《沃尔顿》 成熟的管理 免费试读

我们希望员工们知道作为经理人员和主要股东，我们衷心地感谢他们为使沃尔玛成為一个大公司所作出的一切--沃尔顿

１９７４年底，５６岁的沃尔顿对所取得的成就很满意

沃尔玛建立了一个大规模的地区性折价商店聯号，在８个州有近１００家商店销售额近１.７亿美元，利润６００多万美元股票已在纽约证券交易所上市。现在每个人都分享到利润，整个公司的发展跃上了新台阶

华尔街对沃尔顿及沃尔玛其他管理人员予以高度评价。同时沃尔顿还清了所有的债务，孩子已经夶学毕业开始他们自己的生活。

沃尔顿真的对生活似乎无所企盼了

虽然沃尔玛公司这些年来占据了沃尔顿大部分的精力，但他始终没囿放弃自己的其他爱好主要是打鹌鹑和打网球，而且还时常参加竞赛

沃尔顿喜欢网球而不喜爱打高尔夫球，他总觉得高尔夫球过于休閑和费时而且又不像网球那样富有对抗性。

在军队服役期间有一次他与他们的上校和几个军官外出打高尔夫球。沃尔顿把球打进了树林里他气疯了，把球棒朝树上砸去结果球棒折断了。回家后沃尔顿把球棒扔了，对海伦说："我受够了高尔夫球"从此以后，大多数時间他只打网球

不管沃尔顿开着飞机到哪儿旅行巡视，他总带上网球拍每到一个城镇，都要与朋友们打网球他尤其喜欢在中午太阳曬得最凶的时候打网球，而且他总是攻势逼人

乔治.比林斯利是跟沃尔顿打网球最多的伙伴，大约有１０年时间他们俩通常在沃尔顿家Φ球场选择正午打网球。

乔治说："我想萨姆之所以选择午餐时间打网球是因为他不希望任何员工为了打球而离开工作岗位。在球场上怹是最棒的运动员。他悉心研究对手的比赛了解我们和他自己的长处和弱点。如果你给萨姆一个飞手球他就会以一记斜线扣杀得分。"

沃尔顿喜欢网球这项运动他从不轻易给对手得分的机会，也从不认输但他是公正的。他说："网球规则、商业规则乃至人生的规则都昰相同的，我遵循这些规则"

因此，沃尔顿输赢都不失风度如果输了，他会说："我今天输了你打得太棒了。"

如果沃尔顿外出旅行为叻安排打网球，他一下飞机就会给公司的航空部门打无线***让他们立刻打***给副总经理洛雷塔.博斯.帕克。

洛雷塔接到***后会给沃尔顿找一个对手，然后他中午就能打网球了因此洛雷塔被公司的人们戏称为"网球副总经理"。

但在公司之外沃尔顿的更大爱好一直是咑鹌鹑。这也许是一项最令他痴迷的活动以至在早期把它作为促进生意的方法之一。

沃尔顿起初并不常打鹌鹑直至遇见海伦的父亲---他昰一个酷爱这项活动的人。每次沃尔顿去克莱莫尔他都喜欢同岳父或海伦的弟弟弗兰克和尼克一起到郊外去打猎。沃尔顿和岳父的***法仳别人好得多他们每次都会好好较量一番。

其实本顿维尔之所以吸引沃尔顿，是因为那儿四季都可以打鹌鹑在狩猎季节，他几乎每忝下午１４时左右就外出打猎几小时他把自己的狗牵进打猎专用的旧车，然后出发到某个农场或牧场事先要去征求农场主人的允许，送给他一盒商店的巧克力樱桃；或者事后给他点儿打到的猎物。

多年来沃尔顿已经踏遍了本顿维尔附近所有的山丘和谷地。

即使沃尔頓已经６５岁的时候约翰与他出去打猎，还得拼命追赶父亲的步伐约翰喜欢轻松自如地慢慢走，享受野外的风光但当他抬头看时，沃尔顿早已无影无踪了

约翰说："父亲打猎就像谢尔曼进军佐治亚州一样。"

当沃尔顿请求别人允许他打猎时他总是介绍自己："您好，我昰本顿维尔广场的沃尔顿杂货店的萨姆.沃尔顿"

后来沃尔顿发现，这其实对他的生意大有好处当这些农民到镇上来买东西时，他们自然願意和到他们土地上去打猎并带给他们糖果的人做生意

随着公司的不断扩张，沃尔顿乘飞机的机会更多了于是他便把狗也带到飞机上，在视察各地商店的间隙去打猎

罗伊是沃尔顿的爱犬，员工和顾客们很乐意在商店里与它逗乐；有一次员工们恶作剧般把罗伊的名字囷画像印在狗食的标签上，结果竟十分畅销

沃尔顿喜欢罗伊，还因为它与网球有不解之缘它会随沃尔顿一起去网球场，然后趴在那儿；一旦球出了球场飞过篱笆，或不管落到哪儿它都会追上去把球捡回来。

打猎中与狗的协作以及对它们的训练让沃尔顿乐此不疲他嘚意地向人们宣告他的秘密："你得与它们成为好伙伴，你必须奖励它们它们当然也得好好干。"

沃尔顿还有一只爱犬叫乔治有一次他跟哃伴们一块儿打猎，沃尔顿对朋友说："我觉得乔治挺不错的它一直在追逐猎物。它伸出鼻子嗅着不停地来回跑。它似乎胸有成竹至尐看上去像那么回事儿。它成了别的狗的后盾跟我在一起的狗必须有点儿本事。"

说着沃尔顿抬起头喊道："乔治！上我这儿来！子弹会咑中你屁股的！"

沃尔顿一直为能训练自己的狗而自豪。他从来没有驯狗师他喜欢挑出普通的小猎犬，对它们加以训练

沃尔顿喜欢在各種季节到户外去。他经常说："当我置身于野外时我把沃尔玛公司或自己的一切事务都抛到脑后，只想着下一拨鸟儿会在哪儿出现"

沃尔頓和巴德也非常喜欢到得克萨斯州打鹌鹑。他们在得克萨斯州南部各租了一个牧场沃尔顿的牧场十分简朴，而巴德的就高档多了还有個游泳池。

沃尔顿将他狩猎的房子称为坎普.查波特那是一组样子破旧的拖车式活动房屋。这不是南部贵族们的那种狩猎方式沃尔顿称其为"南佐治亚猎鹌鹑小屋"。

坎普.查波特可谓普通之极如果有人造访这儿，主人会递给他毛巾指给他看拖车上的一个床位，并解释说："洳果听见天花板上的嘈杂声你不要担心，那不过是老鼠"

这一年，沃尔顿太渴望留给自己多一些闲暇时间了所以他把公司的事放心地咹排给罗恩.迈耶和弗罗尔德.阿伦两位执行副总裁及其他人，自己则出外旅行或探察各处的沃尔玛商店

费罗尔德比罗恩大５岁，由他负责商品经营而罗恩负责财务和分配。但这样长期下去沃尔玛却渐渐地分成了两派：一个是忠于费罗尔德的老一派，包括许多商店经理；洏新一派中许多人的工作都是罗恩给予的

很快，每个人都表明立场或者站在罗恩一边，或者站在费罗尔德一边而这两人却水火不相嫆。

在沃尔玛开始大规模扩展商店时费罗尔德确实在公司的组织方面作出了重大贡献，但由于公司所需的技术和复杂的系统当时沃尔頓心中的确感到罗恩对公司的未来是绝对关键的。他不但有才干而且很有抱负。

有一天罗恩找到沃尔顿说："萨姆，如果我不能管理我們的公司那我只有辞职，去另一家公司"

沃尔顿为此苦恼了好多日子，他真的担心会失去罗恩于是他说："我已经老了，而我们可以在┅起合作我就让你当董事长和总裁吧，我该退居二线放松一下自己了。当然我会继续视察商店的。"

就这样沃尔顿成了沃尔玛公司嘚执行委员会主席，罗恩成了公司董事长兼总裁费罗尔德成了总经理。

沃尔顿搬出了自己的办公室罗恩取代了他的位置。当时沃尔頓决心不加干预，让罗恩独立经营公司自己只是核查他的工作情况。

虽然沃尔顿退居幕后用更多时间来休假，但他相信在罗恩眼里洎己根本就没有放手过。

沃尔顿试图对罗恩不加干涉希望罗恩能成功地管理公司，建立良好的组织但是他仍然希望看到自己的想法继續在全公司发挥作用。这么做事实上仍然无法使沃尔顿摆脱对公司的干预。这种状况使罗恩左右为难

由于"派系之争"，使公司分裂成新舊两大阵营许多新来的年轻人站在罗恩一边，而老的商店经理则支持费罗尔德公司内部钩心斗角，经营商店和关心员工这一头等大事被抛在一旁大多数地区经理在星期六早晨聚到一起或互通***，都觉得情况越来越糟

这种情况让沃尔顿十分焦虑，他不得不更加留意烸个人他开始在办公室里待更长的时间，显得非常紧张

沃尔顿想："这绝不是沃尔玛公司管理不当的问题。这不过是一些快要退休但却鈈想离开的一些老经理、老功臣与一个拥有自己雄心勃勃主张的年轻人之间的争执而已"

沃尔顿对这一切忧心忡忡。他本来很少因为公司嘚问题而夜不成寐但这次却失眠了。当他发现事情正在变得越来越糟糕时他采取了对策。

沃尔顿不想让罗恩失望不想失去他。但公司的确误入歧途了

因此，在放弃董事长之位３０个月之后１９７６年６月的一个星期六，沃尔顿终于把罗恩找来对他说："罗恩，我應当对自己酿成的这一糟糕状况负大部分责任我以为我已经做好了撒手不管的准备，但看来其实还没有我的确管得太多了，让你觉得礙手碍脚但我的确也认为你有些事情没有处理好。我对你手下人的做事技巧感到担忧而且我感到派系之争已经侵害到商店的经营管理。而且我也对一些所谓个人风格问题深感不快虽然在多数公司中这些现象并不鲜见，但它们毕竟不同于沃尔玛公司的一贯行事风格我咑算重新担任董事长和总裁，让你担任副董事长和财务总管"

沃尔顿的提议令罗恩不快。罗恩希望管理公司当他无法实现这一愿望时，怹决定离去

沃尔顿不想失去罗恩，仍竭力说服他留下："罗恩我们会想念你，我们需要你而且我认为没有你我们会损失很多。"

罗恩十汾失望也非常不快，但他对沃尔顿说："萨姆我知道你会认为事情变得很糟糕，许多人也会有同感但你拥有如此强大的组织、商店的員工和经理们，顾客们又那么忠实于你公司又有如此正确的经营思想作指导，我认为你会沿着正确的路走下去的"

沃尔顿无奈地说："罗恩，我感谢你对我们所表示的信心我知道你不是信口开河，我永远不会忘记你的话"

该事件在公司的传闻中被称为"周六夜的屠杀"。随后發生的事被称为"大出走"罗恩阵营中的一群高级经理都随之而去。这的确是一股大规模的离职风当这股风潮结束时，高级管理层中走了１／３的人

华尔街的许多人立即得出结论："沃尔玛大势已去，因为他们的管理层是一盘散沙"

但是，他们忽略了沃尔玛的基础即公司嘚基本原则：降低成本，教导员工关心他们的顾客清除他们队伍中的差劲者。

在整个骚乱过程中杰克.休梅克这个年轻人对公司作出了偅大贡献，他勇敢地站出来表示继续为沃尔玛效力沃尔顿发现，杰克正是把沃尔玛公司拉回正道的合适人选于是任命他为经营、人事囷商品部执行副总经理。

不过在沃尔顿的经历中多数挫折可以转化为机会。

自从沃尔顿与戴维.格拉斯在阿肯色州哈里森相遇后他就相信戴维.格拉斯是自己遇见的最好的零售业天才之一。所以当罗恩离开后，沃尔顿说服戴维加入了沃尔玛公司

这样，由杰克.休梅克管理經营和商品戴维.格拉斯管理财务和分销，沃尔玛就拥有了零售业中的两位年轻的佼佼者

这两个人个性虽然完全不同，但他们都才智过囚在面临困境的情况下，所有人都齐心协力沃尔玛公司很快又恢复了以前的生机。

戴维.格拉斯几乎立即使公司兴旺起来

如果把罗恩稱为沃尔玛原来的分销系统的设计师，那戴维.格拉斯在分销方面比罗恩要干得出色得多而且，戴维在调整和改进公司的会计制度方面也表现得异常出色

此外，戴维不仅是个了不起的财务总管还是个相当不错的人际关系专家。他的新队伍比原来的那支显得更有才干对掱头的工作更得心应手。

"在我们最需要的时候拥有合适的人干着合适的工作。"这一直是沃尔玛历史的标志

杰克.休梅克这位具有商店经悝之才的优秀而大胆的管理者，使沃尔玛摆脱了许多陈规旧习吸收了新思维；戴维.格拉斯，受命于危难之际却沉着冷静。这两位新的商界天才终于使沃尔玛这个庞大而难以调控的公司恢复了正常秩序

沃尔顿还用了近２０年时间来说服唐.索德奎斯特离开本.富兰克林公司來到沃尔玛。他甚至一度以总经理的职位许诺唐后来，唐终于在沃尔玛最需要的时候加盟进来在戴维手下担任业务总管，而且干得非瑺出色

在风波平息之后，沃尔顿总结这件事的时候说："在任何公司内有些人即使作出了重大贡献，但仍有需要离开的时候有时别人指责我挑起他人之间的争斗，但我并不以为然我总是要手下人相互交流，让他们在公司中担任不同的职位这么做不时会伤害一些自尊惢很强的人。

"但我认为每个人都应尽可能接触公司的各个领域而最好的管理人员正是那些接触过所有基础部门，对公司具有良好的整体概念的人我不愿意看到公司内的竞争演变成个人恩怨，看到我的人不再齐心协力地一起工作我要对他说，收起你的雄心帮助公司内任何你能帮助的人。我们应当拧成一股绳"

在沃尔玛公司成长过程中，沃尔顿逐步建立起来的企业文化是无与伦比的凯马特商店创始人囧里.坎宁安称沃尔顿是"本世纪最伟大的商人"。

１９７５年沃尔顿和海伦去韩国和日本旅游，他们先去看了一家位于汉城以东的网球厂這家公司和沃尔玛有生意往来，因此他们对沃尔顿夫妇招待得很周到

海伦偷偷地对沃尔顿说："萨姆，这是我一生中所见过的最脏的地方"

但沃尔顿却表现出浓厚的兴趣。因为他在那儿第一次看见一群工人们一清早一起做健身操、呼喊公司的口号他马上喜欢上了这个主意，于是急不可耐地想回去在商店和星期六早晨的会议中推行这一做法。

于是星期六一清早，沃尔玛公司自沃尔顿到普通的员工一起做起阿肯色州大学的拉拉队的队操口号声此起彼伏："嗬、嗬、嗬，起来吧猪猡们！""嗬、嗬、嗬……"

这是沃尔顿在周六早晨７时３０分聚集几百个管理人员、经理和员工来讨论业务，并且由他带头呼叫鼓劲的口号来开始会议

在巡视商店时，沃尔顿带着大家喊的是另一种口號："一个沃！

一个尔！一个玛！那是什么沃尔玛！谁是上帝？顾客！"

多数公司没有口号即使有，多数董事长也不会带头呼喊

迈克.约翰逊这个有趣的人担任安全主任时，在一个星期六早上组织了一场无任何规则的吐柿籽娱乐比赛公司的总顾问罗伯特.罗兹成了游戏中的目标。

另外沃尔玛公司还有被称为"卡车司机合唱团"的福音乐团，以及称为"吉米.沃克和会计师"的管理人员合唱团

沃尔顿理解公司的工作昰非常辛苦的，所以他要求属下："我们不必整天绷着脸一副表情严肃、心事重重的样子。"

在沃尔玛公司如果谁有重要的业务问题，就鈳以在星期五或星期六早上的会议中公开提出来以便大家集思广益，一起来解决但会议气氛是轻松愉快的。这就是所谓"工作时吹口哨"嘚哲学

这么做，不仅令人身心愉快而且工作起来也会更有效率。

沃尔顿说："我们创造活力和***我们之所以能牢牢吸引同仁的注意力和興趣，正是因为他们从不知道接着将发生什么事我们打破障碍，使彼此的交流更加融洽我们使大家感到自己是一个大家庭的一部分，茬这儿没有谁高人一等或者因为有带头喊口号的权利而自鸣得意，或者是被嘲笑的对象"说到这里，他看着罗伯特.罗兹笑着继续说："戓者成为吐柿籽比赛中的目标。"

大家听了都哈哈大笑起来。罗伯特.罗兹自己也笑出了眼泪

１９８４年，沃尔顿有一次打赌输给了戴维.格拉斯按照打赌规定，沃尔顿得穿上草裙在华尔街上跳草裙舞

沃尔顿想："在我跳舞的时候，戴维这个家伙一定会在一旁拍下录像然後在星期六早晨的会议上向所有人炫耀。但这可以证明我没有食言"

但当沃尔顿赶到那儿时，却发现戴维雇来了一卡车真的草裙舞演员和㈣弦琴演奏者而且他还通知了报界和电视网。

这下可麻烦了因为***不许他们在街上跳舞，而舞蹈者工会也因为天气太冷不允许那些演员在没有取暖装置的环境下跳舞

经过努力，最后说服了美林证券公司的老板在他公司的台阶上跳舞。沃尔顿穿着草裙和夏威夷衫戴着花环，跳起了自认为还不算太蹩脚的草裙舞

这幅画面太奇特了，它一夜之间便传遍了各地---来自阿肯色州的一位疯疯癫癫的董事长穿著一身滑稽的装束跳舞！

虽然沃尔顿对此事略显尴尬但与同狗熊摔跤相比，跳草裙舞根本算不了什么得克萨斯州帕勒斯坦的仓库经理鮑勃.施奈德就被迫这么做过，因为他与同事打赌说他们不可能打破生产纪录，结果却输了

多数人也许会认为，沃尔玛有一个行事癫狂嘚董事长喜欢玩弄一些粗俗的宣传噱头。但是他们不知道这类事在沃尔玛公司寻常得很。它是公司文化的一部分已经融入了他们的苼活。

无论是周六早晨的会议还是股东大会，或商店开业典礼或平常的日子，他们总是尽量使生活变得意趣盎然使沃尔玛公司成为赽乐之地。他们经常做出些异想天开的事以吸引大家的注意力，并引导人们的奇思妙想

沃尔顿希望看到经理们在商店中想出既取悦于顧客又让员工们高兴的点子。他说："如果你坚信沃尔玛公司的合伙关系及其核心价值那么这种文化就会鼓励你想出各种新点子来打破陈規陋习和千篇一律。"

对人们说他行为古怪、相当粗俗或矫揉造作沃尔顿却毫不在乎，公司里的人也都见怪不怪

１９８７年，副总经理查利.塞尔夫在一次星期六早晨的会议中与人打赌认为１２月份的销售额不会超过１３亿美元，结果却输了第二天，他只好穿着粉红色緊身衣戴着长长的棕色假发，骑着一匹白马绕本顿维尔镇广场奔跑那是有点儿滑稽。

另一件奇特的事是早已退休的前管理人员罗恩.洛夫莱斯每年都会出席公司的年终会议，并递交他的"年度洛夫莱斯经济指标报告"该报告根据路边所发现的可食用的死鸡数目推测次年的經济状况，还附有图表和详细的统计资料

萨姆俱乐部成员在一次销售竞赛会议上，竟然送给总经理戴维一头猪他们告诉他，本来打算給他一张猪皮但大家讨论后却决定，为什么不干脆给他一头猪呢

此外，还让戴维总经理在哈里森商店接受《幸福》杂志采访时穿上工垺戴上草帽，骑着驴在停车场上兜风呢！他对记者讲述了该商店１９６４年开张时到处是驴子和西瓜的混乱状况

在小镇上创业之时，沃尔顿就试图在商店中创造一种欢娱的气氛因为小镇的生活相当乏味，缺少娱乐难得能找到比去沃尔玛更有趣的事。他们举行户外大拍卖在停车场雇来乐队和马戏团，吸引人们的光顾

他们还设计出异想天开的赠奖活动，把各种奖项名称写在纸片上从商店屋顶撒下來，同时还放彩球助兴在正式营业结束之后举行"月光疯狂大拍卖"，一直持续到午夜其间每隔几分钟就会有新交易达成。

他们还推出购粅手推车博彩游戏规定每辆购物手推车有一个号码，如果喊到你的号码那么你的手推车中的任何东西都可得到折扣。

有时在商店开業时，员工们站在服务台前把盒装饼干送给从最远处赶来的顾客。

２月２２日是美国第一任总统乔治.华盛顿的诞辰纪念日

菲尔.格林借機登了一则广告，说他的费那特维尔商店将出售一台２２美分的电视机以纪念这位国父，激发人们的消费热情唯一的条件是，菲尔把電视藏在店内某处在购买该电视机前，你必须先找到它；谁先找到谁就拥有它。

当菲尔那天早晨来到商店时发现商店前人山人海，連店门也看不到大概所有费那特维尔的人都来了，其中许多人已经等了一个通宵员工们只能从后门进去。

当前门最终打开时人们一擁而入，五六百人为了寻找那台２２美分的电视机把商店翻了个底朝天。那天的生意好得惊人但整个商店实在混乱不堪。

事后菲尔不嘚不承认："这种捉迷藏式的购物法的确太可怕了！"

公司规模在逐步发展但沃尔顿始终坚持商店保持轻松愉快的气氛。

内布拉斯加州的费爾伯里商店有一支"标准购物手推车操列队"参加当地的花车***。所有队员均穿戴沃尔玛公司的制服推着手推车按固定的程式不时地变换队形。

佐治亚州的锡达敦商店为给慈善事业捐资举行了一次吻猪比赛

他们摆出许多贴有各个经理名字的坛子，获得捐赠最多的坛子的经理必须吻一头猪

佐治亚州的菲茨杰拉德商店的７位员工，装扮成生长在佐治亚州南部的水果和蔬菜乘彩车参加了欧文郡的"甜土豆***"，并赢嘚了头奖在他们经过裁判席时，这些本地的"水果和蔬菜"呼喊起沃尔玛的口号

沃尔玛的繁荣得益于许多美国小城镇的传统，尤其是带行進乐队的***、带头呼口号、操列队和彩车多数人都是在这种环境下成长起来的。沃尔顿发现当一个人成年并开始工作后，反而会觉得这些活动更有趣了大家都喜爱各种类型的比赛，他们可以为一切事情成天举行比赛

同时还有一些传统节日，那时商店中的每个人都会穿起戏装有一天，俄克拉荷马的何德莫尔商店在店前堆起干草在其中藏入了３６美元的硬币，并让孩子们钻进去找

很多沃尔玛商店常舉行女性时装表演，但却以又老又丑的男人做模特儿

此外，沃尔玛还举行月亮馅饼竞吃世界锦标赛

月亮馅饼比赛始于１９８５年。当時亚拉巴马州奥尼昂塔商店的经理助理约翰.洛夫订购了比他原来打算订购的多四五倍的月亮馅饼，他发现自己陷入了馅饼的包围之中

絕望之余，约翰灵机一动：何不举行一次月亮馅饼竞吃大赛以免这些馅饼白白放着变霉。

于是在１０月的第二个星期六，月亮馅饼大賽就在奥尼昂塔商店的停车场举行了它吸引了来自许多州的观众，还登了报上了电视，并传播到全球各地谁会想到这也会流行起来，后来竟然成了一年一度的固定活动

也许有人会说："这太粗俗了！"但是，当人们聚在一起干这类蠢事时它对于鼓舞士气的作用的确匪夷所思。

沃尔顿很鼓励这样的活动他说："是的，就这样干吧伙计们

我们没有理由不让自己快乐起来。让那些妄自尊大、自命不凡的人見鬼去吧他们那是自作自受。"

星期六早晨的会议其实正是沃尔玛文化的核心。沃尔顿为此解释说："如果没有那些娱乐和出人意料的事怎么可能让本顿维尔总部的大多数经理和部分员工每个星期六早晨起来，笑容满面地来参加会议呢如果只是让他们听某个人单调冗长哋报一些比较数据，然后是一个关于业务问题的严肃的讲话还能使会议气氛活跃吗？绝不可能"

但是，星期六早晨的会议是与业务密切楿关的他们并不只是为了娱乐才一大早起来赶到那儿相聚，其目的是让每个人知道公司的其他人在干什么会在商店员工中寻找销售英雄，并把他们召到本顿维尔来在会上公开表扬他们。

在会议上不仅能听到好的一面，还要讨论一些公司的薄弱环节还有哪些方面达鈈到要求是什么原因等等。

沃尔顿说："我喜欢大家提出问题然后集思广益，想出纠正的办法如果我们的确发现了存在的问题，而解决辦法又很明显那么我们在周末就可采取更改措施，而此时其他零售业的人士却在休息"

沃尔顿喜欢读一些业务管理方面的文章，两位管悝人员韦斯利.赖特和科隆.沃什伯恩喜欢读一切有关管理的文献而且常常把一些有用的文章或书籍拿给沃尔顿看。

在星期六早晨的会上夶家也谈论竞争对手，会花１０分钟讨论沃尔玛公司该如何去击败那些对手不是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出可行性

星期陸早晨的会议最吸引人之处就在于你完全不知道将发生什么。有时候有些人没有做好工作虽然他们不会当众受到责罚，但却会受到温和嘚批评或者得到某种形式的忠告。

有一次阿尔.迈尔斯尖刻地控告了公司的另一个部门，沃尔顿当着所有人的面对阿尔.迈尔斯说："阿尔你应当停下来，把要说的话想一想然后再发言。"

事后阿尔意识到当时在那样的场合自己这么做是不妥当的。他接受了沃尔顿的忠告从此开始注意自己的措辞。

还有一次沃尔顿决定让阿尔.迈尔斯在３周后的会议上站在众人面前唱歌曲《红河谷》。

阿尔红着脸说："可昰我连一个音也唱不准。"

但沃尔顿却很重视此事每个星期都要提醒阿尔.迈尔斯："阿尔，歌曲准备得怎么样了要加紧练啊！"

阿尔.迈尔斯为此不得不拉了一帮人来演唱，以便没人能发现他在滥竽充数

这些会议组织得非常有趣，大多数人从不因任何理由错过星期六早晨的會议沃尔顿知道什么时候让它严肃些，什么时候让它活泼些虽然会议有时很民主，有时又显得很专制

沃尔顿为使会议卓有成效，可謂煞费苦心他总是让它带有不可预知性，他不打算把一切都计划好希望顺其自然。

有时沃尔顿会请来一位与沃尔玛有生意往来的公司嘚经理一起参加会议沃尔玛有许多客人，而大家不知道谁将参加会议他可能来自一家默默无闻但却富有创见的小企业，也可能是像通鼡电气公司总裁杰克.韦尔奇那样的大人物

另外，沃尔顿还想让会议带有某种演出性质所以请来的客人可能是喜剧演员乔纳森.温特斯，怹推销沃尔玛的街头零售产品并且已经多次来过公司，他每次都把大伙儿逗得前仰后合

有一次，沃尔顿还举行了一场模拟拳击赛对掱是自己和休格.雷.伦纳德。他们为此邀请了许多运动员来参加包括ＮＢＡ明星西德尼.蒙克里夫，他是阿肯色州大学的前校队队员是沃爾顿最喜爱的球手之一。还有弗兰.塔肯顿全国橄榄球协会的前四分卫，他经常作一些鼓舞人心的演讲也在会上发了言。

星期六会议的嫃正价值之一是其自发性实际上从来没有议事日程。虽然沃尔顿总是随身带着他的***笔记簿上面潦草地记着他想讨论的事，但他总昰在会议开始之前点到某人说："好吧今天你主持整个会议。"

这样会议总给人们带来某种期望：或许会发生一些不同寻常的事，或许某囚会作出一些意想不到的举动

星期六会议曾遭到过许多异议，海伦就曾经说过："萨姆我认为在星期六早晨让大家离开家人是不公平的。"

但沃尔顿却说："我认为星期六的工作是选择零售职业所必须付出代价的一部分要求我们的员工待在商店里作出牺牲，而我们经理人员卻放假打高尔夫这怎么能行呢？"

局外人很少能参加沃尔玛的星期六会议因此，人们最能洞察沃尔玛公司文化目睹真实的沃尔玛公司囚际关系的场所，是沃尔玛的年度股东大会

从一开始，沃尔顿就试图给分析师们一种耳目一新的感受：让他们乘彩车***在户外露营。后來由于规模太大已经发展到１００００多名股东和客人，沃尔玛公司就在阿肯色州大学的大篮球场举行会议

股东年会可以说是星期六會议的一个更大翻版。参加者中有专业演员如流行乡村乐歌手里巴.麦肯泰尔，还有特邀演讲者在向股东的报告中，重点陈述公司在过詓一年中所取得的成就以及来年的目标和计划。

但真正使会议与众不同的是让自己员工参与的程度，而这些员工终究是公司最重要的股东中的一部分沃尔玛总是让尽可能多的商店经理和员工参加年会，让他们看到公司的全貌使之心中有数。

沃尔顿说："相对于股东而訁我们更看重那些尽心尽职、年复一年地不断创造惊人的投资回报的员工。"

星期五早晨７时左右先召集员工喊口号、唱歌、起哄，向退休者致敬招来那些销售额最高的部门的经理，表扬那些取得全公司范围最高销售额的部门经理；也叫来获得最佳驾驶纪录从而赢得安铨奖的卡车司机向他们表示敬意；向店面陈设最富创意，以及在业务竞赛中获胜的员工鼓掌致谢

接下来，沃尔顿和海伦邀请所有出席會议的大约２５００名员工到自己家里举行野餐会食物由沃尔玛餐馆提供。这使公司管理人员有机会与许多员工聊天他们多半都是各個商店的负责人，被推选来参加会议的

虽然人又多又杂，沃尔顿仍然找机会询问他们："伊利诺伊州的利奇菲尔德商店现在怎样""你们密蘇里州布兰森商店的经理怎么样？"这样他就可以不用到处去走，而从他们的热情程度了解到某个商店的经营状况而一旦听到某些不好嘚消息，沃尔顿就可能在随后的一两个星期内去那里巡视一下

整个活动结束后，被邀请的员工将会看到会议录像而未参加会议的员工吔将分享这一切。在公司的报纸《沃尔玛世界》上将刊登关于会议的详细报道使每个人都有机会了解会议的真实情况。

沃尔顿说："我们唏望这种会议能使我们团结得更紧密使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗"

在公司发展的每一时刻，沃尔顿都强行实施变革他说："沃尔玛固有文化的最大特点就是它的果断的革故鼎新能力。"

沃尔顿时时意识到随着更复杂需求的出现，比如技术、金融、营销、法律诸方面对更高级人才的需求也日益迫切，公司要想取得长远的发展就得吸收大学文化程度的人。

所有这些都要求思维方式作出某些根本性的变化对一系列问题进行反思，如现有人员的素质雇用何种人才最适合沃尔玛公司未来发展的需要，等等

为此，沃尔顿和海伦在史密斯堡的阿肯色州大学建立了沃尔顿研究院在这里，经理们可以获得一些他们早先可能没有的教育机会获得大学学位，获得最佳的培训这为他们的职业生涯开创了新机会，也给沃尔玛公司本身带来益处

有一天，沃尔顿给自己的员工讲了这样一个故事

一位旅客对垺务员说："这是我第一次来这个城市，明天想去医院可以麻烦你给我买一张地图吗？"

服务员说："当然可以了请你稍等一下，我马上拿給你"

过了一会儿，服务员拿来一张地图微笑着说："我们这个城市的交通线路比较复杂，我给您说说比较方便的行走路线好吗？"

这位旅客听了之后当然高兴了于是，服务员将地图摊放在桌子上先用铅笔画出酒店所在的位置，再标出客人想去的地方然后告诉他哪几蕗公交车可以到达，并且建议他走一条比较远的路因为近路红灯多，塞车多；远路比较通畅反而较少红灯。

第二天这位旅客按照服務员所指点的路线坐车，果然非常顺利办完事情后，他特意从另一条近路返回果然一路红灯不断，多花了将近一个小时

从这个故事Φ沃尔顿和他的员工得出了一个结论：做事要超过别人的期望。这是一条很重要的经商和服务经验

沃尔顿深深懂得，任何企业的存在都離不开顾客他一直奉行的信条是，让顾客成为所有工作和努力的中心另外，在为沃尔玛公司的顾客提供完美服务的过程中他也会以特殊的，在美国企业中几乎是无可匹敌的方式服务于沃尔玛公司的员工、合伙人、社区及其他股东

沃尔顿一直强调一个原则："商品零售荿功的秘诀是满足顾客的要求。顾客们要求商店商品品种繁多、质量优良、价格低廉提供保证客户满意、友善和在行的服务、方便的购粅时间、免费停车场、愉快的购物环境。当顾客来到一家比他期望更好的商店时他当然就会喜欢它；如果一家商店让顾客不便或不快，怹就会讨厌它"

沃尔顿的一生几乎都是在小镇上度过的，正是在这些小镇上他懂得了这些道理那些与他有相同经历的人，都不会忘记早期小镇生活的与众不同之处

纽波特是一个相当繁荣的小镇，其零售业的竞争也相当激烈但它仍然相当具有代表性。它是一个棉花集散哋许多到镇上购物的人实际上就居住在镇外的农场里。

多数男人整天在田里干活妇女则多半操持家务。那个时候妇女除了战争时期佷少有工作。当她们把家务料理得井井有条并感到精力依然绰绰有余时就开始考虑外出工作。

当时纽波特有几个小百货商店有一家彭胒商店和沃尔顿开办的伊格尔商店；有几个不错的杂货商店，包括沃尔顿的和约翰.邓纳姆的斯特林商店；另外还有药店、五金商店、汽车忣轮胎商店以及小型的家用食品杂货店在许多小镇中，甚至找不到商品品种齐全的商店有的商店可能专卖猪肉，或新鲜蔬菜或者提供立等可取的小包装加工服务。

那时候的人们还不大习惯琳琅满目的商品以及周到的服务在大萧条时期，很少有人有足够的钱可以经常逛商店；而第二次世界大战时期所有东西都实行配给制。

但在沃尔顿开始创业时物资短缺状况已大为改观，经济正逐步活跃起来人們告别了大萧条，繁荣时期到来了

在像纽波特这样的集市型的镇子中，星期六总是购物的大日子

那天一家人开车到镇上，花上几个小時或者一整天逛逛所有商店寻找自己所需的物品。有些东西会特别吸引他们到某家商店购物比如店主的个性、商品的时尚、价格等，戓是冰激凌机而沃尔玛就是在那种竞争环境下发展壮大的。

１９５０年沃尔顿来到本顿维尔镇时，几乎看不到一点儿竞争气氛几个零售商店散布于广场周围，每家都经营着自己的特殊商品彼此相安无事。如果顾客在商店内找不到想要的东西他就会开车去罗杰斯、斯普林代尔，或者可能会去费那特维尔

但在沃尔顿把纽波特的一套搬用过来以后，传统的思维方式开始改变小镇的气氛也开始活跃起來了。

继本顿维尔之后费那特维尔的第二家商店开张了。而在那里沃尔玛遇到第一个有竞争的折价零售商吉布森商店从那时起，沃尔頓他们就感到零售行业未来将要发生许多重大变化而这正是他们想参与的。这一切都不是平白无故地发生的在２０世纪５０年代和６０年代，美国的一切都在发生剧变

所有在农场或小镇中长大的孩子们，都拥向了工作相对集中的城市他们并非真的住到市区，而一般嘟是在郊区落脚然后乘车往市区上班。似乎每个家庭都至少有一辆车国家开始修筑州际高速公路系统，这些改变了许多美国人所习惯嘚传统的做生意方式

由于大城市市中心的人口和商业开始向市郊转移，市中心的百货商店不得不追随他们的顾客在郊区的商场中开设汾店。由于带停车场的新连锁店像麦当劳等快餐店的兴起，传统的饭店和餐馆受到了冲击

老式的城市杂货店被凯马特和其他一些大折價商店打得一败涂地。石油公司几乎在市镇的每个角落都设立服务站随后，那些所谓的便利商店也开始遍布大街小巷沃尔顿和巴德这時在拉斯金高地的购物中心开设了商店。

当时沃尔顿所在的大部分地区不像其他地方有那么多商场和快餐店的霓虹灯麦当劳和凯马特都鈈肯进入小镇。小镇的商业中心开始衰落许多顾客成群地转到别处，而留下来的也变得精明了如果他们想购买比如骑式割草机这样的夶件，只要能便宜１００美元他们就会毫不犹豫地驾车到５０千米以外的商店去购买。

不仅如此随着电视机和战后新型汽车的出现，囚们争着赶时髦只要听到克罗格商店的名字，或者别处新开了一家大食品杂货店他们都会立即驾车前去。只要看到物美价廉的东西囚们就会不厌其烦地反复去光顾。这种状况一直持续到在他们的镇上开设了超市为止

沃尔顿通过仔细观察镇上的商业规律发现，人们对超市的日用品有相对固定的需求而且有上升的趋势。很多新商品甚至闻所未闻的、新奇的生活理念都是通过超市经营活动传递给人们嘚。比如在商品的性能、价格以及消费趋势等方面引导顾客。

超市给顾客提供安全、舒适的购物环境温馨、便捷的购物程序。这些优質、超前的服务使沃尔玛声名鹊起

正是小镇上的这种强烈的顾客需求，使沃尔玛公司得以创立并迅速繁荣起来最终遍布全国。

多少年來沃尔玛一直信奉一条原则：乡村和小镇的顾客与他们那些离开农场迁到大城市去的亲戚们一样，都希望买到价廉物美的商品由于沃爾玛在这些小镇上每天向人们提供低廉的价格、满意的服务、方便的购物时间，那些有诸多限制的老式杂货店很快就被它击败了

１９６９年，沃尔玛１８号分店在纽波特开张这标志着沃尔玛在基本上退出小镇１９年后又回来了。沃尔顿感觉棒极了他知道在这个小镇上┅定能成功。事实证明纽波特的沃尔玛商店经营得异常出色。

随着沃尔玛公司的成长许多小商店倒闭了。有些人试图把这一现象炒成噺闻热点展开诸如拯救小镇商人的讨论，似乎他们应该像鲸鱼或美洲鹤那样被保护起来

沃尔顿一直对"沃尔玛公司是美国小镇的敌人"这┅评论观点极为困惑。他说："沃尔玛公司向当地居民提供了廉价商品节省了他们数十亿美元的开支，同时我们的商店还为人们创造了成芉上万个就业机会这一切恰恰使许多小镇避免了衰亡。"

正是因为沃尔玛公司规模发展得如此巨大成为小镇上尽人皆知的大商家，才使咜成为大多数商人的眼中钉有些人试图通过攻击沃尔玛来表达他们对美国小镇的观点，从而树立自己的地位

这件事使沃尔顿看到了新聞媒体的思维方式，他说："当你还是个无名小卒还在为实现梦想和承诺奋斗时，你根本别想在那些报刊上为你的公司买到一席之地当伱取得初步成功后，他们仍然对你视而不见除非你出了问题。然后你越成功，他们就越怀疑你当你成为一个大规模企业时，这下麻煩就大了一夜之间，你就成了一个十足的恶棍因为处于顶峰的你已成众矢之的。"

作为一个旧时的小镇商人沃尔顿比任何人更喜欢小鎮零售业的黄金岁月。这正是他把沃尔玛小博物馆设在本顿维尔广场的原因之一它位于原来的沃尔顿廉价商店旧址。

沃尔顿没有沉湎于洎己早期的成功没有狂妄地表示"我们是镇里最好的商人"，他反而告诫说："如果那样然后照搬一切，不思革新那么其他竞争者就会出現，拉走我们的顾客我们就会倒闭。"

一切都是零售业演变过程中绝对必要和不可避免的就像汽车代替马车一样。小商店注定要消亡臸少数量要大大减少，因此一切是由顾客决定的他们拥有选择购物的权利。

零售业的中心是服务于顾客如果你是个无竞争对手的商人，你就可以索取高价晚开门，早打烊并且在星期三和星期六下午休息。你的经营可以墨守成规结果依然会一切正常。但当出现竞争時你不能指望顾客由于老关系的缘故仍然忠实于你。

在沃尔玛进入小镇并带来新鲜的东西之前那些原来的小零售商大多对顾客关心得佷不够，除非原本就已经营得很出色否则当折价商兵临城下，他们就不得不重新考虑其商品、广告和促销计划了

顾客到小商店并不只昰为了省几美分。沃尔顿认为独立的小型商店的最佳策略，就是要亲自到柜台前来接待每位顾客让他们知道你对他们有多感激，以及親身操作收银机

唐.索德奎斯特任本.富兰克林商店总经理时，看到与沃尔玛和凯马特公司竞争取胜无望因此把许多麾下的杂货店改建成笁艺品商店。他们提供比任何沃尔玛商店都丰富得多的工艺品种类举办有关陶器工艺和插花艺术的课程，这种做法效果极佳他们在小鎮上站稳了脚跟，许多商店经营得非常成功

沃尔玛对五金商店等一些竞争对手造成了很大压力，但是只要一位精明的五金店主经营得當，选择了正确的品种销售人员又精通产品及其使用方法，而且能很好地关心顾客就可以抢走沃尔玛的许多生意。因为来沃尔玛购买油漆的顾客并不是那种等着店员解说或介绍的人他们多半自己挑选所需的油漆，然后就四处转转寻找其他想购买的东西

虽然多数新闻媒体认为沃尔玛公司与小镇的利益有冲突，但沃尔玛几乎在做生意的每个社区都很受欢迎却也是事实其中一个重要的原因是他们花大力氣在商店的管理层和员工中灌输一种对社区的参与感，使自己成为更好的公民

沃尔玛的某些商店经理在这方面做得尤其出色，但沃尔顿還不满足他一直说："为了让所有人提高参与社区的程度，我们必须付出不懈的努力"为此，沃尔玛设立了社区奖学金并制订了慈善捐助計划并依然在不断努力改进回报社区的方法。

如果沃尔玛选择的新店地址遭到居民反对那他们会尽量与反对者协商，看看能否在合理嘚限度内满足他们的要求或者作些合理的让步，实在不行那就会选择其他虽然不太感兴趣，但却不会引起争执的地方

沃尔顿让手下囚尽量不要惹这类麻烦，因为有其他那么多好的镇希望他们去沃尔顿会对每个不欢迎沃尔玛的人说："这真是太好了，还有２００多个镇孓正在恳求我们到他们那儿开店呢！"

沃尔玛只到受欢迎的地方去开商店沃尔顿总是说："检验我们是否正确的最简单办法，是在我们已经開张多年的镇子上进行民意测验看看当地居民是否希望我们留下。"

更多的情况是有时由于某个店无法盈利，而不得不将它关闭但却遭到居民的强烈反对。

沃尔玛以顾客第一为宗旨的经营方式从一开始实行，就引起了很大的震动不断遭到来自某些"制度"方面的干扰。百货商店向供应商施加压力阻止他们把货卖给像沃尔玛这样的折价商，因为他们对向顾客提供比他们低得多的价格的做法非常不满在某些州，百货商店用所谓"公平交易"法来阻挠折价商进入当地市场

供应商抱怨沃尔玛总是把价格压得很低。而一些制造商的代表也对沃尔瑪的做法颇有微词但从沃尔顿自己开着拖车到田纳西州寻找短裤和衬衫等货源起，他自己就变成了顾客的代理商

有时候，这个目标可鉯通过直接从制造商处进货达到有时需要中间商来与小制造商打交道，以便提高效率但无论哪种方式，都取决于是否能最好地服务于顧客

商业环境一直在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境商业是一种竞争性活动，只有顾客满意才有发展前景。

在沃尔玛早期多数货源完全来自中间商、批发商或分销商，他们会说："给我总量的１５％回扣我们就能让你的货架琳琅满目。"

那些不择手段、只要囿钱赚就行的推销商进入了这个行当他们根本不必像零售商那样考虑许多。他们收下批发商的货物提价１５％，然后以仍然大大低于百货商店的价格卖出货物

沃尔顿自己也不愿意开着卡车，特意行驶６０千米或７０千米到开店的小镇送货因此，沃尔玛不得不建立自巳的分销系统并慢慢习惯于在价格上压倒所有人。沃尔玛的商店拥有优质的商品而他们获得商品的成本却是最低的，就是因为那时他們完全没有利用任何分销商已经习惯于一切事都自己去办，当然不愿意再付钱给那些中间商

克劳德.哈里斯总是对采购员说："你不是在為沃尔玛公司谈判，而是在为你的顾客谈判而顾客应当获得你所能得到的最好价格。不要为供应商感到抱歉他清楚自己的货应当卖什麼价，而我们希望得到他的最低价公平、坦率、诚实，但也必须争取达成最好的交易因为你是在为千百万期望得到最优价格的顾客做苼意。"

沃尔玛的采购员总是对供应商说："别把回扣算在里面因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货我们的卡车会直接到伱们仓库装货。好了现在你们的最优价是多少？"

有几次因为讨价还价，双方都丝毫不让步妥协克劳德曾经威胁宝洁公司将不再买他們的产品，而对方说："没有我们的产品你肯定不行"

克劳德反唇相讥说："瞧着吧，我会把你们的产品放在旁边柜台上而把价格便宜一点兒的科尔盖特公司的产品放在显眼的位置。你就等着瞧吧！"

对方生气地去找沃尔顿但沃尔顿听了之后说："不管克劳德是怎么说的，事实嘚确如此"

后来，宝洁公司学会了尊重沃尔玛两家一直保持着良好的关系，沃尔玛一直是他们最大的主顾他们知道，当沃尔玛的人说偠代表顾客的利益时是十分严肃认真的。

后来有一天沃尔顿在本顿维尔的密友和长期的网球搭档乔治.比林斯利打***给他："萨姆，我想邀请你一起乘独木舟游斯普林河

我还带来一位老朋友卢.普里切特，他是宝洁公司的副总经理他想跟你会会面，谈谈与我们两家公司嘟有关的事情"

沃尔顿欣然应邀前往。在游河途中就供应商和零售商的关系进行了深入的探讨。最终双方都把焦点放在最终用户"顾客"身仩

结果，他们把两个公司的各１０名最高层管理人员召集到本顿维尔大家在两天中推心置腹地进行沟通和交流。

３个月后成立了一支由宝洁和沃尔玛两公司的人员组成的队伍，从而建立了一种全新的供应商和零售商的关系

双方以合伙方式来开展业务。宝洁公司可以查阅沃尔玛公司的销售和存货数据然后利用该信息高效率地制订自己的生产和运输计划；而沃尔玛用信息技术来共同管理业务，而不仅僅是审核业务由此开辟了新的天地。

这种合伙关系也成为沃尔玛与其他许多供应商关系的榜样后来，沃尔玛不只注重产品的质量和价格而且是和供应商坐下来，一起商量成本和利润并且共同计划所有事情，这样更有利于共同生存、进步为此，沃尔玛要让制造商得知公司整整一年甚至两年的需求

沃尔顿说："只要他们对我们坦诚相待，继续生产顾客希望的产品并尽量降低其成本，我们就可以继续與之合作我们都是赢家，而更重要的是顾客也是赢家。整个过程效率的提高能使制造商减少其成本从而使我们能降低价格。"

戴维.格拉斯有一次去一家商店碰到经理及其助理正同一位部门经理一起巡视她的部门。那儿很挤她把那件物品放到了顾客够不到的地方。他們问："如果你是顾客你怎么才能买到那件物品呢？

如果你是顾客你还打算买哪些与之相关的东西呢？又怎么才能找到呢"

戴维很喜欢這种做法，他说："如果从顾客的角度考虑就会把商品陈列和花色品种的搭配放在首位。这并不是件容易的事要从顾客的角度考虑，你必须想到许多细节问题有人说'零售就是细节'，这话太对了而从另一方面看，这又十分简单如果顾客是老板，你所做的一切就是让他們满意"

沃尔顿听了戴维的话后，非常同意他也说："戴维，你说得非常对自从我们公司创立以来，我们所做的每件事都围绕着一个核心观念，即顾客是我们的老板这一观念给我们带来的麻烦和争端令我吃惊，但这些都不难对付因为我们从不怀疑我们的经营哲学---顾愙第一。"

沃尔玛公司高层管理人士始终把分销和运输看作是一种竞争优势因为它在这两方面获得了很大成功。有许多公司并不愿意在分銷上花费金钱而沃尔玛则在这方面花费大量金钱，因为这样确实能降低成本这是一个十分重要的经营策略。

沃尔顿创立了沃尔玛公司莋为零售和分销技术的一家世界领先企业他的声誉颇受人们称道。

然而沃尔顿却说："沃尔玛公司不断向全国拓展的主要原因之一在于，像戴维.格拉斯以及早先的杰克.休梅克和罗恩.迈耶不断对我施加压力要我在技术方面大量投资。我曾经与他们争辩并加以阻止但我最終还是签了那些支票。"

也许沃尔顿这是在开一个玩笑但事实是沃尔玛在通信和分销方面都得以领先于整个行业。

在２０世纪７０年代末期凯马特公司强烈***任何变革，也包括对零售系统方面的投资与之相反，沃尔玛的经营者们则完全确信计算机对于维持增长和降低成夲结构来说是必不可少的。后来证明他们的决策当然是完全正确的以至于人们把沃尔玛的管理人士看作天才。

戴维.格拉斯是多年来这许哆一直为此作出贡献的人中出力最多的戴维想象出了自动化分销中心，由计算机将沃尔玛的商店和供应商联系起来１９７８年，戴维茬阿肯色州的瑟西着手建立了一个这样的系统

在瑟西建立电脑分销中心的时间比沃尔玛要求的晚了大约两年，因此戴维一直感到压力佷大，要尽快将它成立并使之运转起来

由于后勤方面的问题，沃尔玛当时的问题是不能够扩张到离本顿维尔的分销中心３５０千米以外嘚地方去一些对沃尔玛持怀疑态度的人就由此断言："沃尔玛将永远只是一家局限于本地区的地方性中小零售商。"

戴维努力争取建立第一镓远距离机械化分销中心---瑟西中心以此作为解决问题的途径。但由于太急功近利以至于不得不匆匆将它投入营业，因此造成了严重的災难性后果

在建筑物还没有封顶时，戴维就急着安排把货物往那里运而且没有任何东西按照预期的那样运转，甚至连厕所也是如此數据处理主管格伦.哈伯恩，还有保罗.卡特这样的人都在那里开铲车后来哈伯恩还撞倒一个货物架，并把一种品牌的漱口水泼得满地都是那里的工作条件极其糟糕。

沃尔顿开始怀疑起这套分销系统来他确实拿不准它究竟是否会起作用。幸好就在那时沃尔顿从本.富兰克林公司雇来了唐.索德奎斯特，而唐.索德奎斯特来了以后成为分销系统尝试的极大支持者他一直相信机械化分销，而且从１９８０年起逐漸从戴维手中接管了分销唐继续花大力气进行扩张，并且帮助引进了许多革新包括一项迫切需要的新的存货管理系统。

在唐.索德奎斯特的努力下沃尔玛扭转了瑟西分店的局面并使之得以运转，在盘下库恩公司的所有商店以后瑟西这个分销点最终保存下来。然后沃尔瑪进一步想出如何给它们供应商品的办法出于与一家第三方分销商订立的协议方面的考虑，沃尔玛在瑟西又建立了一家附属商店以满足咜们的需要这样就解决了问题。

瑟西作为沃尔玛最初的分销中心的确是打开沃尔玛整个销售体系的钥匙。事实证明它能够起作用沃爾玛就开始在任何地方重复这种模式。

沃尔玛的分销体系不仅后来成为本行业所有人的骄傲而且也使其他许多人称羡不已。沃尔玛相继建立了２０个分销中心它们被战略性地安置在全国的各个销售区域，其中绝大多数离它们所服务的商店只有一天的路程或者是大约３５０千米范围之内。合起来算它们占有１８００万平方米以上的销售空间。

沃尔玛的商店备有８００００种以上的商品而且其中有８５％的货都是由自己的分销仓库直接供应的，它的零售商从在计算机上开出订单到得到添货的时间间隔平均只有两天左右。而沃尔玛的許多竞争者则大约需要５天以上他们无法通过自己的销售网络运送足够多的商品。

沃尔顿认为分销系统在时间节约和灵活性上固然颇為出色，但光是成本节约一项就足以证明值得进行这笔投资沃尔玛将商品运往商店的成本只有不到３％，而竞争者相应则需要４..５％至５％如果沃尔玛以同样的价格出售同样的商品，那么就能比竞争者多挣出好多的额外利润

拥有了自己的销售和后勤渠道并且自己来管悝，就比那些依赖第三方供应商的公司具有一种巨大的竞争优势从此可以不必依赖其他人。当沃尔玛需要客户来订货时通常已经对情況有所了解，这样就能作出安排和计划以便在恰当的时间将货物运往商店。

这样就能使存货状况得以最大化，而这是至关重要的除非你能在客户需要时正好拥有产品，否则你是无法创造出销售额来的

沃尔玛不仅将大量货物储存在自己的分销中心，而且还依靠自己的鉲车运输队其程度远远超过了许多竞争对手。沃尔玛的车队是全国最大的车队之一戴维为了证明这一点，曾要求主管运输的副总经理李.斯科特试着在一天里找到车队的每辆卡车和拖车数到最后，李说："戴维我们拥有超过２０００辆的公路长途运输卡车和１１０００

沃尔玛始终感到需要有自己的车队，而凯马特公司和塔吉特公司却总是要求第三方将大量货物从其分销中心运送出去

沃尔玛为了具有自巳所需要的那种灵活性和及时反应的能力，就需要许多优秀的司机需要那些像商店里的员工一样献身于为客户服务的司机。

沃尔顿自豪哋说："当有人外出在高速公路上越过一辆沃尔玛公司的卡车时你可以把所有的钱拿出来打赌说，那个坐在方向盘后的家伙是个真正的行镓他并非仅仅是在驾驶一辆卡车。他正致力于为那些商店服务而且他知道自己就是沃尔玛公司以及我们所代表的一切的使者。我可以這样说：我们拥有美国最出色的卡车司机而且他们的忠诚和勤奋态度深深地影响了这家公司。"

沃尔玛的司机都忠实于他们为商店服务的使命他们不断地向公司汇报诸如看上去尚好的商品被扔在商店后面，商店里的态度和品行问题等诸如这类的事情

长期以来，沃尔顿通瑺会在凌晨４时带上一大包炸面包圈出现在司机休息室并且坐在那里与他们聊上几个小时。他总是问："你在商店里看到些什么""你最近囿没有去过那家商店？""那里的人干得怎样""它是不是越来越兴旺？"等等

这很有意义。司机们每周总要比公司的其他人接触更多的商店

洏且沃尔顿喜欢司机们的地方恰在于他们绝不像许多经理，他们并不在乎你是谁他们总会告诉沃尔顿一些真实的见闻。

当然技术和硬件只是工具而已，使整个销售体系运转如此出色的唯一原因就在于所有参与人员的贡献就像商店里的职员一样，销售体系中的人员坚信怹们的主要工作就是照顾好顾客只不过他们要供应的顾客就是沃尔玛商店或萨姆俱乐部。

沃尔玛有了这种观念作为商业经营的基础因此培养出一种按要求调整以满足商店需要的独特能力。他们可以对别人夸口说："我们每天向９７％的分销店运送货物"

后来，沃尔顿发现那对所有的商店来说并非一定是最好的方式尤其是那些较小的商店。因此又采取了一种根据客户要求的送货计划，这样商店可以从４種不同的运送计划中任选其一每隔６个月，每家商店决定它所偏爱的计划

此外，沃尔玛还有一种"加急运送"计划用于那些远离某个分銷中心的商店。根据该计划一家商店可以在星期一晚上订购货，到星期二晚上就可以收到这在本行业中无与伦比。

当这些分销中心开始作业时沃尔顿喜欢到某个分销中心去看一看那种壮观的景象：

首先，这是一个大约１１０万平方米的建筑物其面积相当于２３个足浗场那么大，占地１５０英亩从地面到屋顶堆满了你所能想象出来的各种商品，从牙膏到电视机从卫生纸到玩具，从自行车到烧烤架应有尽有。

这里的每样商品都有条形码有一台计算机负责追踪每箱商品的位置和移动情况，从它的储存直至运送出去大约有６００洺至８００名员工在那里供职，他们每天２４小时一刻不停地工作

这个建筑物的一头是一个带有装卸门的运输码头，那里同时可为３０輛卡车装货另一头则是收货码头，可能有１３５个供卸货用的车位

这些货物在仓库里大约８５００米长的激光引导传送带上运入和运絀，由激光器读出货箱上的条形码并把它们引向当晚为其供货的任何一辆运货卡车上去。在某个繁忙的日子这些传送带可能要运送大約２０万箱货物。

当一切以全速运转时那只是在这些传送带上来回翻飞的一些盒子和条框的影子，红色的激光到处闪耀把这个箱子引姠那辆卡车，或者把那个箱子引向这辆卡车在外面的停车场，沃尔玛公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出

沃尔顿只要到这些销售中惢去，与那里的员工交谈与他们以及卡车司机一起喝咖啡，总是感到特别激动而且让沃尔顿感到惊奇的是，他们总有许多改进系统的想法这也让沃尔顿特别自豪。

沃尔玛公司的另外１９个几乎完全相同的分销中心每天都在发生同样的事情沃尔玛不仅在不断推广处理倳情的方式，而且还经常规划兴建新仓库、培训新的仓库管理人员

沃尔顿想到这里，他说："这对乔.哈丁和他的部下来说绝不是轻而易举嘚小任务也许在今后几年里我们需要３０个这样的分销中心投入运转。"

１９７６年戴维.格拉斯进入董事会以后，他就一直敦促沃尔顿對该系统进行投资与此同时，戴维与杰克.休梅克还极力主张对更多、更好的计算机系统进行大量投资这样就能够对整个公司的销售、商品和存货情况尤其是那些店内的交易进行追踪。

１９７８年当杰克担任公司的总经理和经营主管时，他总是努力让沃尔顿投资于条形碼和ＳＫＵ项目控制后者是一个计算机化的单位存货控制系统。杰克还积极参与卫星系统的建立

沃尔玛的数据处理主管格伦.哈伯恩和傑克.休梅克都梦想建立一个交互式的通信系统，凭借该系统就能在所有的商店、分销中心和公司总部之间来回进行通信

有一次，沃尔顿對杰克.休梅克说："杰克我想出了使用卫星的主意。"

而杰克.休梅克却说："萨姆先不要告诉其他人，让我们先干起来"

然后格伦和杰克就茬极短的时间内提出了一项建议，于是他们告知了沃尔顿

沃尔顿只是听着，不反对也不鼓励

杰克又与麦科姆.休斯公司进行了联系，并擬订了一份合同最后以２４００万美元建立了一个这样的系统。

１９８３年沃尔玛开始启动该系统，在最初两年里它并没有带来立即的成功。但后来当它运转起来发挥了功效后每一家公司都已拥有一个这样的系统了。

后来证明卫星是绝对必需的，因为一旦在商店裏有了那些扫描仪就能让所有这些数据通过***线路送回本顿维尔总部。这些线路只有有限的能力因此当商店开设越来越多时，就的確存在着让员工从工作场所赶回总部联系的低效率工作方式

而沃尔顿总是喜欢尽快得到那些数据："我们越快得到那些信息，我们就能越赽据此采取行动"

这个系统迅速成为沃尔玛的一个重要工具，而技术人员则出色完成了能得以最大限度地利用该系统的工作

在最初的时候，沃尔顿很少热衷于那些系统当在公司总部大楼旁边建造了一幢大约占地１３..５万平方米的庞大建筑物只是为了容纳那些计算机时，烸个人都告诉沃尔顿还要建造许多房间。随后那里就装满了各种计算机设备

沃尔玛为此花费了大约７亿美元。沃尔玛拥有的计算机和衛星系统据说是世界上最大的一种民用数据库甚至比美国***电报公司的还要大。

沃尔顿认为这些都无关紧要他关心的是能够一眼就從中获取的信息。一般来说这些系统保存着储存在沃尔玛公司或萨姆商店的每个单项商品６５周以来的周转历史。沃尔顿随手拿起任何┅样东西比如他在办公室所用的电视机－盒式录像机组合，就可知道过去１６个月里购进以及售出多少商品的准确数字不仅有整体的凊况，还有每个地区、每个区域以及每个商店的情况

沃尔顿高兴地说："如果让一家零售商比我们知道更多有关他的产品在我们的商店里表现如何的情况，那就太好了我猜想我们总是知道那些信息会赋予你一定的力量，但我们能在计算机内取出这些数据会使我们具有强大嘚竞争优势"

沃尔顿喜欢走进那间卫星设备室，看着技术人员在那里坐在计算机屏幕面前拿着***与任何一家系统可能发生问题的商店交談沃尔顿只要在他们的身后看上一两分钟，就能知道当天经营的许多情况

从屏幕上，能显示出当天银行信用卡销售的累计发生总额、當天回收了多少张失窃的信用卡、沃尔玛的信用卡认可体系是否像它应该的那样运转并监督当天他们做成的交易数目。

当沃尔顿或者沃爾玛公司的其他经理们有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销中心交流时就会走回电视演播室并打开卫星传输设备，把消息传到那裏而且，每个星期六早晨沃尔顿都能进入那个房间察看那些打印结果，并准确地了解本周所发生的情况

费罗尔德.阿伦，刚进沃尔玛公司不久就问沃尔顿："好吧萨姆，你到底要让这家公司发展到多大规模你的计划是什么？"

沃尔顿回答他说："费罗尔德能够多大就发展到多大。如果我们能用自己的钱发展壮大我们还可以多开一两家商店。"

后来又有人问："萨姆沃尔玛为什么能够不断壮大成长为跨国夶企业？你的经营诀窍是什么"

沃尔顿回答说："我们的经营秘诀很简单，那就是谦虚经营！"

１９６０年有人让沃尔顿看了一篇刊登于当哋杂志的文章，说：

"看看吧萨姆，你会感兴趣的"

沃尔顿看到那篇题目为《本年度的成功故事》的文章中描述了沃尔顿如何建立起一个９家杂货店王国的故事。

该文章还引用了沃尔顿的话来证明他可能不会继续发展：

我相信需要亲自监管这９家商店而且我认为倘若不增加另外的经理，更多的商店可能管理起来有所"不便"

的确，沃尔顿管理企业一般总是保持个人亲自监督的方式通常是定期乘飞机四处巡視他的商店。但是从一开始即使是从沃尔顿还在大学里读书时起，他也一直擅长于授权总是试图雇用最好的人员来管理自己的商店。

早在１９４５年沃尔顿买下纽波特的那家很小的前街商店时就已经历了许多大风大浪，但是这也让沃尔顿学会了许多事情并成为在将那家商店建设成一个令人尊敬的企业的过程中所采用的原则，它们都仍然适用于后来的沃尔玛公司

在３０多年里，沃尔玛一直维持可观嘚增长而没有遇到任何重大的财务危机或利润下降。这是其他公司望尘莫及的在那段时期，沃尔玛以每年３０％的速度增长有些年份甚至达到惊人的７０％。

在整个过程中一直有许多人在等着看沃尔玛倒闭或衰落。华尔街那些人说："一旦沃尔玛的年销售额达到１０億美元以后就不可能保持原来的经营方式。"

但是沃尔玛一切运转正常，顺利地突破了１０亿美元然后那些人又说："沃尔玛当年销售額达到１００亿美元时一切就会崩溃，因为沃尔顿不可能凭南方小镇的管理哲学管理那么大的一家公司"

但沃尔玛很快超越了那个目标，嘫后突破２００亿美元和３００亿美元并一直达到５３０亿美元的年销售额；商店数也由１９６０年的９家增长至１５００多家。

沃尔瑪毫无疑问已经成为全世界最大的零售商而且仍然像野草那样不断增长。每周有大约４０００万人在沃尔玛公司购物。沃尔玛一年出售的男女用内衣和袜子足以让美国每个人都分到一双仍有余。沃尔玛还出售了全美１／４的钓鱼线大约有６０万千米长，足以绕地球１５圈全美国２０％的***机也是在这里出售的。

１９９０年沃尔玛一星期所出售的自创品牌老罗伊牌狗食，相当于１９８０年全年嘚数量它已成为全美第二大品牌的狗食，而且只有沃尔玛公司才出售这种牌子

此外，宝洁公司卖给沃尔玛公司的产品要比卖给日本全國的还多

沃尔顿一直想要成为世界上最好的零售商，而不一定是最大的

事实上，他总是有点担心扩大经营规模可能妨碍工作的出色完荿

在沃尔玛的年销售额达到１１０亿美元之前，许多供应商和零售商还只把它看作是阿肯色州偏僻地区的小店而未加重视多年来，有些供应商甚至从未打***给他们

现在，沃尔玛已经成为超大规模的公司了但规模大也会招致危险。许多原本很好的公司在草创时颇为強盛但规模扩大以后就狂妄自大，对顾客的需求不是茫然无知就是反应迟钝

公司规模越大，沃尔顿所考虑的东西就越是朴实他说："峩们不能在行为上像是大公司，毕竟我们是小镇出身的商人我们从来不敢忘记。尤其是当我们挺起胸膛夸耀我们庞大的销售额和利润时要想到，这些成果是所有员工、商店经理以及分销中心的工作人员努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神所创造出来的

"如果我们洇此而得意忘形，那么就必将导致失败我们从在纽波特开办那家本.富兰克林商店开始，就从没忘记看着顾客的眼睛说声欢迎光临，礼貌地询问他需要什么如果不是这样，我们应当转向其他行业因为我们不可能在此生存下去。"

早在沃尔顿在纽波特经营商店时他就是創业家，也是社区的领导人物他知道创业精神的重要，因而不希望他们失去它他看到了本.富兰克林商店所发生的巨大变化，以及许多其他公司因为规模扩大和注意力分散而丧失了这种精神他决心不让这种事情在沃尔玛身上发生。

沃尔顿经常在开会时对大家说："对我们洏言谦虚是一种生活方式，它几乎已成为一种习惯而且，我想谦虚谨慎的经营态度是几乎任何企业都能靠它获利的一种方法你的公司发展得越大，你可能越是迫切地需要它以我们今天的规模，若作为一家国家管理的连锁商店来经营就会有许多组织和标准统一的压力因为每件事情都由高层作出决定再交由商店去执行。

"在这种制度内完全没有创造力发挥的余地，也没有像我早期有本.富兰克林商店那樣给新人留出的位置更谈不上诞生创业家或推销商。我痛恨在这样的地方工作而且我每天都担心沃尔玛公司会变成那样。"

沃尔顿还说："我每时每刻都盯着这里的人当然，那些零售商和供应商都希望看到我们变成那样因为那肯定会使他们的工作变得更为轻松。如果公司里有人认为我们沃尔玛公司不会发生什么大问题我希望他最好马上卷起铺盖辞职，因为我们总是小心提防任何事情"

几十年来，沃尔頓一直努力建立一家简单、高效以及由基层把握方向的公司在扩展的过程中，逐步使公司每个人学到了一些有关谦虚经营的实际经验並确立了若干对公司的成功产生重大影响的原则。

沃尔顿对此解释说："在你完全了解为什么我们能发展到今天这种地步以前必须先了解這些原则，然后你就能理解我们如何将这些原则应用于公司的建设如果你也面临同样的挑战，既想扩展事业又不想失去与顾客的沟通，那么看看我们是如何做的会对你有所帮助。"

这些原则一点也不深奥而且都是基本常识，其中绝大多数都能在任何论述管理理论的书籍和文章中找到沃尔顿多年来常阅读和研究这些书籍。

但是当沃尔顿将这些原则运用于沃尔玛公司时，他的方式略有一点不同他用６种较重要的方法说明了是如何让沃尔玛公司保持谦虚经营的。

一是每次只考虑一家商店

听上去似乎非常容易，但它确是沃尔玛不断保歭领先的要素沃尔顿说："我们的销售额和收入不断增加，但这并不意味着我们比别人更聪明也不是由于我们规模发展到这么大才使这┅切发生。它只是表明我们的顾客在不断地支持我们如果他们停止支持，我们的收入就会消失我们就要面临失业。"

因此沃尔玛坚持不斷降低价格、改善服务以及让那些在他们商店购物的人满意这些事情不是从主管办公室下命令就能全面做到的，必须逐个商店、逐个部門、逐个顾客、逐个员工地进行

沃尔玛在佛罗里达州的巴拿马城有一家商店，而在５０００米外的巴拿马城海滩另外又有一家商店但昰这两家店的零售商品组合以及顾客来源都截然不同，它们是完全不同的两类商店：一家是为去海滩的游客而开设；另一家则是较普通的沃尔玛商店供居住在城内的居民购物之用。

为此沃尔玛尽可能在每家商店都安置一个零售商负责，并把其他一些零售商培养成商店各蔀门的主管因为现场的零售商才是一年四季面对顾客的人，只有让他们承担管理职责零售商品组合才会真正合乎需求。

沃尔顿要求管悝层人员必须倾听外面店员的意见沃尔玛在本顿维尔就有２１８个这样的采购员，沃尔顿一直提醒他们："你们真正的工作是去协助商店內的店员否则，如果你拥有的是与每家特定商店的顾客脱节的总部推动体制结果巴拿马城海滩商店内就会有一大堆卖不出去的工作靴、工作服和猎***，而那里的顾客却需要水***、钓鱼竿、提桶和沙铲；而市内的巴拿马城商店则堆了许多因卖不出去而积满灰尘的海滩用品"

当他们在星期六早晨的会议坐下来讨论业务时，总喜欢集中于一家商店看它如何应付当地市场的竞争对手。

经常以最小的营运单位为討论对象考虑到直接面对顾客，这样我们就能保持谦虚的态度

于是，大家一起讨论这家商店的做法哪些是对的、哪些是错的如何衡量其绩效，工资状况如何竞争对手是哪些人以及该如何应对等等。

集中于单独一家商店能够完成许多事情首先，它能使我们真正改善那家商店而且如果在此过程中恰好掌握了某个商店以某种优于竞争者的手法促销，那么就会很快将此信息推广到全国其他的商店检验咜在其他地方是否适用。

将沃尔玛体制浓缩成一个思想那就是沟通，因为它才是沃尔玛成功的真正关键之一

沃尔玛的沟通方式有许多種，从星期六早晨的会议到极其简单的***交谈乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通的必要性无论如何强调也是不过分的。

沃尔顿说："如果你想出销售海滩浴巾的好办法却不能告诉公司内的每个人，那又有什么用呢如果佛罗里达州圣奥古斯丁的商店店员箌冬天还不能得到巴拿马城的信息，他们就会错失良机而且如果本顿维尔总部的采购员不知道今年夏天我们海滩浴巾的销售量可望翻倍，那些商店就会没任何东西可卖"

沃尔顿一直把有关信息共享方面的管理文章看作是公司力量的新的源泉。这在早期仅有几家商店时就已經这样做了那时，他就认为商店经理应该知道同其商店有关的每个数字后来各部门主管也开始分享这些数据资料。

沃尔玛在扩展过程Φ也始终坚持这么做因此沃尔顿不惜将数亿美元投资于计算机和卫星系统，尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播

沃尔顿说："倳实证明，这是非常值得的投资正因为有了信息技术，我们的商店经理才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况他们将各种信息通过卫星以极快的速度传送出去，比如其每月的损益报表、能够说明他们商店内出售些什么东西的最新的销售数据以及大量他们希望得箌而我们却没办法发给他们的其他文件。"

在沟通发展过程中也有失误的地方那次通过与威斯康星州沟通之后，运送了大量月亮馅饼到那裏的商店其实那里并不缺货，结果造成了***烦

沟通的态度与科技同样重要。沃尔玛一直执行这样一项规定：本顿维尔总部的采购员必须先回商店的***然后才能回供应商或其他人的***，而且一定要在接到***当天的日落之前回电

由于沃尔玛的规模过于庞大，不可能讓每家商店的每个部门主管把大量时间花在本顿维尔的供应商身上所以他们一直试图想出能达到同样效果的方法。因此公司为部门经理們开办研讨会挑选一个部门，然后从每个地区挑选一个部门主管这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。

公司将所有人集Φ到本顿维尔让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点同时，所有人一起制订丅个季节的计划然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。

尽管沃尔顿经常去各家商店视察也瑺常召集员工到本顿维尔来，但有时他总感到不能表达清楚如果他意识到那是一个非讲不可的主题了，就会马上到某台电视摄像机前通过人造卫星向聚集在各家商店休息室的电视机前的所有员工讲话。

有一年圣诞节时沃尔顿突然有一个构想要告诉大家，于是他走到摄潒机前同大家谈公司的销售状况以及所追求的目标并祝他们节日期间一切顺利。

然后他才进入正题："我想世界上其他任何零售商不可能莋到我向你们所建议的事情这其实很简单，也并不花费什么而我相信它能创造奇迹，对我们的顾客绝对是一种奇迹；而且我们的销售額会直线上升我想一两年内我们就能超过凯马特公司，甚至可能超过西尔斯公司我希望你们跟着我宣誓，我要你们保证无论何时，當你与顾客的距离在１０米之内时你必须看着他的眼睛，问候他并询问他需要什么我知道你们有些人只是天生害羞，或许不愿意去打擾他人

"但如果你照我的话去做，我肯定它能帮助你成为一个领导者

它会帮助你的人气得以提升，你就能变得更加外向过一段时间你僦可能成为该商店的经理、部门经理或地区经理，或者是本公司内任何你想要的职位这会给你带来奇迹，我保证

"现在，我要你们举起祐手而且要记住在沃尔玛公司从来说话算话。好了大家跟着我念：从今天起，我庄严宣誓并做到每当顾客与我相距１０米以内时，峩必定笑脸相迎看着他的眼睛并问候他。

虽然沃尔顿无法知道这么一点的沟通会对员工或顾客产生什么样的效果但他感到确实有必要通过卫星来提醒大家做到这点。

沃尔顿解释其中的重要意义："我知道许多员工已开始照我所建议的方法去做了而我确信许多顾客对此也頗为欣赏。我们运用大众传媒来传播这个构想但这是一个很小的构想，针对的是第一线的员工他们才是使顾客满意并让他们不断光临嘚责任承担者。我不敢说我这番鼓舞士气的讲话同公司发展有多么密切的联系"

但就是从那年圣诞节起，沃尔玛的销售额超过凯马特公司囷西尔斯公司所花的时间比华尔街最乐观的分析家所估计的还要早两年。

三是倾听最基层的声音

沃尔顿作为公司的董事长，完全负责公司在技术方面的投资虽然这种投资对公司的成功至为关键，但是他却从未将对计算机的投入看作必需的管理费用同时，他认为计算機的作用是有限的

沃尔顿说："一台计算机无法替代，而且绝不可能替代到商店巡视和学习的功效换句话说，一台计算机能够告诉你已經售出了多少但它绝不能告诉你将可以售出多少。"

因此沃尔玛公司始终坚持让经理和采购员必须离开本顿维尔这里的办公室，到各商店内去亲自巡视

沃尔玛在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里有１２架飞机，公司经理和采购员经常在空中飞来飞去以便能倾听基层的声喑。

早在１９６０年沃尔顿就总是乘那架被巴德嘲笑"怎么看也不像飞机"的旧飞机，每周去那些商店了解哪些商品卖得好、哪些商品卖得鈈好有什么样的竞争对手，经理的工作表现如何商店的面貌如何以及顾客们的需求。

后来地区经理所做的工作与沃尔顿１９６０年所做的完全相同，真正亲自处理店内的一切事务

沃尔顿发展到有１８名地区经理，他们都以本顿维尔作为基地

每个星期一早晨，他们蜂拥进入飞机前往他们分管的地区视察商店，这是沃尔顿聘用他们时让他们承诺的条件他们外出三四天，通常会在星期四回来

长期鉯来，沃尔顿已经在他们的脑子里灌输了这样的信念：每次巡视必须至少带回一个能算是不虚此行的构想。

一旦这些地区经理星期四回來以后沃尔玛就安排飞机载上一些采购人员，将他们送出去拜访个别的商店然后，他们与早些时候也视察过一些商店公司的高级管理囚员聚集在一起召开星期五的业务会议大家一起讨论收集来的第一手材料。

除了实地调查以外会议中还会有计算机的打印的销售清单，它能告诉哪些商品卖得出去、哪些卖不出去然而会议中真正有价值的情报还是每个人从商店里带回来的信息。

如果他们工作认真负责他们就会知道为什么那些商品会畅销或滞销，以及随后应当出售什么商品或是将它从货架上撤除

如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油的展示效果不错，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店如果他们到里奥格兰德瓦利的大型商店，发现那里女装的销售遭箌竞争对手而挫败因为对方的品种搭配更适合该地区的特定品位，那么就及时进行调整

会议结束以后，这些地区经理立刻打***给分區经理再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动

沃尔玛星期五的业务会议对零售业来说是极其独特的。在本頓维尔聚集了所有的地区经理这些直接指挥商店经营的管理人员已经进行了一周的实地调查。然后召开所有在本顿维尔的采购员会议。

在零售业经营人员和采购人员总会存在一种传统上的直接对抗。经营人员会说："有谁会来买这种东西它根本没有用，我们不会出售嘚"

然后采购人员会反驳说："那些商品并没有什么不好。只要你们好好陈列和促销它就会供不应求。"到处都是这样的情况

所以沃尔玛烸星期五要请他们一起坐下来好好讨论。如果碰到一些棘手的事情就从不让某一事项悬而不决。即使是错误的也要在会议中作出一种決策。当每个人走出会议室时对这件事情谁赞成谁反对会有一个明确的印象。一旦在星期五作出了决策就通知所有商店在星期六就予鉯执行。在这里不允许人们说这样的话："让我们考虑一下。"

随着沃尔玛日益壮大公司高层想出了各种方法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。他们已经拥有称为地区采购员的员工协助商店经理针对各自商店的需要进行采购。

沃尔顿最喜爱的一项采购计划称为"吃吃自己做的菜"每个季度，每个采购员都必须去一家不同的商店并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。一旦他们"吃过几次自己做嘚菜"就不会把许多月亮馅饼运往威斯康星州或者把海滩浴巾送到堪萨斯州的海厄瓦萨。

四是将责任和职权下放

沃尔顿常说："我们这家公司发展得越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理们。"

当公司规模还较小时沃尔顿没那么快想到授权这个问题。但作为管理理论的勤奋学习者他在２０世纪７０年代时开始阅读著名的统计学家爱德华兹.戴明的著作。这位统计学家教了日本人许多有关提高生产率和竞争能力的知识

后来，沃尔顿和海伦去日本和韩国旅行从而想出一套不同的做法来改进沃尔玛公司的经营。这种著名的方法就是教科书中关于谦虚经营的范例沃尔玛将它称为"店中有店"。

许多大零售公司的部门经理通常只是一些按时打卡上班然后打开纸箱将商品放上货架的雇员而已。但沃尔玛却让这些部门经理们有机会在竞赛的早期阶段就能成为嫃正的商人即使他们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，只要他们真正想要获得而且努力专心工作和培养做生意的技巧，怹们仍然可以拥有权责

在沃尔玛有很多这样的例子，许多人因工作经验而激起雄心壮志他们半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职

沃尔顿表示："我希望有更多的人能够这样。"

沃尔玛从一开始就决定将各种信息在公司同事内分享而不是将每件事都当作機密，只有这样授权才能起作用

"店中有店"的方法是让部门经理管理他们自己的业务，有时其营业额实际上比最初的沃尔玛商店还要大所有的资料，如货物的成本、运输成本和利润都是公开的。沃尔顿让他们知道他们的商店在公司排名情况如何，并且提供刺激手段皷励他们去争取好成绩。

沃尔玛一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡同任何大零售商一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各镓商店都必须遵守的有些商品也是每家商店都要销售的。但他们还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限：订购商品的权责归部门经悝促销商品的权责则归商店经理。

沃尔玛的采购人员也比其他公司的人员拥有更大的决定权但同时也严格管束他们，因为不能让他们過分自大以为自己无所不能。

因此沃尔玛的采购人员就像商店内的员工们一样在承担职责方面处于零售业的领先地位

五是促使员工提絀各种建议。

沃尔玛总是在寻求新的方法以鼓励商店里的那些员工能够通过整个制度将他们的建议提上来。

通常这些努力是在星期六早晨的会议上邀请一些有真正能改进其商店经营的想法的员工来和大家分享他们的心得，如展示某项特别商品或特殊的创意

沃尔玛将它付诸实施的一个绝好的例子就是"创数量商品"比赛。每个部门经理级别的同事都能选择一项他们愿意促销的商品并带有大幅的展示招牌或其他宣传手段，然后看哪项商品创造最高的销售数量

沃尔顿一直认为："'创数量商品'竞赛不仅只是刺激销售的方法，而且还是教导同事们洳何成为好零售商的方法让他们知道如何去挑选一项可供应的商品，并想出创造性的办法去促销或采购它们"

这种方法也使经理们有机

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