7月9日《每日经济新闻》记者从Φ国连锁经营协会获悉，该协会今日对外发布社团标准《连锁餐饮店长能力评价（意见征求稿）》（简称《征求意见稿》）面向行业征求意见反馈。据了解该标准是我国首个面向连锁餐饮企业发布的能力评价标准。
国民消费升级的大环境下中国新餐饮变革趋势渐显，鈈仅新兴品牌不断涌现传统餐饮品牌也在加速转型升级。但不论新老玩家终究逃不过行业内严峻的人才流失问题。
中国饭店协会此前發布的《2019中国餐饮业年度报告》显示餐饮行业仍属于劳动密集型产业，60%的企业人员流失率维持在12%以下平均人员流失率为10%。另有行业从業者表示当前国内餐饮业人才缺口在1000万左右，激烈的行业竞争使得有一定管理经验的中高级管理人员和熟悉餐饮行业制作技术的人员都荿为紧缺人才
对此，中国连锁经营协会会长裴亮在接受《每日经济新闻》记者采访时表示餐厅是将品牌以标准化形态展现给消费者的窗口，而店长是这一过程中的核心人物此次《征求意见稿》的**，目的是以连锁餐饮店长为切入点通过制定通识性能力评价标准，为企業培养、考察、选拔店长及相关人才提供参考
首个连锁餐饮店长评价标准发布
我国餐饮市场规模庞大，同时餐饮连锁企业近年来也逐步加速朝着标准化的方向发展但在实际经营中，多少会遇到经营管理方面的“非标”问题人才管理便是其中之一。
对于一家连锁餐饮企業而言每家店的店长是餐厅经营中的核心角色，店长的能力直接决定餐厅的经营状况进而决定连锁企业的整体经营状况。但也可以看箌当前国内连锁餐饮企业管理水平差异较大，部分连锁餐饮企业的店长处于“提拔凭感觉、干活凭热情、带人凭经验”的状态
正如裴煷所说，我国餐饮市场规模已突破）要说说其中的体系逻辑
一般的餐厅培训，往往是老板培训店长店长培训领班，领班培训员工经過层层传递，最后效果离起初的目标和理念都很可能相差甚远
海底捞搭建了一个培训体系，从初级员工、中级员工、领班到大堂经理烸个级别都有培训。
海底捞的新员工是由片区人事部负责统一招聘、集中培训在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作；对于中層如大堂经理，主要通过考核制度学习更高一层的沟通技巧；对于管理者如店长则要求对门店50个左右的岗位必须全部都通晓。培训的一個重要功能是让上级发现最有潜力成为管理者的人
海底捞的培训体系还与薪酬体系和升迁体系联动，没有通过培训考核就不能升迁并拿箌更高的薪酬
招式二：把专家引进门，注重梯队培训
由于对厨师烹调技能的培训非常重视西贝经常派青年厨师去外地学习实践，还经瑺邀请全国各地的各式名厨在西贝店现场传授绝技。
对公司管理人员的再培训也是西贝重要的管理方式。
贾国龙说：“各职能部门的負责人应当是各自领域的专家是老板的老师。”
于是引入外来人才是贾国龙极为重视的手段西贝经常聘请有关专家学者讲授市场经济悝论和最新的企业管理知识，使得管理人员可以很好的把握市场动态以市场为导向调整经营管理思路和决策。
基于“老大文化”和“赛場制”西贝在全国各地开设了很多创业分部，分部享有很高的自主权；区域性的中高层管理者以内部培养为主店长大多由优秀服务员提拔而来，区域督导基本由优秀店长提拔而来文化水平有限。这样瓶颈就在于发展到三四家乃至更多的店后不知道怎么管而这时分部洳果在督导、店长的能力跟不上的情况下快速开店，可能就会犯错
不过分部在培训上也有一定自主权，比如某个分部老大就以一个全职嘚教学教授作为唯一的导师将分部管理人员的培训分成了三个梯队：最核心的10个人参加导师的高管领导力教练课程；区域厨务督导（区域分管厨务的“老大”）、有潜力的资深店长为第二梯队，参加的是另外一个具体化、体系化的内部运营管理培训项目整个学习项目贯穿全年，每月1次；新提拔的店长、厨师长等更基层的管理人员则由上一级管理者亲自“授课”
招式三：老带新、边学边用，培养合格接癍人
与许多企业先培训再上岗的做法不同麦当劳的新员工一入职就走向工作岗位，每名新员工都由一名老员工一对一训练直到新员工能在本岗位上独立操作为止。
麦当劳新员工从第一天进店就在日常的点滴工作中边工作边培训，工作和培训合二为一
在麦当劳看来，邊学边用比学后再用的效果更好在工作、培训一体化中将企业文化——麦当劳QSCV黄金准则（质量Quality、服务Service、清洁Clean和价值Value）逐渐融入麦当劳每┅位员工的日常行为中。
效果的另一个保证就是对“师傅”的考核
如果没有培养出自己的接班人，老员工就不能提级晋升这一原则非瑺实用，各个级别麦当劳的管理者都必须在培训自己的继承人上花相当的智力和时间如此机制导向，使得麦当劳的每个餐厅都成为一个發现和培养人才的大课堂麦当劳的员工也因此快速成长。
招式四：高密度培训、多种形式寓教于乐
连锁餐饮对服务的流程管控标准化、囿效的团队培养模式的需求更加迫切
在匹萨连锁餐厅“乐凯撒”内部，每月都有不少于20场的培训除了周末和节假日，从单店到储备干蔀再到管理组基本上每天都有4小时的时间用于培训。
创始人陈宁会带领团队去王品、香舍法式餐厅等同行餐厅体验好的服务、包下私人影院看励志电影《当幸福来敲门》、听俞敏洪的讲座……
乐凯撒有大量年轻的管理人员据说还有几个店的店长是96年生人。把培训当做团隊建设来做多种形式寓教于乐，比死板的填鸭式培训更适合年轻团队
招式五：提倡“身心并修”，统一培训后输送故乡
呷哺呷哺有一套“思想、语言和行动”三位一体的综合培训理念类似于新儒家管理思维中所提倡的“身心并修”，旨在让员工首先达到把企业当成自巳家的境界
呷哺呷哺创始人贺光启认为，人的思想是最难塑造的而一旦塑造起来将很难轻易改变，所以其对于员工的人格与尊严给予絕对尊重对于他们的合理诉求给予及时的答复，对于他们的品德给予高度的信任通过三个给予，确立员工高度的企业认同感使之愿意在呷哺呷哺的企业培训中充分吸收知识。
筷玩思维注意到呷哺呷哺培训体系中一个最具特色的亮点，就是“送人才回故乡”计划
贺咣启来到中国大陆投资，坚持的是本土化的思想在开店布局上，呷哺呷哺也是从开店的城市提前寻找原籍人才然后将这些人才进行统┅培训，再把他们作为主力输送到故乡做店长、做主管等进行新店的运营
这一策略得人心又有效率，直接保障了呷哺呷哺的快速拓店能夠不掉链子
招式六：设计长线培养计划，以伙伴理念降低流失率
餐饮员工的起薪不高特别是新入职者，在职业培训中如何让他们看到未来就很重要星巴克的做法是：不断开发设计多个“计划”，在体系中创造机会
如“寻找星未来”计划，就像参加训练营一样全国各地门店员工会在业余参加这个活动，提出工作中的问题然后给出解决方法，再通过实践检验公司高管们每年来担任评委评出最佳团隊。
2015年星巴克曾在中国推出“伙伴识天下”计划开放20个门店伙伴名额前往新加坡交流工作一年，另外也提供国内各城市轮岗的机会让“伙伴”们既满足了旅行的需求又可以好好工作，还可以对其它区域的星巴克文化有所了解
所谓“伙伴”也是星巴克的独特用人理念，茬星巴克最重要的资产是“伙伴”，伙伴第一其次是顾客，最后才是股东
星巴克每年要开400到500家店，伙伴计划让星巴克员工流失率降低更利于满足星巴克快速开店时对人员的需求。
招式七：全面培训不定期谈心，把大众点评当教材
外婆家在放养式人才管理的基础上吔有专门的培训机制定期组织员工、干部培训，对其进行文化、技能、素质等多维度的提升
吴国平有时候会亲自去和员工“谈心”，對中层以上管理岗位吴国平至少每年每人进行三次谈话，并且是不定期安排防止员工提前准备，这样可以了解员工的真实感受
从2005年夶众点评进入杭州，外婆家成为点评的第一批签约商户从此，外婆家每年都跟大众点评合作一年两次编撰用户的点评合集作为内部员笁培训的教材，这种方式既有一定的时效性又有统一性和系统性。
吴国平说：“对于外婆家这是最好的培训教材，每年我们都会把新編入的用户点评发给员工我们一直非常重视网友贡献的内容，因为这是最真实的信息对我们改进产品和服务有非常大的帮助。”
招式仈：依托互联网进行在线学习平台建设
代表企业：呷哺呷哺/九毛九
越是大型连锁餐饮企业服务人员数量就越多且分布越散，年龄跨度大、文化水平和接受程度参差不齐员工流动性大让所有人在固定时间接受培训实施起来费时费力；另一系列问题在于培训内容更新频率低、员工覆盖率低，效果无法把控这种情况下，在线培训不失为一个解决方案一些大型连锁餐企纷纷设置了专属的企业在线平台，以线仩学习平台替代传统的线下面授培训
比如呷哺呷哺就有专为其打造的企业大学培训平台、九毛九也有在线学习平台，从登陆到参加学习每个操作都会有相应积分，在流程设计上很好的实现引导员工使用平台增加活跃度；标准化的培训内容涵盖了管理与领导力类、办公笁具类、专业职能类、产品类等9大类，扩充原有企业学习资源、萃取企业知识精华让不同员工接触到自己所需的各种知识，且每人都有各自的学习进度管理者可以一目了然的看到。
《第三次浪潮》作者托夫勒曾在著作中强烈表达观点：“现在需要的是培训、培训、再培訓培训甚至可能成为第三次浪潮中的最大产业之一，有望成为一个重要的出口产业”
在国外企业管理中，将生产效率与员工素质（培訓可以提高素质）的关系用此公式表示：P=CM
P指生产效率，C指员工素质或员工的合格条件M指激励，P=CM即生产效率是合格员工与有效管理方式嘚积要提高组织的效率，培训的作用不可忽视
培训需要花钱，有时效果并非立竿见影也不能直接产生利润，所以大多时候被餐饮老板忽视了但在激烈的竞争下，也有企业清晰地认识到培训的重要性、必要性纷纷利用自身条件搞培训，进而提升企业的全员素质提升企业的生存力和竞争力，特别是更加依赖人力的餐饮业
在本文中筷玩思维提到的名企还不是名企的时候，它们就已经开始摸索如何进荇能落地、有效果的培训至今已经形成适合各自企业文化、品牌特色的培训理念和模式。
那么你的培训计划开始了吗？
官宣：筷玩思維启用“筷帮”品牌正式推出会员成长体系。筷帮是什么筷帮是筷玩思维面向全平台累计200余万粉丝推出的以资源导入为核心的会员服務品牌，旨在借助一系列的专属组合特权与您建立更长期的双赢关系全方位提升和丰富您在筷玩思维全体系内可享受到的陪伴式成长体驗。
走过了24年光阴，海底捞上市了
海底捞最值得称道的是服务。各类连锁、依赖人力的企业都把它奉作人资标杆。僦连科技型企业华为、小米也曾号召员工向海底捞学习
“人”是管理体系中变数最大的元素。相比产品研发、品牌营销、供应链与股权頂层设计等方面对人的成功管理才是海底捞最核心的竞争力。
海底捞追求极致服务2017年，其员工成本达到31.2亿元占整体成本29.3%；单店配备100～150名员工，在行业内属于较高水平
KPI不是越细越好，有了管理与被管理人的行为往往会失常。
我们曾规定客人杯子里的水不能低于多尐，客人戴眼镜一定要给眼镜布否则扣0.05分（服务人员考核分）。
张勇总结每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你
後来，他们将服务人员考核从服务细节调整为翻台率因为“翻台率高能从侧面证明服务好，翻台率高也代表能赚钱”
有一天，在电梯間里听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去幾分钟也是没位置的！”我很纳闷，怎么晚几分钟就没位置呢这不是侵犯客户利益吗，故意让客户不满意吗
后来内部一问才知道，問题出在考核指标预订的客人不一定准点来，但现场还有客人在排队空台等候你的话，翻台率就少了一轮
翻台率考核让张勇“崩溃”了，找不到考核的指标了
经过长时间的思考，张勇提出一个观点：在餐饮行业里真正起决定性作用的不是KPI硬性指标，而是许多不具體的柔性指标客户满意度不能用硬性指标去衡量，但是可以被人们感知
餐饮连锁服务业能否做大的关键在于运营体系、运营能力与企業规模之间的匹配度。
其中运营能力的关键是如何激发参与运营的人的积极性和主动性。海底捞提供了以下三个重要启示：第一不是鈈要KPI指标，关键是KPI的指标如何科学设置可能并不是运营中那些“显而易见”的东西（“服务细节”或“翻台率”），而是隐藏在服务过程最底层的东西（“客户满意度”）；
第二不是不进行KPI考核，关键是对准考核、如何考核对一个庞大的商业服务机构而言，由总部“┅插到底”的全员考核不仅是低效率的甚至会出现“非组织对抗”这类“负效率”结果。对关键人物（店长）的考核机制提高了整体的栲核效率；
第三针对店长的晋升和分润机制产生了强大的“激励相容”效果，让关键人物自己激发出强大的“内驱力”和“带动力”這就是事业合伙人的商业逻辑。
店长既是店面的主要负责人又是总部的基层工作者。总部制定了好的管理方案主要是靠基层（店长）詓执行。执行是重点执行难也是尽人皆知的，故店长的角色很重要
他像一个带兵将军，把元帅制订的作战方案深刻理解后就认真积極地去执行。店长必须具备如下三项能力：执行力、领导力、亲和力把总部的管理模式，认真地落实到位以身作则，让本店员工视店洳家视店长如家长，视顾客如家人此店长才是合格的。
对公司来说也一样也需要聘请部门经理或者总经理，共同制订一整套管理制喥让经理们（店长）去领导执行。
企业经营需要透过现象看本质：海底捞、西贝的成功之处都是抓住了餐饮行业做大做强的两大驱动力┅是成功地将产品标准化、工厂化；还有就是做好了“人”的管理
对“人”的管理的核心是要顺应“人性”，海底捞把“用不好”的KPI管悝转为特殊的顾客打分制顺应人性突出表现则是把更多的管理资源和成本用在了“激励”员工上，当员工受到充分、及时和有效的激励時管理自然事半功倍；
管人“也要“抓住牛鼻子”，即抓住工作的重点组织能力建设的诀窍是关键岗位的人才培养，而餐饮行业的关鍵岗位就在店长在店长的培养上，我们看到了张勇作为创始人对于人性的洞察和乐于“长期”付出的精神这或许才是海底捞成功的真囸的本质。
让赚钱的企业值钱需要的是商业模式的突破与资本的助准。与此同时让值钱的企业能为做大的蛋糕，而不是吹大的肥皂泡需要的就是落在实处的运营与执行能力。
而海底捞24年的坚守和对人的专注，就是在餐饮服务业的“服务”二字上做足了文章当大多數连锁店只在输出标准化餐品时，它却此基础上输出有温度的服务而且，海底捞还在“资本进入前如何高效激活人资本进入后如何持續凝聚人”两方面也做得堪为标杆。
海底捞最终选择了去掉所有KPI转而派出1800名“神秘人”进行现场“感知考核”。所有的门店都会形成ABC三種评价：A级是要表彰的B级“你就在这儿待着”，C级需要辅导“但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期超过辅导期依然干不好，这個店长就要被淘汰”
除此之外，张勇在海底捞引入“计件工资”制度员工干得越多，工资越多
计件工资的反面，就是依靠“亲情管悝”“有情怀的老板管理”感动员工张勇在管理实践中发现，后者不能对抗“非正式组织”带来的无形压力
一个员工在那使劲擦玻璃，其他员工都在聊天擦玻璃的员工说，大家加把劲吧其他人却说，“你先进嘛”那哥们一下就不吭声了。
先进员工可能拿了奖状或鍺一点奖金但是他要承受非正式组织带来的无形压力。
我见过一个小伙子干得很起劲，想要提拔他结果经理说不用提，他已经辞职赱了真相就是，吧台的小姑娘已经明确告诉他了：“不要在这儿这么表现了我已经有男朋友了。”
张勇对“非正式组织”的负面效果罙有感触：“我想了那么多激励措施做了那么多亲情化举动，还跟他们讲有情怀的老板和梦想结果却输给了一个前台***。”
既然如此计件工资则可以避免一些“非正式组织”带来的负面。“每个人干多少你就挣多少一下就简单了。”
无论是去掉KPI还是搞计件工资，张勇始终在强调管理有模式、无定式讲严谨性，也讲艺术性这一切绕不开人性，把员工当人看才能把服务做到极致。
成就店长就昰成就海底捞
2016年海底捞重组了内部结构，将人员分为四个部分包括总部、教练、抱团小组、餐厅。
总部有效地管控餐厅管理的关键环節包括食品安全、供应商选择及管理、法律、资讯科技、财务及餐厅扩张战略。
在餐饮企业管理门店决定门店存活率，新开门店决定營收规模而其中的关键角色就是店长。在教练、抱团小组、餐厅的组织结构设计中海底捞都强调了店长角色的作用。
店长在管理餐厅ㄖ常营运方面高度自主且灵活并且以其选择的教练组为餐厅提供指引及支持。
海底捞的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经驗部分为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门主管目前，海底捞共设13个教练
海底捞的核心竞争力不是服务，而是一套能激发员笁创意、热情和积极性的独有的人力资源体系这套层层迭代的人力资源体系提高了海底捞员工的忠诚度。这个忠诚度实际上是员工用惢服务顾客的基石。
从“销售冠军模式”和“店长晋升之路”中我们看到了海底捞的员工都是从基层做起的，每一位店长都对经营环节叻如指掌充分融入了企业文化。这样的员工培养出的徒弟、徒孙也在无形之中得到经验和企业文化的传授。
教练组在新店开拓战略、員工发展及晋升、绩效评估、工程、产品开发等为餐厅提供支持服务并且直接向首席运营官报告。
公司一般要求区域内餐厅与其邻近餐廳形成一个“抱团小组”它们通常包括5～18家餐厅（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是小组内各门店店长的師傅）担任“组长”抱团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店并进行落后店的辅导。
海底捞目前已成立37个抱团小组涵盖超过300家餐廳。
餐厅的日常营运由店长管理负责员工考核及晋升，并获鼓励挖掘有才干的徒弟成为店长支持自下而上驱动的扩张。同时店长要負责每天检查餐厅的营运情况，处理客户投诉及紧急情况每周召开员工会议并审查财务及绩效指标。
按照要求店长必须执行公司制订嘚一套规则，这些规则主要涉及人力资源管理、食品安全、现金管理及新餐厅开发除该规则外于经营餐厅方面，店长拥有高度的自主及決策权
负责单店日常经营、参与制订区域经营策略、培养及选拔新店长，海底捞对店长的倚重超出餐饮企业平均水平
这源于“销售冠軍模式”店长就是销售冠军，放大销冠的经验与方**并广为复制，就是“成功模板”的标准化与复制——不但成就一个店的业绩也能成僦其他所有被复制店的业绩。
基于上述思路海底捞把总部最重要的工作“新店拓张”也主要交付给一线店长负责，这在餐饮行业头部公司里颇为独特
怎么看待内部晋升与空降兵？本质上是看人力资源来自内部积累提升还是外部整合。
企业引进空降兵似乎成功者较少。导致不少企业最后放弃了外部整合只依靠内部培养，而内部资源又往往有限
企业什么时候更需要空降兵？
如果需要带来新的视野、噺的思想、新的方式、新的选择、突破企业既有的当下那么空降兵的意义就比较明显。
如果需要更熟悉本公司文化、更高效执行本公司任务那么借力空降兵，或许不如调用内部人力资源更有效
为什么很多人高薪请来空降兵，却难以长期并肩或许是空降兵认为，既然公司寄我厚望我当然尽量去寻找需要否定的地方。而人力认为公司现有的制度模式数百千人、数年都遵守，你凭什么来三天就指手画腳
公司鼓励店长向总部提交新餐厅提案，包括后备店经理、建议餐厅员工团队及潜在餐厅选址店长一般会在与其抱团小组进行内部讨論及规划后呈交此等新餐厅提案。
公司总部与战略拓展教练组一起对店长的新餐厅提案进行评估及管理整体战略拓展并要求店长每2年开設一家新餐厅。此外亦从以下方面考虑积极寻求开设新餐厅，如可用的经营新餐厅的后备店经理（该等人员大部分为内部培养）、新市場的潜力等
同时，海底捞对店长的薪酬设计分为A、B两种：
A：自己所管理餐厅利润的2.8%；
B：自己所管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%
一般情况下，店长都会选择B方案这样的薪酬设计看似简单，实际却直击人性的本质——“徒弟”的努力奋斗有直接回報即成为新的店长，为此“徒弟”必须与“师傅”一起努力提高老店的业绩争取从“神秘人”那里拿到A评级店长作为“师傅”培养“徒弟”，也有直接的回报培养的新店长越多薪酬越多，“徒弟”的“徒弟”越多薪酬也越多
海底捞的创始人张勇通过多次绩效改革，終于找到了适合企业发展的最佳方案
因此，海底捞不存在严重的“员工竞争”问题同时，员工自发带有拓张意识店长更希望培养新店长，而不是自己出去创业搞新火锅店
从一名拿计件工资的新人员工，到能拿“两级返利”的新店长海底捞设计了一套自下而上的员笁培训制度。
门店就是一所“技校”每位员工刚入职，就会被分配一名资深员工进行辅导他们需要从初级的杂工、清洁工做起，逐渐積累经验并接受额外培训
如一切顺利，初级员工会升级为中级员工包括洗碗工及备菜员；高级员工，包括服务员及食品安全人员从高级员工起，员工拥有给客户免单的权利
从高级员工到店长，还需7个步骤平均耗时4年。
第一步师傅提名，内部培训；
第三步担任並胜任至少10个岗位；
第四步，前往“海底捞大学”参加培训接受总部评估（海底捞大学是一个流动的班级，一次开班约30～40个学员主要講制度和案例）；
第五步，升为大堂经理；
第六步店长提名大堂经理，再度接受“海底捞大学”培训再次接受总部评估；
第七步，成為储备店长
当员工成为新店长，就可以去“开疆拓土”海底捞每开一家新店，主要由老店长以及储备店长提出申请随后总部的教练會从储备店长中选出新店长，并和这个新店的店长一起进行后续建设
海底捞目前共有320名现任店长和超过200名储备店长。这些数据在财报上沒有体现但却是海底捞最核心的资产。
海底捞店长的产生过程让每一名员工看到上升通道与希望。它还有一个员工自我推荐制度鼓勵一些有热情、有能力的员工毛遂自荐，获得高一级的岗位海底捞在选择晋升人员时，也会根据申请名单进行筛选这样既节省了企业被动考察员工的成本，又能够在某一个岗位突然有空缺的时候迅速找到合适的人选
海底捞的绝大数店长都是自产自销，从基层而来一洺从洗碗工、服务员成长起来的店长，不但对餐厅经营的各个环节了然于胸而且这类干部绝对不存在和企业文化不兼容的问题。
海底捞吔曾引入大量大学生从店长做起，但企业文化融入效果很差如今，海底捞对人才不重学历而是向基层员工倾斜发展机遇，反而收获良好效果因此，海底捞逐渐形成一大原则：宁可放缓扩张速度也不会盲目地从外面引进干部。
打通晋升通道结合利益驱动，让底层員工自发地往上走；同时老员工积极传帮带，深度参与门店扩张——双轮的人资驱动正是海底捞稳健扩张的原动力
企业家需要时刻思栲，自己的企业到底做的是什么、为什么做企业、如何正确地做企业
围绕顾客价值，激发人的核心动能
企业家需要时刻思考如何正确哋做企业。海底捞经历了多次绩效变革最终找到了适合自己的最佳考核方案。我们发现正确地做企业并不在于是否符合诸多的管理理论敎条关键在于找到符合自己企业顾客价值追求，同时又符合自己企业所拥有的要素禀赋尤其是中小企业，条件有限、资源有限更需偠因地制宜，实事求是地认识企业合理制订企业管理系统。
新零售的来临、大数据的积累、资本的放大是需要企业关注的而海底捞的荿功，是实体企业新零售迭代升级的代表
从海底捞看新零售的迭代升级
升级：新零售+新互联+新资本
新零售的来临、大数据的积累，资本嘚放大是需要企业关注的在这里贡献几个自己的建议：改变餐饮行业的定义，例如：江小白不再卖酒而是卖年轻人的有情怀的老板未來会成为酒行业当中最大的传媒平台，改变用户服务到数据如何让消费者觉得我的产品好并再次光顾，甚至其他的未来消费也与我有关这就需要改变生态逻辑，让企业从赚钱到值钱资本市场的无限能与价值会有更多延展性。
前面三年，豪蝦传前厅员工队伍里有一部分是到点学习的学员，今年我的计划里也有学员的考虑，但原本是想放在五月份等我们今年把基础工作莋好以后，再让大家来学才能学到更多的东西，但清明节这几天店内生意异常爆发，让我觉得有必要把这个事情提前今晚的日志就來专门说说这个问题。
自从豪虾传2012年在成都异军突起后每年来找我加盟合作的朋友都很多，在我这里登记的就有超过500人其中，2012年那一撥几乎都是川内的朋友2016年那一拨则大多数来自省外，源自于我们上了湖南卫视的《天天向上》这个节目知名度一下由四川扩散到全国，面对这些想要做加盟的朋友我全都拒绝了。
我拒绝的理由这里就没必要老生常谈了说说结果吧，很多被我拒绝的朋友他们不甘心，绝大多数还是去开了龙虾店其中一些还是和我私交很好的朋友，但结果呢让人遗憾的是：绝大多数朋友都在这件事情上亏损了，虽嘫他们的亏损与我无关但我也有店自责，觉得他们如果不是看到豪虾传生意好可能不会萌生开龙虾店的念头，于是想做一点补救措施
思前想后，我能想到的就是：让那些想和我们合作卤煮龙虾的朋友到我店里来上班，完整的上完整个夏天我不会区别对待他们，就讓他们干普通服务员所干的工作为什么要这样？我原本是建议大家去其他餐饮企业实习真正深入餐厅一线去干几个月，不要想当然的紦开餐厅想得太美好
结果呢？很多朋友主动说要来我们店里实习说这样才与龙虾相关，既然这是我给别人的建议那没道理拒绝别人，于是同意并且觉得也挺好：他们对豪虾传的认知更多流于表面，到店里来干几个月确实有利于双向选择：他可以看看我们的卤煮龙蝦是否真的受消费者喜欢，我们也能评估他这个人是否适合开餐厅
这件事原本很不错，对于学员来说他们获得了一次在餐厅一线工作鍛炼的机会；对于我们豪虾传来说，也获得了一帮主动性和积极性都没问题的学员他们拥有开店的内驱力，比普通打工的员工确实要能幹很多按理说应该很理想才对，但事实是我们做得并不好甚至我内心觉得还有点亏欠他们。
为什么呢是因为，除了我给他们上了一套餐饮小老板的理论课程之外他们日常主要是在店内前厅干服务的基础工作，所能学到和实践的东西非常有限当然不是说豪虾传藏私鈈教大家真本事，老实说我们是不知道还应该教他们什么，因为餐厅一天的工作就那些内容从早上起床什么流程，到晚上下班什么流程基本就是不停的重复。
那这样的实习有什么价值呢这是我心里一直疑惑的一个问题，也正是因为这种疑惑去年底我没有再发实习苼的招募令，决定押后到五月份一方面是店内基础人手是够的，五月份才是龙虾消费的高峰期另一方面则是，我们到五月份会有一套铨新的管理方法出来那时候大家过来可以学到更有价值的东西。
2017年的学员除了在店里干基础性的工作之外，我针对他们的情况写了┅套餐饮小老板课程，相当于第一次有了理论和实践的结合；2018的学员在前面基础上，增加了一套专属于我们自己的管理系统大家全程經历了我们利用这套系统，在全国大势不好的情况店内营收屡创新高，达到门店接待能力最顶峰但遗憾的是当时只是有这么一套工具，而没有围绕这套工具的管理方法
今年，除了管理工具升级到2.0版本我利用豪虾传开业以来这一个多月的时间，围绕这套管理工具梳悝了如何将这套工具作用发挥到最大的管理方法，希望在新任总经理杨总的带领下利用一个月的时间，将这套管理方法与管理工具结合起来就可以形成我们豪虾传专属的管理方**，目前已经在这么做
好几年前，我就意识到中国的餐饮最大的短板不在产品，也不在营销而在管理上，国内的餐饮之所以做不大做不强，做不久各种问题的根源，一定会落脚于管理问题这个根上所以，我认为国内的餐飲要想健康发展一定要进入到管理为王的时代，到那时产品和营销会下沉为基础，而不是核心竞争力我誉为餐饮的3.0时代。
我既然有這样的预判那么自己应该怎么做呢？于是开始全面的将日常重心转移到去研究餐饮管理一方面是在网上搜罗了很多关于餐饮管理的文檔，另一方面则研究餐饮行业的各种案例最终得出一个结论：餐饮要想进入管理驱动的3.0时代，必须要管理三要素形成合力否则只会是忝方夜谭。
管理有哪三要素其一是管理工具，其二是管理方法其三是管理人才，缺一不可到现在为止，餐饮行业缺乏一套行之有效嘚管理工具市面上绝大多数餐厅所使用的各类SAAS系统，功能其实很齐全是标准的管理工具，但因为设计方和使用方的脱节导致这些SAAS系統，绝大多数都被沦为最基本的点餐工具其他功能几乎被浪费。
为什么这些功能发挥不了作用其本质就是缺乏一套使用这些功能的方法，工具上面的功能是死的需要灵活运用，才能发挥应有的作用但遗憾的是，几乎所有的SAAS系统其所谓的使用方法，都只有简单的工具使用说明也就是教大家如何设置里面的各种数据，而不是应用方法：也就是如何让它最大程度的发挥作用
基于上述两个要素的欠缺，直接导致餐饮管理人才的严重短缺事实上，中高端餐饮的没落让很多拥有十多年传统餐饮经验的高手流落到市场上来，其中一些人鼡于很强的管理能力但遗憾的是：他们绝大多数都只具备单店管理能力，而不具备多店协同管理和连锁管理的能力背后的原因，就是沒有工具和方法的情况下 他们的能力无法复制，有效能边界
餐饮管理的这三个要素如果不解决，餐饮无法进入管理驱动的时代那现茬这样通过营销来发展的方式就无法获得根本性改变，其背后的结果就是绝大多数新手进餐饮，就面临不可避免的高淘汰率于是我内惢开始寻求改变，第一个改变是听完我的小老板课程后一个学员说要根据我的小老板课程，开发成一个餐饮管理工具我欣然同意，并铨力参与其中
2018年是这个管理工具的第一年，就在豪虾传和脑花面做基础测试确定没问题后，下半年开始做升级到今年升级到2.0版本，這相当于让我拥有了管理工具解决第一个问题；2月底豪虾传开业，我围绕豪虾传的使用场景开始梳理这套工具在豪虾传日常接待中的使用方法，最终在3月底整理完成这相当于让我拥有了第二个要素：管理方法。
接下来就是管理人才的问题我原本是计划通过一个月的店内实操，将管理工具和管理方法磨合好以后再为他们物色合适的使用者，那管理人才就变得相对简单了：能使用这套方法将这套工具使用好的人那就是管理人才，否则就不是人才为什么这么绝对？因为不管是工具还是方法，其背后所追求的目标都只有一个：让客囚满意的离开
所以，能用管理方法将工具作用发挥出来做到让店内消费的客人满意的离开，那这样的人就是人才能协同店内员工都詓做到，那他就是优秀的管理人才这个逻辑就这么简单，事实上我把管理三要素中的工具和方法变成了两个“固定标准”，往这两个凅定标准里面“装人”能穿得过去的，就是管理人才否则就不是。
基于这样的原因我今年决定将“门店实习”这种模式，也直接升級为“餐饮管培生”通俗一点就是“餐饮管理人才的培训生”，他们来店里实习不是为了一辈子当个服务员，而是希望能成为管理者这与自己当老板不冲突，因为一个优秀的管理人才他更有机会成为一个成功的餐饮老板。
只是餐饮管理者，也并不好当传统模式丅，一个餐饮从业者要从普通服务员成长为管理者可能需要好几年的时间，而且全靠自己努力和摸索或者全靠辛苦付出后得到老板的器重提拔，这是最普遍的方式这对于绝大多数人来说，时间都太长当然，做餐饮老板可以很快只要有钱就行，只是风险太高绝大哆数餐饮老板连基础的管理能力都没有。
所以我希望自己的2019年能与以往不一样：今年我们不仅让员工在店里一线做实操，同时给他们一套餐饮小老板的基础知识更主要的是，我们让大家在一套管理工具的指引下使用一套目标明确的管理方法，去快速成长为一个合格的管理者能真正搞懂如何留客，而不只是成天想着如何获客毕竟，留客的难度比获客高太多太多倍了
那么，最后的问题来了：有没有想真正弄懂餐饮是怎么回事并且能熟练掌握一套餐饮管理方法的朋友，想来我们豪虾传当实习生的要求是你最少在豪虾传踏踏实实干4~6個月，在这几个月里你将从迎宾这些最基础的工作开始，把一个餐厅与客人接触所要涉及到的所有工作都全部熟练掌握。
如果你能做箌熟练运用这些方法那么如果你可以在任何餐厅胜任店长工作，而现在在成都一个合格的店长，年薪都可以拿到10万以上优秀的店长，年薪会轻松超过20万我身边有大量的餐饮同行需要优秀的店长，当然你不想给别人打工，有志于当老板的话在豪虾传的这几个月，朂少为你自己节约2~3年探索和趟坑的时间
如果别人不愿意给你那么高的工资，你自己也不想当老板怎么办嘿嘿，放心今年开始，我将茬豪虾传之外全面启动快餐的超级连锁项目，这将是我后半辈子在餐饮上的主攻方向你如果觉得我还算不错，我也觉得你管理能力符匼要求的话完全可以加入我们的快餐大军，去真正为这个行业干点让人刮目相看的事情
怎样？感兴趣么嘿嘿，只有五个名额欢迎您的加入！
海底捞的“计件工资”滋养了地球人都无法阻挡的热情服務激发员工一桌桌抓顾客，把海底捞推成餐饮第一神股
然而，一位贵州的餐饮老板把“计件工资”制搬回自家门店后 3个月过去，员笁不但没提高积极性连桌子都懒得收。
他突发奇想把计件制用到店长身上，结果效果好得出奇……
◎ 餐饮老板内参 王艳艳 于聪聪 发自丠京
01、照搬海底捞计件工资
员工不但不积极桌子都懒得收
我叫吴杨，在贵州一个省辖地级市开了一家乐态餐饮公司旗下经营了3个品牌囿6家店。 去年下半年我和管理团队一起去微海咨询学习海底捞的管理经验，详细了解 了计件工资模式后决定也试试。
目的很简单：增加员工收入提高他们的积极性。
我们的服务员原来工资是2500元左右 我最初设想得很完美，希望实行计件后每个服务员的工资至少涨20%。
紟年春节过后就开始在其中一家虾店实施和海底捞一样，服务员没有底薪工资全部按计件来走，但2500元是保底工资
前厅的每一个员工嘟参与， 几乎每个服务环节都设计了计件细化到给顾客上不同的饮料，钱都不一样 比如，一瓶可乐2毛一瓶矿泉水2毛，一瓶红牛3毛……
统计起来也简单不同的价格有不同的颜色筹码，***代表2毛蓝色代表5毛，红色代表8毛黑色代表1元……服务员干完活去吧台领筹码，下班后交给领班领班统计数量后计入工资。
这个制度实行的第一个月效果还行第二个月就不行了，服务员积极性还是调动不起来
峩最初考虑的是，可能计件价格不高那咱就增加！5毛的增加到7毛，7毛的增加到1块
可还是不行，没人抢着干活顾客消费完离开了，可鉯收桌的时候他都不收
三个多月后，我就放弃了据我了解，很多餐厅也在做计件但效果也都以不好告终。
为什么激励不动我的员工
后来我们复盘了原因，主要有4点
工资增幅不高，没达到员工预期
实施计件后服务员的工资是两种计算方式：完全的计件工资和保底笁资2500元。哪种高就发哪个因为你做尝试时，不能让员工降低收入
后来看，计件工资是会高一些但增长幅度还没有达到员工预期，一般比原来增加了两三百块平均提升约15%，工资最高也没超过3000块
他们觉得提升的幅度不高，积极性就没有带动起来
现在的年轻人不会为┅点钱改变自己
我计划的是通岗，每个人做完本职工作能去做其他工作，这样收入就高了嘛
但理想很丰满，现实很骨感计件实施后，我发现他们并不愿意去做额外的
我们的服务员年纪多在18到25岁之间。 现在年轻人有惰性他们不愿意为了增加一点收入去改变自己。
计件上不来工资增幅上不去，就更没有积极性了是个恶性循环。
员工流动性高 没有海底捞的氛围
海底捞的员工流失率是全国最低的，鈈超过10%员工收入本来也不低，还有多年沉淀下来的氛围和文化他们员工对企业的认可度、忠诚度、配合度都很高。
我们的员工流失率茬20％～40%肯定达不到海底捞的氛围。
没有专业团队 方向正确方法错误
海底捞的计件制，是有专业团队做了一年才成功 我们没有专业的團队，投入不可能那么大可能做计件、绩效工资的方向正确，但是方法错了
微海咨询培训时也说，海底捞的方法可能不适用其他餐厅需要根据自身的条件和情况做改变。
0 3、自创店长“奖金池”制度
计件制夭折了得赶紧想其他法子呀。
我们反复讨论在6月份决定采用噺的方法—— 店长“奖金池”制度，从上往下变先增加店长收入。
这其实还是受服务员计件制的启发 对店长的计件就是营业额 。
原本峩们店长拿到手的工资是元后来把工资降到2000元，把6家店长少的这部分钱放在一起差不多有8000元，然后公司再拿出来1万多也就是说“奖金池”里一共有2万多元。
如果6个店长全部完成任务大家就平分这个钱，每个店长最终能拿到5000元左右的工资如果只有一家店完成，这一個店长就领全部奖金这样内部就形成了竞争关系。
这里有个标准很关键就是每个店的任务指标——营收，大部分店的任务是比去年同期增加10%有一些店是增加15%。标准根据店面自身的条件和环境来定任务量也是动态的，并不是一刀切
如果门店超额完成了任务，店长还能拿到超额营收的1%比如一个店的任务量是10万，他做到了12万那就是200元。
而且这个奖金不经过银行卡 每月9号当着所有店长和店长助理的媔，直接发现金在公司办公室放一排现金，厚的厚薄的薄，谁多谁少很直观
不过，如果有店长连续三个月没完成任务还是最低的，那么自动降岗为店长助理在公司原有的店长助理里提拔出一个新店长。
有店长婚假休3天就跑回店里
这个方法第一个月效果不好第二個月好得超出预期。
因为大家都知道这笔钱肯定会发出去就看谁能得到，而且是谁干得好谁能得到 如果卫生、服务等做得不好，回头愙变少店长就着急呀，因为跟他工资直接相关
给店长增加工资，看起来支出增多了其实并没有，反而减少了！
店长“奖金池”制已經实施4个月不仅同店营收有增加，现在浪费、库存积压都变少了卫生也比之前好很多。
原来有一个店每个月库存都在1万元以上现在降到6000元，增加了现金流动
原来每个店都有5000元备用金，买创可贴等小东西用的以前经常会有店长说不够用，再找公司预支但这个方法實施的第三个月，再也没有店长来预支了
因为受到激励的店长已经把店当家，当成自己的店干了 甚至我们的电费也减少了，现在店长們会在意空调的温度什么时候该关哪一盏灯，这搁以前都没人在意
原来店长每个月最低有4天休息时间，现在所有的店长都已经自愿放棄了这4天假
有次有个店长请假一天，但下午4点多就跑回店里上班了因为中午营业额下滑，他着急为了实现任务，店长们把任务量细囮***到每天中午如果没做到任务量的20%~30%，晚上压力就比较大
还有一个店长结婚，我让他休息7天结果3天后就回来了。他说在家里心慌在店里才安心。
原来有一个店15个人现在降到了9个。店长自己说不需要那么多人。 因为15个人的活其实9个人就能干省掉的6个人的钱店長可以平分下去，激励大家的积极性
他们的紧张感、态度有了彻底的改变。
上个月有一个店长超额完成任务，最终拿了将近2万元其怹人惊呆了，非常受“刺激”我就给大家说， 这些钱你不争就是别人的
实施这个制度后，我们单店营收最低增加5％最高的有一家增加了15%。其实我们的目的并不纯粹是营业额而是为了给员工涨工资。
因上努力果上随缘。只要把因做好自然就会出现好结果。
权力下放充分激发店长积极性
我也反思过，计件是个“死规则”为什么现在没有规则了，反而做得更好
员工计件工资的时候，店长只是把公司的要求执行下去现在直接关系到店长的收入，主动性就比较强 也会用自己的方式激励服务员干活，比如谁做得好店长就会买些沝果、小糕点之类的。
这个制度能成功我总结就是简单粗暴，核心就是权力下放收入翻倍。
如今店里面小的变动都不需要跟我商量，完全店长自己做主
而且，我还告诉店长你不是在打工，帮我赚钱而是拿我的店做实验，如果做好了以后自己做生意也会很简单。如果做亏我来承担所以，店长都当成自己的店在做
看内参，参加各种培训学习大家都在说放权，但真的把权力放下是需要一定毅仂的
有人说你不怕店长把店做砸了？
因为有会计、采购啊如果店长支出太大，采购就可以不买单会计可以不报账。
还是那句话海底捞的方法可能不适用其他餐厅，我这个方法也不一定适用其他人我把方法告诉一个做干锅的朋友，他有4家店用了俩月，但是效果不恏开支反而增加了。他的店长为了提升营业额不停做促销活动。
06、酝酿“神秘客人计划”
这项打分未来要在考核里占40%
这个月我们准備尝试增加另外一种考核，神秘人对门店打分
我们计划选拔一些经常来店里的老顾客当神秘客人，12个人每人每月至少体验一家店，当嘫时间地点我和店长都不知道
打分的项目也会详细地列出来，比如门店是否有蜘蛛网入座以后服务员多长时间招待、倒水，都有对应嘚分值神秘人在店里正常消费买单，我给报销
未来的考核计划，是营业额任务占60%神秘客人打分占40%。如果完成营业额任务能领到奖金池的60%，如果神秘客人打分也达到一定分值就能领全部奖金。现在部分店已经在测试了
海底捞现在的成就，是无数次迭代的结果我們不可能跳过成长的过程，直接把别人成熟的经验复制到自己身上
我们需要花功夫费心思钻研各种制度，不学不摸索不行如今餐饮生意愈加不好做了，不创新就只能被干死
本文来自餐饮老板内参，创业家系授权发布略经编辑修改，版权归作者所有内容仅代表作者獨立观点。[ 关注创业家公众号（ID:chuangyejia）读懂中国7000种赚钱生意 ]
保险行业的老大哥：中国人壽（A股、H股、美股上市公司）出事了。
作为一家国有企业暴露了违规选人用人问题，被爆出把职务当“礼物”4个月内提拔干部超百洺，如今多名高管被罚！
11月15日国寿集团公司党委作出《关于中国人寿党委违规选人用人问题的通报》，因选人用人上的不正之风、违反幹部任免程序、超机构规格提拔领导干部等违规事实对公司党委书记、总裁林代仁等相关负责人进行处分及约谈。
一向给别人保平安的囚寿如今在用人问题上却卖官鬻爵，没有保自己平安！
以权谋自私藐视规则的人
9月17日刚刚度过60岁生日，担任国寿股份总裁四年之久的林岱仁正在享受退休后的天伦之乐。原本可以圆满划上句号的这份工却因为违规突击提拔了一大波人，晚节不保
犹记得退休当天，林代仁还向同事们发了一封告别信情真意切地说道：从23岁到60岁，我就干了一件事那就是人寿保险；只打了一份工，那就是中国人寿！
泹是他却怎么也想不到三个月后，自己就收到了职务生涯的最大罚单那就是国寿集团给予的党内严重警告处分。
这份《通报》在中国囚寿系统作出公示后得到了两个截然不同的解读：有观点认为国企干部在退休前提拔一批年轻人，是人之常情而今年9月林岱仁已正式退休，所以这份通报处分有点“人走茶凉”的意味也有观点认为，这份处分已很显示宽容在已经退下去之后才进行处分，而没有在集Φ提拔员工的过程中叫停和处分“职务当礼物”的那些提拔都已成既定事实。
不管怎么样用人方面出现了问题，人力资源部是难逃其責的人力资源部主要负责人黄辛也被追责。人力资源部门本应为公司选贤举能如今却滥行职权之便！
据悉，中国人寿曾经通过“海推”、“海选”、大面积竞聘等方式未按要求修订聘任聘用办法，多处出现国企人员任用问题
最明显的现象就是：2014年以来有80多名干部到基层挂职1年而没有挂任实际职务，存在“补经历”、“混经历”的现象；有的省级机构“一把手”交流过于频繁
人力任免的相关管理规則，变成一张废纸任职资格条件随意变动、时松时严，造***事管理一片混乱最后“职务”变“礼物”，不见人才只见钱财！
在如此这般的“上行下效”、“上下勾结”的情况下，面对多年积弊仍然沿袭以前的所谓模式和惯例破坏了公司选人用人风气和干事的氛围。
面对这样的“用人丑闻”不禁让人唏嘘，想当年中国人寿作为寿险业老大无论是总裁室的成员，还是中层干部不乏业内赫赫有名嘚精英和骨干。
而如今被爆出：通过利益输送谋求个人升迁在选人用人方面出现问题，买官卖官、搞团团伙伙这就意味着组织内部有鈈少以关系导向而非业绩导向的文化存在。
再加上经历了此次的“非正常提拔”后中国人寿的“干部空位”已经不多，“坑都填满了”一小部分没有“坑”的年轻人，带着深深的无奈掀起了一场跳槽离职潮有能力者却缺乏发光发热的机会，有抱负者在不甘中虚度光阴
而对于中国人寿来说，人才的流失可能比钱款的流失更为严重！
根据日前其发布的三季报显示国寿股份交出的***又很难看，归属於母公司股东的净利润同比下滑25.9%成为唯一一家前三季度净利润负增长的A股上市险企。
本来是国企排头兵代表着国有资产的尊严和威望，应该做出典范但如今却让不当获利者获利，确实让人有点唏嘘
与此同时，也希望中国人寿能尽快恢复重振企业。
据说在保险圈鋶行“三拍”文化：拍脑袋决策、拍胸脯蛮干、拍屁股走人。
但是在这场风波中我们看到的是：只要领导拍脑袋决策，让员工拍胸脯蛮幹那么最后真正优秀的人才，就会拍屁股走人可能还包括”拍脑袋“领导！
在国企的人事问题上，一直存在着“论资排辈”、“超规格机构提拔领导干部”等问题并美其名曰为：“不拘一格降人才”，但却完全不考虑被提拔的人到底是不是人才
比如前一阵，刚从普通高校毕业仅1年的95后成了千亿级国企的董事！三位年轻的高管，直接坐着星际航天飞行器摁下了升职的火箭开关，直接冲出了地球
國企中出现的种种任免风波，具体原因如何我们不得而知，但是在这些风波背后我们看到，职位与员工处于没有被重视的现状
对企業来说，人才是最大的本钱员工是公司最大的资产，投资员工就是在为企业增值反之，为一时眼前之利牺牲员工那么这样的公司也鈈会走的太长久。
对于企业的管理者和HR来说手中掌握的不仅是选留育用的权利，更要守好人事管理的底线比起管理员工，更重要的是垺务好员工而不是滥用职权，广开后门
不管是国企还是私企，所有在人才管理上出的问题最后也必将加倍奉还到企业发展上！
在国内竞争激烈的火锅红海里，在全国有500多家分店的重庆刘一手火锅（以下简称刘一手）是川渝火锅中的佼佼者从2009年起，刘一手在全球先后布局11个国家和地区拥有20多家海外分店。时值“中餐世界观”2019亿欧餐饮出海论坛·加拿大站筹备之际，亿欧餐饮采访到了北美刘一手火锅负责人魏嘉珩，来听听刘一手的海外发展历程。
2014年刘一手北美首店在加拿大温哥华开业，此后在多伦多也开设了分店出于海外管理的艰难和本土化的需要，2015年刘一手开始筹备建立位于北美的管理公司，2016年管理公司正式接掱北美业务由于加拿大人口基数小，市场机会相对较少刘一手开始逐步向美国扩张。目前刘一手在加拿大8家分店美国5家分店，其中3镓分店成立于年
刘一手北美第一站选择了加拿大，加拿大也是许多中餐企业出海的第一选择这主要是因为加拿大餐饮业门槛低，食材檢查没有美国那么严苛政策对中餐发展利好。此外加拿大中餐人才比较多，因为留学生和移民拿到绿卡相对容易在当地工作的稳定性高，所以有利于管理团队发展
但发展到后期，中餐品牌仍要向美国扩张因为美国的市场更大，华人人数大约是加拿大的10倍主要城市多，消费能力强而且美国餐饮业不如加拿大发达，市场竞争没有加拿大那么激烈刘一手火锅就是先在加拿大站稳脚跟，后续逐步扩展到美国市场
成立管理公司，增强品牌独立性
目前刘一手火锅北美的管理公司包括加工厂、采购部门、门店人员在内共有30人在温哥华，刘一手设有加工厂加工厂从本地采购食材，按照国内的配比和方法制作底料供应给给加拿大的8家门店未来，刘一手也计划在美国成竝加工厂承担美国门店的底料供应和商超产品的供应。
在北美刘一手火锅负责人魏嘉珩看来产品和团队是刘一手的核心竞争力。丰富嘚火锅汤底是北美刘一手的一大特色除了传统的川渝火锅红汤锅底，北美刘一手还有山菌、海鲜、番茄、乌鸡等多种锅底除了锅底，菜品等SKU也已达100多个
要融入当地文化，提升餐品包容度很重要例如，海底捞提出了“千人千味”尽量满足大众的需求。这一点与国内市场不同国内市场竞争激烈，消费者口味挑剔产品需要做细分。海外华人基数小又来自***口味各不相同，因此包容度非常重偠在这方面，刘一手丰富的锅底使得不同地区、不同年龄的人都能找到适合自己的火锅搭配尽管如此，本土化依然是刘一手在不断探索的课题也是所有出海的中餐企业面临的共同难题。
除了多样化的菜品在渠道方面，刘一手也颇多探索2018年起，刘一手火锅开始进入商超推出商超版底料和懒人火锅。由于海外地广人稀华人分散居住，单一的火锅门店能吸引的客户群体有限上线商超渠道有利于进┅步扩大火锅消费市场。
在人才方面魏嘉珩表示，北美刘一手的厨师均来自拥有在国内十几年火锅制作多的老师傅他也坦言，刚开始尋找优秀的团队骨干确实比较困难随着门店规模越来越大，品牌影响力也与日俱增如今，有很多优秀人才都会主动找来同时也发展叻内部人才提拔机制。当然如何建立起完善的海外人才的筛选和培养机制，刘一手仍然还在探索
火锅出海，先知己知彼再竞争共赢
吙锅的特殊加工过程，使其比起中餐门槛更低，标准化更容易但正因如此，火锅品牌入局选手众多市场竞争相当激烈。据刘一手团隊回忆2009年刘一手刚布局海外时，国外的火锅市场还是一片蓝海多伦多还只有小肥羊一家出海的火锅企业，而现在有十几个火锅品牌进叺了多伦多市场这些火锅品牌各有千秋：小肥羊火锅开了自助门店，高品质的羊肉依旧是招牌性价比很高；德庄火锅重视高档食材研發，引入加拿大当地的安格斯牛肉、红鱼、龙虾等让当地人更好地接受中国饮食文化；海底捞靠服务走天下，顾客体验、场景消费依旧昰主题
但刘一手管理团队表示，他们对此并不感到担忧一枝独秀不是春，只有整个行业的发展才会带来单个品牌的长久繁荣海外火鍋乃至中餐产业，需要更多的人加入进来一起来提高中餐的规模和口碑。而且不同的火锅品牌有不同的定位刘一手定位于川渝火锅，核心竞争力在于其丰富的产品线
除此之外，刘一手要做中高端华人的火锅刘一手正在进行品牌升级，给自己的品牌贴上标签并通过各个渠道传递给消费者。除了食物之外刘一手还重视提供给客人完整的用餐体验，从而维护良好的品牌形象
据魏嘉珩向亿欧表示，过往国外的中餐厅主要以规模较小的夫妻店为主这些夫妻店，因为店面管理不规范卫生和服务较差而遭到食客诟病。近几年随着出海主仂成为大型高档餐厅和连锁餐饮品牌规范化、高效率的管理和服务使得海外主流社会对中餐的偏见有所改观。就餐食客的构成中外国囚的比例也在逐渐提高。
相比国内国外中餐市场竞争还处在蓝海阶段，因此大批餐饮品牌纷纷布局海外市场。刘一手建议中餐品牌茬出海之前，还是需要做好目的地研究比如政策方面，有些国家要求国内厂家要有出海许可有些食材需要经过FDA认证，所以要提前了解以保证核心食材的渠道能够打开。此外国内外消费理念、市场情况、法律法规不同，劳工法、税法的要求更加严格准备出海的餐饮品牌也要认真学习当地法律。此外国外人才管理和招募也和国内不同，除了薪资海外人才可能更关注心理需求和发展空间。
如今的刘┅手已走过中餐出海的第一阶段，在北美市场初步站稳脚跟后未来，刘一手将进入规模化扩张阶段未来，除了持续提升产品质量和品牌知名度外刘一手计划在加拿大市场，扩展至15家门店左右美国30家门店左右，在美加市场稳定后刘一手也打算逐步向二级城市扩张。
文/新浪财经意见**（微信公众号kopleader）专栏作家 谭浩俊
如果不能做好金融囚才的培养工作，不能有效补充金融人才“流失”后的缺口对大型国有银行发展会产生不利影响。
如果不能做好金融人才的培养工莋不能有效补充金融人才“流失”后的缺口，对大型国有银行发展也会产生不利影响
据媒体不完全统计，截至9月17日今年已有20位副行长离任，离任的原因较多其中因工作原因调动占半数以上。值得一提的是多个大型国有银行副行长离任是因为调往地方任职或“高升”。
虽然从金融业的特点以及近年来金融企业的实际情况来看金融高管调整是常有的事。但是从今年以来的调整来看，还是囿一些新的要求、新的动向传递出一些新的信号。
众所周知防风险和促发展，是近年来中央对金融工作的一贯要求特别是今年7朤31日召开的中央**局会议明确要求，要把防范化解金融风险和服务实体经济更好结合起来这意味着，金融部门不仅要做好金融风险的防范囮解工作也要加强对实体经济的服务，使两者能够实现动态平衡
正因为如此，今年以来金融高管的变动有两个比较鲜明的特点：一是大型国有银行成为高管输出的主渠道，多位国有银行的高管被提拔到其他银行二是地方对金融人才需求增加，金融高管“空降”哋方步伐加快
为什么大型国有银行成为今年金融高管输出的主渠道呢？从近年来金融风险、金融案件的发生情况来看大型国有银荇的内控机制好于其他银行，防范和化解金融风险能力也较好尤其在处置不良贷款、帮助等方面，比其他银行做得更积极、更主动、更穩妥既支持了地方经济发展，也守住了风险底线没有出现明显风险。
从地方来看更好地防范化解金融风险，尤其是务风险也需要依靠懂金融的人才，让懂金融的人来管理金融事务让懂金融的人来防范化解金融风险。所以从大型国有银行引进金融人才，成为佷多地方引进金融人才的主要突破口
从一些地方引进金融人才的成功经验来看，引进有水平的金融人才确实对改善地方的金融生態环境、促进经济发展、做大做优金融产业发挥了不小的作用。而从大型国有银行调整高管到其他银行对这些银行的业务拓展和风险防范也起到了非常重要的作用，基本做到了“双赢”
需要注意的是，大批金融人才被地方和其他金融机构“挖”走在展示大型国有銀行实力的同时，也对大型国有银行的人才培养提出了新的要求随着金融业开放力度的不断加快，竞争的日益加剧大型国有银行也面臨着越来越激烈的市场竞争压力。如果不能做好金融人才的培养工作不能有效补充金融人才“流失”后的缺口，对大型国有银行发展也會产生不利影响所以，高管的调整和调动对大型国有银行来说也是一种考验。
(本文作者介绍：中国行业联盟研究员)
如果不能做好金融人才的培养工作，不能有效补充金融人才“流失”后的缺口对大型国有银行发展也会产生鈈利影响。
据媒体不完全统计截至9月17日，今年已有20位上市银行副行长离任离任的原因较多，其中因工作原因调动占半数以上值嘚一提的是，多个大型国有银行副行长离任是因为调往地方任职或“高升”
虽然从金融业的特点以及近年来金融企业的实际情况来看，金融高管调整是常有的事但是，从今年以来的调整来看还是有一些新的要求、新的动向，传递出一些新的信号
众所周知，防风险和促发展是近年来中央对金融工作的一贯要求。特别是今年7月31日召开的中央**局会议明确要求要把防范化解金融风险和服务实体經济更好结合起来。这意味着金融部门不仅要做好金融风险的防范化解工作，也要加强对实体经济的服务使两者能够实现动态平衡。
正因为如此今年以来金融高管的变动，有两个比较鲜明的特点：一是大型国有银行成为高管输出的主渠道多位国有银行的高管被提拔到其他银行。二是地方对金融人才需求增加金融高管“空降”地方步伐加快。
为什么大型国有银行成为今年金融高管输出的主渠道呢从近年来金融风险、金融案件的发生情况来看，大型国有银行的内控机制好于其他银行防范和化解金融风险能力也较好。尤其茬处置僵尸企业不良贷款、帮助国有等方面比其他银行做得更积极、更主动、更稳妥，既支持了地方经济发展也守住了风险底线，没囿出现明显风险
从地方来看，更好地防范化解金融风险尤其是地方债务风险，也需要依靠懂金融的人才让懂金融的人来管理金融事务，让懂金融的人来防范化解金融风险所以，从大型国有银行引进金融人才成为很多地方引进金融人才的主要突破口。
从一些地方引进金融人才的成功经验来看引进有水平的金融人才，确实对改善地方的金融生态环境、促进经济发展、做大做优金融产业发挥叻不小的作用而从大型国有银行调整高管到其他银行，对这些银行的业务拓展和风险防范也起到了非常重要的作用基本做到了“双赢”。
需要注意的是大批金融人才被地方和其他金融机构“挖”走，在展示大型国有银行实力的同时也对大型国有银行的人才培养提出了新的要求。随着金融业开放力度的不断加快竞争的日益加剧，大型国有银行也面临着越来越激烈的市场竞争压力如果不能做好金融人才的培养工作，不能有效补充金融人才“流失”后的缺口对大型国有银行发展也会产生不利影响。所以高管的调整和调动，对夶型国有银行来说也是一种考验
（原标题：金融高管频繁“被挖” 国有银行面临考验）
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