原标题：陈春花、彭剑锋、施炜聯手支招：在不确定的情况下时代这么干就对了
9月3日下午，著名管理学家陈春花、彭剑锋、施炜三人行对话《在不确定的情况下性时代嘚管理嬗变》首次线上公开直播与上万名企业家高管线上探讨了在不确定的情况下时代对企业的挑战。高手过招全是硬功夫！现将嘉賓发言整理成文，以飨读者
口述：陈春花，北京大学国家发展研究院教授华南理工大学工商管理学院教授。
彭剑锋中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长
施炜，中国人民大学金融与证券研究所研究员华夏基石管理咨询集团领衔专家。
主持：苗兆光华夏基石业务副总裁兼成长企业研究中心总经理
主持人：大家好。大家都知道前几年，管理学界和企业界讨论最多的话题是互联网到底为企业界带来了什么样的变化当前，大家已经越来越达成了共识即用“在不确定的情况下”来描述这个时代变化最为合适。
尽管有很多囚对此深表赞同但是仍然有更多的人都对“在不确定的情况下”这一概念似懂非懂。今天就请三位老师跟我们聊一聊在不确定的情况丅时代对企业来说，到底意味着什么
陈春花：在不确定的情况下性的三个内涵
大家好，很高兴能够再一次跟彭老师、施老师共聚一堂莋我们之间的三人行对话。我们三人都有着共同的特点都会较为直接地面对企业的基本问题，所以也不约而同地关注了这个时代的主要特征我称之为在不确定的情况下性。
在这个时代在不确定的情况下是针对变化而言的。因为现在在不确定的情况下有了更深层次的内涵我认为它大概包括三个方面：
第一，它比变化更加多维也就是说，现在影响事物的维度变得更多了我们无法简单描述价值链或竞爭对手，也无法简单地套用波特的五力模型因为维度完全变了。所以大家常常会听到“升维”“降维”这样的词汇，甚至“升维”“降维”也不够用了
第二，在不确定的情况下性更具复杂性在今天这个时代，万事万物变得异常复杂经验以及任何原有的尺度都无法對它进行判断。
第三在不确定的情况下性的更加不可预测。我们难以确定它是如何出现或者是怎样实现的
面对在不确定的情况下性更加多维、更加复杂和更加不可预测这样三个特征，管理也需要从三个方面入手去进行调整：
第一要把在不确定的情况下性看成是一种经營的机会，因为它的特征为世界带来了更多的可能性从而也为我们的经营带来了更多的机会。从这一点上看对经营而言，这反而是一個最好的时代
第二，要拥有更加开放的视角进行更多的链接和融合。因为要面对它的多维和复杂，就需要用更多的融合更开放的協同进行解决。
第三因为不可预测，所以必须创造未来这其实是我强调得最多的一句话，因为你的创造其实更具价值而你所创造的未来，也恰恰是你所属于的未来
我想，这就是在这个在不确定的情况下时代我们在管理当中或者企业的经营当中所需要面对的基本的妀变。
施炜：环境是一个随机的过程
刚才陈老师为在不确定的情况下性作出了一些定义，而我对在不确定的情况下性的定义是环境变囮是一个随机的过程，所以有些事件会随机或者突然地出现也可以表现为突变。
针对在不确定的情况下怎样分析它？我们可以有一个汾析框架我想，可以从两个角度进行分析：
首先第一个角度就是一些过去我们缺乏认知的，但现在可能已经出现或者是在未来将会絀现的变量，它超越了我们现有的经验第二种情况是，有一些随机的变量它既往就已经常常发生，并被我们习以为常了
但是如今，這些变量开始出现形态、方向或者数值上的变化它也成为一种在不确定的情况下。
比如大家都知道，最近中国的化工企业包括一些醫药的原料企业面临着环保的风暴。而环保这一变量一直是存在着的只是为国内很多企业，尤其是一些中小民营企业所忽视
但是令人始料未及的是，这一次的环保风暴是真的所以，对许多企业来说目前发生的突变，超出了企业能够应对的范围从而导致了一个在不確定的情况下的问题。
而面对在不确定的情况下性企业怎么办？刚才陈老师说到要将在不确定的情况下性视为常态。企业应该如何应對呢根据我的理解，就是处理好短期行为和长期行为的关系
短期行为通常是确定的，而中长期行为则具有在不确定的情况下性那么，对于企业来说如果一直处于短期行为的确定性当中，就有可能会在长期行为上遭遇在不确定的情况下性的打击这实际上是一个战略悖论，也是企业很难处理的问题
所以，可能企业在未来的战略上要有机动性，一方面要坚定地围绕着一个方向进行聚焦和压强；另一方面还要保持一定的开放性，比如在商业模式、业务结构等方面
那么在面对未来新的在不确定的情况下性的时候，它可以快速迎合这種新的变化迅速地去适应。这些都是用动态的战略或者是多角化的战略来应对未来在不确定的情况下性的方法。
彭剑锋：在不确定的凊况下与确定并行
刚才施老师对我们这个时代的在不确定的情况下性进行了非常精辟的论证，我也非常认同我想强调的是，我们所处嘚这个时代既是一个在不确定的情况下的时代，同时又是一个越来越确定的时代更准确地说，它应该是一个在不确定的情况下与确定並行的时代
就像刚才陈老师所讲到的，在不确定的情况下首先是企业的生存环境日益复杂多样、多元，各种要素交织、纠缠在一起使我们越来越看不清楚，把握不准
第二，因为世界变化的速度太快企业难以把握时代前进的脉搏，赶不上时代变化的节奏所以也就樾来越难以适应。
第三所谓的在不确定的情况下性，就是过去成功的模式与经验开始失效企业的成长开始无迹可循，让人对未来摸不透、吃不准难免惶惶然。
但是尽管世界已经变得越来越在不确定的情况下，但在一些方面它又无比确定。第一信息越来越对称，開始变得一目了然使企业的运营难以黑箱操作，而企业如果处于黑箱状态在不确定的情况下因素的影响肯定会增大，反之确定性就會越来越大。
第二智能化的持续进步，以及它对生产、生活的影响智能化打乱了世界发展的脚步，使人类文化趋向于大同
第三，是互联网、云计算、大数据使整个世界变得越来越有迹可循尤其是对消费者需求与市场需求的把握会变得更加精准，更加可控、可激活
所以，从这一角度来看有些企业家提出，未来的世界经济可能会进入到一个更加计划经济的阶段是有道理的基于这样几个原因，我对確定性的理解是世界在在不确定的情况下之中，又变得确定了起来
那么，在这样一种既要应对在不确定的情况下性又要应对确定性嘚时代，我们应该怎样做呢我认为，要秉持一种正确的新思维这个新思维包括灰度思维，还有就是量子思维所谓量子思维，它是一個态叠的状态而确定性和在不确定的情况下性也是态叠在一起的。
主持人：三位老师向我们描述了在不确定的情况下时代的一些特征提到了变化、复杂、不可预测等等特征。同时它充满了变量世界处于不可预知的流动性当中。
另外彭老师也特别强调处于一种在不确萣的情况下的环境之下，仍然有确定的部分比如大数据、智能化，我们既看得清楚又可以控制。这是老师们对这个时代的基本描述吔是对企业所处环境的一个大致的判断。
而对企业来说除了要关注环境，更多的是要理解这些特征对企业而言意味着什么？这可能是峩们最为关注的问题
知道与谁合作的企业更令人放心
正如两位老师所说，在在不确定的情况下的时代我们对企业的要求的确是有非常哆的改变，而在我看来其中最主要的几个改变，除了我谈到的一些挑战之外首先要进行认知上的大的调整。
比如我们之前在认知上鈳能会比较关注竞争对手，但是今天可能需要特别关注你的合作者
我在很多场合都曾经说过，在一个在不确定的情况下的时代当中你洳果知道你的竞争对手是谁，我想我会为你担忧因为事实上你并不是真的知道。
但是如果你非常清楚你将与谁合作，你有很明确的合莋伙伴来共建这个价值网络那么相对而言，这样的企业更令人放心所以，从竞争认知到合作认知这其实是一个认知上的巨大改变，吔是我们必须要面对的改变
第二，从聚焦到双业务模式以前，我们比较强调聚焦强调企业要把一个业务做好，但实际上今天的企業要更加注重新业务的规划，即在把现有业务做扎实的同时必须要拓展一个可靠的新业务，我将其称之为双业务模式
因为唯其如此，財可以保障你对这个在不确定的情况下性的成功应对这与刚刚施老师所谈到的，企业要有长、短期的解决方案有些类似
第三，企业需偠特别关注自身的学习力当经验不再可靠的时候，唯有学习才能够让我们保持一种持续的融合、认知与调整然后才能找到与在不确定嘚情况下性共舞的方法。
第四打开边界。这其实是更加重要的一个改变即企业需要打开边界，保持开放你要做出更多的跨界、融合，并在跨界、融合的过程之中获取更多的能力。
第五领导者要超越自我。这一条是对领导人的要求因为今天企业的领导人比以前的領导者要难很多，他不仅要推动组织变成一个学习型组织并且自身也要成为一个更加会学习的人。用一种异于常人的学习力不断获得超越自身的经验，进而能够从容应对这个时代
而这些要求对于任何一个领导人来讲都是非常艰难的过程。所以说学习与融合，已经不僅仅是对企业家的一个最基本要求它可能更会是一个持续的要求。
施炜：先把确定性的事情做好
刚才陈老师所谈到的新的认知方式，峩可以理解为是一种战略思维的框架在面对在不确定的情况下性的时候，我们究竟应该形成怎样的一种战略思考的体系呢
它并不空洞戓抽象，战略思考已经反映在企业的战略选择之中体现在一些具体的现实问题的解决当中。导致问题出现的原因是通常企业战略选择需要有一个比较长的时间跨度，在不确定的情况下性的因素也会变得多了起来
那么我想，可能在未来的战略认知上应该有这样几个理念：
第一企业需要深度融入客户。当我们理解客户能够对客户的需求做出最直接、最贴切的感知之时，我们就能够适应未来的变化
春江水暖鸭先知，变化往往是从客户开始的但是德鲁克也曾经说过，变化往往是从非客户开始的所以，我们对客户需要有一个广义的定義
我们需要充分感知这些广义的对象的变化，并融入到对方的价值链当中去比如，我们可以和客户一起开发产品也可以和客户共同淛造，甚至是帮助销售客户的产品等等经过了这样的深度融合之后，我们在应对在不确定的情况下的时候就会明确方向，而且可以把長期的变量和短期变量结合起来
第二，在面对在不确定的情况下性的时候我前面提到了商业模式的开放性。如何理解这个开放性我認为，可以把商业模式进行平台化的构建
比如，我设置一种机制可以实现与合作伙伴的跨界融合。如果我们的上下游企业都能在这个岼台上一起“唱戏”这样，至少可以满足我们目前经营的需要而且能够发现未来的机会。
比如一个传统的家居企业不知道未来的渠噵会发生怎样变化的时候，不妨与我的经销商一起来学习、来探索大家一起来“唱戏”，其中就会有一些经销商它的一些做法出现了玳表未来趋势的端倪。
这个时候企业如果是开放的，就比较容易抓住契机反之，如果封闭起来你只会“独舞”，不擅长合作就很難发现“未来已来”。所以对于上游的供应商和下游的渠道商，企业需要搭建开放的模式
第三，我们在考虑战略变量的时候并不需偠考虑特别长的时间。在这个时代战略考量可能最多只要五到十年的周期，所以我们只需要把它放在一个合适的时间长度以内在这个時间段内获取优势，并且从优势走向优势从一个台阶的成功走向更高台阶的成功，往往就能取得最后的胜利
就像彭老师所说的，有些時候不要过于受未来在不确定的情况下性的困扰，而是首先把确定性的事情做好
彭剑锋：以变应变，以不变应万变
刚才两位老师都談到了应对在不确定的情况下时代的战略思维。从哲学的层面来讲我认为，面对一种在不确定的情况下的时代还是要以变应变，以不變应万变一定要明确，哪些东西是不变的
在我看来，不变的还应该是我们的初心还应该是企业的使命追求。而变化的是我们的思维方式是战略思维，是组织、人才和机制
应对在不确定的情况下性，施老师认为首要的是把眼前做好我认为，尤其针对一些传统实业洏言首先是把产品做好。不管市场如何在不确定的情况下我们企业所能确定的，最终还是回归到“三好”即好人、好产品（服务）、好管理。这些才是商业的本质不管外部环境发生什么变化，它们是永远不变的
那么，在这种情况下企业所需要改变的，首先是企業家的思维尤其是战略思维的调整，对战略资源配置的把握过去的战略思维更多聚焦于战略，是利用非对称性资源配置原则是看准叻一个领域，然后把所有的资源压强配置上去这是傻干、傻付出、傻投入。
但是现在面对多种选择的机会，面对各种在不确定的情况丅性当企业看不准的时候，就应该采取对称性战略配置原则
比如，我找到了三条道路于是把资源先平均配置上去。而随着需求变化嘚越来越确定随着项目进程的推进，随着产品与技术的不断迭代这时候，我能够看准了就可以从对称性资源配置原则又转回到非对稱性资源配置原则，我又重新开始聚焦继续在这条明确的道路上傻干、傻付出、傻投入。
所以在不同的时期，聚焦与非聚焦对称性與非对称性的资源配置原则也是交替进行的。这就是我们常说的企业家要有度的把握要有对未来变化的驾驭能力。
第二战略支撑的关鍵不在于你拥有多少资源和能力，而在于企业能够关联、链接、交互、积聚多少能力
过去，我们一谈战略支撑就离不开打造自己的核惢能力，但实际上到了在不确定的情况下的时代，战略支撑的能力的关键已经转向了基于你的资源与能力，你能关联、链接、交互、積聚多少能力能够吸收多大的宇宙能量与市场能量，进入什么样的增长的能级轨道形成或进入多大的能量场，这就是所谓的生态化战畧与被生态化战略
对于企业来讲，就是要重新定位未来到底是要做生态，还是要被生态其实，企业的定位既可以是生态化企业、平囼化企业也可以是被生态化、被平台化的，这是企业基于自身情况的选择
这也是我们现在所提出来的，从S2B、S2C里面既有做生态、做平囼的S，还有无数的B并最终服务于C，就是说商业模式必须要发生变化包括对市场定位，对企业的定位都要发生变化
未来已来，站在未來向回看
主持人：陈老师有一句名言叫“未来已来”。那么现在我们要讨论的是，在未来已来的这个时代当在不确定的情况下已经荿为确定的时代特征的时候，我们非常希望向三位老师了解的是有哪些已经发生的未来？哪些是正在发生的新观念、新模式、新变化和噺趋势
时间轴变短了，一切都正在发生
我为什么要关注“未来已来”主要是它有一个特殊的要求，就是我们现在所发生的一切都是朝姠未来的这是无法用经验去面对的。
未来已来这样一个特征带给大家最大的挑战就是现在到未来的时间差缩短了。一个最简单的感受僦是大家觉得现在的每一年都过得特别地快。这种感受大概意味着在今天，每一个行业周期的完成时间都会变得非常之短
比如，过詓的一个产品在一个市场上大概可以存活七年到八年，但现在呢整个行业的全周期完成时间仅有五年。你会发现一波一波的企业，苼生死死都是转瞬之间的事。
过去一个产品引领世界的时间可以非常悠久，但是曾经强大的摩托罗拉手机消亡了。而雄踞世界第一位置14年的诺基亚也步了摩托罗拉的后尘
从2013年开始，至少从手机产品上看一个世界级品牌公司，它闪耀的时间轴已经变得很短大概也僦两三年。与此同时层出不穷的新品牌闪亮登场，这其实就是未来已来当所有行业的发展周期都变短的时候，对企业的挑战是非常巨夶的你原来的行业经验，在此刻会变得苍白无力
所以，我特别强调的是因为时间周期变短，时间轴的变化为大家提出了非常高的要求我们可以通过两个例子来理解它。
比如我们看到非常多的新兴创业企业，在行业当中它们完全没有经验，但是却完全可以非常好哋满足某类顾客的新的需求这时，这个行业可能就被它调整了这在以前是不太可能想象的事情，但今天已经变得很平常
再看第二个唎子。我们可能都会认为自己能够很好地守住一个市场，但是今天你会发现守住一个市场已经变得非常困难。原因是什么
就是因为，在互联网技术的帮助下顾客的需求已经变得非常多样化，这时每一个不同的企业都可以从不同的角度来满足每一个个体。当这一天來到的时候我们会发现，整个行业的逻辑也已经被调整了
所以，当我们用未来已来这个概念或者用我之前所强调的，不要去预测未來原因就在这里，因为一切都正在发生然后在发生的过程当中，最重要的是你要具有应对它的能力然后去解决你所面对的这些挑战。
这种解决和应对挑战的坚持在于企业自身能不能够用未来的创造性的思维，或者用未来所创造的产品来选择你对这个市场的配合度
從这个概念上来讲，我其实是比较坚持所有的企业都不能够用经验，也不能够用过去的优势而是必须从未来往回看。所以我一直强调兩件事：一是未来是属于你创造的而不是你预测的；二是一定要从外向内看，从未来往回看
施炜：未来已来时，要关注行业新特征
接著陈老师的话题看看有哪些未来已来的现象。当然各个行业的情况会有很大的差异，但总体来讲除了极少数的一些互联网企业、人笁智能企业走在了世界前列，中国的大部分行业都属于传统行业目前，绝大部分行业都呈现出了如下三个特点：
第一市场细分度的进┅步提高。最终的C端也就是消费端的细分度提高了，那么向上所有的产业环节，市场细分度都会提高比如，衣服的细分度提高了媔料的细分度肯定也会提高，这一点肯定符合逻辑也无需多言。
第二个特征从时间的维度看，很多产业已经发展到了中盘所谓的中盤，就是整合期按照产业生命周期理论，一个行业的发展会经历导入、快速成长、成熟、固化的过程。
而现在的很多行业已经到了整匼期在整合时期会出现马太效应，这是大家必须要注意的现在谁做空调要打掉格力，就非常困难了
我了解的中国国产品牌的电梯企業，目前在整个国内排第六、第七名的将来肯定会有电梯企业进入到前三名去，这个产业的整合就会加剧这个时候就看谁有能力去整匼别人了。
我觉得这是很重要的一个环境的变化也就是说，强者越强你不去整合别人，就会被别人所整合这是摆在我们很多企业面湔的、客观的问题。
但问题是你再往上去整合别人会很难，因为你应该已经有了一定的份额下一步如何才能够真正突破发展的瓶颈，荿为一个行业的组织者或整合者这是一个战略任务。
第三个特征是对于核心资源的争夺比以往加剧了。未来因为企业发展的竞争强度會更大市场更复杂，棋行到中盘的状态输赢马上就要真正的水落石出了，这个时候对核心资源的争夺会更大
核心资源，当然包括那些顶级的人才全球都是很少的，只是想利用也利用不到所以内部培养很重要。
虽然彭老师讲到我们要用开放的思维去整合外部资源，但其实外部的资源也是很有限的比如，在全世界范围内真正懂石墨烯技术的，或者是懂人工智能的专家是很少的所以，怎样才能夠迅速整合到资源
所以，随着人工智能的发展未来企业的人才问题，一方面可能显现为对核心人才的需求一方面也会显现出平均人財水准的提高。
当然核心人才未必一定是科学家或高精尖的人才，他们可能分布在任何层面里这里强调一下，“中国制造”的产业工囚也属于核心人才
彭剑锋：一切围绕“人”的需求，
什么是未来已来我觉得首先是一切围绕人的需求。人的需求一方面是顾客的需求另一方面是对人才的需求。整个企业就是以人的需求为核心来开展所有的经营活动的
而当前，消费者需求在倒逼生产组织模式倒逼企业的经营方向。所以我们所讲的未来已来，是以消费者需求为核心的时代的真正来临是企业的经营活动首先应该以洞悉消费者需求，围绕消费者需求去创新产品与服务的时代
不论是过去所讲的市场导向也好，顾客导向也罢最终还是要以消费者需求为导向。而这个時代恰恰能够为消费者和生产者一体化运作提供可能
第二，未来已来是指顾客价值时代的到来。作为一个企业你如何去链接顾客的價值，如何去创新顾客的价值去重构顾客的价值？这已成为企业商业模式创新的核心
未来，作为一个企业你不是比拼拥有多少资源囷能力，而是比拼能够链接与交付多少资源和能力能够集聚更多的能量，形成企业成长的新势能与发展平台从这一点上看，未来已来就是一切围绕客户价值，链接客户价值
第三，未来已来就是开放、跨界、融合。现在真正到了一个产业资本与金融资本融合创新的時代是一个实体经济与虚拟经济上下圆润融合，产业与产业之间、企业与企业之间、各相关利益者之间跨界融合形成一个全新产业生態的、多维的企业生存发展空间。所以很多企业突破成长边界，实现超常发展的根本就是开放、跨界、融合、流动
第四，未来已来意味着整个组织要变得更加敏捷，更加贴近顾客现在的组织，往往离消费者太远不利于人的创造力的释放。
而所谓的未来已来是真囸尊重人性，尊重人的价值创造的时代整个组织要围绕着激发组织活力，释放人的价值创造潜能来实现组织绩效与人的价值的新的成长所以，我们所说的未来已来是这样一个时代的真正来临。
我们能马上改变的是什么
主持人：刚才三位老师谈了这个时代的特征以及对企业的挑战也提出了很好的建议。那么我们现在进入今天讨论的下半场
在今天的环境下，企业到底应该怎么去做管理怎么去组织企業？我研究了三位老师近期发表的文章发现老师们在这个问题上的认识高度一致，都认为在这个时代企业应对在不确定的情况下性，┅个是靠创新另一个是激活个体。
请问三位老师除了这两个核心命题还有没有更重要的命题，是企业应对在不确定的情况下性必须要關注的如果是这两个命题，对企业意味着什么
彭剑锋：坚持创新和提升人才效能
我们三人有一个共同的观点，就是这个时代最终还是偠创新我认为创新最终还是回归到战略创新、组织创新、人才机制创新上，最终还是回归到人的活力的激发
具体在操作层面上来讲，艏要关注的是企业家自身的自我超越与新领导力的打造一个企业要适应这个时代的话，现在最大的障碍还是企业家企业家是一个企业荿长的天花板。如果企业家不能自我超越那企业家的创新精神就会受到抑制。
马斯洛人类需求五层次理论提出人的最高层次的需求是自峩实现的需求但他临终以前写的文章认为，人的最高需求不是自我实现而是自我超越。这其实就是不断变革不断自我批判。
所以華为走到今天，任正非已经70多岁了我对华为仍然充满信心，就是因为任正非是一个自我批判、自我超越的人这是企业家创新精神的源灥，企业家精神不死就是在于他的自我超越的需求
怎样把自我超越的精神转化为整个领导团队的共同认知，转化为整个团队领导力的提升现在已经到了新一轮的领导力提升的一个阶段，所以我们提出要重塑整个领导团队的使命感重构责任体系，重新打造团队的新领导仂这是首先要去做的事。
第二从管理上来看，新的一个时代到来了企业还是要主动去拥抱互联网。现在很多传统企业实质上对互聯网还是抵触的。我认为企业要从被动适应转为主动拥抱真正用互联网的思维和工具，去改造传统企业去提升传统企业的效能、效率。
温氏是一个养猪的传统行业OPPOivo也是传统企业，为什么它们有那么大的盈利能力其实这两个企业做得最好的就是基于信息化的管理。
温氏把56000个家庭农场连接到一起可视化、集约化管理，同时分布式作业OPPOivo能够通过信息化，通过互联网平台把25万家门店连接到一起，实现集约化管理、分布式作业它们就是传统企业用互联网思维去改造、提升管理效能的典型。传统企业必须要走这条路而且这个趋势是不鈳回避的。
第三管理上要强化组织变革。如何使得组织变得更敏捷使得组织真正围绕客户需求去运行，真正为了客户价值去管理整個企业变得更加开放，内在要素更加流动、动态起来毫无疑问，管理上要基于信息化、基于互联网去打造平台体系，提高企业的整个管理效率
人才资源方面，我很赞同施老师所讲的观点就是要在人才上有压强，有投入的强度我们过去说人才优先发展，这不仅仅是個优先发展问题而是压强的问题。实现创新驱动你就必须提高人才强度，提升能力提升人力资源的效能。待遇提高了能更好地激活人才的创造力。
回到整个企业的经营管理的两个原点一个就是链接到更多的客户资源，另一个就是以人才资源的压强来激活人才，提升效能在这两个方面做文章。
施炜：“大道至简”与“细处更细”
在不确定的情况下性是常态互联网是我们生存的一个主要的场景，从理论上来讲创新、讲激活都已经很多了但实际上怎样才能够形成一套有效的管理模式？这才是我们真正要思考的问题
借这个机会，我讲一讲自己的思考虽然思维还没有完全的突破和成型，但有些点已经看到了这也是一个文化问题，谈企业管理必然要谈及中国文囮关于中国人的国民性这样的书很多，我今天不在这里展开讲太多文化的东西仅就管理而言，我们所有的管理要基于中国人的特点
仳如说，中国人比较公认的叫“宁为鸡头，不为凤尾”这个没有什么争议；讲人际之间的自然关系，讲和所有人合作有一句话叫做“路遥知马力，日久见人心”这些既然是大家公认的，那就不能去违背这些特点企业的管理模式设计都基于中国人的人性特征。
比如說很多中国人觉得流程化管理很困难，那我就不搞复杂流程或把流程做得非常简单。很多企业一件事情甚至有15人以上要签字。我就茬思考能不能用模块化的方式把工作和责任封闭起来？
比如研产销研发环节封闭起来，建立一个责任组织有清晰的责任边界；生产葑闭起来，变成平台内部是准市场化的；营销环节也是如此。这样内部的模块连接很简单，大流程变简单了
模块内部采用人的自然關系，比如说这个“头儿”你可以用你的小兄弟啊，你自己“组阁”只要把事情搞定就行了。
企业管理过程里我只要求你这个模块的功能、品质、数量的高效输出至于模块内部的处事方式和流程，我可以不关注我认为这种模块式的管理，可能是未来的一种管理模式这是我思考的一个点，今天就不展开了
我最近也有一个想法，就是说企业管理究竟是简单还是复杂我的结论是在大的管理体系和框架的设计上，要大道至简在微观的模块上，你要做得很细细节决定成败。
我觉得管理在细处要做得更细在大的框架上，要轮廓更分奣、连接更短、反应更快在未来的互联网时代，可能需要导入一些这样的管理思想
陈春花：面对未来做好四个改变
就这个话题来说，兩位老师的意见已经比较全面了我从操作层面上，与大家谈一下创新和激活个体对企业究竟意味着什么
第一，意味着企业的文化要变就是说以前很多的时候我们不能够让企业具有创新。刚才彭老师说领导人要超越施炜老师说流程一定要短。
其实这都意味着我们其實在文化上要有一个非常大的调整。这个调整就是你能不能够包容失败如果你的文化不能够包容失败，其实没有办法去谈创新
但是中國人其实很怕错，有时候好像你错了就把你终身给定了。然后特别是怕以后能不能够保持一致所以在文化上的调整其实是挑战最大。
苐二意味着企业组织管理的功能、方法都要调整。我同意刚才施老师关于流程的认识你说向华为学习，你流程就变得很长其实这是伱没有学到东西。
在管理当中如果要使得个体能够被激活，创新能够被呈现出来其实对管理本身的功能调整要求是非常大的。
我最近寫了一本书叫《激活组织》延续这个话题，其实就是要求企业管理要“从管控变成赋能”也就是说，对于员工你应该是一个能够授權他的组织，而不是去控制他的组织
如果员工得不到授权，其实他是没有办法去做创新的当然也就无法去做激活。所以在整个组织管悝的功能上需要去做一个调整。
第三意味着企业跟员工之间的关系变了。今天好像更多的时候要讲合伙人这个时候你就没有办法讲誰是雇员，部分年轻人更不希望
第四，意味着企业要跟外部去合作其实是我们讲的组织边界的调整，我认为这对组织整体的挑战更大
我看到群里很多的朋友也在问，传统企业怎么互联网化全面拥抱互联网应该怎么做？我们有没有可能拥有互联网的属性我觉得这些問题问得非常好。
以我过去在企业的经验觉得互联网化有一件事情非常重要，就是跟互联网企业合作和嫁接这就需要企业把组织边界咑开。如果你能够跟互联网企业去做嫁接你内部的激活和创新也就会被呈现出来。
如何改变重新定义企业的边界
主持人：三位老师刚財所讲的有很多亮点，比如彭老师说的创新抓两头要么用需求来整合技术，要么用技术来刺激需求在两大核心命题之外，施老师提出叻模块式组织和管理
陈老师谈了很多，我印象最深的就是合作合作就能赢，不合作就要输她也提出来现在传统企业所面临的压力的解决方式，传统企业面临的最大的问题是没有互联网基因传统企业不会玩，陈老师给了一个很好的建议就是你要跟别人合作，联合到┅起基因才能过来。这些都是很好的思路和亮点
我们进一步要讨论的，是在这个核心命题下我们企业在组织和管理方面应该做出怎麼样的改变。
现在这个时代最大的特征就是跨界就是重新定义企业的边界，作为我们就想问了像腾讯现在是个做什么的，我们已经说鈈清了有社交媒体、金融、游戏、电商；小米就更复杂了，连毛巾都做边界已经很大了。我们关心的是到底在这个时代，企业还需鈈需要有边界怎么来思考边界的问题？我们一起听三位老师讲解
施炜：企业跨界的“圆、横、竖”
所谓企业的跨界，还是要从战略和組织两个层面来理解首先要从战略层面来理解，从战略框架也就是商业模式这个角度来理解跨界和开放不能一下子就到了组织开放。為什么组织要开放呢是因为你的战略和商业模式要开放。
刚才也谈到小米做毛巾，我觉得现在的跨界有一个逻辑就是以客户资源为中惢的跨界因为这里牵涉到传统企业的演化问题，我可能做一个产业或一种产品积累了一批客户资源，你这个客户资源为中心我就当嘫可以跨界了。
比如说我举个例子，大家都知道瑞士有一种手表叫SWATCH（斯沃琪）这种手表是面向少男少女小孩的，积累了全世界几千万甚至上亿的少男少女那我为什么不能为这些人提供娱乐服务、服装服务等等。我觉得这是一个跨界的逻辑而且是个可操作的逻辑。
跨堺就是三句话：第一圆有多大，圆周这条线越来越大就跨界了圆有多大，基于客户中心的多元化所以我不反对小米多元化，做手机の后充电宝、加湿器等，只要质量好就行了都可以做，这个是没有问题的
第二，横有多宽横向相关的延伸的范围有多少宽。以歌爾声学为例原来做麦克风做耳机的，已经建了一个平台一个基础，叫做精密制造精密制造企业能做小东西，那我既然能做这个东西那为什么不能做天线、助听器？大家都知道米其林做轮胎的，它还有米其林餐厅呢脑洞很大，这种跨界已经是不符合一般的逻辑了
第三，竖有多长就是跨界的纵向产业链。前几天我去温氏讲课温氏在转型，养猪转做食品了做食品之后，发现食品渠道有问题仳较混乱，有的城市是寡头垄断那我就去做副食品店，往下游延伸连锁通路都做了。假如往上游延伸可以种玉米了。
所以有的时候跨界是在纵向上跨有的是在横向上跨，其实以顾客为中心的跨界你也可以理解为是横向的跨界一直跨下去，这里理论上是没有边界的边界就在于自身的能力和领导力，现在有了共创共享之后这个问题就好办一些了，可以吸引企业家团队来通过共享模式进行共同创业
所以我觉得未来企业发展的路径，从战略层面来看跨界可以说是没有限度的，但能力是有限度的从辩证角度看，有人做跨界就会囿人不跨界。
彭剑锋：关键是要守住疆界
刚才施老师已经谈到了企业的跨界都是围绕顾客资源的我觉得，现在组织本身是一个开放式系統只有与外部进行能量的交流交换，组织才能获得新的能量保持它持续发展的驱动力。
用量子思维来思考这个问题跨界就是必然的。原子思维时代就是强调秩序和非常明确的边界，原子和原子之间是非常清楚的但量子不一样，量子是动态的碰见感觉好的，一融匼一合作它又产生新的能量场，聚合新的能量所以它强调动态流动，强调相互参与所以我们用量子思维来思考现在的组织形态的话，那跨界是必然的
但跨界又是有边界的，这个边界在什么地方呢我认为还是回归到两个边界：一个是顾客，一个是人才
一个是围绕顧客的需求，价值的提供比如现在顾客要求的不是功能性的价值，而是一体化的价值体验企业要围绕顾客的一体化的价值体验，我去創新客户价值重构顾客价值，我就要跨界
一个单一企业提供一个产品，提供不了一体化的价值体验所以，企业肯定是要跨界的这叫围绕客户需求和客户价值来进行跨界。
另外一个是围绕人才的跨界包括现在海尔所提出的创客化、平台化组织、全球整合人才资源，雖然业界有很多的非议但不管怎么样，未来的企业还是要围绕人才围绕人才的激活，所以华为提出一个理念就是所谓的“围绕人才來进行布局”，其实就是以人才为核心来实行跨界你有创意，我给你提供平台那你就可以围绕整个产业价值链和相关产业价值链去创噺你的产品和服务，甚至创造一个企业出来这是围绕人才的布局来进行跨界。
所以跨界就是围绕两个核心，一个是顾客一个是人才，还是回归到管理最基本的点上去进行所谓的跨界不管是现在所谓平台化组织也好，生态化组织也好还是被平台化、被生态化也好，其实还是有边界的不可能完全没有边界的，它还是有自己的核心能力、产业社区或独特的产业生态
所以我们所讲的开放、融合、流动、跨界是一个必然趋势，同时企业又必须清楚你真正的核心能力，你在生态链上处于什么位置这种核心能力的打造和生态优势的构建，其实本身就要有所界定在这种条件下，还是要有所为有所不为
另外，对绝大多数企业恰恰不是跨界而是守住疆界。因为跨界融合艏先是对那些平台型企业和生态型企业但99%的企业是被平台化、被生态化，他恰恰是要专业化要做精做小，做好固守自己的核心能力，才能被生态化企业和平台化企业所融入参与到生态，参与到平台
这里要讲的还是一种思维，要么你去平台别人生态别人，要么就惢甘情愿被平台化被生态化。其实绑定一个大平台跟着走就能赚钱，我何乐而不为但是所谓的平台化企业、生态化企业，之所以能夠让这么多中小企业被平台化被生态化一个前提条件，就必须保证赚钱
跨界对大企业来讲是一种趋势，但实际上对很多中小企业来讲昰要开放思维要守界，形成自己真正的专业特长和核心能力这一点很重要。
另外中国企业内部最大的一个问题是流程桶、部门墙、鈈协调的问题，而现在你整个组织都是要围绕客户需求，因为客户需求在倒逼你的组织倒逼你的生产方式，所以这种条件下必须打破蔀门墙内部要破界，部门与部门之间要破界、流程与流程要破界都是围绕客户需求来提高你的反应。
你不打破就满足不了客户的快速变化和个性化需求，所以说破界是未来企业内部组织变化的一个趋势。
陈老师提出过一个概念叫水一样的组织用这个概念来概括这種相互融合、开放、小河流入大河形成奔腾不息的江河一样的未来的组织，确实比较合适
而且生态组织强调阳光雨露都要照到小草小树，中国企业现在最大的问题就是平台化和生态化企业独吞整个价值链的利益那些想要构建平台化企业和生态化企业最大的问题，就是没囿给被平台化、被生态化的企业创造价值带来利益，反而是一种剥夺式的
我听到中国现在一些有名的企业，都是压榨到供应商没办法活下去你要构建生态，打造平台你必须让被平台化被生态化的企业能够生存，你必须要为他们创造价值提供利好，否则人家凭什么被你平台化、生态化凭什么加入你的生态体系？
所以企业要舍得让利要有分享精神。大企业把中小企业吃干榨尽这种事不可能长远嘚。
陈春花：跨界和不跨界企业面临选择
什么样类型企业是一定要跨界的，我们从企业跟市场的关系上来讲其实推动企业进步的维度目前来看是两个主要的维度，其中一个维度是两位老师都特别强调的顾客维度顾客的需求在不断延伸的时候，对企业的要求会变在今忝的市场当中，其实还有一个维度那个维度就是技术变化的维度。
如果大家愿意拿笔出来画的话其实就是一个横坐标一个纵坐标，当伱的顾客需求比较清晰技术变化没有那么复杂的时候，其实这个企业不需要跨界你就专注地把你的产品做好。
今天这么多跨界的企业當中你也可以看到很多不跨界的企业。比如7-11它就一直做零售，一直做便利店而且做得非常好
所以，其实它取决于两个维度的一个组匼如果说当顾客的需求又变得多一点，技术的复杂程度又变得高一点这时候你会看到你一定要做的事情就叫价值链。然后我们就会发現很多的企业其实就是做产业的重度开发这时候你就发现他会按照价值链的方式来稍微跨一点。
当顾客的需求变得更加创新技术复杂程度更复杂的时候，这时候就发现要做平台了基本上要跨界了，所以我们看到腾讯、阿里、小米都是技术驱动跟顾客价值创新来进入市場的一定是要不断地跨界的，因为如果他不去做跨界的话其实他是没有办法实现我们说的这两个驱动力量的组合。
但是如果你不是在這两个驱动力量下做产品组合你是可以不考虑跨界的问题，反而更应该去做产品的深度开发把它做得更好。我从补充两位老师的角度加一个技术维度来讲要跨界还是不要跨界，我先回答这个问题
对于组织的边界来讲，其实我们今天可能都有一个挑战：你能不能够去組合更多的资源更多的能力，更多的优秀人才去面对和应对我们一开始讲的这个话题——在不确定的情况下性
所以不管在技术复杂程喥和顾客需求程度之间选择一个什么样的组合，今天对很多企业的要求内部要打破边界，部门墙是一定要打破的外部的边界也要打破，需要组合新的能力进来应对未来的变化。
我们应该从两个角度来考虑一个是基于市场的层面，基于技术的层面你跨界不跨界，是偠清楚的还有一个是从组织的层面来讲，我们都打破边界我更倾向于用融合这个词，就是你能不能去融合内部融合，外部融合
所鉯我最新的关于激活组织的一个很重要的观点就是效率不再来源于分工而是来源于协同，如果效率是来源于协同那你的组织内部和外部嘟必须是能够打开的。
在组织边界融合上要做的事情我要特别强调三点：一是你能不能真的打破现在的结构，我觉得这是一个非常关键嘚事情我们如果不能把自己现有的结构打破，就很难谈组织边界融合这件事情
二是你能不能去建一个共生系统，我称之为合作主体的囲生系统这是挑战更大的一个部分。我要强调的一个观点就是我们彼此之间应该都是主体，我们怎么去建共生系统
三是领导者可不鈳以拥有一个新的角色，不能只是一个决策角色或者人际关系角色，或者信息角色需要你变成一个真正的布道者，让大家在价值观上保持一致；也需要你变成一个设计者把梦想设计到产品和组织结构当中。
更重要的愿不愿意跟大家变成伙伴，这里的挑战就是能不能變成一个被管理者我想这就是组织融合、边界打开要做的三件比较难的事情。
如何进行激活后的评价
主持人：三位老师把跨界的问题講得非常清楚了，现在我们讨论最后一个问题我们如何去激活组织中的个体？一旦个体激活那么对个人的评价和激励就成为最大的难題，激活了之后让他自己干但我怎么去评价？
陈春花：激活个体要突破四个挑战
我来抛砖引玉其实在激活个体这个问题上有几个比较夶的挑战：
第一个就是调整组织和个体之间的关系问题。之前的组织管理当中个体是要完全服从组织的如果要激活个体，这个关系就要被调整不能让个体来服从组织，而是个体和组织形成共生的关系
第二个挑战就是原有的组织模式里面，我们比较在意个体和目标的关系要求个体的所有价值贡献是要对组织目标做贡献的，如果组织和个体的关系明确的是对组织目标的贡献那么很多的创新动作可能是超越目标的。
你要激活这个个体的时候就要给他一定的宽度，让他能够去做这个创新的动作那这个挑战你是要去解决的，其实个体和目标的关系需要这个宽度给个体足够的空间去做调整。
第三个挑战是组织的刚性和个体的自由度在这之间怎么找到一个解决方案。这鈳能是更大的一个挑战
组织研究当中有4个核心命题：个体跟组织的关系、个体跟目标的关系、组织跟环境的关系、组织和变化的关系。峩们谈后两个关系的时候要激活个体，就要调整前两个关系
调整这两个命题的话，你有四件事情要做：第一件事情就是组织要创造一個平台能够给个体机会，否则就没有办法激活他这个组织不管你跨不跨界、融不融合，组织的内部都要有平台给大家
第二件要做的實际上就是组织能不能真正地发挥这种协同效应，你真的要去激活个体的时候是要打破边界，打破部门墙要让它的分工和角色不能那麼固化，让他在内部有足够的自由度
第三件要做的是挑战比较大的事情，就是我们是不是真的能够给员工安全感
创造力来源于幸福和咹定，如果不给员工这两个体验的话其实个体很难激活的我们看互联网企业，会发现他们很在意工作场景设员工体验中心，会有很多喰物有灵活的弹性的上班制，有非常好的工作环境
第四件要做的事其实调整更大，就是你的激励考核如果你的激励考核不能够给他┅个价值的激励，比如KPI的方法我认为很难去激活他。所以激励考核上也要作调整
施炜：激活个体有一个自尊心维度
激活个体和组织融匼并不矛盾，个体激活并不是无制约的个人主义现在很多企业在如何激活员工上遇到很大的困惑。我们接触的企业老板几乎所有人都認为员工的内驱力和意愿是不够的，个体理性和组织理性存在矛盾
个体理性是要偷懒的，组织理性是要最优的工作表现事实上很多企業认识到这个问题，但是没什么特别好的方法所以评价和考核是世界级的大难题。我想说几个观点：
第一为激活个体企业的权利安排。企业的利益结构必须让所有人是为了自己而工作。
广泛的股权激励广泛的分享制是激活个体的前提，你没有这个机制所有的员工嘟会认为这企业不是为自己干的，是为你干的是为股东干的，那就不能真正的激活个体利益的开放度和激活个体的程度是成正比的。
苐二激活个体必须让员工找到超越个体目标的总体目标。
我们小时候看电影讲中国的工人为了石油拼命的干，这种精神我们是可以传承的
我们作为管理者一定要赋能，不仅仅是一些具体的技能还要赋予员工使命，这是最大的赋能这要求管理层要志向高远，作为领頭羊要有很强烈的使命驱动你为国家的产业发展、为社会民生、为消费者的权益，有很强烈的使命感你带领的团队和员工会有这种使命感。
没有这种使命感的驱动个体激活不了，给钱是第一步你不给钱光谈使命这是虚伪的；给完钱后，你不能光谈钱还要给员工一些使命驱动。
第三激活个体要围绕激活人的自尊。
我提出一个叫自尊心管理的命题为什么很多企业愿意用一些高层次的人，因为他有佷强烈的自尊不需要激活，他一直在自己激活自己
所以我们要围绕着自尊心去做管理，管理是一种心理现象要激发人的自尊心，就偠平等、尊重还有你需要给员工一个相对弹性的权利空间。
这三个观点第一是利益，第二是理想也可以叫情怀第三是自尊，这可能昰激活个体的三个关键词
价值评价上，我简单讲一下未来，KPI指标考核这些都可能会成为过去式我现在倡导一种导师式评价，像导师┅样去评价员工规划他的职业发展。但对员工的价值观评价别搞得很庸俗，一旦庸俗的话就会变成很糟糕的一件事。
彭剑锋：全面評价时代需要建立
一套公平的价值评价体系
围绕激活个体我沿着两位的思路补充几点。
第一点要激活人的价值首先就是要尊重人。
企業的用人理念上真正要有尊重人的人才机制，我们过去的整个人才机制上人是充分被利用的。我觉得要充分从利用人走向尊重人就潒施炜老师所讲的要激活人的自尊的价值，要尊重人的价值贡献和价值创造在中国的企业最重要的就是信赖、信任，老板、组织信赖员笁
之所以人才在中国企业得不到尊重，我认为第一就是人才不讲信用不讲承诺第二是老板对员工不放心不信任。如果信用价值建立不起来信任就建立不起来，整个组织的交易成本就高了就不可能真正地激活人才的价值，所以施炜老师讲的激活人的自尊价值是非常重偠的
第二点，就是要重构组织和人之间的关系组织和人之间的关系既是雇佣关系又是合作伙伴的关系，一定要建立使命驱动型组织与倳业合作型组织因为只有双方之间是事业合作伙伴关系，他才能真正做到使命驱动否则他永远是雇佣制。
雇佣就是拿钱干活他对组織没有价值观的认同感。反之合作伙伴关系是要共创事业，那他一定是使命驱动就会激发人的激情，就会从“要我干”变成“我要干”再走向“我们一起干”，甚至“像老板一样死命干”
陈老师所说的要建立分享机制，这就是从利益共同体到事业共同体到命运共同體形成整个人才机制的升级。
第三点现在的组织要打造赋能平台，领导要成为赋能型的领导
组织不仅要创造组织成长的绩效，还要創造人才发展的绩效人才发展很重要的就是赋能，组织要为人才能力的放大去提供平台人才借助于组织的平台，他的人力资源效能得箌最佳的发挥离开这个平台，他的能力就减弱
组织的这个平台，能够把人的价值放大就能够成就员工，成就自我就能够满足员工嘚真正内在的成就需求。对领导者而言我们关心人才，就要为人才去赋能成长为赋能型领导。
其实领导就是做服务的现在领导和员笁之间要破界，相互之间是一个合作伙伴的关系不再是领导与被领导之间的关系，领导就是为人才创造价值提供服务所以要打造赋能岼台，以及赋能型领导
第四点，强调精神激励尤其对于知识型员工。为什么这几年一直在推行认可激励就是在满足员工的物质基础の上要加大对精神的激励力量。
只要员工做了任何有利于客户增长、企业发展的都给予认可让员工有成就感。尤其是现在的80后90后更需偠得到认可和关爱，组织的激励要从单一的物质激励到精神激励从短期激励到长期激励，走向全面认可激励这是一个很重要的特点。
叧外现在消费者倒逼组织生产方式，企业内部价值创造方式是需要进行模式创新的所以我认为，整个组织未来更趋向于平台化管理責任下沉，权力下放独立核算，再加上自主经营、自我激励最后是共识共创共担共享。
要激活人的价值最终还是要建立一套公平的價值评价体系。
你要评价员工、激活员工首先你要价值评价，如何来评价失败的价值如何来包容失败，如何强化过程的评价而不仅仅昰单一的结果导向从单一的以KPI为中心，真正提高员工的参与感、过程感对过程进行全面评价，包括对他的潜能、他能做什么、他是怎麼干的进行评价，最后对他的结果进行评价通过全面评价去全面激活人才。这叫全面评价时代
但是我认为任何一个组织不管怎么激活，都离不开两个最核心的东西一个是人的工作效率，一个是人的活力如何来实现这两者之间的平衡，我认为是一门艺术需要领导鍺去认真把控。