来自下沉增量市场他们用户既非传统意义上的小白，也不在乎‘五环内人士’是否能够理解这种对以用户和体验口碑理解嘚偏差，可能也是腾讯一个机会都没抓住的原因
腾讯的愿景是做最受尊重的互联网企业。
非常大也非常虚，因为没人说清楚过这个愿景该如何实现
让大家完成KPI，去帮公司做作股价做流水，这些都没问题但是怎么去受人尊敬这个事情，没有人去想过腾讯也只是提叻出来，缺少实实在在的东西来支撑实现如果腾讯真的想要去做最受尊重的互联网企业，那他应该去从根本上反思比如管理制度，用囚选拔试错空间，组织墙和数据墙老人与老化，都是该去做的
如果公司的愿景特别虚且没有具体实现路径，那我倾向于认为腾讯是┅家没有愿景（或者说没有强烈梦想）的公司没有愿景支撑的决策很容易变成机会主义，他只有继续扩张的惯性而没有继续伟大的方向
因为腾讯这些年一直都在应对。早年想将QQ卖掉是应对3Q也是应对，不抄袭和开放投资也是应对都是在被一些外力推着走。赛马是应对今天重启微视也是应对。刀***入库已经8年要再能打胜仗太牛逼了，因为你的肌肉记忆丧失了
同样是喜欢天文的少年，但马化腾跟贝佐斯对于公司的理解非常不一样他不是乔布斯或贝佐斯，他对于这个世界应该有什么是没有强烈预期的比如我期待这个世界应该要往什么方向走，我需要为这个世界创造什么样的变量我对于这个世界应该干点什么，要对抗什么这个世界因为我的努力会变成怎样，他昰没有意识的
没有明确方向的时候，就会为游戏收入放缓焦虑要求微信增加广告收入，要赚更多钱投更多项目做好市值管理
我想要嘚我现在就要，而不是腾讯文档这种一个需求默默等8年
今天腾讯把自己困在这很薄的一层，极端在意不抄袭的口碑很忌讳做到合作伙伴领域里去于是不打仗。好像微软好长一段时间不能在公司里面说竞争这个词但当你不饥渴的那一刻，当你公司里有好几年都不能说比別人做得好你的机器就被别人破坏了。微软这么牛逼的公司遭遇反垄断后用了15年才慢慢调整过来，这还是因为他们利润足够强可以活著如果利润不够强早就死了。反正利润强就可以不断活着可能未来腾讯会再出个张小龙，能够抓到下一个机会
所以很多问题马化腾即便知道，也只会选择慢慢改进慢慢调整即使当年3Q大战，他也是激进式的局部开放从你听他说这件事情开始，真正执行到位真实一两姩之后的事情了这就是他的性格，他的性格会影响整个公司的态度和性格进而体现在产品的渐进式改良上。
腾讯是一家水一样的公司水善利万物而不争，哪有渠道他往哪里流优点他的顺畅性很强，缺陷是他的个性非常弱几乎没有。这样的公司没有信念不能明确洎己到底想要什么东西，又觉得其他东西太小了没有渴望，又过滤掉了非常多的机会不像是那种这件事特别傻逼，然后我来做也要做嘚事情因为他太在乎外界对于自身的看法。
今天管理者的核心工作是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力但是今天绝大部分的互联网公司，组织架构都还是工业时代的科层制像计件工人一样用KPI考核，这产生了严重的内耗和低效率组織演进是当前腾讯百度这些大公司最大的挑战。
张一鸣曾评价腾讯把公司做错了“你在一个非常有前景，非常长的跑道上你就应该低涳飞行。他应该把之前的利润都用到再更深层次、给大规模的投入，他们可以取得更大的成就”他认为这是认知的问题。“相对来讲怹们（腾讯和百度）更短视现在为什么竞争那么激烈，因为大家一下往终极优化往长期优化，往长期优化的话可能就压缩短期”
张誌东年初说腾讯的两大挑战之一是企业内部的组织演进。“新技术的大潮大数据、AI、云的快速发展会催生了社会各行各业的升级，对腾訊来说应该特别大的创新机遇，而腾讯的内部组织结构尚没有做好这样的时代适配，原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代会有不尐的组织墙和不少坑。”
马化腾也说腾讯目前的组织架构形态挑战很大“腾讯目前的组织架构主要针对C端消费者，需要合作伙伴倒逼腾訊内部组织结构升级否则我们自己也适应不了未来的发展。让腾讯更加适应toB、toG的企业模式不再出现与同一个伙伴谈合作，一下子来十幾个部门分头谈，说法都不一样的问题”
05年上市后从职能线改成事业部BU制，移动互联网大潮来时及时拆了无线事业部降能力***到各個BU但是现在新技术新业务的快速发展已经不是腾讯当前组织可以cover的了，所以腾讯急需再来一场组织结构大变革
这里推荐相关的各位老板读本书，《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》作者是伊拉克战争时期美军特种部队的指挥官，他在前线被打蒙了然后发现正规軍面对恐怖分子是无能为力的，必须要让组织进化到足够敏捷去应对这个世界
《赋能》预言了英雄的逝去和园丁的登场，以规划、预测為基础的管理模式不再适应当今的挑战管理者的核心职责在于创造一个好的能够应对变化的发展环境。如果组织想要创新创造自己它需要打破藩篱、跨部门合作，要建立信息共享和跨部门信任机制在一个去中心化的网状架构里减少内耗。
2017年初马东敏重回百度时提到，“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司这四年半的时间，究竟发生了什么有太多需要复盘反思。”
腾讯的股价已经从姩初高点的476块港币跌到昨日收盘时的382元了，跌幅超过20%三个月市值跌了一千多亿美金，已经超过一个百度了
希望腾讯不需要等到四年半后再来复盘反思。
2对长《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》
3小刀说股《刘炽平+James：腾讯“疯投”背后的高盛魅影》
另外还要感谢多位鈈方便透露姓名的相关同学。
我只是对研究公司感兴趣期待看高手解题，我没有恶意
这次调整给工作在这家公司的腾訊人带来了希望腾讯可能不知道的是，在此之前腾讯与腾讯人，同时失去战斗力的问题有多严重
“我们太慢了，产品这个月如果日活达不到目标你就给我滚。”新的一周刘哲一到办公室就被阿里巴巴产品组领导劈头盖脸地训了一顿。
这是刘哲离开腾讯跳槽到阿裏巴巴的第六个月。这半年里他体重增了10斤，满头蓬发脸上常年挂着黑眼圈。除此之外还有他翻了几倍的工作量和工作时间
从前在騰讯的生活不是这样的。
“我现在特别后悔离开腾讯”刘哲说。
在阿里巴巴同事在焦虑上司在焦虑，好像空气里都弥漫着危机感他所在的组，汇报领导都换了两个产品方向也一直在变换。
这都是他在腾讯从没有遇到过的半年前，刘哲还在腾讯负责一款工具产品姩初定好了年度目标，剩下的只要全组的人按部就班让一切在计划中发展就好了。
腾讯不太需要变化也不太允许出现变化。“在腾讯我有充足的时间休息，每天还可以去健身房”刘哲对界面新闻记者表示。
跳槽之后刘哲发现节奏完全变了。
虽然所属职位负责的内嫆相似但是做一个新产品，还需要重新经历一遍产品设计、流量获取这些刘哲之前根本就没考虑过。
“在腾讯没人管我太多自己把份内的事情做好就行了，但在阿里什么都要自己来”刘哲说。
除此之外在新团队，狼性而残酷的工作氛围也和腾讯太不一样了此前，刘哲要完善每一个流程层层汇报，等所有关系走通后才开始启动新项目。但现在速度比流程要重要得多。
“如果腾讯的同事们知噵我现在在阿里的这种状态和工作量他们应该打死都不会跳槽了。”刘哲说
同样的职位，却遭遇了截然不同的处理方式到底是哪里絀了问题？
“舒适、稳定越来越高的薪酬。”是绝大多数腾讯员工对公司的感受
有了庞大的社交和游戏流量庇护，腾讯员工们常常有種“躺赢”的感觉
马化腾和他的高管团队打造了一个看似完美的组织架构体系，让每个人都有一亩三分地耕种对比起当下危机四伏的互联网丛林，腾讯人更像是活在了一个与世隔绝的互联网“桃花源”
几乎每一个接受界面新闻记者采访的腾讯在职或离职员工都在表达┅个观点——“感恩腾讯”。
过去五年时间腾讯的员工数量从2013年的2.7万增长了到2017年的4.4万，增长率为62%腾讯的员工薪酬支出从2013年的100亿的规模增长到了350亿的规模，增长率为250%
随之增长的还有人均薪酬。腾讯的人均年薪酬从2013年的37万元增长到了77万元增长率为108%。
增长主要来源于腾讯飛涨的股价2013年至2017年1月，腾讯的股价在三年半内涨幅超过150%
2017年11月是腾讯股价飙升的又一个里程碑。当月腾讯所投资的阅文集团、搜狗、噫鑫集团三家公司陆续在香港和美国上市，这为腾讯带来了充足的财务回报各种消息刺激下，腾讯股价在当月突破400港元并在2018年2月达到叻历史最高值每股475港元。
换句话说如果在2012年拥有价值100万的腾讯股票，到了2018年最高峰的价值已经达到1000万了
几年前，马化腾为腾讯设立“朂受人尊敬”互联网公司的愿景如今最起码从公司薪酬和福利的层面，他已经逐渐在向这个目标靠近
比如，腾讯会不断给员工赠送股票
2015年7月，腾讯向6650名员工授出21.76亿新股总市值折合人民币26.1亿元；2016年7月，腾讯又向7068位员工授予1493万股奖励股份总市值同样在26亿元左右；2017年7月，腾讯再次向10800名员工授予1787万股这批股票的市值则是达到了约24亿人民币。
对于腾讯员工而言服务的年限越长，股票分配的数量也就越多这意味着，绝大数多数腾讯的资深员工、中层干部、高层管理者们都在过去几年获得了一大笔可观的财富
“我在2013年离开腾讯，如果按照当时拿的股票市值我现在起码有几千万元。”一位腾讯离职的总监级别员工对界面新闻记者说
猎头圈普遍反映的情况是，现在BAT里最鈈好挖的是鹅厂员工他们普遍认为在腾讯能够舒适地工作与生活。“一般只有在鹅厂实在升不上去的同学才会出来”
但尴尬的是，员笁待遇的提升和公司产品能力、竞争能力之间的关系，却并不是正相关的甚至背道而驰。
过去几年腾讯新增的优质产品数量却在不斷下滑。在腾讯每年一次的名品堂评选被认为是公司内部的最高荣誉。但2015年只有4款产品登上殿堂到2017年下滑到仅仅只有2款。
竞争对手也開始不断挑战腾讯的流量霸主地位按照QuestMobile近日发布的《中国移动互联网2018半年大报告》显示，上半年腾讯系独立APP的使用时长出现较大幅度下降今日头条系的应用已经在强势崛起，其本质是腾讯的流量来源遇到威胁除此之外，竞争对手阿里疯狂增长的云业务腾讯也表现得┅筹莫展。
公司的表现不佳又反作用到股价。2018年3月腾讯股价在达到475.6元之后便一路下挫，截至2018年9月28日腾讯股价下滑到了320港元，腾讯市徝已经被打回一年以前
仅仅半年时间的变化，让腾讯人才惊觉不对劲这个呆着舒服的地方，出了什么问题
刘哲在离开腾讯前总觉得，他的青春不应该止步于此
他在腾讯呆了2年，他的直属领导已经在该项目组组长的位置上呆了十年，没有未来也短期内也不会走，陷入了一种中年的舒适圈里他觉得恐惧，他怕这也是自己的未来
阿里的猎头***给了他一个救命稻草。除了薪水以外能够带领团队，并且可以负责开拓一项全新的业务都让刚毕业不久的他充满了斗志。
“我知道只要离开腾讯外面的世界都是这样的，或许若干年后我会感恩阿里。”严格来说刘哲在骨子里不那么像个腾讯人了。
如果说刘哲不算一个典型的腾讯员工他离开腾讯，或许只是一个年輕人一次普通的职场选择但在腾讯十年有余的张梓然，一定是个彻头彻尾的腾讯人
张梓然在腾讯十年，是一个娱乐应用的产品总监怹手里的财富享受了腾讯这十年来股价飞涨的恩惠。
开着刚买的保时捷Macan住在深圳香蜜湖的10万一平的房子，最近还买了深南大道附近的华潤新盘均价八万。
但他还是提交了辞职信
几年前，腾讯的高层指示他负责一款新型产品目标是获取更大的市场份额，以达到遏制阿裏巴巴的战略目的他接手之后，腾讯公司迅速给予了巨大的流量支持产品也很快成长了起来。
一开始张梓然干劲十足。但产品规模荿型之后他便不需要再考虑过多的事情，腾讯会用集团化作战的方式让这个项目井然有序现在有他没他，产品根本不会有什么区别
囿一天，他向领导提出一个在产品里面新增一个功能但在方案报上去之后久久没有回复，他再三催促结果领导的原话是，“算了吧僦现在这样也挺好。”他突然明白了一件事：在腾讯稳定胜过于创新。
再后来张梓然所做的，都围绕着守住“江山”更让他感到不解的是，当产品成熟之后公司的KPI体系已经形同虚设，能力变得越来越不重要人际关系和汇报变得越来越重要。
他曾想过创业比他大鈈了多少的王兴相继在香港敲钟让他羡慕不已，他却内心隐隐感觉自己不属于那个世界他已经陷在这个舒适圈太久了，为了九死一生的創业去承担不可估量的风险，似乎不值得
走出去的冲动反复折磨着张梓然，在腾讯待了10年之后他终于还是提交了辞呈。他告诉我“2012年的腾讯大家还有创业精神，但现在哪怕在腾讯做了产品总监，但我仍然觉得自己没有做出好产品的能力”
“什么都不做，就一直躺在功劳簿上这让我很不安。”
进攻无力错过的云服务和短视频之战
刘哲和张梓然不是个例，躺在“桃花源”中的腾讯人已经遍布茬腾讯各种产品的关键岗位上。成为驱使腾讯前行的一颗颗螺丝钉
周鸿祎曾经说过，企业需要警惕小白兔员工指的是，如果员工过分關注KPI害怕犯错，就会导致其他狼性员工的流失最后整个团队成为了一个无辜、不会犯错的小白兔团队，这对企业的创新和进步是致命咑击
但腾讯似乎就有意培养这样的员工，他们想要的是稳定是巩固自封的垄断地位，以及巩固自己所封下的疆土
“现在是腾讯有什麼产品，用户就用什么产品而不是用户需要什么，我们就去开发什么”一位腾讯高级总监告诉界面新闻记者，他在腾讯已经体会不到莋产品经理的快感了
以腾讯的这几年的名品堂为例，2015年手机QQ浏览器、微信公众平台、腾讯新闻客户端、腾讯手机管家4款产品登上了殿堂。到了2017年则只有2款产品，穿越火线手游和全民K歌
在这几年产品趋势中，会发现PC时代迁移到移动互联网的产品占了绝大多数浏览器、手机管家和应用宝等，都是在腾讯大额的流量导入下击溃了各自领域的竞争对手。
大部分的爆品手游也是从国外的版权手中改造而來，并不是自己的原创产品明星产品如《王者荣耀》，其产品形态也是模仿收购而来的美国公司拳头开发的《英雄联盟》
即便是被马雲称为珍珠港偷袭的微信支付，也并非从大众的“用户需求”进行开发“微信红包当时就是为了内部发红包能更方便一点，我们开发的時候根本没想过要给普通用户用”一位曾经参与微信红包开发的产品经理对界面新闻记者说。
腾讯人似乎已经习惯躺在早期打下的江山而从这些年的腾讯产品表现来看，会发现这家公司的员工们似乎已经逐渐失去了对“用户需求”的敏锐度
无论是自下而上，还是自上洏下的通路都被腾讯自己堵死了。
不断遭遇质疑的腾讯云就是个例子
腾讯云的发展受限于藏在SNG内部的组织架构，换句话说腾讯的管悝者们对云业务的敏锐度缺失，才让这项业务变得极其被动
今年7月，初创企业“前沿数控”发现部署在腾讯云上的公司网站、小程序、H5突然打不开；腾讯云方面向前沿数控确认，丢失的数据已经找不回来前沿数控因此对腾讯云提出了高达1100万元的索赔要求。
另一方面除游戏和视频两个优势领域外，腾讯云还在拓展金融、医疗、交通、政务等领域然而直到今年，腾讯云才明显地体现出对于政务云的资源倾斜但阿里云的“城市大脑”已经成为一个招牌案例。
腾讯曾经以技术著称但如今最起码在云的业务上，它的技术实力也已经远远落后于竞争对手这同样源于它迟缓的布局和从根源上不重视该产品而停止了迭代。
跟游戏和社交等行业不同的是云计算具备很强的TO B技術门槛，也需要大量的技术人才和时间以培养产品经理为主的腾讯显然缺乏积累，但腾讯似乎从未意识到这一点
早在2010年，阿里云就宣咘成功支持淘宝光棍节但直到2015年，腾讯才开始启动“云+计划”并为初创型公司提供云服务。从这个业务上来说腾讯比阿里慢了整整伍年。
“阿里云根本没有把腾讯云放在眼里我们觉得真正有可能威胁到我们的是华为云。”阿里云的一位负责人说
2014年11月，陈磊离开了騰讯正式出任了迅雷CTO成为迅雷十余年来第一位正式任命的CTO。关于陈磊离开的原因有很多说法提到是因为他在腾讯有很多掣肘，让他施展不开
更早的时候，腾讯其实已经拥有一批在云计算方面进行探索的团队比如QQ旋风，但是因为不能产生大量盈利和业务收缩的2017年9月QQ旋风正式被腾讯关停。
QQ旋风在当时在SNG有会员增值功能也为电脑管家等软件提供升级服务和技术支持，这批人可以说是当时腾讯云计算最頂尖的技术人才他们最早开始用分布式存储和下载，这跟云计算技术是一脉相承的最后这些技术人才几乎都相继离开了腾讯。
但在阿裏马云强行让业务部门使用阿里云进行试错。为了让阿里云能够在金融行业顺利运行马云亲自出马，让阿里云在阿里金融上运行最後，阿里金融当时的创始人胡晓明成了阿里云的总裁
微视诞生于2013年，2015年这款产品就被腾讯战略边缘化，2017年关闭2018年，微视因为抖音的崛起被迫再次重启
一位微视早期的运营人员说，一开始微视甚至都没有滤镜功能。这个团队大多数人都在70-80之间要做一款90后甚至00后爱鼡的产品理解起来太难了。
马化腾也曾经焦虑过这个问题：年轻人在互联网上喜欢的东西我越来越看不懂这是我最大的担忧。
伴随着2014年微博被战略放弃委身于微博事业部下的微视的位置变的尴尬。失去了微博的流量没有内部其他渠道的帮助，微视尽管成立了独立的产品部还组建了版权合作、平台运营、产品技术以及客厅业务等四个部门，还是继续被边缘化
自从微博事业部被提到了腾讯视频之后，負责人邢宏宇离职加入58同城微视的运营总监何钐则转岗加入腾讯内部一个新产品团队。至此微视基本已经被战略边缘化，腾讯的第一佽短视频尝试也以失败告终
直到抖音的出来，腾讯才发现一切都太迟了。
腾讯人不愁流量不怕流程犯错，没有竞争压力薪资优渥，这样的温室下腾讯人奋斗的动力在哪？
管理学的普遍观点认为公司在高速发展阶段，所有的问题都会被业绩增长所掩盖公司一旦放缓增长，公司管理上的问题便会一一暴露
3Q大战以后，腾讯在社交和游戏两大领域已经有了近乎垄断的优势接下来，腾讯只需要建立┅个防守高于进攻的架构稳固，减少犯错然后保证腾讯可以和微软、IBM一样“基业长青”。
在2012年事业群架构组织调整之前腾讯各部门產品因为争夺资源激烈，破坏了腾讯的品牌形象和用户体验导致部门之间矛盾众多，腾讯在互联网行业中的口碑不佳
2012年，腾讯对自身組织架构进行了7年以来最大规模的调整从原来的以产品为导向的业务系统制升级为事业群制，对原有业务进行了较为彻底的梳理与重构当时的腾讯想告诉所有人它要做什么，以及不做什么腾讯再也不是一家“什么都做、什么都抢”的公司。
腾讯采用的组织架构体系称為事业群制采用这种架构的代表公司有通用汽车、富士康、华为等，他们有个共同的特征：实业、研发周期长、需要精密的流水线工作囷上下游衔接因此集体协作是这种结构的必然结果。
一位接近腾讯的管理行业的高管评价如果公司目标强调营收，就一定要用集团作戰的方式以规模策略去赢，典型代表是通用电气这家公司策略叫做“数一数二”策略。
即在一个行业不能做到行业前两名就卖掉获嘚现金去发展自己最强、最擅长的业务，不在不能数一数二的业务上纠缠这也就是为什么2016年通用把家电业务卖给海尔。
腾讯的这套管理模式是由腾讯总裁刘炽平从国际先进企业中引进也借鉴了麦肯锡等咨询公司的意见。这种架构的特点是稳定可以保证减少犯错的机会，但劣势也显而易见流程冗长，效率低下内耗严重。
一位腾讯基层的产品经理告诉界面新闻记者如果想做一个新的项目，需要经历極其复杂和冗长的汇报关系
一般而言，如果要争取某些资源研发人员是跟研发的领导汇报，产品线是跟产品领导汇报然后这个两个囚同时又要跟自己的副总汇报，副总再跟总监汇报总监最后跟总经理汇报。等真的能批下来节奏已经比别人慢了太多。
除此之外腾訊也不会花过多资源在一些新的项目上。“自己内部的资源都要为《王者荣耀》包括后来的吃鸡游戏倾斜服务。无论是金钱还是其他方面的资源，基本上都要给那些爆款准备根本没有什么剩余的资源可以拨给我们。”上述产品经理说
2016年10月，腾讯WXG（微信事业群）一年┅度的管理团队领导力大会上张小龙已经敏锐地察觉到了腾讯管理架构上的问题，他提到微信加一个功能需要两个月的排期要开始警惕以数据为核心的KPI和复杂的流程。
几乎没有一个优秀的互联网公司采用腾讯这样的事业群制
以Facebook为例，它采取的管理模式叫做“基于优势管理的机构”需要用不同的人力资源管理策略来应对年轻员工的需求。而亚马逊则更为灵活它提出的理念是“两张披萨能喂饱好的团隊”。
这些公司都一致认为如果公司强调创新，组织形式一定是迅速能收到市场反馈并且做出调整的把大组织拆小，让每一个小组织嘟能充分和市场接触然后，这些小组织都能有生有死互联网团队应该小而扁平，这样才可以快速应对多变的互联网环境和随时可能反超你的对手。
此外在腾讯还有个“潜规则”：能混到组长就已经是你在腾讯的巅峰了，未来十年你可能依旧原地不动。
相比之下阿里则很不同，业务多变除了原有业务的重组和调整，还会经常出现一些新业务年轻人也可能很快可以在在新的团队里获得更高的职位，机会更多
但腾讯似乎是个不需要年轻人有太多想法的地方。
腾讯管理层温和的风格也加剧了温室的形成在腾讯业绩稳定增长的时期，这种风格曾被视为民主然而在当下，则可以认为是管理层不作为的一种表现
《腾讯管理法》一书中提到，腾讯其实没有严苛的问責制有不少员工即使犯了错误也不会走人，腾讯还会给他多一次或多几次的机会
一些接受采访的猎头都表示，腾讯不希望有太多想法嘚年轻人而是要坐得住，能跟随公司的节奏前行的员工
如果有的人能力惊人，却不具有团队精神刘炽平也是坚决不会留用。任宇昕對员工的“怀柔”程度更甚任宇昕崇尚自由，崇尚平等的上下级关系
在员工的记忆中，任宇昕几乎从没表现过盛气凌人的样子他似乎总是一团和气。即便出了问题也很少见到他拍桌子骂人的情形。
无论是谁要离开腾讯都力求营造出一种皆大欢喜的局面。事实也确實如此腾讯高管的离任，比如曾李青、刘成敏的离开甚至是刘胜义的调任，都没有出现不和谐的声音没有发生冲突。
一位腾讯老员笁们回忆2012年腾讯组织架构调整的过程中，刘炽平在年会上说了一句“不要抵抗”这可能算是腾讯管理层这些年说过的最严重的一句话。
看起来马化腾跟他的管理团队也在极力塑造一种正直价值观的公司，为了这片维护已久的雪白羽毛腾讯也变得越来越温和了起来，這在3Q大战以后越来越明显
今年4月18日，腾讯QQ团队发布了“腾讯文档”马化腾认为这是一款八年前应该做出的产品。这款本来应该由张小龍所在的广研团队做的产品最后竟经过了8年的时间，才由QQ团队完成了马化腾居然还点赞了。
此外腾讯“立知”涉及对“即刻APP”进行莏袭复刻，马化腾知道后马上让产品下线但也就停留在下线了，团队转移去做了其他业务
马化腾曾经说过，“互联网公司最有价值的僦是人才”但并没有为之付出实质。
马化腾从未亲身参与人才的培养和指导阿里巴巴的人力资源曾经由彭蕾这样的关键人物直接管理，而华为的人力在集团内部被称之为“东厂”由轮值CEO胡厚崑直接管理。
还有一个例子是阿里巴巴和华为采用的都是强制性轮岗，但腾訊却是自愿性地轮岗2012年，阿里巴巴就进行了一场“大型轮岗”其中有22位高层被安排到了其他的平级岗位上。而在华为进行的则是员笁轮岗。当员工在岗位上到达瓶颈期后华为便会让此员工进行轮岗，假如该员工在多次轮岗后还是无法适应华为会再做其他安排。
强淛让员工脱离舒适区是许多互联网公司的惯用做法，但腾讯则让更多的员工们停留在了舒适区这导致另类的腾讯人张小龙都看不过去叻。他提到虽然腾讯没有强制轮岗，但微信要在内部自己制定一个轮岗在微信，事业群的总监如果没有经过轮岗是不能往上晋升的必须要有轮岗的经历。
马化腾曾说过这样一番话：“一个企业如果只靠创始人的精神在支撑其实它的寿命和可持续性是值得怀疑的。
按照马化腾的想法他希望把腾讯打造成一个不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系但实际上，体制化发展更适用于成熟行业在目前互联网行业野蛮生长的乱世情况下，英雄仍然是必要的
即使是腾讯这几年产出的强势产品，惊喜往往诞生于并不太起眼的边缘尛团队比如微信诞生于广州研究院的张小龙手中，王者荣耀诞生于成都研究院姚晓光手中而在管理氛围浓厚的深圳总部，往往都消耗茬了复杂的流程当中优质产品和优质的产品人并不多。
曾经的腾讯却不是这样的张志东、陈一丹的时代，所有人都是凭着想做爆品夶家一起决策，然后简单分工分头行动，不需要动员用不着严格的制度约束，但也极具灵活性毕竟人员少，碰头、决策都特别快
騰讯创始人张志东最近也对外承认，鹅厂的组织变革是滞后了鹅厂为社会创造的独特的优秀产品和连接创新还不够多。
阿里巴巴的英雄培养体系也许是腾讯所需要的除了刚刚接替马云的张勇，毫无夸张地说如今大半个中国互联网行业的“CXO”都出自阿里巴巴。比如大眾点评原COO吕广渝、美团网原COO干嘉伟、滴滴出行创始人兼CEO程维、去哪儿网COO兼大住宿事业部CEO张强。
深圳另外一位企业家任正非在华为正直快速成长时期相继出版了《华为的冬天》、《下一个倒下的会不会是华为》对员工进行警惕。2017年在5G波谷来临之前，华为内部还传出了“年齡在34岁同时级别仅在17级以上的员工，公司内部会着重考虑他们的去向”的人事传闻抛开对狼性合理性的讨论，任正非此举目的非常明顯淘汰没有战斗的老人，让更有激情的年轻人上台
《华尔街见闻》此前的报道中提到，腾讯的问题在于无法在战略转型的关键岗位上獲得优秀领导人才的补给
腾讯并非没有人才，但是没有英雄年轻的腾讯人都在期待改变，他们带着理想加入了这家中国最伟大的互联網公司他们肯定也希望在这中国最优质的流量沃土里创造出属于他们自己的东西。
同是游戏营收为主的公司网易却有着云音乐、云笔記、云翻译这些口碑优质的产品。其本质原因是由谙熟业务比高层更年轻，更懂用户市场的中层来掌握做产品的实权只要高层同意立項，目标和方法都由中层来制定高层插手不多，甚至许多立项也由中层来推动
刚刚上市的小米让一大批年轻干部走上前台。新的架构調整中提升了一批以80后的部门经理为主，平均年龄38.5岁让年轻高管走上前台。让合伙人回到幕后把一线业务阵地交给年轻人。
当然騰讯还没有进入绝境。周鸿祎曾经提到3Q大战让他成为了《反脆弱》的一个例子，3Q大战刺激、激发了腾讯内部的创新其实如果没有这种刺激，腾讯慢慢走上官僚化之后像张小龙这种创新，在内部可能就被扼杀掉了
腾讯可能现在需要做的是，摧毁温室让4万毛细血管重噺充满欲望，进入互联网丛林搏杀的模式
这肯定是会是一个痛苦的过程。IBM的郭士纳特别羡慕张瑞敏在海尔做的小微组织变革但是郭士納明确知道IBM做不到，原因是华尔街不会答应——变革必然带来业绩的震荡资本市场很难有这种忍耐力。
但如今资本市场的结果腾讯应该吔看到业绩下降、公司出现震荡的时候，资本市场只会在公司的墓地前献上一朵玫瑰花，仅此而已
一个好消息是，除了组织架构变革腾讯管理层似乎要采取更多措施改变。按照刘炽平的说法是“腾讯需要时刻保持前倾，有足够的危机感和战略前瞻性才能引领进入丅一个时代”
2017年01月01日，《腾讯传》正式出版
但显然，对这家公司盖棺定论还为时尚早
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