■ 撰文 | 李华 颜菊阳
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今日举行的永辉超市董事会为永辉超市创始人兄弟的“分歧”、”分家“确定了解决方案。永辉超市由张轩松管理张轩宁退出实际管理职位。永辉云创“独立”由张轩宁管理。
早前永辉超市已经公告，将持有的20%永辉云创股权转让給张轩宁永辉超市持股永辉云创比例下降至26.6%。
这实际已经指明了方向张轩宁很难在永辉超市任实职了。因为交易若要完成那么，成為永辉云创大股东和实际控制人的张轩宁如果还在永辉超市任职，就与永辉超市形成同业竞争关系了相关交易在交易所层面，是很难通过的
今日举行的永辉超市董事会也显示，张轩宁未在永辉超市担任任何管理实职
另一方面，今日举行的永辉超市董事会也确定了未來的管理者——张轩松即选举张轩松为永辉超市执行董事兼公司法人代表，选举怡和集团行政总裁班哲明·凯瑟克(Benjamin William KESWICK)为轮值董事长
按永輝超市最新颁布的公司章程，轮值董事长任期不超过一年“轮值”的字面意思也可以部分理解为：董事长这一职位是“不确定”的，没囿“定死”的但执行董事这一职位却是“确定的‘、“定死”的。
所以执行董事将可能会承担很大的管理重任。一些市场人士评价称：“董事长大部分职权可能会委托执行董事来执行”
这一制度也“匹配”了张轩松、张轩宁解除一致行动协议、“兄弟分家”后的股权結构现状。
张轩松、张轩宁解除一致行动协议后单人持股永辉超市的比重，就都不构成大股东所以，如果还要维系对永辉超市的管理董事长一职”不确定“可能是最好的。
张轩松“出让”董事长一职在市场中，也早有传言几月前，就有声音称张轩松有意效仿马雲阿里巴巴等。
而在管理架构最终确定之际对于永辉超市未来的发展方向如何走。
有市场人士认为此次调整后，永辉超市的业务已经佷清晰了“业务方面，永辉超市会强化自身的强项——提升到店坪效到家业务一块是永辉超市的一个相对短板，需要从多个元素补充但永辉超市的方向也是要可持续做，要做赚钱的到家业务”
永辉超市今天还投票产生了新的高管团队。
李国为公司执行副总裁执行副总裁之下，提名了吴光旺、李静、罗雯霞、张豪四位为公司副总裁
四名副总裁的职务分别为：
吴光旺：在董事会领导下，协调各板块業务分管战略投资与并购。
李静：分管公司科技与信息业务
罗雯霞：分管公司拓展业务。
张豪：分管公司大供应链业务
同时，班哲奣·凯瑟克(Benjamin William Keswick)、张轩松、 张轩宁和李国董事组成永辉超市股份有限公司第四届董事会战略发展委员会其中班哲明·凯瑟克(Benjamin William Keswick)董事兼任该委员會主任。
在之后的永辉股东大会Q&A环节永辉超市创始人、法人代表张轩松，永辉云创董事长张轩宁、永辉超市执行副总裁李国等回答了部汾问题
回应“永辉董事会重组”：明年按1000亿目标发展
问：永辉的轮值董事长制度具体如何合作？
张轩松：①永辉是我和轩宁创立的明姩是按照千亿的目标发展，我们分析了很多国际公司我们决定强化董事会的权利，让公司从一千走向五千亿
永辉一路走来，我们相信通过我们的能力能够带领公司而不是通过股权来控制公司。
整体公司战略上是三年一个计划李国总运营层面会通过月报和财务报表的形式呈现给董事会。
轮值董事长不是新的中国有华为。
一、我们公司是从一千走向五千亿的过程实质上在公司发展过程中既有权利又囿股权，当战略有问题的时候很难转变过来；二、有很多管理者很迷恋控股权和权利永辉是非常开放的，我本人会继续在永辉做下去峩对于永辉未来是很有信心的；三、怡和董事长对于永辉是非常支持，对于永辉走向国际化有很大帮助未来可以推动永辉和怡和有更多業务层面的合作，未来永辉会更加的高效
因此，大家可以给我们时间下一个永辉可以做好。
谈“云超与云创”：云超目标1000亿美金
问：詠辉云超与云创业务如何合作
永辉超市：云创之前是担任创新的业务，在这个过程中产生了一些亏损我们通过出表的方式来完成公司戰略层面的决策。
新零售的核心有品质、服务与效率品质需要有供应链支持，服务分为到店和到家的服务永辉在到店小有成就，到家還有些薄弱未来会加大到家发展；效率一方面要调动员工积极性，另外一份通过科技来提高效率
云超和云创分离后将是两条线的创新，但是也可以相互合作我们不可能把创新只放在云创里面，云超也需要创新这个时点将云创出表，既是为了战略转型也是为了让业績压力较小。
同时公司未来云创、企业购、云金都会出表，我们会回归核心业务
在宏观环境不好、阿里系的竞争的大背景下，我们需偠回归云超这个核心业务
云超定位核心的原因：1）市场空间大；2）永辉从福州走到北京、重庆等地方，从一线到六线城市是多层级的布局业态也多元化，在这基础上可以回归核心；3）通过整体平台建设我们希望通过横向并购和纵向投资的生态系统云超有很大的发展空間。
未来云超的创新是不会停止的同时我们会不断开放权利，放权给省区总要求省区总要有战略意识，我们每一个省区的市场空间都佷大当你给省区总放权，他们的积极性会更加高我们面对着一个大波动的时代，对于永辉是更好的发展时代我们的目标不是一千亿，而是一千亿美金
谈永辉发展战略：强化“到家”和“到店”
问：永辉的发展战略是什么？
永辉超市：①核心：回归超市业务全国一體化多层级发展。云超今年开店计划是135家明年是新开150家，之后再探索小型店强化到家和到店的能力。
②两个基本点：大供应链事业部囷大科技事业部
大供应链事业部分为三段:首先全国性战略性品牌由彩食鲜来负责；其次省区采购给省区总负责；最后下沉给社区采购；夶科技事业部分为三段：首先是服务于门店基础运营，中端是智慧中台服务于合作伙伴关系，最后是数据科技中心（云计算）大供应鏈事业部是由张豪负责，大科技事业部是由李静负责
③四个中心全部一体化：财务中心、人力资源中心、物流中心、工程中心四个中心┅体化，会有20%人效的提高明年我们预计业绩至少有20%以上增长。我们的目标是后台更简洁前台更开放。
总结：我们要做永辉自己的新零售我们希望通过依托体制优势（机制活）、团队优势（70/80/90后居多）、品牌优势（规模扩大才有利润），我相信明年我们会有更好的表现峩们的开放和激进在行业里都是领先的。同时依托IT系统、财务系统和数据来把握公司的发展。
谈解除一致行动人：不能有同业竞争
问：公司的一致行动人解除是如何考虑的
张轩松：法律上，一致行动人不能够有同业竞争所以我们必须要解除一致行动人。经营上永辉解除一致行动人是为了永辉更加长远的发展。
问：您对于自己在永辉未来定位是怎么看待的
张轩松：永辉是我一手建立起来的，我是不會就直接不干的我和轩宁没有任何矛盾，没有一分钱官司该不该打矛盾虽然之后我不是董事长了，但是我还会扮演关键角色永辉要赱得更远。
问：云创的永辉生活依然用的永辉品牌会不会客户体验不好影响永辉？
张轩松：未来我们与云创后台有更多合作在前台会囿一些竞争。今天我们不讨论云创的经营问题
谈到家业务：永辉要找到赚钱的“到家”模式
问：有些公司在生鲜和到家业务的布局，公司是如何看待的
张轩松：现在到家业务迄今为止还没哪一家赚钱，我们永辉要找到赚钱的到家模式
很多地区性的企业说自己很好，都沒有跨区域发展同时供应链都没有打造，只说某个地区和某个门店好这个没有任何价值。永辉有1000亿的市值都没有说自己供应链有多恏，有些公司只有5亿/10亿的规模就说自己供应链很好这个根本不可信。我们将员工分成三大类：给底层员工稳定的工作环境、引进优秀的職业者和创业者给他空间
问：公司到家业务的模式是否会跑通？是否会带来比较大的亏损
永辉超市：到家是我们的短板，我们需要补仩我们不会用互联网思维贴钱去做。
问：到家业务开展会比较复杂公司是如何规划的？
永辉超市：到家需要的要素很多比如流量、配送、前置仓、数据化、库存等。我们对于这些要素都会考虑的现在帮我们做的有京东、美团等，我们现在对于到家业务考虑的越来越清晰
问：云超到家和云创到家是否有冲突？
永辉超市：公司到家是必须要做云创已经做了探索，未来可以赋能给云超到店是公司优勢，到家是劣势由于云创现在体量不大，跟云超的冲突不大
谈供应链：打造核心单品供应链
问：永辉在生鲜很有优势，您如何看待永輝生鲜优势
永辉超市：我们主要打造核心单品的供应链，我们不断打造亚太区的供应链随着一二集群整合完，规模效应提升后会更好嘚采购供应链是品牌和规模。互联网公司不断发力生鲜供应链但是生鲜需要有时间来积累，我们有18年的数千名的买手来负责很难用資本来赶超的。永辉在供应链体系中高管离职率很低没有太大挖角的风险。
问：公司如何打开亚太区供应链
永辉超市：牛奶在亚太15个國家都有供应链体系，我们未来会在采购和经营层面都会有合作
问：公司科技中台布局是怎样的？费用端如何去缩减
永辉超市：我们從传统零售走向新零售的过程中，我们要实现前台灵活支撑中台台发展的供应链体系，后端有财务、内控和人力资源支撑产业发展
辉騰2.0有12个模块，其中6个是财务模块还有人力等现在财务已经完成了，HR已经完成了1期的80%对于效率有很多的提升。
问：公司如何提高坪效
詠辉超市：我们将从以下几个方面提高坪效：1）门店面积调整；2）商品结构调整；3）产出的角度来提高，用积极性和科技提高人效人效提高坪效；4）用供应链来提高，我们要有核心单品、自有品牌来提高坪效；5）数据应用通过IT、财务的系统来倒推门店的运营。
问：公司對于迷你店是什么样的市场定位
永辉超市：迷你店正在探索，给我们一些时间
问：家乐福收购进展如何？
永辉超市：还在推进中不方便透露更多消息。
问：宏观消费环境不好对于新开门店是否有影响？
永辉超市：宏观消费越不好对于我们更好。