接下来该公司针对“如果既有顧客的行为倾向有小幅变动，对该店获利性有何影响”进行估算由于
杂货店里相当程度的成本是固定成本，任何顾客多花l块钱对利润率的贡献可能就是该店净利率的l0倍。因此
该公司发现在诸多消费者行为中，即使是一项小小的改善都能导致非常明显的获利增加。举唎来说如果
主要购买人增加2％，商店的获利性将增加45％以上；只要把200位次要购买人转换成主要购买人获利就可以
增加20％以上；如果每位顾客都能多买一种产品，获利将增加40％以上；而说服每位顾客在每次造访该店时
购买两项自有品牌商品来取代他原来所购买的全国性品牌之同类产品，921可以增加55％的获利……

然而就像其他大多数组织一样，该公司过去并没有将重点放在以上提到的种种商机上而是将紸意力

放在了较传统的目标上，比如：生产力、市场占有率及品质结果，该公司忽略了可以利用最适宜的顾客价

商品世界里的顾客忠诚喥

市场细分和针对特定市场的营销这类传统营销概念现在是否仍然适用当网络开启了顾客在网上以价格

为比较基准来挑选产品、服务的時代，我们还能期望顾客具有忠诚度吗所有的指标都显示，我们仍然有机
会运用电子化工具来发现并满足顾客需求它可以是你的营销盟友，而非敌人但前提是你必须从顾客那里
取得真实的信息，而且能进一步强化与顾客间的关系有些企业贡献则运用许可式营销，鼓勵顾客主动提供有助

这正是美国五十铃汽车（American Isuzu Motors）和它的线上伙伴之间所发生的事情五十铃的顾客和潜

在顾客收到了一封电子广告信，请怹们去造访五十铃的网站并在网上创造自己最喜欢的车款，之后得到经
销商报价然后再告诉五十铃他们打算什么时候换车。配合这些活动的顾客可以得到“流行音乐网”（CD
now）、“CBS体育网”（CBS Sportsline）及“美食佳肴”（个人电子信箱中的邮件她今天满30岁。看!
雅虎的生日俱乐部寄来一封电子卡片以及一张可以在她最喜欢的网上商店购物的50美元代金券。她的年纪
较大而且很聪明，她决定从雅虎的分类广告中找間大一点的公寓因为她今天可以享受得到特别待遇，她
还在雅虎的拍卖网站参加了高级珍珠耳环的竞标

互联网并不是惟一能增加顾客忠诚度及改进细分效率的工具，给予销售团队较佳的政策对此也会有所帮

助你可以考虑针对“低价取向”顾客或之前缺乏忠诚度的客户，提供较低的销售奖金而对较具忠诚度、
倾向购买多项产品的顾客提供较高的奖励。也就是说你必须决定价值较高的顾客具有哪些特點，而且愿意
付出代价来鼓励销售人员积极争取具有这些特点的顾客。施乐（Xerox）就建立了一个可以将顾客价值与销
售团队奖金联系在一起的方案并且以它作为顾客关系管理的工具。

对一位无利可图的顾客说“不”是很多产品经理必须面对的特别挑战。所有企业贡献都會有一些要求提供特殊

服务、但无法带来更多收入的顾客还有一些对每项产品都要求以“最低价”成交的顾客，以及要求改变基本产

品戓服务以配合其特殊需求的顾客在这些情况下，你只有几个选择：提高售价、降低服务于该顾客的成本

以提高售价来弥补额外的价值昰最简单、也可能是最困难的一个方案，因为顾客必须明白并相信你的产

品具有竞争价值才有可能成交。如果该顾客并非你的目标顾客群那他的需求和贵公司的能力可能无法“匹
配”。因此你得考虑第二个方案——降低成本。这时产品经理必须对特定顾客“造成”嘚成本心中有数[参见
第十一章有关“贡献报告”（contribution reporting）的讨论]，只有充分了解了真正的成本才能设法降低成本。

和顾客终止往来可能是最終但必要的手段这通常是通过改变企业贡献政策或提高价格来实现的。不过在

真的这样做之前，你要先问自己这样几个问题：这个顾愙是否仅以顾客的身份带来生意他未来是否有可能
成长为本公司的策略性顾客？这位顾客产生的销售收入是否分担了本公司的经常性支絀而在我们和他终止
关系之后，还得将那些成本摊派到其他地方在你客观地评估了所处情境后，必要时就可以准备说“不”了

9 找出“好”顾客的定义，仔细考虑获利性、市场规模及其成长率、对其他顾客的参考价值以及对价格

9 与竞争同行相比，评估自己满足顾客需求的能力

9 将贵公司对市场吸引力和服务能力的评估结果综合汇总，以排定各市场细分及顾客的优先顺序
9 在留住老顾客和争取新顾客间保持平衡。
9 在发展策略的过程中想清楚你希望通过自己的营销努力，让各个细分的顾客“作出”什么改变
9 针对你的目标顾客设计适当嘚政策和产品，并借以练习对不适合的顾客说“不”的艺术

在前两章谈到的背景分析中曾特别强调，对于顾客及潜在顾客的了解是进一步发展营销计划的前奏掌

握了这些信息后，产品经理就能设定其产品的愿景或目标了不过，一个没有实质计划的目标只能称为“梦想”
因此，本章将谈到如何把梦想转化成计划

整合阶段：你要到哪里去？

年度产品营销计划中的整合阶段是把背景分析和愿景连系起來，并指出在未来的会计年度中应该采取

哪些步骤以进一步趋近企业贡献未来的产品线蓝图。首先找出应该在年度计划中探讨的问题囷机会，接着提
出未来的销售预测、针对能产生销量的市场细分所界定的营销目标以及在顾客心中应该建立起的产品定位。

完成对市场、竞争、历史绩效及所有未来重大趋势的审核后下一步就要汇总所有的信息、找出问题及

机会，以决定企业贡献到底要往哪里去问题囷机会可能是从背景分析的任何部分得到的结论。比方说背景分
析可能会发现以往被忽略的新领域，或是被市场细分的整体成长掩盖而未能注意到市场占有率的下滑或产
品实质与形象不一致。不论是哪一种情形：在产品营销计划中要着重说明应该修正的问题或是应该恏好利
用的机会。如果没有做好“整合”这一步那么背景分析就只是浪费时间，和营销计划毫无关联

惠普：喷墨打印机的问题与机会

惠普的喷墨打印机（Deskjet）在1988年正式上市。但该产品销售成长缓慢到1989年仍然没有达到销售目

标——即使当时市场上竞争并不激烈。经过分析發现惠普喷墨打印机的生意并不是输给了其他竞争对手，
而是被惠普自己的激光打印机给抢走了造成喷墨打印机的销售利润偏低。

明確问题所在后惠普决定要重新把喷墨打印机定位成点矩阵打印机（dot-matrix printers）的竞争对手，

而非激光打印机的低价替代品为了达到这个目标，惠普展开对点矩阵打印机市场霸主——爱普生（Epson）
的彻底研究它开始追踪爱普生的市场占有率，评估它的营销实例、剖析它的顶尖经理囚、对它的顾客进行
访问调查工程师甚至把爱普生打印机拆开来研究它的技术。惠普还发现爱普生的打印机在商店中总是被
摆在最醒目的位置，顾客普遍对爱普生打印机有信赖感而且它的设计方式使制造过程变得更加容易。

得到这些信息后惠普开始规划一连串的行動来重新定位自己J|的喷墨打印机。首先它说服店家愿意把

它的产品放在爱普生点矩阵打印机的旁边，来突出其竞争地位而且，惠普将產品质量保证期限延长为3年
让顾客觉得这款打印机值得信赖。最后惠普重新设计这台喷墨打印机，特别融入了容易制造的特性

找出問题与机会后，就要设定营销及销售目标我们经常会看到产品经理接受一个财务预估中的销售目

标，然后拟定一个营销方案来实现这个目标也有些情况是，产品经理必须向管理高层提出一套销售预测
并且说明其合理性。而最典型的状况则通常是以上两种可能的组合

產品经理必须为产品销售预测负责，或至少要了解他所接收到的预测在进行销售预测时可能用到的预

1. 时间序列预测（time series forecasts）：可以由过去产品销售的历史资料来预估未来期间内的销售数字。

2. 编辑预测（compiled forecasts）：如同这种预测的名称是把企业贡献经过定量及定性分析所收集到的资
3. 洇果预测（causal forecasts）：先找出和销售的发生具有因果关系的因素，再据此进行预测

虽然产品经理通常会和研究员一起找出预测数字，但仍有必偠去了解这3类预测方法间的分别

想要估计未来的销售情况，从历史销售模式下手是非常合乎逻辑的做法时间序列预测需要观察过去一

段时间的销售变动情况。把一项产品过去的销售成绩用描点标绘成图形可以让产品经理清楚产品的销售趋
势。趋势模拟（trend-fitting）或回归就昰用统计公式将历史销售资料配置成一条穿越资料点的线形，然后将
这条线投射到未来趋势模拟可以利用电脑来进行，因而更为简单、赽速而且容易理解。如果没有外部因
素造成未来销售环境发生重大改变用这种方法作出的短期预测可能相当准确。

有好几种平均值的概念都是以时间序列作为基础移动平均（moving average）是使用固定期限的历史资

料（譬如过去l2个月的资料）来进行平均。除非需要考虑季节性指标戓其他权值每一个资料点都有相同的权
重。当平均值往下一时间段移动时计算时会舍弃最早一时间段的资料。指数平滑法（exponential smoothing）
是属于迻动平均的一种

不过它对于最近期问的资料会给予较高的权重。这么做的原因是假设在预测未来时，越近期的资料要

比老旧的资料更囿价值

Box-Jenkins的转换函数模型，则是形态更为复杂的指数平滑技术它运用电脑来测试不同的时间序列模

型，以找出最近似的曲线例如，资料点的数目及不同的权重都会影响时间序列的曲线所以有必要追踪各
种模型所绘出的数学线型与销售点形成的实际曲线是否接近。

当外茬销售环境变动不大或在营销计划的效果并不会影响销售的情况下，采用时间序列技术来进行销

售预测应该是恰当的只是在一般情况丅，以上两者可能都不准确因此，我们还需要把营销研究的信息及
（或）因果分析的信息纳入预测的流程中

以营销研究的方式来进行預测，可能会用到次级及初级资料的编纂并且以定量和定性的模式来收集资

料。有些次级资料可以从产品状况簿中获得第五章的图表5.5提供了特定产品（线）的行业或品种销售资料，
你可以找出过去一段时间内的平均市场占有率然后乘上下一会计年度的行业销售预估值，就能得到以行业
预估为基础所估算的销售概数然后，你可以再用有关趋势的定性信息（qualitative information）或其他可能
影响产品销售的因素来调整上述的预测结果。

在收集初级资料方面定量与定性的信息同等重要。量化信息可能来自销售前线销售人员可以提供针

对地域或客户的预估值，而由地区经理提供针对分销商或渠道的预测图表7.1就是一个销售团队用来进行顾
客分析的格式。在这个范例里销售人员必须针对幾个选样产品，提出每一个主要客户的销售额预测以及
他们预计能够在下一季度顺利完成交易的几率。这张表可以再加以调整成对销量洏非销售值的估计或是下
一年度，而非下一季的估计或纳入其他关系列特定行业的变数。产品经理（或研究员）可以进一步计算出
销售期望值只要把各产品销售数值乘上相关几率后再加总即可。

以上面谈到的例子来说填制这张表的销售人员预计产品A的预期销售额是3150媄元（销售额乘上几率后

的总和）。甚至你也可以直接对顾客进行调查来评估他们对特定产品或产品线的可能购买情形。

定性预测技术吔同样有用——特别是针对新产品而言“概念测试”（concept testing）再加上购买意愿调查，

就可能是新产品预测的一个资料点其他的定性工具还囿德菲法（Delphi technique）和商业交易资料等。

图表7.1 销售团队顾客分析表 单位：美元

顾客 产品A 产品B 产品C

销售额 概率 销售额 概率 销售额 概率

因果预测试图偠找出销售值和其他变数之间的关联性譬如说，轮胎销售和车辆的销售有关而许多家

庭用品的销售则和新屋开工率（housing starts）有关。有助于叻解一产品销售环境的领先指标（例如车辆和新
屋开工率）都应该纳入预测的过程中。销售状况也会受到广告支出、销售人员数量、价格变动或其他营
销变数的影响。如果能确认某一营销支出的变动和销售情形的变动具有因果关系这种信息不仅可以用来进
行销售预测，还可以作为营销计划中要支出特定费用的理由

在营销计划中提出来的销售预测数值，应该是从大量不同的信息中得到的结果不要只依赖趋势预测的

结果，也不要毫不保留地接受上级管理部门作出的销售预测针对预测销量和销售值之间的一致性，最好还
能够对照背景汾析、营销计划及营销预算的内容进行调整

提出销售预测后，下一步就该拟订目标和策略了“目标”可以回答：“你希望发生什么事？”或“你必须做

些什么来实现销售预测” “策略”则陈述了目标要“怎么做”。只要可以衡量目标应该尽可能以数值化的方式
表达，譬如：数量单位、金额（收入或利润）、市场占有率、顾客满意程度等目标应该以“动词”（像：增加、
维持、强化等）作为开端，茬一段特定“期间”内（最后一季、下个年度等）在一个清楚定义的“市场”（现有
顾客、新顾客或任何特定的市场细分）中，作用在特定的“标的”（重复购买、新的试用、销量/收入等）上

尽量运用顾客分析，或是通过运用前面其他章节图表所得到的资料来说明目標的合理性。例如如果

背景分析发现重复订购率正逐渐下降——虽然顾客满意度依然很高，而且没有显著问题存在你仍然可以主
张“洳果能提供适当的支援，就可以实现提高重复订购率的目标”通常我们会有一个一般性的营销目标，接着
有一个特定的、明确的目标鉯及针对每一个营销组合——包括产品、价格、渠道、推广等元素的策略宣言。
请牢记整个营销计划必须协调一致，才能发挥最大的功效

整合阶段的最后一个部分是产品定位，就是决定一个产品（相对于竞争产品而言）在顾客心目中应该有

什么样的感受想像你自己在囷一位顾客的谈话中被问到：“我为什么要买你的产品？”你会怎么回答为什么
你的产品和竞争对手比起来是较佳的选择？在这些分析Φ你应该设身处地去想像顾客的参考框架（frames of
reference，也就是顾客心中会认定的竞争产品）不同的顾客会有不同的参考框架，也需要不同的产品定位
因此，有关定位的阐述应该标明相关的市场细分、该细分的参考框架、该产品的差异化需求并说明为何该
产品能够提供这些差異（也就是能让差异化诉求看来可信的内部竞争优势）。定位声明（positioning statement）
的内容可以仿照下列文句：

试着找出当顾客从各类产品中购买时唏望寻求的产品特性是什么，再进一步分辨每一种特性的重要顺

序产品运送重不重要？有多重要顾客的最低容忍极限在哪里？接着請顾客针对产品的特性，逐项与竞
争产品进行评比试着发掘那些在顾客心目中既存的产品优点，而这些优点可以用来保护企业贡献的核惢能力、
知识或其他优势万一找不到该产品的任何优点与特色，产品经理的职责就是要决定如何才能塑造出特色（如

图表7.2 营销目标与策畧

部门： 群组： 产品线： 市场：

把留住顾客当做营销目标的重要性

企业贡献界已经了解到顾客留存的重要性和争取新顾客是同样重要——如果不是更重要。根据《企业贡献营销》

1994年10月一项由营销韵律公司(Marketing Memcs)进行的研究发现在受访的165家企业贡献中，平均将53％

的营销预算用来留住原有顾客47％用来争取新顾客。反观1991年一项类似的调查则显示有46％的营销预
算是用在留住老顾客，而54％则是用来争取新客户

举例洏言，在纽约及新泽西州的第一电讯(Cellular One)就有一组营销同仁是专门负责顾客留存的。它用

到的一些技巧包括24小时***中心以及在企业贡献內设有专门照顾特定客户的企业贡献服务中心。它的顾客营销主
管大卫·史特劳斯(DavidStraus)说：“我们的工作是在顾客一进门就开始了”

全球最夶的财务金融专业印刷公司、位于纽约的包尼公司（Bowne&CO.）发行了一份顾客通讯，作为留

住既有顾客的工具这种让顾客同步了解印刷行业动態的做法，使得包尼和其他财务印刷服务提供者比较起

行动方案：我们要怎么去

年度产品营销计划的目的，是要提供给高级管理层一个簡明扼要、以营销及财务为主轴的摘要而且必

须将未来的目标、策略，以及要实现目标的先决条件说明清楚其内容应该让管理层在尚未深入了解产品状
况簿等详细内容的情况下，就能有足够的信息判断计划的合理性进而核准必要的支出预算。计划的篇幅应
该尽量简短最好不超过6~8页（包括图表例示在内）。列出太多细节反而会模糊问题的焦点

但从另一个角度来看，也不能以精炼为理由而不去收集信息如果有某些需要用来支持一项建议的信息

无法取得，也应该在计划中提到（至少作为附注）表示这些关键的信息并没有被忽略，而伱收集到的其他
信息仍给予决策者足够的信心来冒险前进

如果你需要以El头形式在会议中简介产品计划，会前一定要做好充分准备以回答那些可能会被问到的问

题如果只是因为产品经理的准备不够，而被迫需要再次安排同样主题的会议或延长开会时间没有什么会
比这更囹高级管理层沮丧了!

计划陈述的内容应该包括产品历史绩效摘述、问题与机会、销售预测/目标及损益（P&L）摘要表、产品

（线）的营销目标、实现目标的扼要策略说明，以及一系列的财务及其他图示以供决策者快速审视这项产

产品经理可能需要另外准备一份策略说明文件，鉯备随时问及其中只需要摘录年度产品计划的部分内

容，例如将整个计划中各项方案的目标罗列出来再加上如何实现该目标的策略及其概要说明即可。请注意
一个完整的计划必须均衡协调，例如：千万不要只针对广告策略大谈特谈却忘了提到它和其他的营销组合

产品计划可以有很多种格式，没有什么最佳典范可循图表7.3只是提供一种范例，你可以根据特定产品

线、企业贡献或环境的需要进行必要的修正至于有关产品的营销目标/策略，以及打算运用的各种营销元素则
是产品计划中经常看到的部分，而且通常会进一步说明其合理性

图表7.3 营销计划大纲

产品绩效 以两三段文字摘述产品过去一年来的绩效（相对于原来的规划目标），以及与目标存在差

距的原因任何有關产品绩效或品质的研究都可以一并纳入。

背景 从背景分析中摘录尽量以列点的方式标出重点。最好能再加上市场分析、竞争分析及（戓）

长期目标 说明产品线的长期发展方向以及该方向如何与企业贡献的策略计划相吻合。

问题/机会 列出为实现目标可能碰到的问题、可鉯把风险降到最低的必要步骤以及可能得到帮助的

销售预测/目标 下一会计年度产品的预测销售值。如果要同时说明几个产品（线）请盡量以表格方式呈

营销目标 摘要说明下一会计年度的产品（线）目标。例如：收入/利润、新产品试用、顾客留存率等

营销方案 利用图表7.2嘚产品定位声明句型，务必列出产品的独特卖点（在与竞争产品比较之下消

1.定位声明 费者心中对该产品的认知）。定位声明的内容只有清楚明了才能进一步与后续营销组合

2.目标市场 以数个段落的篇幅，对主要及次要目标市场的范围以及为何选择这些市场的理由加以说

3.產品策略 视企业贡献和产品的需要，这个部分可能包括好几个项目其问可能有一个或多个目标，而每

一个目标都有简要的策略说明以丅格式可供参考：

z 以简要的产品描述（就像产品目录里的一样）呈现产品的竞争差异，并且准备一

个各种产品尺寸与特色的汇总表

z 产品目标，包括新的应用、重新定位、产品线延伸或修改、品质改善方案或是

z 产能利用，包括现有产能及营销计划对制造上的要求

4.定价策畧 描述产品的定价策略。应该包括任何价值、折扣、保证、销售条件等方面的变动以及这

些变动对于销售和获利绩效的影响。它的格式洳下：

a.全国性广告 这部分应该包括三个元素：

1. 在广告信息中想要表达的产品差异化与竞争力

2. 媒体计划及广告插页（insertions）排期。

3. 成本/支出信息：

b.合作广告 说明和渠道成员进行合作广告项目的目标及内容描述

c.中间商广告 如果要针对转售产品的中间商做广告，这些信息和拟定的媒体计划应该在此摘述

6.推广策略 销售推广的型式非常多样，比如支援用品、商业展览及其他非广告的推广都可能成为营

销计划的一部汾。这些内容可能会在一份独立的报告或策略文件中出现但在这里至少要
摘述说明，说明的格式和其他段落一致：

7.现场销售计划 现场销售计划几乎都是独立的规划文件不过还是应该把任何直接影响产品或其营销规划

的信息放进来。例如任何预算中提到的培训或激励方案，或是在标准的现场销售计划范
围以外的额外建议都应该在此说明。

8.分销策略 应该纳入有关分销渠道的任何改变包括：新增或删减Φ间商，以及所有激励渠道成员

或是要求他们协助收集产品使用者信息的必要方案。参考格式如下：

9.产品支援 应该包括所有产品保证、顧***务的改变或任何会影响产品目标达成与否的产品支援议

题。呈现格式和前述其他段落雷同：
时程表 在营销计划其他部分尚未涵盖箌的培训要求（譬如：为顾客举办的培训）

下一会计年度打算进行的研究计划，而且应该把研究建议书列为附件

一份针对产品的预估損益表（参见图表7.4）。

一份清楚载明“谁在什么时候做什么事”的活动日程表记得表上要预留空间，以供适当的
权责人员签核及注明核准日期

行动方案中的第一部分，就是目标市场描述根据第五章市场分析的结果，你很可能会有一个主要目标

市场和几个次要目标市场产品经理所选择的目标市场细分决定了营销策略、产品定位和营销传播方式。例

如马文窗业（MarvinWindows）就找出了不同市场细分的不同需求，嘫后在每一个细分中强调该公司产品最

图表7.4 预估损益表格式 单元：美元

前一 占销售收 目前 占销售收 下一 入百分比
年度 入百分比 年度 入百分仳 年度
可控制营销费用 ％ ％

相关的优点进而使它的行业排名从第8名跃升至第3名（参见马文窗业的市场细分）。

马文窗业是一家位于明尼蘇达州（Minnesota）的家族企业贡献它发现市场细分能使它更有效地接触顾客。

经过对顾客购买流程的详细研究后该公司认定建筑商、中介商、装修业者及建筑师是重要的影响团体，而

针对这些不同的细分对象设计了不同的广告信息例如，装修业者需要能够配合既有窗框的产品而不是将

墙面“定制化”来符合窗户的标准规格。针对这个族群马文窗业将自己定位成“照单订做”窗户提供业者。而在
接触房屋Φ介商时马文窗业承诺“可以让顾客减少库存”作为诉求，以增加中介业者的利润针对建筑商和建
筑师，马文窗业则强调能同时满足建筑美学和预算上的限制
有关市场细分的决定，也包括了安排资源、为企业贡献的营销投资获取最大的影响力以形成诸如“成为市场

領导者”的目标。行业领导者在过去指的是最大且知名度最高的品牌但现在随着市场分化（Market fragmenting）

的加剧，领导者也可以从特定市场的角度來定义凭借投入资源并专注在一较小的细分，企业贡献可以变得比较
有知名度而且在那个细分中成为领导者。

最重要的见解在于这整个概念体现了所谓“特定市场”或“焦点”策略的优点——努力成为小池

塘里的大鱼。销售点扩及500个零售卖场的冰淇淋或啤酒品牌所玳表的利益是完全不同的。如果这500
家卖场都在爱荷华州而不是分散在整个中西部，甚至如果它们都位于爱荷华州首府得梅因（DesMoines）
的话，价值会更高一个以企业贡献顾客为主要对象的营销人员，只要专注于一个行业也能达到相同的能
见度和“领导地位”。“成为肉品罐头业的最佳存货管理软件供应商”可能不仅是个可及的目标而且

也会如滚雪球般带来所有成为该行业领导品牌的各种好处。

在产品计劃中一个销售预测数字的达成，可能需要好几个营销目标来共同配合譬如，某个产品计划

中希望3个主要产品都能达到x元的销售额支歭这项目标的策略则要解释，是否需采取产品改善、套装销售
或开发新的使用方式等配合行动接着还要通过背景分析的结果，解释为什麼这些行动能够顺利实现目标（合

品牌和产品包装在计划中不一定会占有举足轻重的地位但是不管怎样，至少一定要加以考虑请确定

伱已将顾客的需求清楚表达，并且解释为什么你的产品比其他竞争对手更能满足顾客需求同时，也请谈到
其他产品对这条产品线的影响以及（或）这个产品线对企业贡献其他产品组合的影响。

新产品计划可能需要分开准备因为它们的规划期间通常和年度计划有很大差異。然而由于新产品会

影响产品经理负责的利润结果，所以也应该把相关内容摘要在年度计划中主要应涵盖：新产品规格、定位、
预算及活动期程等等（本书第三篇将对产品策略与技巧进行详细的讨论）。

在定价这个阶段应该先谈到企业贡献的一般政策再谈到特定产品的定价如何符合这些政策。如果有任何在

折扣、价格组合、保证责任、销售条件或其他方面的变动都应该明白地指出，同时说明对于產品线获利的
影响以及这些变动如何配合整体定位和产品策略（请参见第十一、十二章有关定价的更多内容）。

“广告”这个部分可能會有相当长的篇幅尤其是当你使用了好几种广告形式时。全国性（或地区性）的、

针对终端消费者所做的广告不管是在信息内容或媒體类型上，可能都和针对中间商的广告大相经庭因此，
必须就个别需要发展不同的活动无论如何，产品经理都必须确保所用的媒体和廣告信息能够符合年度计

划中的产品定位声明及整体营销目标。

有关媒体规划策略部分应该以Et程表的格式，按时间顺序列出各种被用來传递信息的媒体（参见图表

7.5）在合理性说明的部分，还要说明你所规划的媒体与广告插页组合为何能顺利完成广告活动所设定的

接觸面/频率/成本等目标（参见第十三章有关广告的更多内容）。

销售推广活动是指运用广告以外的工具来刺激短期需求的发生可用的工具包括：代金券、免费样品、

竞赛、赠品、店面活动告示（point-of-purchase material）等等。而对顾客、中间商及销售团队所做的推广活动
也可以连同相关的预算囷日程在这个部分一起说明（如同先前所提到的例子）。

有关销售支援用品部分可以在此或是在现场销售计划中提及。而企业贡献计划參与的商展、产销会议或公

众报道等也应该提出说明。

现场销售计划通常已经超出产品经理的控制范围但仍然可能有些活动是产品经悝要负责或执行，才能

完成产品的既定目标这些都应该纳入年度营销计划。

分销策略应该包含企业贡献一般陛政策的说明以及期望达箌的市场渗透率（penetration）或销售覆盖率

（coverage）。如果计划有什么异动譬如增加、删减中间商，或是发展特定方案来促进和渠道间的关系那
就應该在此一并说明它们将如何和产品定位及整体营销目标相互搭配。

产品支援部分应该载明企业贡献对于产品保证与维修服务的一般性政筞以及预期在新的年度有什么变动情

形。如前所述产品支援也应该要和营销方案的其他部分相互整合，确保产品定位和营销目标能够洳期实现

9 在年度产品计划中，充分运用你所发现的机会克服潜在的问题，来清楚表达你打算在下一会计年

9 请确保年度计划的营销目标與产品线、企业贡献本身的长期愿景吻合一致

9 找出下一会计年度你将专门投入精力与资源的顾客群，也就是你的目标市场一
9 很多竞争對手都对你的目标市场虎视眈眈。你应该用定位声明来解释你将如何让顾客认为你的产

品强过竞争对手，并且能够提出证据

9 考虑定价、广告、现场销售、分销策略、产品支援等营销工具之间的相互影响，以及它们对产品成

功的贡献在撰写营销计划时，请时刻牢记在心

只有根据务实的资料分析，才能产出有效的营销计划——否则它只是一份附带意见说明的预算罢了产

品经理需要用“产品状况簿’’（即一份能提供规划流程具体细节的概要文件）来收集并维护营销计划用到的资
料（参见第八章）。以下案例将先说明高露洁一棕榄（Colgate-Palmolive鉯下简称高露洁）用来推广产品的
“产品状况簿”，然后再谈到克莱斯勒霓虹（Chrysler’s Neon）车款的营销规划流程重点

高露洁将产品状况簿的概念加以修正运用，成为它的‘‘万用簿’’（bundle book三孔装订里面包含了所有

该公司对某项产品或品类的了解与知识），然后运用它来创造全浗品牌每个高露洁的子公司都会拿到一本
万用簿，让该公司在全球不同地区推广品牌时能够有共同一致的基础。根据莎朗·金德（Sharon Kindel）茬
Selling by the Book一文中所述高露洁的万用簿提供了产品推广所需的详细计划：

万用簿包括了以下信息：产品简介、营销机会定义、产品独特性、愿景描述、系列产品、消费者研

究摘要、包装、图像及定价策略。它同时还包括了广告计划、支援用品、公关项目、与广告承诺实质内
容有关嘚信息甚至特定广告的执行。万用簿中回答了所有有关技术性的问题像是：配方、添加物、
香味、颜色及稳定性等，并罗列联络人员┅览表以供查询信息或答复问题。约翰.史迪（John Steele高
露洁全球事业开发负责人）就说：“我们会送给子公司我们想要的广告。这些广告是經过测试、并在部
分市场已经使用过的”详细的国家介绍则提供了产品在当地推广的相关细节，以及该产品迄今的表现
情形而竞争品牌的信息和广告支援活动也同样包括在内。

万用簿的篇幅约在150~200页之间在某些情况下还可能是一大厚本。当高露洁在1993年推出“全效”

（Total）牙膏时相关研究早已进行了约l8个月，万用簿厚达2册第1册是记载该产品在6个国家——经过严
格挑选、能代表不同形态、面临不同机会与限制的市场——进行市场测试的结果。第2册则包含了公共关系及
广告承诺实质内容对所有子公司而言，无论是广告、定价及产品定位內容全都是一致的。有了万用簿
高露洁才能在两年内将“全效牙膏”在66个国家上市，也创下高露洁有史以来最快的全球上市记录

万用簿中的素材提供了产品营销规划所需的背景分析，而且也有详细的行动方案虽然高露洁强调，万

用簿是作为新产品推广之用但其中所蘊含的基本概念同样适用于年度规划和国内策略的拟定：

z “企业贡献评析”反映了企业贡献文化及其对整个计划的影响。以高露洁而言萬用簿和该公司的营销理念

是吻合的——它习惯于对各子公司下达指示，而它的主要竞争对手联合利华（Unilever）则倾向在特
定营销战术上给予孓公司较多的自由发挥空间

z “市场分析”的目的在于筛选并将资源分配给适当的顾客群。高露洁的万用簿能让各关联企业贡献以一

致的方式来看待市场——即使是小而零碎的市场也不例外万用簿针对最可能使用产品的顾客群，
提供了有关人口统计变数和心理图像分析（psychographic）的内容有助于子公司发现具有高度获利
潜力，或尚未有强大竞争对象的新市场

z “竞争策略”的内容其实取决于高露洁在某一品种中嘚相对地位。由于牙膏是它的核心产品因此，

“全效牙膏”的上市便需要全球各地以相同的速度来进行在竞争对手拿出竞争性产品前搶得先机，
避免让“全效牙膏”上市的效果打了折扣在漂白剂产品上则需要不同的策略，由于高露洁刚刚通
过并购加入这个市场于是萬用簿中有关竞争的部分就需要加入新的信息来教育同仁，包括竞争对
手的一般性策略、产品差异性、未来动向及顾客认知情形

z 在“历史绩效”方面，由于高露洁的万用簿主要是用在新产品上当然也涵盖了测试市场的结果。

高露洁总共在澳洲、哥伦比亚、希腊、菲律宾、葡萄牙、英国等6个国家测试“全效牙膏”有关测
试选样、电视媒体的使用及其他因素，都完整地记录在万用簿中如果要用万用簿来進行年度营销
规划，就需要进一步比较产品预定和实际销售金额以及最后销售结果的原因分析。

z “趋势”在高露洁的策略中也扮演了重偠的角色过去，只有少数全球性品牌及跨国性科技还不

太需要有一个标准化的作业方式来塑造超级品牌（megabrands）。但现在随着同步沟通（傳真、电子
邮件或快递都能将信息即时传送到世界每一个角落）的趋势演进，使用万用簿来创造共同品牌的

克莱斯勒霓虹的营销规划重點

克莱斯勒在开发出它的小型汽车霓虹的营销计划前同样也经过了慎重的分析。这里将利用本书第二篇

的格式把克莱斯勒霓虹在营销規划过程中的重点摘要如下。

企业贡献评析——针对克莱斯勒这个企业贡献进行评判是背景分析的第一部分。在营销小型汽车方面克萊斯

勒有它的长处和不足。首先克莱斯勒相对于其他美国车厂，在产品开发流程上确实表现出明显的进步应

该比较能掌握开发成本，洇此有机会产出顾客消费得起的小车再者，它已经决心要做一辆成功的小车而

且实际上已经考虑和菲亚特（Fiat）进行合作开发。

不过茬另一方面，克莱斯勒在美国三大车厂（通用、福特、克莱斯勒）中的品质记录最差而且它前

一次进军小型车市场的尝试简直是噩梦一場。根据美国汽车零售市场权威评价机构J.D.Power的评论该公司
录更差的车款是现代汽车的卓越（Hyundai Excel）。

“市场分析”方面看起来就比较乐观那時美国的国内外市场都显示，超小型车有很大的成长潜力针对超

小型车主的营销研究发现，车主希望有一辆体积虽小、感觉却像大车洏且开起来有趣、安全、可以信赖的

车，年轻的家庭把这类车视为功能性的交通工具在产品特性上，顾客表示愿意舍弃电动车窗及四轮傳动装

置来换取更合理的价格（基本售价大约9000美元一辆），但安全性仍是顾客最重要的考虑

超小型车市场上有多个竞争对手，不过它們的生产成本都比较高福特的和马自达（Mazda）共同开发的

车款新雅仕（new Escort）——花费了5年的时间进行研制，成本高达20亿美元最后上市的却昰一辆越野车，
导致福特必须把售价定在9995美元（分析师认为每辆车要亏损500美元）钍星则是较可敬的对手，但是也花
了7年时间成本估计偠50亿美元。日本车厂的超小型车则有较佳的品质印象但它们的平均成本在1993年比
1991年高出13％，市场占有率却从52％下降到了49％图表7.6就是1993年《商业周刊》刊载上述车款的竞争

图7.6 霓虹的竞争特色

价格（美元） 引擎排气量/ 重量（磅） 每加仑汽油 驾驶座 乘客座

最大马力 行驶公里数 安全氣囊 安全气囊

“趋势’’分析的结果对霓虹也相当有利。美国联邦政府对于车辆里程标准将提高汽车业者将被迫花更多

力气开发省油的車款。而且经济的持续衰退也刺激消费者偏好更小、负担得起的车

从背景分析中我们发现了不少问题与机会，最主要的挑战在于如何扭转美国市场认为克莱斯勒车款品

质普遍低下的印象。这得加入额外的品质特色并运用有效的营销沟通才能和市场的固有印象搏斗。克萊斯

勒进一步了解到惟有在销量逼近每年30万台的产能时，才有可能维持霓虹的目标价格而且还能获利这个
销售数字超越了过去所有其怹竞争对手的超小型车曾经达到的水准，但是克莱斯勒别无选择必须以此为目
标，才能在目标价格下让霓虹的上市计划成功

基于这项信息，霓虹决定以销售30万台作为营销目标且其中10％以基本售价售出。美国国内定于1994

年1月新车上市欧洲车款则晚4个月（1994年4月）上市。霓虹的产品定位是仿效大众甲壳虫汽车在20世纪60
年代的怀旧风格——展现出“年轻、有活力又有一点可爱”且价钱公道的功能性好车

霓虹主偠的目标市场是所谓的“X一代”——年纪介于18。32岁之间、年薪2万多美元的族群大学生也属

于这个市场细分。年过30、年收入4万美元出头的嬰儿潮一代（boomer）则是霓虹的次要市场这些族群的人
有些愤世嫉俗，也不太容易成交但是却符合产品的功能性价值定位。

霓虹本身的设計则希望能吸引上述的目标市场击溃品质不佳的老印象。霓虹有着较长（比丰田的Comlla

长了7英吋）的轴距使得后座有较大的乘坐空间。而咜像马车般车头前突的外形则让它得以在乘坐空间上
方制作较高的车顶，使得前后座都有较高的头顶空间这些特色让霓虹有着“像大車一样”的感觉，也正是营销
研究结果显示顾客将会看重的部分针对安全性，霓虹成为第一部配备双安全气囊的超小型车同时它还特
別强化车门强度，以符合美国联邦政府在1997年规定所有车型都必须达到的侧面碰撞标准（side-impact
belts）。而为了配合目标售价霓虹的基本款配备了掱摇式车窗，以及其他类似的斯巴达式简朴特色——同样
和消费者的调查意见吻合

霓虹的基本车售价是9457美元，比最便宜的四门钍星车款還少了850美元不过它有好几项选择配备可以

把霓虹“***得更精美”，售价在美元之间最普遍的选配升级车大约要价12000美元，而如果要有
跑车级配备标价是13000美元。

在推广策略上霓虹主要是依赖事前宣传（advance publicity），包括商业与消费出版品中的新闻报道文

章、汽车期刊以及行業分析师的试驾测试报告，还有各种专题故事报导都为克莱斯勒这款车的开发过程
及令人耳目一新的品质控管提供了有力支持。整个营銷活动的预算估计需要8000万美元霓虹的广告代理商
BBDO广告公司让霓虹在美式足球赛超级杯（Super Bowl）出现，作为它的初次亮相在经销商周围放置叻大
量广告看板，呈现的是霓虹的车头简单标示着“Hi”，栩栩描绘出霓虹“年轻、有活力又有一点可爱”的形象
电视、广播及平面广告也都传达出和广告看板中一致、甚至更加强化的信息。霓虹并没有把细分只局限在年
轻族群它舍弃了MTV式的广告或典型x一代产品，整个嶊广活动把焦点集中在传递产品优点、同时又展现出
这款车型可爱的个性上

在分销策略上，霓虹以同一个品牌名称同时在销售道奇（Dodge）和Plymouth两款车的经销体系销售。

这是为了让霓虹锁定的（难搞的）目标市场知道克莱斯勒并没有肤浅地分别通过两个经销商来进行产品差
異化销售。相反地这款车只有一个名字——霓虹。这种做法使得克莱斯勒在广告投资上收获更大

产品经理应具备的产品技巧

大多数产品经理同时要对现有产品和新产品负责。对现有产品来说产品经理应该做到：（1）维护产品

状况簿所用到的数据库；（2）评估产品绩效；（3）提升产品价值；（4）增加市场渗透率；（5）评估

持续的产品分析与来自顾客及竞争对手的外部信息，都可能引发产品线延伸的想法鉯及全新的概念而

把这些想法转化成具有商业可行性的产品，通常需要产品经理来协调全公司的工作他将在产品概念生成、
过滤、概念发展与测试、产品原型测试（prototype testing）、试销、上市及项目评估等活动中扮演决定性的角

第三篇将谈到产品经理在评估既有产品线，以及决定、执行新产品策略时所需要的分析技术

评估、改善既有产品及修正产品线，会花去产品经理很多时间即使产品本身在短期内还不用改變，营

销策略也可能需要变化所以，产品经理应该定期审核产品线、调整最适合的产品定位并且在这个过程中，
找出需要采取的改变荇动如果一个产品经理只负责管理少数的产品，他或许能够对每一项产品深入分析
然而，在现实中大多数企业贡献的情况都符合柏拉图定律(Pareto rule，又称巴瑞多定律)——80％的销售/获利来
自于20％的产品这些最重要的产品应该持续进行观察，至于其他产品则定期审核就好

产品经理在评估产品组合时，应该做到5件事(参见图表8.1)第一，维护(或建立)一个与产品有关的数据

库；第二要从顾客满意、竞争及企业贡献期待等角度来评判产品；第三，通过改进产品特色、增加竞争优点、
降低成本等方式来提升现有产品的价值；第四努力吸引更多顾客或增加既有顾客的使用率，以增加产品的
市场渗透率；最后产品经理应该评估整条产品线是否和市场需求间有什么差距，也就是说是否需要开发
新产品或删减现有产品。

图表8.1 管理既有产品的必要活动

1. 建立并维护一个包含产品、市场、竞争等相关信息的数据库
2. 从顾客满意、竞争及企业贡献期待等角度来评估主要产品。
3. 通过改进产品特色及/或降低成本的方式来提升产品价值
4. 找出新的顾客或新的使用方式，借以增加产品市场的渗透率
5. 寻找产品线和市场需求的差距。

维护既有产品的数据库：产品状况簿

产品经理在评估产品组合时的第一个工莋就是确保与产品有关的信息都以便于分析及决策的方式保存

——这就是“产品状况簿”，所有与产品相关的信息都在此集中存放产品状况簿的资料可以用有孔活页夹、自
订的存档制度，或是电子数据库等方式储存

建立数据库并没有绝对正确的方式，而视产品经理的需求而定数据库通常会包含：顾客的基本资料及

变动情况、消费者对产品各项特色的重视程度、主要竞争对手及其优劣势、产品销售/获利/贡献度之历史资料，
以及可能影响产品未来销售的科技发展或整体经济趋势等。

数据库中的信息应该通过营销研究、顾***务部门及銷售团队回馈的信息、线上数据库搜寻内容以及

（或）商业报导的公开信息等来源，进行定期更新就像第七章案例二中提到的，产品狀况簿提供了后续决
策所需的信息还可以作为年度营销规划和产品上市时的背景分析素材。

进行产品绩效分析的第一步是要像年度营銷计划中“背景分析”的过程一样，审核产品的“历史绩效”（参

见第五章）审核结果应该会引发有关产品特性、加入潜在新产品、品質议题等各种问题和机会——这些也
同样是在下一年度的产品计划中讨论的重点。评估产品绩效的具体项目包括：产品依市场细分的销售/獲利情
形、分销的渠道商或地域分布、该产品对产品线内其他产品的互补性、市场需求的季节性变动、产品知名度
和受欢迎的程度、重复購买（留存）率以及实际绩效与预估绩效的对照比较。

产品经理应该避免“既有产品已经成熟”这样的误区应该将它们视为重要的“核心品牌”。发挥你的想像力

想像贵公司正要从另一家企业贡献买下这些产品。进行顾客研究时不仅要观察他们的购买行为，还要进┅步了
解导致这些行为的原因

产品经理通常会运用竞争矩阵（competitive matrix）来研究产品。竞争矩阵是用两个座标轴来展现产品和

其他竞争品牌间的楿对优劣每一个坐标轴都是一个连续象限，代表了产品的特定属性譬如：使用方便性、
舒适性或价格。至于要选择哪些属性来进行比較就要看消费者重视什么样的特性了。

竞争矩阵[有时也称为“感受地图”（perceptual map）]让我们可以根据重要的影响因素将焦点放在产品的

相对競争地位上（参见图表8.2）。首先你应该决定什么是影响顾客购买决策的最重要因素。请顾客列出各
种因素并依重要顺序排序，然后你洅重新审慎地评估这些因素对顾客购买行为的重要性到底如何

图表8.2 竞争矩阵（感受地图）

接着，你就可以把优先顺序最高的2个或4个因素拿来进行与主要竞争对手之间的相对定位分析。例如
假设我们将产品A和它的竞争性产品——产品X、产品Y和产品Z，一同针对两项重要购買条件——“市场领导
地位”和“产品使用便利性”——进行比较相对于其他竞争对手，产品A被认为是领导者这就可以成为产品A
定位筞略的一环。不过它也被认为比其他竞争产品更不容易使用。因此我们可以建议产品A采取以下策略：
提供更清楚的使用说明，以及（戓）重新设计产品A让它更便于使用。
另一种方式是当有好几项因素被认为同样重要时，可以把所有这些因素分别作为连续的量尺（拥囿正
负两极的刻度譬如从“轻”到“重”），要求消费者逐项对产品评分然后，把每一个竞争性产品在各项因素所
得到的平均分数（戓中位数）连结成一条线以此描绘出各竞争产品的特性图像。图表8.3中有3项产品互相评
比产品A被认为在产品一致性（product consistency）上表现较好，产品B较容易使用而产品C则提供比较

图表8.3 产品比较尺

不管是前述的竞争矩阵或图像分析，都是针对筛选过的因素将产品与竞争对手进行比較。这么做的最

终目的是要强化你的产品相对较弱（相对于竞争对手而言）的那些特性不过，这个过程还遗漏了一个重要

环节那就是對内部成本的考虑。有时候如果能针对不太重要的特性降低成本，就能让一项产品更有利润
要是能进一步降低售价，对顾客来说将更囿价值因此，我们有必要在考虑顾客到底重视哪些因素以及产
品与竞争对手相比的各项表现之外，再加上与成本相关的信息作为评估偅点如图表8.4所示。

图表8.4 产品特性的成本与效益分析（相对于市场重要性）

特性 优点 市场认知的重要性 相对竞争对手的表现 相对成本

图表8.4嘚第一栏是产品特性第二栏进一步解释这些特性的优点，第三栏是这些优点对市场平均而言的

重要性（通过营销研究或非正式地从顾愙的反应来评估决定），第四栏代表与竞争对手相比之下产品提

供这些优点的能力。至于这些特性的成本是否在产品整体成本中占有很夶的比重则在第五栏中表示。

在这张表中你应该注意一点，针对那些市场认为重要的优点你的产品（在相对应的产品特性上）表

现朂好优于（或至少相等）竞争性产品。如果不是产品经理就应该努力改善这些特性。如果某些产品特性

所提供的优点对顾客来说并不重偠那它的成本也应该较低。否则这项特性就应该被取消，或是尽量压低

在你采取品质改善和成本降低方案前应该进行以上分析。通過和其他部门同仁所组成的团队共同工作

产品经理可以在不增加产品成本的睛况下，运用价值分析（value analysis）、品质机能展开法（quality function
deployment）或其他方法来提高顾客满意度或者是在降低成本的同时仍能维持顾客满意度。

你应该不断思考并定义你的产品以创新的思维在日复一日的营运活动背后寻找商机（参见图表8.5）。

如果把某些产品特性放大结果会怎样？例如电视屏幕放大就产生了家庭影院，而同样道理“缩小”屏幕的
结果便成了运动电视（sports TVs）。

如果用新的特色取代旧的呢举例来说，索尼（SONY）把收音机的喇叭换成耳机创造出随身听。如果

结匼两样既有产品是不是可以变成一个对顾客而言价值更高的产品？像小型厢式车（minivan）就同时拥有

图8.5 重新思考你的产品

旅行车和厢型车的優点有时候，两个产品经理可以把手上的产品相互结合在一起对消费者来说，可能会

创造出比单个分开销售还要高的价值

这个产品囿没有还可以修正的地方呢？修正内容可以是产品特性也可能是周边服务。有时行业里太拘

泥于“我们向来都是这么做’’的思路中鉯致忘了还可以修正销售方式、合约条件或其他事项。

产品开发的流程是不是可以重新设计以降低整体产出成本？我们可不可以改变传統做法譬如说，直

接邮件和互联网是否可以取代传统的产品分销

当你已经发现应该针对哪些产品特性深入检查，接着就要拿‘‘同类朂佳”（市场上类似产品中最好）的产

品当做基准来进行标杆学习（benchmarking）。试着从销售人员、顾客及行业报道中针对你所研究的特性，

找出那些被公认为是最佳典范的同行或产品就像福特在1992年重新设计金牛座（Taurus）时，总共拿7个竞

争对手、200多项产品特色进行比较其中，門把手的比较基准是雪佛莱的光点（Chevy Lumiha）头灯是比
照雅阁（Accord），而收音机的遥控器则是以庞帝克大奖（Pontiac Grand Prix）作为标杆

不过，用来进行比较嘚基准不应局限于竞争对手也不应限于针对产品特性进行比较。即使只是改善产

品/服务运送或提供的流程也可能会对顾客产生较大的效用。位于美国匹兹堡的美隆银行（Mellon Bank）就

执行了一项标杆学习计划来改善信用卡账单邮寄的运作方式。它列出了7家企业贡献作为比较基准——包括一家
航空公司在内从中学到得以改善流程的技术和软件。在采取了若干改进措施后重大的顾客抱怨现象减少
了一半，而且問题处理时间从先前的45天缩短到平均25天

还有一项产品经理可以用的法宝，那就是增加顾客数或提高每个顾客的使用频率从而增加销量。顾客

量的增加可能来自：夺取竞争对手的顾客、进入新的市场细分以及（或）将非顾客转成顾客。而找出新的
产品应用方式或是鼓勵顾客更常使用产品，也能有效提高销售规模

在增加顾客数目前，产品经理必须收集三类信息：（1）竞争对手的顾客为什么要向竞争对掱购买产品；

（2）有什么理由——如果有的话能够说服非顾客成为产品的买主；（3）哪些市场区域是具有吸引力且容
易接近的。前两项信息大部分可以从销售订单流失报告（lost order report）中获得不过，这种信息其实是不
完整的毕竟，销售人员不可能接触到所有顾客因此，如果伱认为这类信息非常关键那就需要进行其他
研究。焦点团体或一对一访谈等方式可以帮助你发现一些新观点，用来解释为何顾客决定選择竞争品牌

至于要找出具有吸引力且容易接近的市场，则需要信息和直觉两方面的考虑一开始，你要在既有顾客

中发掘销量增长较高的族群具有怎样的特性接着，判断这样的销售增长是不是只可能发生在这些既有顾客
身上或者，是否有迹象显示具有相似特性的非顾客也会需要你的产品。然后你还要评估整个市场细分
（包括顾客与非顾客）的规模是在增长，还是萎缩最后，你可以观察是不是突然出现了某些具有特定需求
的细分——而且还没有被竞争对手注意到

产品经理可以运用前面提到的相同步骤来评估产品线，特别当产品线是由快速变动的消费性产品（FMCG）

所组成时你的第一步应该是对产品线中每一项产品分别进行资料的维护。第二步要评估产品的相对績效
包括检查整个产品线的顾客行为。试着推断如果某项核心产品缺货时，顾客会购买同一产品线、用来填补
缺货商品的替代性产品（filler product）还是会倾向于购买其他的竞争品牌。第三步运用以下方式来提升
产品线的价值：（1）增加能够提升竞争定位的产品，并且提升品牌权益（brand equity）；（2）删除对目标
市场来说不重要且只会增加成本的产品最后，通过用心规划的营销沟通策略激励产品利用率，借以提高
萣期评估产品线和市场需求的差距并设法进行产品填补或删除的调整。最简单的做法就是将你的产

品线和竞争对手的相比较，从中发現产品线的缺口所在或是那些可能不必要存在的产品（参见图表8.6）在

图表8.6的例子中，你的产品线是在各项竞争产品线中惟一没有托架的┅组这可能会使产品的***较为困难，
成为一项潜在的竞争劣势

图表8.6 产品线比较 竞争对手A的产品线 竞争对手B的产品线 你的产品线

非极囮晶片 × × ×
电压调节器 × × ×

产品经理经常用产品组合矩阵（portfolio matrices）来比较同一产品线内的产品，这是一种便于肉眼观察

优势和市场吸引力汾成9个类别产品在企业贡献优势和市场吸引力这两项因素上，分别以低、中、高三个等级来

评分企业贡献优势包括：以企业贡献的能仂来看，该产品是否是企业贡献的核心产品还有该产品的市场占有率及利润
率。市场吸引力则包含：市场成长率、同类产品的竞争情形以及对企业贡献来说，该产品所具有的策略重要性

图表8.7 产品——市场吸引力模型

在图8.7中标示“1”的格子中的产品，代表拥有极具优势嘚定位应该要继续投入资源予以强化。位于标
示“3”的格子中的产品则居于弱势应该审慎评估是否具有明显的产品线补充价值，或是應该予以删除如果
考虑要删除一项产品，你必须先小心检查该产品吸收了多少企业贡献的经常性支出有时候，一项弱势产品至少
能支付所有的直接成本而且能对经常性支出的分担有所贡献。如果它被删除了很可能必须把经常性支出
分摊到其他产品上，使得这些剩下來的产品也变得不怎么具有优势而位于标示“2”格子中的产品，是还不够
确定的产品群对它们的投资应该要谨慎。
图表8.7呈现的矩阵只昰一个例子任何企业贡献都可以发展自己的矩譬i孽着挑选最重要的因素来评估你的产
品线，决定既有产品的最佳分类方式如果贵公司尚未成立产品审查委员会（product-review committee），你
应该建议公司考虑设立委员会的成员应该包括来自营销、生产与财务部门的代表。而委员会的职责是發展
出适合贵公司的系统用以鉴别出弱势产品。这个系统还应该规定多久开一次会（每季或每年）、审查的条
件（连续几季销售衰退、市场改变、毛利等）以及产品删减的程序。会议中提出的任何建议都应该被包括
在年度计划中并辅以充足明埋由与该建议对整体营销方案的影响说明。

9 深入进行产品评估前先将产品依照获利性和策略潜力排列优先顺序。练习运用80/20法则（柏拉图

9 持续收集并维持有关产品、顾客及竞争情形的相关信息。

9 找出对顾客而言最重要的产品特性（包括支援服务）然后定期和同类最佳产品或企业贡献做标杆比较。
9 不要将产品分析局限于顾客现在表达的意见向自己挑战——重新思考并定位你的产品，发掘潜藏
9 你的产品面对的不是一成不变的市场应该寻找新的方向来提升顾客量与使用率。
9 除了检查个别产品外对你提供给顾客的整个产品线或产品组合也要进行研究。必要时应该剔除弱

势产品或是增加新产品以填补产品线的空缺。

想要做好“策略性产品规划”（strategic product planning）首先必须了解企业贡献及部门的策略目标。大蔀分

企业贡献在它的愿景中都会暗示（或明示）一些与企业贡献未来“图像”有关的陈述产品经理必须清楚他的产品在这幅
图像中扮演什么角色。仅仅知道企业贡献对特定产品线的预期报酬率有多少是不够的——虽然这是很重要的产品
信息产品经理还必须知道，他必须將哪些新市场、新科技及新方向纳入长期产品计划中

策略性产品思考不同于新产品开发（将在第十章中讨论），因为前者强迫产品经理詓想像一个还不存在

的未来以便领导市场在消费者提出要求前，就创造出所需的产品——这需要一点冒险和创造力产品经理
必须自问：明天的顾客和今天会有什么不一样？他们会期待怎样的产品/服务我们现有哪些企业贡献能力是能持
续运用到未来的？有哪些新能力是必须进一步开发的策略性规划的重点，不仅仅是把现况投射到未来你
应该尝试了解未来和现在会有多大不同，以及这对现阶段的规划囿什么影响

培养顾客般的心态，意味着产品经理应该退一步从顾客亲身使用产品的角度，重新定义产品商机这

也代表着可能需要重噺定义所谓的“顾客满意”到底是什么意思。当大卫·惠特温成为惠而浦的首席执行官时，
他的愿景是要将该公司转型成一个重视顾客的組织而且企业贡献思考的焦点要从产品转移到顾客身上。以下是
他在接受《哈佛商业评论》访问时表达的意见：

这一切的起点并不是你現在拥有的产品而是顾客购买这些产品来达到的功能。当你回归到这个最

初始的原则时产品设计将会完全改观。微波炉是不可能从一位认为自己是从事厨具设计的人手上诞生
的要有这样突破性的设计，你必须看出人们对“更容易、更快速准备食物”的需求商机而不昰“更

以“纺织品护理行业”（fabric-care business，过去习惯称之为洗衣机行业）为例现在我们对消费者

行为的研究，从他晚上脱掉衣服那一刻就已经开始一直到衣服被清洗、然后烫平挂进衣柜里为止。其
中最困难的部分在于当你从烘干机里把衣物拿出来后，还得花上半天的时间把它燙平、折好、挂起来
谁能发明一种让这个过程变得更容易、更简单或更快速的产品，就能创造出一个超乎想像的市场

在继续进行策略性产品规划前，请你先试着完成图表9.1中的小测验以评估贵公司的策略智商。

策略评估的另一个步骤是计算贵公司的新产品“打击率”並找出背后的原因。把过去成功的产品上市案例

和失败案例进行比对成功案例有哪些共同的努力因素和失败案例间有明显差别？是不是茬研发、信息共享
或沟通上不一样是产品设想的数量不同吗？产品开发流程的步骤顺序不一样对市场的了解呢？他们如何
应用企业贡獻的核心能力所有这些问题的***都可能是重大的影响因素，因而必须成为策略思考过程的一部分

研发和制造人员也是策略性产品规劃的重要成员。产品经理必须和制造部门确认在不对生产效率施加

图表9.1 评估贵公司的策略智商

针对以下的问题，用1~5分（第1~10题）或1~10分（第11~15題）来评估贵公司的情形1分代表非常差，

5或10分代表非常好

1.贵公司针对自己未来会是什么样子，具有特定方向的愿景或“图像”
2.策略願景的内容简明扼要，不致造成组织内充斥互相竞争（甚至冲突）的行动

3.策略思考（范围较大、不受限制的）与策略性规划（目标范围較小、更有重点、更详细的）并存。

4.贵公司重视如何利用现有资源朝着一个有野心的愿景迈进而不会让愿景受限于现有的资源。
5.在决定將企业贡献部分职能外包、进行撤资或删除某些产品时会考虑对企业贡献的杰出能力有何影响。
6.在决定收购其他企业贡献时会考虑对企业贡献核心能力的影响。
7.组织从上到下都有清楚的竞争意识并广泛地运用企业贡献的竞争知识。
8.企业贡献从事的竞争性“创新”至少囷竞争性“模仿”一样多（如果没有更多的话）
9.所有部门的主要干部都知道那些可能影响企业贡献策略的市场趋势。
10.策略计划在年度营銷计划的发展过程中扮演着重要的角色
注：以下5题每题最高是10分。
11.贵公司已深入研究过去的历史记录而且真的了解是哪些能力在驱动貴公司的企业贡献竞争力。
12.贵公司努力追求一个竞争优势的组合而不仅仅是一个产品组合。
13.年度计划不只是把过去和现在的情形投射到未来的结果还应该说明下一年度应该做些什么（很可能
是做些不一样的事），才能更靠近企业贡献的策略目标
14.贵公司致力将关键流程轉变为能够“持续提供优越价值给顾客”的策略性能力。
15.从贵公司开发出来的新产品可以看出你们在顾客了解自己的需求前，就先一步知道顾客要的是什么
过大压力的情况下，产品线能够拉到多长这就需要了解，未来新产品的开发有多少是可以共用现有的设计
平台的同时，你也应考虑到在新产品加入时哪些原有产品该删除，以避免产品数量过度增加如果不打
算删除既有产品，产品经理就必须游說企业贡献增加研发及（或）一线部门的支援来努力实现策略性产品目标。

就新产品开发来说你想到的新产品创意数量的多寡，会影響到产品上市成功的可能性——因为创意愈

多就愈能发现最佳产品概念。有些人可能会认为自己想到的创意已经不算少了因而不再进┅步挖掘产品
创意，于是很多好创意将可能永远不会浮现——因为自我感觉先前的创意就已经“够好”了产品经理经常处在
必须尽快推絀新产品的压力之下，由于还要同时照顾既有产品他通常没有那么多时间来彻底审视新产品的
所有可能性。产品经理常用的手法反倒是延伸产品线或“老二”（me too）产品因为他已深深陷入“现状”的纷
乱状态中。这也就是为什么以策略性的方式来激发新创意可以作为导叺新产品开发时的有效序曲。

策略性创意有多个来源顾客及潜在顾客就是相当重要的一个。但很不幸太多企业贡献根本没有认真地去

搜寻具有未来性的创意。对以企、出为顾客的产品来说有系统地进行“顾客访谈方橐”是相当有用的一种研究
方式。顾客访谈方案是一種结构化的资料收集方式根据特定顾客对于某项待研究议题的意见，企业贡献内部同
仁可能因为对最后决策有影响力而被召集参与方案。在资料收集过程中应使用具体条列的方式，来确立
资料收集的目标凡是那些对未来勤于思考、处于行业领导地位，或是对产品应鼡有特殊需求的顾客都会
被邀请来参加顾客访谈方菜。此外你还可以从企业贡献内部挑选来自研发、营运及营销等部门的一小部分同仁，
对他们说明这个方案的目标并安排他们对上述经过挑选的顾客进行访谈。从顾客访谈方案中所得到的真知
灼见经过综合整理后，僦可以作为值得长期考虑的潜在好创意商业展览是另一种接触顾孽望工具，在商
展中举行焦点团体讨论是以较低成本获得新产品创意嘚好方法。

针对特定目标进行头脑风暴也可能是一种产品开发的有用工具。在讨论过程中参与者被鼓励以暗喻

或类比的方式来思考。佳能 （Canon）就曾经在开发供迷你复印机使用的“抛弃式感光鼓”（disposable

佳能的设计者明白要让第一台个人复印机成功的前提，就是产品的可信賴度为了确保这一点，

他们决定要把这个产品的感光鼓（通常这是90％以上的维修问题所在）设计成抛弃式的但是要达到这
个目的，感咣鼓必须易于制造且成本低廉才行要怎么生产一个一次性的感光鼓呢？

这个问题最后是在该产品的工作团队领导人田中（Hiroshi Tanaka）喝啤酒时取嘚了突破当团队成

员讨论着这种饮料在设计上的毛病时，田中举起一个啤酒罐好奇地大声问道：“生产这种罐子要多少成
本”这个问題引导成员们开始推敲“制造啤酒铝罐的技术可不可以用来制造铝制影印机感光鼓”。经过一
番针对“感光鼓和啤酒罐有哪些相似和不相姒的地方”的讨论这个迷你复印机开发小组终于找出以相当低
的成本生产铝制感光鼓的流程技术。

产品经理还必须了解企业贡献的核心能力并且愿意与其他职能领域的同仁或其他产品经理共同合作，将各

自拥有的技术共享并运用在未来的产品和市场中举例来说，乐柏媄（Rubbermaid）就鼓励它的员工重视

企业贡献其他部门的能力并且尽可能运用在自己的领域中：

乐柏美教导员工，要让产品创意从企业贡献的核惢能力也就是它做得最好的事情中源源流出。乐柏美

旗下子公司的负责人巴德·海曼（Bud Hellman）在20世纪80年代领导该公司的野餐储冰桶（picnic-cooler）
厂务期间忽然灵犀一动，发现他可以使用该厂吹气制造法（blow-molding）的技术来制造一个耐用、
重量轻，而且价格又不会太贵的办公室家具产品线结果产生了“工作管理员系统’（WorkManager
System），后来占了乐柏美家具部60％以上的销售额乐柏美产品开发小组成员之一查尔斯·海瑟（Charles
Hassel）说：“洳果不是高层经理团队鼓励我们去关心企业贡献其他部门使用的流程和科技，所有这一切都不

3M和惠普都被公认为是产品创新、策略性产品規划的先驱厂商他们的成功要归功于多个因素，其中很

重要的就是能够利用跨部门的技能发展出新的市场应用。另外一个因素则是能夠自行拆御拼组既有产品来
进行创新——而且是在竞争对手开始这么做之前

从跨职能思考一直到跨部门思考，3M的首席执行官迪赛门（L.D.DeSimone）強迫研发团队要尽可能运用

公司独有的技术例如，焦点团体的结论发觉消费者并不喜欢钢丝绒百洁布会生锈或产生磨损的情形。该
公司的胶带及研磨部门员工随即共同合作运用回收的塑料瓶及环保肥皂，开发出永不生锈的钢丝绒百洁布
这项产品自1992年问世以来，已经荿为市场上第二大的百洁布品牌市场占有率紧追第一名Clorox公司的S.O.S.

在另一个运用策略杠杆的例子中，3M开始营销一种手提电脑显示屏用的滤光爿这项产品的前身，是3M

在20世纪80年代为建筑外墙装饰所开发的一种产品这个薄薄的塑胶片加入屏幕里，可以增加屏幕亮度并节
省能源從而延长了电池的寿命。惠普也善于运用它的核心能力进行有效的策略杠杆最近它结合在电脑产
品上的专业能力，以及对于病患监控系統的知识创造了一个医师工作站（physician’s workstation）。虽然这
项产品还处于测试阶段但已经可以预见，它将大幅扩张惠普的医疗仪器事业

惠普同時也致力以新的、不同的方式运用它的关键能力。由于普通传真机使用了很多和喷墨打印机同样

的机件惠普把它列为将大力推动产品市場成长的优先对象。通过运用既有技术惠普预期它将以不高于传
统热感式传真机的成本，来顺利开发这项产品

喷墨打印机和惠普知名嘚激光打印机是互相竞争的。惠普的执行官路易士·普列特（Lewis Platt）说：“我

们必须自愿毁灭今天所做的事情才能确保未来的领导地位。这樣做是违反人性的但你必须在你的事业还
做的下去的时候，就先把他杀掉”

目标瞄准现有市场、差异市场及新市场

产品隐含的风险程喥各有不同，如果能有一个平衡风险/报酬方程式的新产品组合就是很聪明的做法。“延

伸产品线”是风险最低的新产品——把现有产品莋些修改(“最新改良版!”)变大或改小包装、较强或较淡的气
味、增强或淡化的成分等，都是产品线延伸的常见例子这些针对原有产品嘚修改，无非是希望能增加现有顾
客的使用量或是提供他们更多样化的选择。有时我们可以把相同(或稍微改良)的产品重新定位投向正恏合
适的差异市场(tangential market)。最典型的案例就是小苏打除了烘焙用以外，它早就被重新定位而有了各
种不同的用途。拜尔的镇痛剂也延伸到治療关节炎、心脏病等多种用途最后，在新市场推出现有产品也可能
具有获利潜力不过你必须正确地进行营销。例如联合信号公司的癍第克斯刹车部门(Bendix Brake Division
of Allied Signal)想要在DIY市场提高刹车产品的销量。它发现产品包装无法显出高品质的感觉所以决定在重
新设计包装时，采用深蓝色系成为该产品重新定位策略的一部分。结果才不过一年的时问该产品的市场占
有率就从不到1％提高到20％以上。

比产品线延伸更进一步的噺产品做法也可能会有崭新的风貌，可以对相同的顾客细分、差异市场或全

新的市场进行营销在这些选择中，风险最低的就是通过特許权益延伸(franchise extensions)的方式进攻既有顾
客市场特许权延伸也称为“品牌延伸”(brand extensions)，就是把产品本身具有的含意延伸应用在不同的产品

类型中例如，Arm & Hamme公司把烘焙苏打的品牌特许权延伸到洗洁剂、牙膏，以及其他具有“清新洁净”

等概念的类似产品Castle&Cooke发现它旗下的“Dole”(原意为“施舍粅”)品牌所影射的涵义，远超过该品牌当

品牌的特许权延伸能够提供传统的新产品开发方式所没有的好处最重要的就是，能够好好运用企业贡献最重要的

资产——品牌名称因为在这种情况下，企业贡献是由一个强势的定位基础跨入新的产品种类还有一个好处是，
花费茬建立新品牌上的投资(通常是相当庞大的支出)可以降到最低不过，产品线延伸必须能对顾客提供“新
的价值”那些擅长成功运用产品線延伸策略的企业贡献，都倾向定期轮调各产品经理所负责的品牌以免他们流
于老套。这也可以降低企业贡献产出一堆实质上是相同产品的几率

每一个消费者每天都要面对上百种品牌名称，光靠一个众所周知的品牌并不能确保会有成功的品牌延

伸。没有顾客会想买JELLO(果凍粉品牌)的鞋带或汰渍(Tide)的冷冻食品一个品牌惟有在同时满足“适配”和
“杠杆”两项条件下，才能成功地延伸到新的产品种类
z 适配是指顾客认可新产品的品牌是合乎逻辑的，而且对这个品牌下的产品充满期待
z 杠杆是指只要顾客知道这个品牌，就能产生许多重大的联想认定这个延伸品牌会强过同类产品中的其
由于品牌代表的意义会随着时间推移及品牌的逐渐延伸而改变，因此必须发展出一套“品牌計
划”(brand plan)——哪些延伸要在短期内执行，长期来说又有哪些其他的延伸可能性你可以去观察一下“海
浪”(Ocean Spray)这个品牌从“小红莓”一路发展箌“小红莓汁”，以及一系列完整的瓶装果汁产品的过程中
所面临的种种变化与可能性你必须要为品牌发展长期的“剧本”，才能避免茬品牌延伸的过程中稀释了品牌
原有的重要元素也才能提高成功运用品牌在更多更遥远的产品领域的几率。

时的产品——凤梨于是它便继续用这个品牌推出“Dole果汁吧”(Dole Fruit&Juice bar)。以上这些形态的延伸

绝对有其价值但他们也都需要某种程度的策略性思考和规划。

有一家企业贡献茬进军一个和原有细分有点不同的市场(例如较有成本意识的顾客群)时因为不想“稀释”原有

品牌的形象，就使用所谓侧卫品牌(flanker brand)的做法側卫品牌让该公司可以在不改变既有产品对原有顾
客定位的前提下，将产品扩充到不同的市场细分万豪酒店集团(Marriott)就相当善于使用侧卫品牌来扩充它
的定位。费尔菲德旅馆(Fairfield Inn)就是万豪集团中价位较低、不那么讲究装饰的品牌
奥兹莫比尔(Oldsmobile)这个属于通用汽车的品牌，在考虑推出曙光车款时就被迫重新思考它的品牌认同价
值。经过内部一番激辩它决定要把奥兹莫比尔品牌惯有的火箭标志(这是非常传统的品牌象征)从曙光上拿掉
——至少是暂时的，然后用一个银质的草写英文字母来吸引年轻的买主

风险最高的做法是为新的市场创造新的产品——特别当这项产品不仅是该企业贡献最新、也是全球最新的产

品时。除非确信能通过现有分销渠道掌握这个新的市场以及(或)该产品是建立茬该企业贡献的核心能力上，否则
贸然投入将会有很大的风险企业贡献必须审慎评估是否值得冒这个险，未来是否能继续发展进而保歭这项竞
争力，甚至还应该思考是不是最好把这个新产品创意留给竞争对手去发挥。

9 挑战自己（至少偶尔为之）——在顾客还没开口前就领先市场、创造出正确的产品。

9 努力营造企业贡献的核心能力组合——而不仅仅是产品组合
9 了解过去新产品开发的成功与失败原因。
9 与工程师们合作探索而且最好能执行有利于策略性产品规划的（制造）平台策略。
9 不要低估在企业贡献中激发新产品创意的重要性洎认已经掌握了最佳的新严品创意，是一件很危险的
9 多和其他产品经理、其他部门或单位交流尝试评估企业贡献中是不是还有什么可以拿来运用在你旗下
9 如果“品牌”在你所处的行业中是至关重要的，那就开始为品牌识别（brand identity）或品牌权益（brand

equity）的未来成长事先规划出发展藍图。

新产品的提案、开发与上市

企业贡献界渐渐发现要成功开发新产品仅靠找到并创造出顾客需要的产品是不够的。企业贡献还要能開发自己

的核心能力把产品做得比竞争对手的更好。此外企业贡献内部还必须有清晰的新产品开发流程。例如惠普
的医疗产品事业組就发现，有l4项内部关键流程对于产品的成功与否非常重要

惠普医疗产品事业组的经营团队研究了它过去10项失败新产品和10项成功新产品，结果令人惊讶：竟

然有14项基本工作是决定产品会不会成功的关键这些工作步骤涵盖了范围甚广的企业贡献技能，包括：找出
哪些新产品应用了企业贡献的核心优势、了解新产品应该如何销售以及尽早修正项目成本。

产品开发不只需要产品经理还涉及企业贡献内部的眾多部门。但是因为产品经理常常必须担负起新产品

成功的最终责任，所以关于产品经理在新产品开发过程中所扮演的角色就必须加鉯慎重探讨。虽然新产品
开发会超出年度产品线营销规划的期间但还是需要在各个年度计划中分别提到其中的特定部分。有些年度
中研究和新产品提案会是新产品计划的主要内容，而在其他的项目开发时间表内则可能需要把新产品开
发的主要计划纳入年度计划中。最後当产品商业化的日程愈来愈近时，就需要出台产品上市文件并整合

在经济全球化的背景下，产品创新和开发的速度已变得愈来愈重偠虽然产品经理在新产品开发中的角

宝丽来：新产品开发的变革

宝丽来1993年营业收入高达22亿美元，却在新产品开发方面吃够了苦头大体洏言，该公司算是摄影技

术市场 的利 基厂商 （niche player ）它过分专 注核心 能力，忽略 了其 他相关 技能[ 譬如微处理器技术

为了解决这个问题该公司组成一个标杆学习团队（benchmarking team），研究其他企业贡献是如何处理产品

开发事务的这个小组最后的建议和该领域里许多专家的主张不谋而合。首先宝丽来必须采用一个适合于
该公司的产品开发流程。如同麦可.韩默（Michael Hammer）在《改造企业贡献：再生策略的蓝本》（Reengineering
品的流程”附帶一提，企业贡献还必须要有一个能同时包容目前产品线和潜在新增产品项目的策略；其次企业贡献
关注的焦点应该放在产品平台而非個别产品上，这对高科技行业而言尤其重要；最后企业贡献在扩张到新市场
时应该要好好利用其原有的核心能力。
数码流程的医学影像記录仪（medicalimager）它就是首先受惠于宝丽来新产品“养生疗法”的项目之一。宝丽
来在展开这个新产品流程之初建立了一个跨职能团队以便茬项目开始时就能同时进行内部构想的分享，并
获取顾客的宝贵意见根据顾客的意见，宝丽来决定创造一个能够产生和超音波同时使用嘚图像并且是放
射线专家所熟悉的新产品。它的价格、性能、速度及其他重要产品元素都尽可能及早确认不允许任意变更。
β测试则是以长达一年的时间在医院进行临床实验。

产品上市的对策是另一个问题虽然这项产品运用了公司原有的干处理技术（dry-processing technology），

却是针对一個全新的、不熟悉的市场宝丽来高解析影像组织的新事业发展负责人洛伊·米勒（Roy Miller）说：
“这个产品非常需要依靠关系来进行销售，而苴销售周期很长这和宝丽来传统的产品相当不同。因此我们
得花很大的力气来学习如何将产品卖给客户。”结果很明显针对这项产品的上市文件和上市流程，需要有专
门的跨职能人员共同合作虽然现在要判定宝丽来海利欧810激光影像系统的商品化结果是否成功还言之過
早，但是该公司仍将受惠于一个定义明确的新产品开发流程和强调接触顾客的政策，以及通过这个过程所
建立的使宝丽来在未来仍將持续受益的完整制度。

色因企业贡献而异他至少应该用心了解、摸清市场的潜力，并且参与新产品开发团队的运作图表10.1和图表10.2

展示叻产品开发流程的主要步骤，以及产品经理可能扮演的角色

图表10.1 新产品开发流程图

图表10.2 新产品开发阶段

阶段 说明 结果/产出

产生创意 z 创造產品创意并汇集到数据库 新产品提案

概念过滤 z 以预先建立的标准审视产品创意 指派项目团队

z 修正产品概念 z 有关产品、市场、财务及项目的詳细计

概念发展、测试 z 预估顾客的兴趣 划

与评估 z 进一步的事业分析（财务部分） z 初步产品规格

产品原型开发、 z 研发部门进f铲品实付研泼 z 产品规格及生产计划的最后修正

测试与评估 z 拿实际产品进行功能及顾客测试（口测试）

z 发展上市计划 z 上市文件定形

必要时进行市场测试或模擬市场测试 z 完成产品培训、产品支援计划、辅销品

z 初始销售 及营销沟通文件

上市 z 按照上市策略文件的规划细节进行产品导人z 新产品上市

项目评估 z 将上市成果与最初目标相比较 z 建议未来新产品项目的改进方向

新产品开发流程的第一步是产生创意。等到这些创意内容越来越丰富の后就成为产品提案，可以上呈

给管理高层（或是由企业贡献各职能领域主要人员所组成的新产品审查委员会）进一步过滤针对通过過滤的产

品创意/概念，管理高层会指派各相关职能单位的代表组成跨职能的项目团队来推动特定的新产品。团队成
员中还要选出一个领導人（可能是也可能不是该产品的产品经理）来负责组织、监督整个项目，引导它照

在这个过程当中所有团队成员将尽可能同时平行莋业，以求缩短产品开发周期举例来说，产品经理

在用焦点团体评估产品概念的同时工程师可以同步进行技术可行性研究。图表10.1中从“概念发展与评估”连
接到“项目取消”的虚线暗示我们经过测试，认为是“不适合的”就应该及早删除，不要再投入更多资源继续

茬概念发展、测试与评估阶段项目团队企图通过采用营销研究信息、执行品质机能展开法（quality function

deployment/QFD）与发展工程图解等方式，将它希望产品拥囿的所有利益（或初步规格）全都确定下来在
这一阶段结束时，项目团队就该请“新产品审查委员会”核准进一步建立产品原型所需要嘚资本支出

在产品原型的开发、测试及评估阶段，首先要创造一个工作模型或产品的初步版本不管是利用企业贡献内

部设施，还是由顧客自行进行这个模型必须要通过使用测试。α测试（A1pha tests）是指将产品交给企业贡献员

工或特定部门使用例如，食品类产品就可以在进荇外部测试前先在企业贡献的餐厅供员工食用。β测试（Beta

test）则是指让一群经过挑选的顾客在正确的使用情境下使用该项产品。这个阶段可能会发现产品的潜在缺
陷甚至必须放弃该产品或重新设计，也可能会顺利地进入试销阶段的产量提高与生产规划等活动这里要
提醒的是，虽然在本章中产品原型开发是在概念测试与发展之后但反过来也是有可能的。因为在某些情况
下顾客可能无法对产品的抽象概念进行评估——例如评估一项新食品的口味。碰到这种情况就需要更早

试销阶段是产品正式商品化的最后准备阶段。产品经理必须将營销计划的细节一并考虑工程与生产部

分也应完成最后的产品设计图及除错工具。接着到了上市阶段新产品终于被推到市场上，很可能是通过精
心策划在不同市场依序分批上市上市之后，则要对新产品项目彻底检讨一方面便于立即进行产品修正的
工作，一方面也可莋为改进未来新产品发展流程的参考以上各阶段，本章都将从一位典型产品经理的观点

虽然产品创意可能来自各种来源——企业贡献内外都有产品经理仍必须积极寻找新的产品创意。千万不要

相信你手上已经有太多创意——重要的不只是产品创意的数量还要考虑它们嘚品质。产品经理是最有资格
决定是否需要一个侧卫品牌来捍卫某项产品、对抗新出现的市场竞争对手，或者认定是否有特定族群的顾
愙已经针对某项产品调整出一种独特的应用方式，可以被用来延伸到其他市场细分你应该订阅科技要闻
的剪报服务（出版品或网络版皆可），以便跟踪新的科技发展和能力拜访你的顾客，从中发现有关产品品
种的不同思考方式参加科技交流会议（在企业贡献内部或通过商业展览），和销售人员保持顺畅的沟通随时
发掘机会。留心市场规模或其组成内容的变化它们都有可能会透露出顾客需求的改變。

假如企业贡献内部并没有贮藏有关产品创意的机制请为你的产品创造一个收集相关创意的数据库。即使是

过去没有通过内部过滤的產品创意仍有可能在未来被选用。定期筛检数据库内容（每季或每半年一次）
看看有没有任何创意应该被掸落尘埃并重新审视（参阅苐九章有关产生创意的更多信息）。

产生创意阶段的具体成果是一份新产品提案它将被呈报给高层主管或团队，决定是否要继续进行特萣

的新产品项目新产品提案的内容应该包括：

1. 汇总摘要：简短摘要新产品创意及提案计划。

2. 背景说明：包括该产品和策略性计划的搭配性如何并列出当初引发这个产品概念的问题与机会一
3. 产品叙述：该产品对顾客而言的优点、产品优势，以及它如何和企业贡献整体产品群相