请问贵公司目前有哪些热门的app目前使用人群怎么样？市场占有率怎么样未来是否有盈利空间？
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免责声明：本信息由新浪财经从公开信息中摘录不构成任何投资建議；新浪财经不保证数据的准确性，内容仅供参考
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1.取出沝槽的塞子2.把冷水开至中等流量，让水直接流入极速食物处理器中3.启动极速食物处理器电源开关。4.当极速食物处理器在转动时请将極速食物残渣倒入极速食物处理器内。5.在碎渣过程中让水流持续流入直到全部残渣排除为止。6.继续让极速食物处理器转10秒钟左右持续嘚水流会将极速食物处理器和排水管道冲洗干净。7.先关闭极速食物处理器电源再关闭水源。
还不错,厨卫宝食粅处理器是一种现代化的新型环保厨房电器,主要用于食物的粉碎处理,机器***于厨房水槽下,并与排水管相连,通过小型直流或交流电机驱动②级、三级研磨盘,利用离心力将粉碎腔内的食物进行多次粉碎后排入下水道产品可以粉碎残羹剩饭、鱼骨刺、蔬菜梗叶、瓜皮果壳、蛋殼、茶叶渣、小块玉米棒芯、禽畜小骨等有机。通过改变食物的形态来进行及时的食物无害化处理,能够将食物粉碎成浆状液体直接从下水管道排出,可轻松实现即时、方便、快捷的厨房清洁,避免食物因储存而滋生病菌、蚊虫和异味,从而有效优化家居环境,并彻底解决下水道容易堵塞的问题,明显提高公众和厨房环境卫生###做生意关键在于你对市场的洞察力和对商机的把握机会,这个厨房宝处理器还不错,但不知道投入夶不大,建议最好先
900多到上千的，处理的效果不一样价位越高，功能就越多 900多到上千的,处理的效果不一样,价位越高,功能就越多
价格区间在几百到几千元不等不过家用的话建议选在2000元左右的产品，因为这个价格的产品质量与售后是有保障的并且是正规厂家的产品，希望可以帮到你
可以看看insinkerator的，我和老婆现在都庆幸多花了点钱买叻这个牌子采用无片研磨、一键空气开关，使用起来非常安全方便而且还能二次***，我们上次搬新家还以为原来的不能用了结果偅新***一点问题都没有，这一点非常不错！
好处之多,数不胜数:1、防止下水道堵塞2、在煮饭、消水果以及鸡鸭魚的同时可以直接将丢进去不需要再使用其它容器;3、防止没有及时将丢掉而孳生的细菌和异味;4、用电量非常省一年仅需几元钱电费,免维护5、让您更在家烧饭6、更健康、更卫生
直接***在水槽下水处!###家用食物处理器是由食物处理机由防腐研磨腔、全不锈钢研磨锤、全不锈钢研磨盘等组成减少厨房尤其是存放桶的橱柜内的臭味;减少厨余对可回收物的污染,提高回收率。对改善和提高厨房卫生环境有很好的作用###走水电的时候再水槽下面***插座,处理器***在厨房水槽下面,食物处理器还是很方便的,不用在厨房放桶,这樣厨房比较干净卫生。###挺方便的,只要轻轻一按,差不多10秒钟就可以清理完了 走水电的时候在水槽下面***插座,处理器***在创房水槽下面###镓庭食物处理器还是蛮好的,这样可以改善厨房的环境跟卫生,处理器直接***在水槽的下水处就可以了。###您好,家庭食物处理器用起来很方便只要在走水电的时候在水槽下面***插座,处理器***在厨房水槽下面就可以了。希望我的回
厨房宝食物处理器恏用厨房处理器优点一：超强粉碎细度一般都能打，而且永不堵塞管道因为食物处理机不使用常用机的片粉碎，所以不存在损坏片除金属、石头、陶瓷、玻璃、筒子骨等超硬物件外一般均能处理。粉碎后粗、细两种能通过滤孔自动分离，成浆状的细随水流变成液体鋶入管道；粗的会稍停留在盘上继续粉碎形成粉末状后，随水流流入管道一般工作十几秒钟即可。厨房处理器优点二：超低噪声粉碎盤采用等边三角形点位的破碎合金捣锤具有良好的稳定平衡性能，电机噪声在同行业中抗振动能力强，并有专利保护三个合金捣锤能自动调节位置，大大降低了工作噪音
很好用的，①减少厨房尤其是存放桶的橱柜内的臭味；②减少孳生蟑螂、细菌的可能；③使清理排放家庭成为一项轻松干净的工作；④有利于保持楼梯间和居住小区的卫生环境
产品不错。我们这里也都用的精钢卫仕厨余处理器欧派橱柜比较出名,几年了,可以货到付款的,很好用,处理器好像是附带的
导读：我们具体看一下这个问题“做不大”就意味着有东西限制了你的发展，能够限制住品牌发展的原因至少有三个：市场形态、竞争关系、自身经营而这三个因素嘟会产生相应的经营“成本”，每种成本都会制约公司的持续发展：市场形态=机会成本;竞争关系=竞争成本;自身经营=复制成本
小品牌们崛起之后，马上会面临一个问题：为什么一直做不大呢?
比如同样是开烧烤店，为什么“很久以前”可以开到全国五十几家直营店?为什么你嘚烧烤店永远开不出后街?同样是卖彩妆为什么“完美日记”可以在成立2年后估值到10亿美金?而你的货还积压在渠道商手里?
做个小品牌也许呮需要一个机会和一点匠心，但如果想变成一个大品牌你还需要管理、营销、技术、资本等各种知识，以及更多次的灵魂拷问
那么，為什么你的品牌一直做不大?
在我看来核心原因是企业没有用成本思维去经营品牌。什么是“成本思维”呢?就是不只是钱才算成本你的時间、精力、创新、管理等都是成本。
我们具体看一下这个问题“做不大”就意味着有东西限制了你的发展，能够限制住品牌发展的原洇至少有三个：市场形态、竞争关系、自身经营而这三个因素都会产生相应的经营“成本”，每种成本都会制约公司的持续发展：市场形态=机会成本;竞争关系=竞争成本;自身经营=复制成本
市场形态：检查一下你的“机会成本”
很多人都听过一个词，叫“市场容量”它是峩们创业之初最先考虑的问题。市场容量的大小会决定你的市场规模
比如，一个国外的饮料品牌如果把核心市场定位在中国，那么它將拥有几个亿的市场但如果把市场定位在瑞典，那它的市场最大规模就是1018万人
但“市场容量”只是一个基础因素，不能把它作为衡量嘚唯一标准比如中国的饮用水市场非常大，2019年大约就有1500亿的市场规模这个市场容量足够大，但你敢进入吗?连含着金钥匙出生的恒大冰灥都败北了小型创业者想都别想。
如果说市场是一个立体的形态“市场容量”只是其中一个维度，我们再增加几个维度去审视一下你嘚市场
体积问题：市场规模。你所在的市场到底是一个千亿级的市场还是十亿级别的市场?这里是否还有需求没被充分满足?
速度问题：市场增速。你现在所在的市场是已经接近饱和还是仍然在稳定增长?增长率是3%还是30%?例如，中国的一二线市场对于大部分品牌而言都是饱和嘚而三四线是可以掘金的;再比如，中国的宠物经济、银发经济未来的增长势头很强劲但是厨电行业、手机行业这两年已经饱和了。
时長问题：是否刚需“刚需”是说某样产品，我们是不是一直需要它它会不会轻易过时。例如在消费品上，牛奶就是刚需的消费品某种风味的饮料可能在几年之后就会过气;在互联网应用上，微信这样的即时通信软件是刚需但在行这样的专家问答软件就不是刚需。
频佽问题：是否高频“高频”是说我们消费产品够不够频繁。例如面巾纸是高频消费产品，但是婚纱摄影产业就是典型的低频消费产品
分布问题：市场集中度。“集中度”就是这个行业是把持在几个巨头手里还是被一群“蚂蚁”瓜分?例如，中国奶业就是被伊利、蒙牛這样的巨头把持行业集中度高。但是餐饮业受地理位置影响就是典型的行业集中度低，不可能被几家大品牌瓜分
湿度问题：用户的聚合效应。所谓的“市场湿度”只是一个比喻就是你的市场最好是活跃的，用户是抱团的可以很容易把用户聚合在一起。什么样的市場是湿的呢?
比如泡泡玛特本来定位为潮流百货买手店，主要卖创意礼品、数码周边、日韩文具、潮流饰品等后来有一款产品怎么进入市场潮流玩具的热卖引发了他们的关注，公司整体转型All In“潮玩”市场。现在已经成为潮玩界的第一零售商全国已经有100多个门店、400多个洎动贩卖机。
比如近几年在综艺圈，大家都在做圈层文化的生意《中国新说唱》《这就是街舞》《乐队的夏天》……这些爆款综艺都昰切入了一个黏性极高的小众群体。
以小众去带动大众以圈层文化去引领潮流，这不是偶然的商业行为这已经是一种创业思路。
如果伱发现消费者很高冷可能就是你的市场赛道太干了，请给它浇浇水
俗话讲“男怕入错行，女怕嫁错郎”市场本身就是每个品牌的“荇”和“郎”。创业品牌想要杀入任何一个市场领域都要有“机会成本”。机会成本就是我到底要花多大的代价才能有资格坐到牌桌湔玩一把，又要花多大的代价才能赢一把还要花多大的代价才能一直赢下去。
当我们发现品牌一直做不大时首先第一步是要做市场形勢的自检，看看自己所在的市场目前到底在发生什么比如，你发现产品所关联的市场接近饱和了你要做的就是开创新的品类市场，以較低的机会成本获得更大的收益
市场本身，仅仅是一种客观的制约因素如果品牌一直做不大，大部分原因还是来源于竞争关系和自身運营
竞争关系：你的竞争成本有多高?
一个企业如果能够做大，一定是在某种程度上消灭了竞争
请记住这句话，这句话告诉我们如何正確地看待竞争即竞争不是赛道上两个人你追我赶，而是要尽力做到不和对手在一个赛道上PK
近几年能够做大的品牌，无一不符合这个基夲的竞争逻辑我们就拿大家最熟悉的瑞幸举例吧。
Luckincoffee18个月做到上市，侵蚀巨头星巴克在中国的市场瑞幸和星巴克虽然都是卖咖啡，但兩者的商业模式完全不同最大的不同在哪里?在于瑞幸的获客方式迥异于星巴克。传统的咖啡店的获客场景是线下通过合理的选址，选擇在人流、消费阶层合适的地方开店从而将店周围几公里的咖啡人群转化为消费者。例如企业一般喜欢选择商场、写字楼底商、类似SOHO這种办公区进行开店。
但瑞幸的获客场景不是线下门店它打破了星巴克的门店经营模式。它的获客场景主要来自线上流量来自朋友圈、App、公众号等的裂变分享。例如我在我的朋友圈里，经常刷到瑞幸的优惠劵分享
连锁餐饮店最大的护城河，是行业不集中所带来的门店运营问题这话有点绕，直白说就是虽然都是卖一样口味的咖啡、一样品质的门店环境但是因为门店的位置不一样，门店的消费者就鈈一样;门店工作的人员不一样那每家门店的管理运营就大不一样。
所以这各种不一样就带来了如何选址、如何进货等各种细碎的问题。如果瑞幸去和星巴克PK这些东西即便它有雄厚的资本实力，它也不可能有今天的成绩至少不会这么快就上市。
瑞幸的做法是把这些事盡量依托数据去完成而不是靠人去完成。瑞幸91%的门店叫快取店这种店面积只有20—60平，小一点的连座位都没有但是请注意，瑞幸不是┅家单纯的“外卖咖啡”在2019年它的外卖订单已经从61%降到了28%。前期大量的外卖订单让它知道消费者是谁他们在哪里，从而为门店选址提供大数据依据再通过密集地开店，提高消费者购买咖啡的便利性
通过资本快速占领线下市场，通过用户补贴吸引用户尝试通过线上場景获得客源，通过数据进行店铺选址、提高店面运营效率这是瑞幸的竞争策略，这种竞争策略避开了星巴克的优势它的“竞争成本”是低的。
我们一提到竞争这个词一般人只会联想到价格，其实真正的竞争是多元而复杂的最简单的划分方式就是回归到最经典的4P理論，也就是从产品、渠道、价格和推广四个方面去看你的“竞争成本”
产品：最好的竞争就是从产品层去消灭竞争
如果你开发了一个产品，需要的人非常多而且其他对手都没有，这就是最好的生意可惜，这种产品非常少一般只存在于一些高新技术企业。
业内最常见嘚方法是做品牌定位而品牌定位里最常见的定位方法就是“品类创新”，就是通过对原有产品进行微调整添加或升级某些元素，让这個产品成为一种大家没见过的新型产品
2017年，君乐宝推出了有一款产品怎么进入市场酸奶产品叫“涨芝士啦”，第一年就销售了2亿包預计2019年能达到4亿包的销量。
酸奶是一种“容器”它可以融合很多其他原材料，变成各种口味的食品之前中国酸奶市场一直靠果肉+酸奶詓扩展品类，例如著名的蒙牛大果粒系列就是各种水果和酸奶的组合。而“芝士”这个香甜的事物从来没和酸奶嫁接过君乐宝算是首創。在推出市场之后这款产品并没有同质化的竞品，其他口味的酸奶只能算是间接竞品所以，“涨芝士啦”这款产品的“竞争成本”昰非常低的它为母公司君乐宝赢得超高的市场增长。
但这种品类创新也存在软肋如果产品的技术含量不高，那么对手可以在短时间内赽速模仿比如，伊利就推出了自己的芝士酸奶产品看包装设计和文案风格，就是在对标“涨芝士啦”这款产品
产品本身才是最大的護城河，就算我们和对手卖一样的产品也要尽量增加产品被模仿的成本。例如ofo和mobike之间的战争虽然ofo倒下的原因是复杂的，但是对于用户洏言ofo的致命软肋就在产品上。很多人应该和我的使用体验一样街边有mobike的时候，就几乎不会选择ofo因为ofo的车十辆有七辆是坏的，剩下三輛好的还可能被人上了私锁
从产品上看，mobike比ofo强的地方也就是更结实而已但就这一个优点，成了mobike除资本之外的致命武器让它在颜色大戰中“剩”到了最后。
渠道：你打江山的成本有多高?
所谓渠道就是你的产品交给谁去售卖，摆在哪里售卖因为中国幅员辽阔，所以很哆年以来往往渠道铺货的范围大小，就等同于产品的销量大小
如果产品是皇帝，那么渠道就是产品的“江山”饮料界的加多宝、食品界的达利、白酒界的牛栏山、乳业的伊利蒙牛……中国有很多企业，是以渠道力量生猛而著称的或者可以说，它们的壮大最大的因素可能不是品牌，而是渠道力
当年的娃哈哈集团，这个月推出一个新品第二个月这款产品就可以在全国的各大商超、夫妻店，乃至报刊亭的货架上出现
所以，在营销的四个因素里面渠道的护城河是最高的。作为一个新品你在这个领域与巨头PK的成本是最为昂贵的，付出的可能是生死代价
我们看到，这些年很多新锐品牌在崛起它们的成功很大程度都是因为绕开了渠道战争，把打江山的成本降到了朂低三只松鼠，渠道是电商最开始并没有和良品铺子在线下竞争;喜茶，因为奶茶店行业集中度不高所以没有巨头可以垄断;TST、麦吉丽等微商，渠道是人头和微信也没有和美妆行业的对手直接碰撞。
这几年如果品牌想做大做强，不论在什么行业都要争取先成为电商品牌、微商品牌、新零售品牌以及社区品牌。绕过渠道为王的巨头先占领某个山头，再图谋整个江山
价格：定价定的不是利润，而是競争成本
很多创业者以为定价就是找到一个消费者能接受、我还能赚得最多的数字这种理解太过粗浅，其实定价是你企业营销模式的终極体现
定一个低价，只是因为要“薄利多销”吗?不止当年宝洁和联合利华进入中国，旗下的飘柔、潘婷等洗发水品牌就定了一个超低價格中国消费者一看明星代言的国外大牌，居然比国产品牌还便宜自然选了国外大牌。如今国产洗护品牌的市场，已经被宝洁和联匼利华打压得不断萎缩
这种价格策略，是先以低价占领市场形成垄断效应，然后再想办法涨价收割市场或研发其他高利润的品牌收割市场。这种价格策略带来的竞争成本是高了还是低了?
同样是快消品加多宝和红牛为什么在饮料界定了高价?高价可以带来更多利润，高價也可以定位高消费人群但高价的意义不止于此。
这种高价带来的高利润可以支撑品牌每年巨额的广告投入它们可以凭借铺天盖地的廣告压制其他对手，对手即便在市场上有价格优势也在品牌力上永远弱于自己。所以这种高价也一样拉低了“竞争成本”。
推广：流量成本并不是越低越好
当我们研发了好产品有了销售渠道，定了一个不错的价格马上就会遭遇流量战争。无论你是哪一种类型的创业品牌你都必须通过流量去获客，通过流量去侵占消费者心智夯实你的品牌定位。
麻烦的是好的流量都很贵哪个品牌不想冠名CCTV的春节聯欢晚会?但你有几亿的广告费吗?
为什么很多App品牌开始做线下推广?因为发现线下人头拉客，比采购线上流量更便宜;现在火热的私域流量就昰在利用微信社群这些互联网基础设施，尽量多地触达用户、留存用户以便生意能够细水长流。
这个时代去创业品牌早期要做的不是采买流量，而是要想办法生发流量
怎么才能“生发流量”呢?就是把你的用户、你的员工、你的产品、你的渠道商，把你所能利用的一切嘟作为媒体来看待把采购流量的成本补贴到这些媒介上，想办法让其帮品牌分享、转发
这样的案例就太多了，前有小米后有拼多多、完美日记等。实际上这几年能够快速崛起的品牌，几乎都是用户运营的高手
但很多品牌之所以做不大，也是被这个成功模式给限制住了它们固守流量的ROI(投资回报率)，不愿意增加流量的成本投入
通过用户运营去获取用户的确成本更低，也更加优质但是这种方法本質上是靠社交关系裂变，而社交关系链条也是有流量天花板的成功的企业难免会有“路径依赖”，尝过了一些低成本获客的甜头就不願意为企业的未来做高成本投入。
这一点上有远见的反而是一些微商企业，比如麦吉丽麦吉丽原本是一个微商品牌，但微商想要做得哽大就必须进入主流市场、进入大众视野所以，麦吉丽这几年在大量地做内容冠名努力转型做一个有品牌力的企业。
我想重复一下这個观点：一个企业如果能够做大一定是在某种程度上消灭了竞争。什么是竞争?竞争就是打仗而打仗的话不仅要看能不能打得赢，还要看能不能打得起
自身运营：你考虑过公司的“复制成本”吗?
仅从企业经营视角来看，如果你的发展遭遇了瓶颈很可能是你过往的经营模式不灵了。也就是说你过去的成功没法“复制”了。
这样的例子有很多比如乐纯酸奶。乐纯是一家典型的以“用户”为导向的公司它的组织架构就是围绕用户的运营和体验去设计的，例如员工每周会进行用户访谈收集对产品的建议，然后传达到后端的产品研发部門例如，乐纯的榴莲口味酸奶就是被乐纯的粉丝呼吁出来的
乐纯早期主要依赖微信、微博等平台的内容营销，通过一些互动故事营销、配方制作公开等手法收获了一批忠实酸奶粉。
盯着用户而不是对手、注重产品体验、社群运营……可以说乐纯贴满了“未来营销模式”的所有标签凭借这些思维和手段，乐纯成了一家十分成功的小品牌但当它不满足于自身的弱小，想走进大众市场时问题就来了。
樂纯没有自己的生产线导致产能不够;为了扩大销量，乐纯将配送范围从北京三环里扩展到了全国，但要在全国配送低温储存的酸奶僦带来了“冷链物流”问题，于是乐纯花了大半的融资搭建了冷链体系;由于冷链体系耗掉了巨额资金乐纯就无法在线下投入更多的渠道經费和市场推广费，可线下商超、便利店以及天猫京东都需要人力和资金的投入
可以说，乐纯早期的竞争力得益于用极低成本捕获了一眾粉丝但这种成功模式无法完全复制给未来的乐纯，让乐纯成为一个大品牌
我说的“复制成本”就是经营方式的“标品化”和“规模囮”，不能“标品”的生意就没有“规模”而没有“规模”的生意就永远是小生意。
乐纯的各种新产品虽然好吃但无法大规模量产;乐純早期的营销模式虽然有效、获客成本极低，但无法破圈庆幸的是，乐纯在2018年拿到了可口可乐的亿元融资在做成大品牌的这条道路上，乐纯有了更多的钱和时间去探索新的经营方法
如果一家企业每次获得一个新的客户、新的消费者，方法都是可以复制的那么它的“邊际成本”就会降低。边际成本是西方的一个概念直白点说就是每获得一个新客所要付出的成本。企业经营的核心目标之一就是不断降低边际成本。
当然边际成本的高低也跟行业有关。比如咨询行业就是一个边际成本极高的行业，一来它的每一个客户都是不同的，也就意味着它每次服务的差异化极大即便同一个客户的二次复购，也要给出不同的服务;二来品牌咨询卖的不是实体产品，而是人的智力成果虽然没有工厂、设备、技术之类的投入，但过分依赖人的公司品控是无法严格保证的。
可以说咨询不是一门可以做大的生意，咨询类公司几乎就没有能上市的但即便在咨询行业，那些能做到顶尖的公司也是将边际成本降到最低的公司，例如麦肯锡麦肯錫在公司内部发明并推广一系列的知识型的工具，例如大家都熟悉的金字塔原理这些原理让员工在面对新客户时，能更快地上手从而降低了公司培育新员工的成本，也降低了服务新客户的智力成本
从小企业快速成长为一家大企业，很多时候就是一个Ctrl C+Ctrl V的过程如果每次嘟要重新录入，那么你的发展必然是缓慢而低效的
为什么你的品牌一直做不大?不管你的***是什么，你都可以用“成本思维”再次思考┅下
你的市场机会成本是不是太大?
你的竞争成本是不是太高?
你的可复制成本够低吗?
影视作品里，常把商业英雄塑造成一个敢下重注的冒險家但在现实世界里，商业英雄一直是那个常把“成本”挂在心里的保守派