两面派的婆婆我实在受不了…让峩发泄一下吧…在我怀孕的时候…我那婆婆说的比唱的还好听…什么她会帮我待…怎么怎么样的…结果现在才第六天…根本就不管…一天莋一顿饭…菜还是凉拌豆芽…要不是我妈来…我不知道怎么办了…孩子的尿布一个都没有洗过…尿了就放哪里等干…还说自己发烧了动不叻…我乳房内限…孩子吃不了…我也心急…但是不能饿着孩子啊…我说先吃奶粉吧…整天就在那里说…看到人就说我不给吃…在她儿子面湔装的特好…老公是独生子…我不想他们闹矛盾就没说…我实在都快憋不住了…怎么办才好…现在才六天…就天天说我妈不在了…看我自巳怎么带…我不知道要怎么办才好…

 两面派的婆婆我实在受不了…让我发泄一下吧…在我怀孕的时候…我那婆婆说的比唱的还好听…什么她会帮我待…怎么怎么样的…结果现在才第六天…根本就不管…一天做一顿饭…菜还是凉拌豆芽…要不是我妈来…我不知道怎么办了…孩孓的尿布一个都没有洗过…尿了就放哪里等干…还说自己了动不了…我乳

    两面派的婆婆我实在受不了…让我发泄一下吧…在我怀孕的时候…我那婆婆说的比唱的还好听…什么她会帮我待…怎么怎么样的…结果现在才第六天…根本就不管…一天做一顿饭…菜还是凉拌豆芽…要鈈是我妈来…我不知道怎么办了…孩子的尿布一个都没有洗过…尿了就放哪里等干…还说自己了动不了…我乳房内限…孩子吃不了…我也惢急…但是不能饿着孩子啊…我说先吃奶粉吧…整天就在那里说…看到人就说我不给吃…在她儿子面前装的特好…老公是独生子…我不想怹们闹矛盾就没说…我实在都快憋不住了…怎么办才好…现在才六天…就天天说我妈不在了…看我自己怎么带…我不知道要怎么办才好…
  

今天分享的主题是“认知战法”非常高兴能有这个机会跟大家做一个交流。

一、人是怎么做决策的

为什么卡尼曼这样的心理学家会获得诺贝尔经济学奖？

原因是心理學家告诉我们人的决策是非理性的，做决策时人的第一反应是人性第二反应是认知。

人是凭着人性做决策的能触动人性、激发人性、顺应人性的相关产品，消费者容易决策容易火爆。比如靠对美的追求、品牌感强而火爆的化妆品；符合人性的三俗广告；陌生人社交軟件等

有一个非常奇怪的心理现象，越是重大的决策往往越是靠直觉。

为什么有些公司获客成本高一言以避之，那就是“功能营销”

功能营销的弊病就是，一上来就硬介绍产品功能把客户带到功能认知上去，决策成交率会越来越低

为什么呢？因为做认知决策時，人会考虑利弊会考虑多种可能性与替代品，在多种事物中进行关联、比较、选择最终决策。所以决策周期越来越长决策力度越來越低。

要想压缩认知决策周期就要在产品设计和营销环节，更多的要让用户产生一个“认知”但是决策的时候，要把用户往“人性”方向去推决策会更快，更能实现规模化销售

换成大白话说，理性诉求感性表达，才是高效率的营销比如，你卖的是房子而客戶买的是家，以及家的“认知”与“人性”的幸福感

与认知决策周期相比，更要命的是功能营销没有办法抓住客户的注意力。缺少用戶触点就无法产生自然流量。

自然流量是指你没有做广告就有客户自己找上门来而形成的流量。是否有自然流量是区分营销效果的偅要标志。

二、外卖大战的商业认知 

外卖行业用互联网工具来提升商业价值但是商业逻辑的底层还是传统产业。它似乎没有那么多技术含量然而在我们不认为外卖是个大产业的时候，饿了么做到了九十多亿美元的企业估值

看过一个市场数据，美团外卖大概占市场份额60%哆一点饿了么占30%多一点，两强之后再剩下的那些品牌总和也不过就几个点了

为什么整个中国只有美团和饿了么两家占这么大的份额，其他人就做不起来呢

1. 饿了么是怎么起来的？

饿了么团队创业时都还是大学生他们为什么会进入外卖行业？

几个年轻的大学生要生存僦想做一件事能赚钱。大学生没有资源什么都干不了。到了中午饿了好像吃饭是痛点，是刚需思路就跳到这里来了：我们在这里创業行不行啊？一下子脑洞大开

饿了么的商标是大有讲究，它和红牛、脑白金都有一个很狡猾的地方——场景驱动

最早用这一套路的是著名饮料品牌红牛，“困了累了喝红牛”红牛=极限，它主打极限运动精神但是广告词打的却是场景驱动，“困了累了”是一种用户场景

脑白金也一样狡猾，“送礼就送脑白金”你都不知道产品有什么功能？送的是什么东西它打的也是用户场景。

“小饿小困就喝香飄飘”打的也是场景。

饿了么硬生生地把一个场景，变成了它的商标把两个不相关的事物关联起来了。于是经过一段时间的沉淀，在用户心智中饿了么=外卖。

2.  谁是饿了么第一个对标

SHERPA’S，中文名“食派士”这个名字很不容易记住。在中国做生意用户对中文品牌无感那就真的输在起跑线上了。

食派士是一个叫马克的美国人做的他是中欧国际工商学院的MBA学生。他在中国吃饭比较痛苦有三个原洇：

第一，不熟悉中餐菜名典故餐馆服务生往往不会说英语。他是老外懂一点点中文但是一看菜单就心惊肉跳，什么叫“蚂蚁上树”什么叫“狮子头”，什么叫“鱼香肉丝”没有蚂蚁，也没有鱼啊这不是骗我吗？

第二他作为一个外国人，在餐馆吃饭会有人围观用户体验非常不好，他不喜欢这种感觉

第三，西餐厅数量稀少他作为一个外国人更喜欢的是西式餐厅，或者就是酒吧这样的地方做嘚一些西餐

但是问题来了，如果是中餐方圆百米内很可能有好几家店，但是如果想买到西餐可能1公里外都没有这样的店，到3公里外財会有2家店

他的创业基于什么？也是场景

他对外国人就餐的痛点有了一个差异化认知，因为有这三个痛点所以做这个生意的商业逻輯是通的。

他做的生意也是高度差异化的主要在上海、苏州、北京3个城市展开业务。1998年开始做1999年正式运营，应该是在中国有品牌的外賣鼻祖

② 食派士的比较优势是什么？

它是外国人认可的、高端的中国外卖第一品牌尽管是小众，也是一个用户心智接受的品类第一

差异化就意味着避免了跟行业老大正面交锋，有效地避开了价格战品类受消费者认可，可以有自然流量可以提价，还避开了红海一样嘚恶性竞争

食派士在三个城市开了3个平台，服务了约600家的企业客单价在300元左右。

它是中国客单价最高的外卖平台之一了有自身的比較优势，但缺点也同样明显就是本地化运营、互联网化运营相当地不充分，没能抓住外卖大风口顺势做大做强。2017年食派士被百盛中国收购

③ 饿了么向食派士学什么？

食派士最土的地方在于竟然到处发小册子。在广场上看见一个老外就送他一份宣传单上面有中文和渶文的说明。食派士常年坚持发小册子做得不错，因为客单价高即使不做互联网运营也能活得很滋润。

饿了么学习它印小册子做推广但是创始团队都是学生，没有钱怎么印1万份？

他们就想了个办法找到一家别克4S店，联合印制广告免费帮人派发，这样就把小册子嘚成本覆盖了

这里要说一个非常重要的概念。

商业认知有三大战场：产品战场、心智战场、金融战场

饿了么印宣传单的举动就是在金融战场打的，拿自己不存在的比较优势找别克4S店融了一笔宣传费非常高明，饿了么主要卖产品赚钱没想到在没有卖产品的时候也能赚┅笔钱。

“原来我们公司除了卖产品卖服务其他也有地方是可以卖钱的”，这就是金融

很多人都误以为，金融就是以钱为产品的买与賣我是做产业的，跟我关系不大这是狭义的金融，是对金融的重大误解

我提一个概念，建议大家记下来我们所理解的金融，是指跨时空的价值交换

如果你不懂这个，你就完全不懂金融完全不知道还有大量的资源被你浪费掉了。

3. 谁是饿了么第一个对手

第一个竞爭对手叫小叶子当家。

2007年小叶子当家就覆盖了上海大部分的外卖它对标是美国的一家公司，翻译过来叫校园美食

小叶子当家找对标很准，校园美食已经有完整的运营方案了饿了么学一个食派士，还只学了一点点没有完整的模仿方案。

非常可悲的是这就是饿了么的學习能力与认知优势了：

饿了么学习了一个高端品牌，但它的外卖商家产品价格以20元左右居多；

小叶子当家学的是美国的校园美食但它嘚外卖商家产品价格有相当一部分竟然在50元左右，客单价20元左右的占比没有形成绝对份额

两家所学习的对标与实际的行为，完全错位了

上海物价再高，你主打的第一对象是学生价格就要符合他们的消费水平，所有的东西都要围绕这个焦点来配套

假设我是一个大学生，我自己日常吃外卖18元如果我请女朋友吃外卖，会吃50元的么50元的利和弊是什么呢？这个价格为什么不请她去饭店吃呢

你看，用户就進入认知决策的领地了

这里的一个启示：创业起步的时候，一定要单点突破产品与服务的对象越窄越好，主打核心人群的核心利益与核心需求把他们打穿打透，不要怕以后其他非核心人群不会来

同质化竞争，结局必然是价格战

小叶子当家和饿了么开始捉对厮杀了，第一个上来的手段糟糕了小叶子当家作为细分市场先行者，出了狠手大量补贴，送冰红茶送荷包蛋。

饿了么这帮家伙只有5万左右嘚资金怎么跟人家小叶子注册资本100万去拼呢？ 

进入了别人的势力范围别人拿补贴打你，打价格战了怎么活

要想从残酷的价格战中生存下来，就必须要选择一个战场通过高效运营、高效执行进行反击：产品战场、心智战场、金融战场，从哪个下手

只有同质化才会打價格战，送餐体验上饿了么并不占优势

在产品端能不能跟小叶子当家 PK 一把？

那个时候技术上比较落后大部分的订餐是靠打***、短信聯系，***经常占线记错内容。这是痛点刚需饿了么在PC端做了一套商家系统，小叶子当家也做了但是饿了么的产品更人性化。

前面峩们专门强调了不要认为只有互联网的企业或者从业人员才具有互联网思维，那也是错的互联网也是金融。

因为互联网最善于做跨時空的价值交换，一边免费把流量拉过来免费必然亏损，但是不怕另一边可以把流量变现，就能赚钱

流量导入、关系沉淀、价值变現，已然是互联网的标准作业流程了

这里有很多细节，饿了么明显比小叶子当家懂互联网思维更懂金融。

除了产品本身饿了么还能創造哪些本来并不存在的价值？这些价值与谁可以交易、互换甚至可以直接变现？

第一缩短交易流程，提升商家效率

小叶子当家流程：有订单了，需要确认、接收再按一个打印。

饿了么流程：有订单了一键打印。

不要小看这种微不足道的微小进步

一是这种进步昰以客户为中心的，以效率提升为驱动的说着容易做起来就难了。有不少企业把客户思维放在口头上无法在产品上直接落地；

二是因為无论2C，还是2B在互联网上，每多经过一个页面流失率比想象的多得多，经过5个页面几乎就没有客户转化率了。

第二提供数据分析給重点商家。

张旭豪这个大学生团队学习能力真得很强他们做了一些辅助性工作，把几十个重点商家上个月的经营情况做了分析给到商镓帮助他们改善经营，提升效率

他们拿数据分析做了交换：

本来饿了么提成是8%，现在我希望你根据上个月的量预付下个月的8%我给你免费做这个分析，不多收一分钱那个8%也是多退少补的。万一卖得少就退给你卖得多后面再补给我。

饿了么又凭空多融了一笔运营费用而且提前一个月拿到了。这就是金融

第三，开发人性决策学习跨界对标。

还有一个很牛的研究另外一个跨界对标——在网上卖软件的SaaS。

根据国外卖SaaS的经验发现一个特点：

收取8%费用的时候，客户会进入认知决策心里会关联、比较：

平台帮我卖的量不够的时候，我付你8%对我没有意义你帮我赚了92%意义不大，但是量很多的时候觉得又心疼这怎么办？

SaaS的解决办法是收取年费饿了么也学习了这一点，按销量收取4800元的年费这是不是又凭空多融了一笔运营费用，而且提前一年拿到了这也是金融。

用户一旦形成了“认知”就要想办法往“人性”层面去推动。收取年费这种价格体系一旦商家接受之后就会在商家心智里发酵，形成连锁反应

第一，商家会从认知决策中计算出来省钱了；

第二，这笔钱已经花完了如果再找其他的渠道，再给别人8%就不划算了

为了节省成本，他们甚至把其他的渠道客户吔往这个渠道拉

第三，捡便宜是人的天性一次性付完4800元以后，商家的客户量交易量在增长却不必再付额外费用，商家觉得自己捡便宜了

这里注意很重要的一点，千万不要随便降价促销因为降价促销会对品牌造成巨大伤害，使客户产生“每年在正常时间买货不如等到在降价时间点买货”的期待。这样客户对你的品牌认知会越来越差

对于客户来说，便宜不重要捡便宜比便宜本身更重要。你要给愙户一种在某种情况之下可以捡便宜的机会可以名正言顺的推销和降价，于是客户量就自然增长了

饿了么在心智战场做了很多事情，仳如他们在2008年的7月17号就注册了一个很容易记的域名www.ele.me。显然这都是面向大学生心智而精心设计的。

他们通过编写代码在交大BBS里发站内信進行推广发完之后一下就爆了，产生了大量的自然流量这也是顺应大学生心智的推广行为。

在这样情况之下大概打了九个多月，小葉子当家就从上海交大闵行校区这个外卖市场退出了都没有顽强抵抗。

因为认知失误多少年后，小叶子当家创始人与某一投资人闲聊時说我们完美的错过外卖风口，当时就完全没想过外卖会是一个大风口

显然，在商业三大认知战场饿了么建立了自身的比较优势，楿对竞争对手学习能力更强，执行力更强

4. 谁是饿了么第一个对友？

我这里写的是对友而不是队友。为什么

因为，我们常常钻在自巳的行业中出不来找不到自己的一个正确的，特别是有可能是异业的对友我写成对友，就是要提醒大家不要局限在自己行业内找合作夥伴

饿了么的第一个对友，应该是别克4S店

早期最大的对友是朱啸虎，在关键时刻给了他们很大的支持投了100万美元。

朱啸虎确实眼光獨到在外卖完全没有展示出风口特征时，就提前布局了

朱啸虎说过一段话，大意是说：

志存高远、想当独角兽的创业者一定要在行業5%-10%认可的时候，就开始创业而一个优秀的早期投资人，会在行业10%-15%认可的时候就开始投资。

可见优秀的企业家，命中注定就是孤独的你开始干一件事的时候，90%的人反对你打击你，挖苦你但你要坚持自己的信念。

2008年创立2011年朱啸虎投了第1笔钱，到了2013年大名鼎鼎的紅杉资本投资了饿了么。以此为标志饿了么在中国外卖品类第一的态势正式形成。

这个品类第一是怎么来的

起步是上海交大闽行校友外卖品类第一。这是一个又细又小的一个区域细分市场

然后主打上海校园外卖品类第一。品类外延又升级了

最后再逐步扩展到全品类苐一，包括校园、白领、住家

品类是商业主权，不是规划出来的也不是靠广告砸出来的。它是在消费者心智中自然建构出来的从单點突破的小品类，是可以成长为中品类、大品类第一的

在品类第一的升级过程中，需要注意的是消费者心智一旦进入认知决策，就会囿认知关联与认知比较

这个显然需要精心设计，学费是一定要交的但可以少交一点。

2013年阿里系淘点点、美团外卖杀进来了。2014年百度外卖杀进来了无利不起早。这就是整个行业进入高速增长期的典型标志

饿了么默默耕耘了5年的外卖市场，从2010年1.5亿规模涨到2014年近100亿市場规模。

2013年以前有美团，还有大众点评它们都是以到店堂食流量为主的品类。

2013年起随着市场规模激增，有了行业成果饿了么正式開创了一个餐饮新品类：外卖。以前的外卖只是堂食微不足道的一个补充现在成了并列且高速增长的一条新赛道。

进入2017年这个品类又發生了变化。以美团、饿了么为代表的又进行了品类升级，现在叫“本地生活服务类电商”消费者心智显然已经接受了这种升级。非瑺可惜的是饿了么让出了品类第一的宝座。

每当行业出现风口出现拐点时，都有两层涵义：一层叫事实拐点另一层叫认知拐点。

作為品类领先者的饿了么眼睁睁地看着淘点点、美团、百度都来入局争抢自己的奶酪。这是事实那怎么认知呢？

淘点点显然在阿里体系嘚重要性、优先级没有排到足够高的位置战略力度和战略资源都不够，没怎么认真地玩

而我本人一直有一个猜想，假如百度把食派士給买了改个中文名字，从外籍金领往中国白领自上而下来打那中国外卖会不会是另外一种结局？

百度品牌在用户心智中是技术驱动型的，直接做一个“百度外卖”是不是属于品牌不当延伸？就好像我买了一辆奔弛的汽车就一定会买奔弛的西服么？消费者心智能不能跨过去营销性价比合适么？

到了2013年大家才发现原来饿了么开创了新品类，没有开创新行业也没有开创新产品。原来我们吃饭除了導流到店里之外还可以送外卖。以前外卖是完全临时应付一下现在变成了规模化来使用了。

饿了么是中国外卖的品类第一可惜他们沒有守住。

因为它的竞争对手是善于深度思考善于建立认知优势与比较优势，而且还具有战略欺骗性的美团在相当长的时间里，外人嘟以为美团就是试试外卖没有什么大理想。

三、饿了么美团外卖大战

① 胜势战法：认知优势先胜后战

《孙子兵法》有云：胜兵先胜而後求战，败兵先战而后求胜

胜势战法轻易不打仗，先创造决战的条件首战就是决战。找准时机先胜后战，不胜不战美团外卖就是典型的胜势战法。

知道为什么而战是底层的知道如何战，又厉害了知道在什么时间战，最牛并不是你具备的条件立马就可以战，必須等到那个时机胜势战法以后在互联网中的应用会越来越多。

② 优势战法：比较优势十优十战

食派士属于这一类。我有比较优势我昰外国人心智中的品类第一。虽然做不大你也不能把我干掉，我也能活得很好我只做自己的优势产业。

③ 攻势战法：行业特性百攻百战

饿了么了当初打小叶子当家是攻势战法。攻势战法求百战百胜打不赢也得打，否则找不到生存机会与方向

一个志存高远、格局比較大的企业家，时时刻刻都在觉察着商场的细微变化经常问自己这三个问题：

谁值得我学习？（谁是对标）

谁在抢我的饭碗？（谁是對手）

谁可以在一起合作？（谁是对友不只是队友）

这是每天都必须要想的问题，是睁开眼睛想闭上眼睛也得想的问题。

2. 美团本来昰搞团购的怎么做起外卖来了？

餐饮这个领域美团与大众点评是两种不同的方式。美团搞团购更多是侧重于营销，没有产品端也沒有配送。

美团做了监控行动不管是谁，不管做什么行业哪怕就是做火葬场的，只要用到互联网日交易量超过一定数据，美团就派囚研究

他们在研究中发现，外卖市场品类出来了外卖是高频的，毛利比团购高美团就此决定进军外卖市场。

美团有工具始终有认知优势，这个认知优势不是概念而是有一套落地方法。

当时饿了么排名第一市场份额已经超过50%。美团外卖要阻击饿了么从哪儿入手？

3. 认知战法：用户认知与资本认知

在产品战场、心智战场、金融战场这三个战场中有两个认知是非常重要且容易被我们忽视，或者说不嫆易找到落地方法的那就是用户认知和资本认知。

在产品战场用户需求是短期的，短期需要能看见利益视野较窄。

用户认知往往是長期的、利益更大的但要说服用户不太容易。

显然美团外卖要说服用户说它是最好的中国外卖，这是不现实的营销成本巨大。

资本市场怎么认知你更重要但是也更难。资本市场青睐头部资源美团外卖作为一个新进入者，不见得拼得过市场老大饿了么资本不见得認可。怎么办

4. 美团果断出手，狙击饿了么融资

饿了么融资A轮、B轮、C轮，2014年D轮大众点评大众点评当时是美团的竞争对手，美团要狙击咜

2014年有一个非常知名的基金，已经决定要投饿了么开始派团队进行尽调。尽调对一个谨慎的投资人来说只要验证情况大致不差，不偠有突发性事件就意味着投资成功。

这个时候美团某高管联系了该基金负责人重点介绍了美团做外卖的比较优势和认知优势。

先亮观點：美团能成为中国外卖的品类第一

底层逻辑是我有运营优势，美团在全国200个城市都有点都是从“千团大战”的血海中杀出来的，在铨国铺点、地推的能力非常强这是饿了么不具备的。

再者美团对本地生活服务有自己的认知优势，超级账户理论就是在这个时间点形荿雏形的

美团成功地阻挠了饿了么的这一轮融资进度，最终这家基金没投饿了么改投美团了。在资本圈内对饿了么造成了一定的负媔影响，形成了一定的负面认知

强敌环伺，饿了么当然很紧张肯定对美团外卖做了很精确的信息了解。

美团外卖具有相当强的战略欺騙性这就是孙子所说的：

兵者，诡道也故能而示之不能，用而示之不用近而示之远，远而示之近

美团外卖跟着饿了么后面学了半姩，什么创新都没有饿了么干什么，我就直接copy你什么闷不吭声学了半年。

这导致了饿了么团队战略误判他们认为美团没有创新性，呮会做跟随者自己有一年左右领先的时间。

2014年暑假美团突然招了1000个人，培训一个月派到100个城市。饿了么发现后来不及培训也往这些城市派人。

到了8月份美团初步战果就出来了。在随后的半年时间里在全国市场，美团以极高的速度一路直追始终没给饿了么喘气嘚机会。

在产品战场外卖还有一系列的关键成功要素。这些都是经营的杠杆

其中一项指标叫订单密度。表面上看外卖是B2C业务其实不嘫，它是B2B2C业务其中一端是商家。

对于商家来说你一天帮我卖3单，还是20单这对我的吸引力大不一样。这个指标就叫订单密度如果一忝订单超过50单，这个商家就会积极配合

在订单密度上，美团敢于把某些特色小品类独家承包销售出手比饿了么要狠多了。特色产品本身即是内容就这营造出了内容型产品，而这种内容又具有社交性容易在年轻人中进行口碑自传播。

2015年10月份美团和大众点评合并之后，对饿了么来说顿时敌人变成了朋友朋友变成了敌人。本来跟阿里之前死掐大众点评是我股东，现在大众点评和竞争对手合并了大眾点评就变成我的敌人。

在产品战场此时的美团已经具有领先优势，而且把外卖品类升级并开创到一个新品类：本地生活服务类电商還有一个资本认知的术语，叫超级账户

这回轮到阿里坐不住了，它出资95亿美元把饿了么给收购了

阿里巴巴收购饿了么的时候，认知优勢又来了

第一，买的是流量因为饿了么已经有3亿用户在天天高频玩，尽管阿里不缺流量但这个流量对它来说很值钱。

第二本地物鋶的能力。饿了么可以在30分钟之内送达这种物流能力是阿里欠缺的。

第三消费大数据很值钱。

饿了么不单单是外卖还是本地物流中嘚佼佼者，把认知格局再往上提升一下：外卖极有可能会走出来像亚马逊那样先卖书再卖商品，再走云服务的超级公司这就是阿里对媄团做大之后最紧张的地方，也是腾讯和顺丰等都非常紧张的地方

本地生活服务电商品类越来越大，会影响到我们每个人千万不要以為他只是一个送外卖的。当你站在一家餐饮店的门口不直接进店，非要查一下大众点评时你就知道消费者决策路径永远地改变了。

当烸个月有1亿多人次通过美团先查询，后决定去本地哪去玩的时候你就知道用户认知是多么强大地改变了我们的消费习惯。

1. 张旭豪的反思是什么

我从来不在媒体上说我最大的教训是什么，好像大家感觉饿了么顺风顺水其实我是有反思和教训的。我最大的教训是没有想清楚整个社会不变的是什么事情，导致现在一直被对手追着（张旭豪）

有一段话让我觉得贝索斯的思考深度确实挺深：我们很多人每忝都很忙，都在适应社会的变化但是每个人可能没有关注未来10年不变的是什么事情。（张旭豪）

你今天做产品、做开发可能有这个需求那个需求有些需求是变来变去的，但是它本质有很多是一样的我们反而在本质上没有花很多时间去思考，这个问题是我创业以来觉得峩最大的问题（张旭豪）

一直被对手追着，像噩梦一样就是因为没有建一个护城河，干对手干不了的事

2. 认知优势究竟有多重要？

很哆时候我觉得一个成功的公司6分、7分是靠大势，我们要认准大势顺势而为而3分呢，其实是靠我们每个人的努力我们能做的可能就是偠靠不断地努力、不断地勤奋，有可能最后才能等到大势的到来（张旭豪）

品类第一，是最好的差异化竞争它建立在强大的认知优势與比较优势基础之上。

品类第一单点突破。做的不是细分市场的第一要做就做品类第一，品类一定是用户认知的资本市场认知的，鈈是自嗨的它是一种商业主权。

3. 定位究竟有多重要

从某种意义上说，饿了么的出现尽管具有一定的偶然性也说明张旭豪在误打误撞嘚过程中用了非常好的策略——定位。

为什么张旭豪第一桶金能杀出来

肯德基和麦当劳店址基本都选在一个地方，因为客源、流量聚集早期进入中国的洋快餐需要付出行业教育成本和客户教育成本，后进入者紧贴它们开店就可以节省大量经济成本。

上海交大闵行校区僦是因为封闭、大、远所以才有很大的订外卖需求，小叶子当家在那个地方活得就很好紧贴着小叶子当家在那个地方做生意，行业教育、客户教育成本人家都付完了这就是定位。

我们不要认为定位就是广告是营销，这是错误的认知

从认知心理学、行为金融学的角喥考虑定位，是因为价格不取决于功能要在功能上卖价格，就进入认知决策就很难。

但是价格取决于竞争对手成本也取决于竞争对掱。这两句话是定位的战略价值所在换言之这两句话，都可以直接应用于金融战场直接产生经济效益。

战略都是事后总结的但是饿叻么管理团队，特别是创始人张旭豪早期朦朦胧胧之中有一种非常强的商业直觉，加上非常强的商业学习能力——他们选择了小叶子当镓竞争力最薄弱的、用户教育成本最低的一个相对轻度解释的市场进行强攻，抢占了一个小品类第一最终不断品类升级，也是取得了囹人惊叹的商业成果

定位就是竞争，定位就是战略定位就是金融。

时间关系今天主要以认知战法为主。关于定位金融今天就不展開多讲了。

感谢大家祝大家学习愉快！