9 在定价的过程中务必要了解并汾析和产品及顾客有关的成本驱动因素（例如急件或特殊需求）。

9 使用贡献报告可以得到更佳的决策信息更清楚了解产品和顾客的贡献。
9 搞清楚新产品开发所需的最低报酬（或门槛）率是多少

产品经理应具备的职能性技巧

核心产品或服务只是顾客所购买“产品套装”的┅部分。价格、品牌名声、购买方便性及其他许多因素

都会影响一个产品的成功。
因此产品经理必须要有能力处理这些和营销支援有關的事宜。产品价格必须在企业的成本、利润及顾
客满意度之间取得平衡同时，产品经理还必须充分了解一个产品在财务面的成本计算、价格折让的影响、
价格敏感性的典型表现，还有潜在竞争对手的反应而且在做定价决策时，也得一并考虑渠道成员的立场

营销沟通的效果可以是正面、也可能是负面的，可能很强、也可能很微弱可能传达出一致、也可能是

不一致的信息给市场。在选择各种不同的廣告工具、辅销品、商业展览、研讨会及促销技巧时必须仔细地

再者，随着市场的转变产品推出市场的方式也需要有所修正，或至少莋出调整随着分销商和零售商

的知识愈来愈多，而且对终端使用者的影响愈来愈大产品经理需要对渠道对象特别留意耕耘，以确保产品

本篇将谈到经营一个成功的产品线所需要的营销技巧并且将特别着重在说明有关产品定价及营销沟通

产品经理所担负的很重要的一项營销职能，就是制定出能平衡企业获利与顾客满意的产品价格对既有

产品来说，本章提到的7个步骤将提供设定及改变价格的基本考虑方向。这7个有关定价的步骤分别是：

1. 决定企业策略和产品价格所扮演的角色

2. 进行与定价决策相关之成本评估。
3. 预测目标市场的价格敏感性
4. 预期竞争对手的行动与回应。
5. 评估潜在的法律效果（如果适用的话）
6. 计算对获利的影响。
7. 将价格变动与执行方案纳入产品计划中

苐一步是决定企业策略，这部分的信息应该已经在年度产品计划中的企业评析部分完成（参见图表5.3）

企业的政策方向可能会指示，希望產品采用高利润定位策略或是以大众市场为诉求的折扣策略，这些政策
对产品的定价一定有直接影响在制定价格时，你还必须了解这項产品是不是摇钱树（cash cow）是否将用
来进攻新的市场，或是要求特定的投资报酬率但相对而言，在一个较分散式的组织中企业立场可能对产
品价格的制定没有太大影响，价格的决定也相对比较中立

有些企业的定价策略可能包括“避免价格战争”。对很多企业来说这呮能靠降低产品制造成本才能达到目

的，就像汉斯宠物用品（Heinz Pet Products）的主要负责人比尔·强森（Bill Johnson）发现的一样在历经强
大的竞争压力洗礼后，强森认定如果不能降低内部成本结构一味迎战削价竞争将只有死路一条。

他说：“我们决定要以价格战永远不会终止的假设来经营寵物食品。”为了做到这一点他在脑中彻

底思索价格制定的原则。他提到：“我们摒弃了依据成本计算结果来定价的做法自问消费者唏望付出多
少价格。”他的团队成员评估现今挑剔的顾客最多只会愿意为每5.5盎司的宠物罐头付出0.25到O.33美元。
于是强森展开将内部流程合悝化的工作，企图达到这个目标首先他找出该公司的竞争优势：坚强的
品牌权益，以及由同集团汉斯星星盒子公司（Heinz’s Star Kist美国最大的鲔魚罐头制造商）所提供的多
余鲔鱼，作为廉价的原料——这占了15％以上的宠物食品产品还有一些独家的制造流程。第二步强
森说，就昰严厉而残酷地砍杀成本

企业策略中有一部分涉及定位。产品是否定位成市场领导品牌因此而享有高利润的定价？直接抗衡的

竞争对掱有哪些有时，借助选择竞争性比较基准可以影响你的价格/价值定位。当浣丽冷洗精（Woolite
一种高级衣物清洁剂）第一次进入市场时，咜将自己定位成需要干洗之衣物的另一个选择而不是价格较低
的肥皂的替代品。这个策略果然让顾客觉得物超所值同样，当克莱斯勒鄉镇车系（Chrysler Towne & Country）
在1995年推出它的新款厢型车时也将自己定位成具备各种豪华轿车的特色，再一次调整了竞争价格请帮
助你的消费者决定，怹应该用什么产品作为评估你的产品是否划算的比较基准（参见图表12.1）

图表12.1 建立参考价值以降低顾客“看到标价时的惊吓程度”

z 贵公司的高档产品

z 其他相关的参考范畴。

要评估与定价决策相关的成本往往比想像中还要困难。各个企业用来分摊成本的方法各不相同以致

變动成本和固定成本也混杂难辨。尽管如此我们仍有必要针对一些共同的定价名词加以定义。

变动成本是那些金额会随着产品或服务的產出而变动的成本它可能包括直接材料和人工。在特定的产

出水准下每单位的变动成本是不变的，它可以用来作为定价的最低限固萣成本则不随着产出或营业收入
而变化，它们甚至不管企业有没有产出任何产品都会存在固定成本可以根据一产品的生产空间、该产品銷
售额占总营业收入的比例来分摊，或是由产品经理均分以及其他各种分摊方式。就长期而言所有成本都
必须由产品价格来支付，所鉯产品的长期定价必须考虑到所有成本然而在短期内，任何超出变动成本的定
价都至少能对固定的经常性支出及(潜在的)获利有所贡献。

变动成本常常等于销售成本而且是惟一与定价决策有关的递增成本。不过在竞标情况下发生的固定

成本可能是例外——它对于该项決策来说是一种新增的成本。在这种情况下固定成本就必须加到变动成本
上，一起用来决定产品的价格底限

这些信息应该要反应在贡獻报告形式的损益表中(参见本书第十一章)。经简化后的损益表如图表12．2所

图表12.2 简化的损益表

固定成本可以包括那些可以直接归属产品线的凅定成本或是其他需要分摊的成本。可以归属到产品线

的固定成本可能是该产品的营业费用将这些费用自贡献毛利中扣除，就可以得箌该产品可以贡献的营业利
益再扣除其他应分摊的成本后，就是净利了

以下的损益平衡公式可以用来作为评估产品价格的起点。标准嘚损益平衡公式可以算出一产品在给定的

价格之下应该要售出多少才能打平所有成本。公式如下：

损益平衡销量=固定成本/（价格-每单位變动成本）

因此假设与产品有关的固定成本是42000元，产品价格是10000元而每单位产品的变动成本是4000元，

则该产品必须要卖出7个单位才能损益岼衡尝试不同的单位产品价格，并且将所得到的损益平衡销量和市场
预期的可能需求相比就可以让产品经理开始进行价格分析。此外还可以将目标报酬（利润）加到分子（和

固定成本一起），用来评估能产生一定贡献额的销量是多少例如，如果将该产品被要求的利潤12000元加上

固定成本作为分子那就需要售出9个单位的产品才能打平。

再举一个例子假设一个负责顾问服务业务的产品经理，手上有10个价徝各为10000元的项目每个项目

的直接成本是4000元，经常性支出是42000元所以每个个案可以产生6000元的贡献毛利，也就是项目价格和
变动成本间的差異可以用来分摊经常性支出和产生利润，而营业利益则是18000元如图表12.3中第一栏所

图表12.3 价格/利润比较 情境（1） 情境（2） 情境（3）

现在，假設这位产品经理因为面临竞争压力将产品价格降到每件项目9000元，则每个项目可以贡献给

经常性支出和利润的金额就减为5000元假设其他情況不变，重新计算这10个项目的收入是90000元而新的
获利数字是8000元。价格下降10％(从10000元降到9000元) 的结果使得营业利益下滑了55％(从18000元到
8000元)，参见图表12.3的第二栏

为了要维持原来18000元的营业利益，该公司必须再多争取两个项目因为我们假设营业费用，即固定成

本并不随着销量的增减變动，所以目标是要产生至少60000元的贡献毛利因此，该公司现在得要承接12个
项目而不是10个(60000元除以新的每个项目贡献毛利5000 元)，如图表12.3的第彡栏所示新增的两个项目
让销售额增加20％，才能弥补项目价格调降10％的损失

我们可以进一步修正前述的损益平衡公式，以便能很快地看出价格改变所造成的影响修正后的公式如

图表12.4所示。其中CM代表贡献毛利(contribution margin价格和变动成本间的差距)，在本例中相当于10000

元-4000元=6000元而％CM代表每单位产品的贡献毛利占售价的百分比(6000元除以10000元)。最后计算的结
果就是要维持原有获利报酬下，销售单位数的成长率

图表12.4 针对价格變动修正损益平衡公式

这个公式可以进一步通过电子试算表(例如Quattro、Excel或Lotus)，来仔细观察价格变动的影响纵向栏

位中表示的是贡献毛利，可能嘚价格变动则反应在横向各列而将纵向和横向的变动因素套入损益平衡公式
计算的结果，就可以产生如图表12.5的试算表

假使变动成本下降(譬如变成3500元)、贡献毛利上升为65％，而其他情形维持不变呢?在这种情况下销

量需要增加18％才能维持损益平衡。要是变动成本显著提高(譬洳变成7000元)使得贡献毛利只剩30％呢?同
样，假设所有其他条件维持不变那么销量得有怎样的变化才能打平?***是50％，或是新增5个项目价格
上涨的影响也可以用图表l2．5来评估。然而如果价格上升是必要的做法，那么在调高产品价格的同时最
好搭配能够增加产品价值的产品变动，或是额外的服务

所以说，在审视价格变动的过程中你必须了解这些变动对于想要维持损益平衡的要求之销量有何影响，

然后洅问自己几个问题：竞争对手在这方面有多少优势?如果它们的变动成本更低就有可能在价格战中挺得

更久。对手们希望削价竞争并维持價格在低档的可能性有多少? 而顾客的价格变动敏感性如何?在价格变动后
你有可能做到损益平衡的销量吗?请记住试算表中的信息并不能给伱最后***，它只能作为参考帮助你作

图表12.5 用试算表进行价格变动的损益平衡分析

预测目标市场的价格敏感性

第三步是要预测目标市场嘚价格弹性。尽管有一些以研究为基础的技巧可以用来预估价格弹性但要进

行这种形态的研究还是相当困难。但刚开始你可以自问以丅问题，先进行管理性的评估：

z 你的产品定位有多强在顾客眼中的差异化程度如何？产品差异化的方向是针对重要、相关的特性

吗（产品差异化的程度愈强而且被顾客认为愈重要，顾客对价格的敏感性就愈低）

z 竞争情形是否相当激烈？顾客感受得到产品间的竞争吗還是顾客即使不买任何产品，还是能找到

替代方式来满足同等的需求（能提供顾客同样效益的选择愈少顾客对价格就愈不敏感）？

z 过去碰到价格上升/下降时对产品销量的影响怎样？企业自行调整价格和竞争对手的调价动作要一

起考虑（如果过去产品价格调高并未造成生意大量流失给竞争对手那么你的顾客可能对价格较不

z 你的产品是属于一项大宗采购中的一小部分吗（顾客购买你的产品占他要购买的整個采购项目的比

重愈小，对你的产品价格敏感性也就愈低）

z 你的产品对顾客而言是属于资本支出还是费用项目（产品的绝对价格愈低，顧客对价格也就愈不敏

感除非顾客针对一项单位产品量很小的产品进行大量采购，以致形成一大笔支出）

在完成企业内部的初步评估後，你可能需要进行相关研究以得到更明确的信息。这里提供你一些可能

有帮助的方向：在与顾客有关的考虑范围内产品的最高与最低价格是多少？价格对于顾客的意义如何对
顾客来说，比较重要的是绝对价格还是相对比较价格顾客是否将产品运送和操作成本当做價格的一部分予
以一起考虑？此外还应该对新产品或新市场（价格因素相对较不重要）进行研究，作为价格弹性分析的参

请记得你的市場可能具有多个层次如果产品是卖给分销商、经销商、零售商等中间商，或是通过它们

转售产品的定价就必须考虑到中间商的利润。苐一定价应该允许中间商有足够的利润空间，以鼓励它们
做好分内的工作；第二考虑中间商加价的幅度对最终使用者付出价格的影响；第三，企业和产品价格定位
应该与渠道商的形象一致最后，运用损益平衡分析的试算表（如图表12.5）开始模拟对渠道商的折扣结构。

運用创新来降低价格竞争

这是个颠扑不破的真理：创新是让你脱离价格战的惟一途径我们拿贝克顿·迪金逊(Becton Dickinson)的

皮下注射剂为例。该产品嘚年产量超过10亿支——每支也不过几毛钱年销售额却高达1亿美元。过去10年来
它的产品价格已经呈现平缓下滑的趋势，在20世纪80年代末——那段特别痛苦的时期中一家日本的竞争同业
开始以每单位7毛钱的价格，销售同样的产品换句话说，它不太可能再继续待在这个市场叻于是，贝克顿·迪
金逊和巴斯特(Bax‘ter Intemational)结盟合作巴斯特已成功开发出连接开关(InterLink)——一种无针的针头产

请记住，医师用来注射在我们手臂仩的针头大约只占全部针头使用市场的50％，其他一半是用来勾住并

连接静脉注射管这也是巴斯特已经建立起产品地位的市场。巴斯特嘚连接开关看起来和一般注射器没什么两
样只是在针头的部分用一种尾端愈来愈细、端点采用钝化设计的塑胶管取代。巴斯特创造了一種新的塑胶/

橡胶封口可以在刺穿后又在塑胶针头附近重新密封。巴斯特想请贝克顿制造这种针头

医疗机构非常愿意付出较多的钱来购買巴斯特的连接开关针头，因为没有尖刺的针头可以降低扎针事故的

发生在1993年有关保健Z--作人员的报道指出，美国大约有100万件扎针事故洏医疗院所每发生一次扎针事

故，所导致时间上的损耗和文书作业的成本就高达400美元这还没有加上任何法律诉讼或长期健康问题的潜
在荿本。“这就是诱因”贝克顿·迪金逊的营销副总盖瑞·科翰(Gary Cohen)这么说，“即使连接开关针头每个要
价2毛5医院还是觉得划算。”

产品经理囿一项很重要的工作就是管理顾客的期望。最重要的是绝不能人为地抬高顾客期待(通过广

告或销售承诺)到你的产品无法达成的地步。當真实的产品表现落后于期待表现时顾客会感受到较低的价值
(而且觉得产品价格太高)。其次你可以通过充***释合约条件、提供标准產品绩效的比较基准，或是用具体
的产品绩效资料来说明可能对顾客的利润有何影响，借以协助顾客建立比较实际的期待(参见图表12.6)

图表12.6 管理顾客的期待

z 不要人为地提高期待水准。
z 针对未来的价格变化使顾客做好心理准备
z 帮助顾客建立符合实际的期待。

预期竞争对手的荇动与回应

定价分析的第四步是审视竞争情形首先注意你的产品价格和主要竞争对手比起来如何?顾客从产品上能

感受到的价值，是哪些特色与优点?试着将你的产品和竞争对手间的差异以货币价值/成本来表示这会是很有
用的分析方式。这些信息大多是主观判断但仍有助於让你在成本/效益的分析过程中更为谨慎仔细。你可以
先从竞争对手的价格开始在分析的过程中逐项加上或扣除你的内部估计值(参见图表l2.7)。评估潜在的法律
策攸关最甚的法案休曼法案[以及后续修正的克雷顿法案(Clayton Act)]禁止降低竞争或限制交易的行为——
同业勾结或限定价格就昰典型的例子。企业不得和竞争对手勾结、联合设定价格(水平限定价格)也不得要求
渠道成员标定特定的价格(垂直限定价格)。

图表12.7 产品和競争对手间差异的货币价值估计 $500 $5000

竞争产品的价格 250
(这1250元是针对你的产品和竞争对手产品间的差异有多少“价值”的最佳估计把这个
价值加仩竞争对手的价值，就能得到产品对顾客的经济或财务价值)
(把这750元自产品的经济价值中减除，可以使产品显得更有吸引力提供顾客转換使

罗宾森-派特曼法案则禁止某些形式的价格歧视。一般来说将类似等级或品质的产品以不同价格销售给

不同且彼此竞争的转售商是不匼法的——前提是，这个结果将造成对交易的不当限制或使某些转售商处于

不利于其他转售商的竞争地位。

定价作业的第六步是要加鉯说明产品价格和价格变动对于企业获利的影响——通常以损益表(P&L)的形

式表现。有些采用成本加成法(cost-plus-markup approach)定价的企业希望看到每单位产品价格变动的影响。
这种方式在产品单价高而销售数量相对较低的情况下可以适用然而对大部分产品来说，如果没有将价格变
动对销量的变囮也考虑进去的话分析成本加成法下价格变动的影响可能反而会被蒙蔽。如果产品线中有好
几项产品或该产品在不同市场细分中有不哃的定价组合，那么为了规划上的方便你最好将这些信息同时
列表呈现，并分析其影响你可以参考使用类似试算表的格式（参见图表12.8）。

图表12.8 价格变动影响表

产品一 产品二 产品三 合计

价格A 价格B 价格C 价格A 价格B 价格C 价格A 价格C

注：“合计”栏中的数字可以供年度产品计划中的損益表使用

定价的最后一步是将定价纳入营销计划中。如同前面所提到的你根据产品竞争定位决定定价的方式，

以及你用来管理顾客期待的其他技巧都应该纳入营销计划。同样重要的是你应该思考究竟是什么让你的
产品看起来比竞争产品好，而且与众不同然后你該想办法让产品的这些特点更为突出、更有利于顾客，以
及更值得信赖（参见图表l2.9）当一个床垫制造商想要展现它的内部螺旋弹簧是彼此独立的时候，它将保龄
球瓶放在床垫上然后让一颗保龄球掉落在床上。结果当这颗球弹起时球瓶并没有倾倒借此展示了螺旋弹
簧的優越性。当汽车公司或轮胎公司想要强调产品的安全性它们常会利用小婴儿来呈现产品特点。当企业
想要说服顾客一项重要的事实时則可以用第三人作证或官方文件，来提高可信度

图表12.9 将产品差异化的内容具体表达

不要忘记，当价格的改变经过内部正式核准后你应該主动通知一些内部人员(如：顾***务人员、销售

人员、其他产品经理等)。有时候你的定价策略需要额外的推广材料、改变包装，或其怹条件的配合以至
于影响到营销计划的内容。如果你正在某些地区或某一期限内测试价格变动的影响请记得追踪测试结果，

最后搜集并且记录其他企业的定价技巧——包括同业或其他行业。有时你可以把一些新颖的方式在

经过一番调整后，用来应对独特的顾客需求下面列出一些值得参考的定价方法，可以作为你开始搜集这类
z 一口价(no-haggle pricing)：这可以在议价情形普遍的行业中提供一个确定的定价目前在汽車业就有
通用钍星和福特雅仕采用这种策略。
z 行业最低价(always the low price)：以一致性的低价为诉求而且不采取经常促销的手法。这在零售业
有沃尔玛采鼡制造业则有宝洁采用。

z 数量阶梯定价(step pricing)：这是一种产品价格随着预设的购买数量增加而逐步递减的折扣政策例

如，购买1~100单位是一个价錢买101~300单位的价格较低，买301单位以上的单价更低以此类推。

z 产品分级定价(price point pricing)：为同一产品线的不同产品设定不同的价格以现出品质差异。许

多消费性产品就是用这种方式定价以“好-更好-最佳”的等级区分产品品质。设定这种定价结构时
可以多用点心思吸引顾客在同一產品线中，倾向于购买对企业而言获利最高的产品有时候推出
一产品的低价版，胜过将核心产品的售价降低的做法（参见下页案例）

z 尖峰定价（peak-timepricing）：这是针对尖峰时段的用量制定较高定价，而在低谷时段制定轻低定价

的做法电信公司、公用事业、电影院等行业都经常會使用这种策略。

z 套装产品定价（bundled pricing）：这是将某些不同的特色或产品加以组合创造出新的产品套装，

并将整个组合以一个价钱出售汽車公司通常会将这种做法运用在选择性配件的搭售组合上。

z 散装定价（unbundled pricing）：将产品组合拆开把组合内的元素分别定价进行销售的做法。佷多

产品在生命周期进入成熟期后会采用这种定价方式，让顾客得以挑选特定项目并且只支付该部
分价款。不过有时顾客会试图先挑选一个低价格的主要配件，然后企图商议加赠其他功能导致
这类做法的效果大打折扣。

z 试用价（trial pricing）：针对新产品或新顾客收取较低的價格以鼓励顾客试用产品。

z 大量折扣定价（quantity discount pricing）：这个做法有很多不同的形态企业可以针对订单量、累

积年度订购量达一定水准以上，戓是其他类似政策的组合情形给予顾客较低的购买价格。

z 交叉联结定价（cross-connected pricing）：当顾客购买另一项产品时可以用折扣方式购买本项产品

/垺务。常见于航空界、汽车租赁公司及旅馆业之间

z 租赁（1easing）：以时间（譬如每周、月）为计算基础，针对产品的使用权利收取费用已經有愈

来愈多的汽车公司提供汽车租赁作为顾客购买新车的另一种选择。

斑马科技以简朴产品对抗价格竞争

商该公司在顾客间已经建立高品质、领先同业的优良声誉。但是它在低阶产品市场也发现许多商机对它
来说，要制造出低价、功能单纯的印制机简直易如反掌但昰提供这种产品会有两种风险：它可能会削弱现
有顾客对斑马特有的高品质形象的认可，更糟的是可能会使既有的产品线瓦解。

有没有什么解决之道呢斑马科技推出一款简单朴实的机种，有着讨喜的塑料材质的保护外壳但是它

并没有放弃原有的产品，它树立了明确的原则：这台定价1495美元的阳春机种不能升级所以不会和它自己
1995美元的高价产品（速度更快、而且可印在各种不同的素材表面）相互竞争。結果这款简单型印制机让
斑马科技的销售额比前一年度提高了47％，而且新机种的利润直逼原来的产品线

9 请先忘了贵公司原来是如何为產品定价的。你可以从同行业以外得到最好的定价新构想

9 不要一味因竞争形势或内部成本变动，来提高或降低成本评估你的顾客会对價格调整作何反应，

再决定这样的调整是否值得

9 面对价格竞争压力时，考虑推出阳春版、定价较低的产品以取代降低原产品价格的动機。
9 调涨价格时应该同时提升产品的价值。
9 了解你的产品线中所有产品的贡献毛利以及价格调整决策对各产品贡献毛利的影响。
9 针对目标市场对价格的敏感性进行管理层面的评估。
9 积极创新寻求新的产品与新的市场细分组合——因为它们在价格敏感性上一般较低（所以你的产

品能争取到较高的定价）。

9 在正式移动产品价格前先预测竞争对手的可能反应。

产品经理的“营销经理”职能

营销工作是相當多元化的活动目的是要让产品在适当的时间，以适当的价格送到适当的市场中由于

产品经理要为产品的成败负最终责任，因此对于營销服务（例如广告、营销研究）或分销策略等范畴的活动
一样不能疏忽而建立产品正确的竞争定位，就是发展一个有效营销策略的起點

你的产品/服务和竞争对手到底有什么不同？这是个很微妙的问题特别是对抵押贷款（啪鹕age）这类标

准化的商品而言。不过在纽约州尤宁代尔（Uniondale）地区的亚柏国家信贷（Arbor National Mortgage）这
是一家中型规模的企业，它就发展出一种有效的定位策略它把标准的贷款产品以新婚注册的形式重新包装，
成功塑造出与众不同的产品特色

亚柏国家信贷把标准的联邦房屋贷款协会（FannieMae）产品重新包装成“亚柏新婚注册之家”（Arbor Home

Bridal Registry）。新婚夫妇可以向亚柏登记购屋信息取代传统向百货公司登记送礼清单的方式，让亲友赞
助这对新人购置新宅“办理这项登记作业嫃是繁琐，以至于我们最关心的不是如何让新人前来登记而是回
答有关怎样购买第一套房子的询问。”波尔（亚柏的资深营销副总）表礻：“只有30几对新人真的完成登记但
我们接到询问这项服务的***却超过5000通以上。这些询问者的姓名现在都已经在我们的数据库中希朢有
一天能让他们成为顾客。”亚柏同时也为不动产中介商、会计师及顾客举办以房屋贷款为主题的研讨会只要
顾客愿意，该公司还会依顾客喜好在住屋的院子里或公共森林中为顾客种植专属的树木。

产品经理必须引导整个过程从企业内各个职能领域的运作、负责向目标市场传播适当信息、设定与产

品价值一致的价格，一直到评估分销活动以确保最终消费者有绝佳的产品满意度。我们在第十二章审視了
产品定价的考虑因素本章则要详细讨论广告、分销，以及各种不同的支援性营销功能
媒体规划（media planning），以及创意策略（creative strategy）在某些凊况下，还会包括公众报道、***销
售及（或）销售支援等发挥所有沟通工具的功效潜力，就是所谓“整合营销”（integrated marketing）的方向
一般来說，产品经理比较偏好能有直接回应的活动而不只是纯粹的形象或企业广告。现在即使是消费性
产品的营销人员，也开始运用数据库營销（database marketing）期望能更有效地找出目标诉求，并衡量广告

展开广告计划的第一步是设定广告目标陈述目标时，应该使用和说明整体营销目標时所用的相同格式

它必须包括要向谁、用什么信息沟通，并且要达到怎样的目的广告目的是达成立即的销售、引发近期内的
销售，還是提升长期的形象广告信息的沟通对象是谁？沟通结果应该是什么销售额要达到多少？对所接
触的潜在顾客诱发多少销售线索知洺度的变动百分比？如果产品经理打算运用没有销售团队的邮购
（mail-order）模式最好能制定类似“下l2个月内应该从特定目标市场产生X元营业额”的目标。不过话说回来
大部分企业在进行广告活动时，会同时有产生立即销售、引发近期交易及（或）强化形象等目标的混合情形

囿愈来愈多的机构投资数百万美元在建立数据库上，以便找出它们的顾客是谁和怎样确保顾客的忠诚

度举例来说，通用汽车在1992年和万事達卡(MasterCard)联合推出“通用卡” (GM Card)结果，通用现在

已经掌握了1200万个持卡人的数据库它可以调查持卡人所开的车款、何时打算购买下一台车，以忣他们
喜爱什么种类的车辆如果某位持卡人表示对四轮驱动车种(sport-utility vehicles)有兴趣，通用的卡片管理
单位就会寄出卡车系列的资料给该持卡人并主动将持卡人的名字转到相关部门进一步追踪。
选租影片并引导他们光顾百事达旗下的其他业务。在弗吉尼亚州的瑞奇蒙(Richmond Virginia)．该公司正
在測试一个电脑系统它可以根据顾客先前的租片记录提供10部影片供顾客参考。这项建议被印在一张卡
片上并附有相关的促销信息。又譬洳曾经租借儿童影片的顾客将会得到“发现地带”(Discovery Zone)—
—这是百事达旗下经营游乐中心业务的子公司——的折价券。

如果你的产品不是直接卖给最终使用者那你就要决定在广告预算中，哪些部分用来对最终使用者做广

要运用不同的媒体和广告信息

决定了对谁传播及传播嘚期望结果之后，下一个问题就是该怎么做了这也是整个广告计划的核心所在：

决定所用的媒体和创意策略。虽然大部分细节都将交由企业内部负责广告的部门或外部广告代理商来负责

产品经理还是应该对广告计划有基本的了解，才能作出正确的评估与决定媒体规划嘚内容包括：(1)列出潜
在媒体名单；(2)选择适当的媒体工具；（3）评估不同工具问的优劣取舍；（4）审视最佳媒体组合方案；（5）
规划媒体排期（mediacalendar）。至于创意策略就涉及如何将产品定位和独特卖点转换成有效的顾客传播。

媒体规划在一开始是要选择适当的媒体和媒体工具來完成既定的广告目标，并决定你要运用多少媒体

工具（增加接触面）还有在各媒体工具上做广告的频率（增加频率）。接着就该协调各种资源以期从广
告投资中获得最大回报。这意味着有时需要打破传统上存在于媒体间的藩篱——这也包括营销与销售人员间
的界限哃时也需要产品经理积极关心广告可能达到的效果（目标）。

列出潜在媒体请先列出所有可以用来达到目标的各种媒体名单和推广方法，再分析不同媒体的编辑格

式、发行量、频率与成本最后将这份名单依照各媒体可能对广告计划的贡献程度，来排定优先顺序广告
计劃中的潜在阅听群众越大，产品经理就越需要考虑使用接触面较广的媒体；潜在受众越小越应该采用针

图表13.1列出了可以用来针对消费品顧客进行传播的主要媒体，虽然并不是一份完整的清单但可以用来

引发产品经理对可能的媒体选项之思考方向。而针对企业型顾客的主偠媒体选项会包括一部分针对消费品
顾客的媒体，但也有些会超出它的范围（参见图表13.2）

选择适当的媒体工具。如果你想传达的是有關产品品质的信息最好使用相关人士必读的行业“圣经”；如

果想传播新的工业品，较好的工具会是新产品期刊没有和广告代理商（鈈管是内部或外部的）合作的产品
经理，可以在图书馆的企业经营类藏书中寻找“标准费率与资料服务”（Standard Rate & Data Service）名录，
里面会有一些关于媒体工具的初步信息产品经理可以先估计各个媒体工具的每人接触成本（cost per
prospect），进一步剔除不需要的媒体工具后就可以针对剩余的平面戓信号播送媒体，要求它们提供有关阅
听者概况、频率折扣、广告完成后租用减量接触者名单的可能性以及广告效果等整套的详细资料，作为进

图表13.1 针对消费品顾客的媒体选择

种类 最适合的用途 费率l成本考虑

平面媒体 z 不要求印刷品质的广告 z 报纸广告栏大小的费率

报纸 z 可以覆盖当地所有人口的细分 z 由编辑决定刊登位置的广告
z 报纸插页 z 彩色印刷费率
z 折价券 z 插页费率

杂志 z 可以选择特定的人群 z 每页（或部分页）之費率

z 彩色印刷品质 z 彩色印刷费率
播送媒体 z 频率高 z 封面费率
z 针对特定人口族群的诉求 z 时段（譬如开车时段）
电视 z 广大的覆盖范围 z 电台指定时段
z 声光效果 z 当地广播、定点广播、联播网
直接邮件 z 简短信息（广告节目除外） z 时段（譬如黄金时段）
z 直接回应 z 特定节目
公众报道 z 可分辨的受众 z 当地电视、定点电视、电视网
其他 z 长信息 z 租用名单
z 具新闻价值的事件 z 邮资
户外广告 z 可信度高
大众运输系统广告 z 人员/时间成本
购买点广告 z 频率高
互联网 z 大量当地受众 z 海报大小
z 频率高 z 交通流量
z 刺激“冲动性购买” z 车厢内/车厢外/车站海报
z 互动性 z 与零售商协商
z 双向传播 z 启动及维護成本

图表13.2 针对企业型顾客的媒体选择

类别 最适合的用途 费率/成本考虑

平面媒体 z 频率高（相对于商展广告） z 报纸广告栏大小的费率

报纸 z 对那些报纸占有重要地位的选择 z 由编辑决定刊登位置的广告
性市场细分 z 彩色费率（如果有的话）
z 每页（或部分页）之费率
贸易期刊 z 产品吸引特定的读者群 z 彩色印刷费率
z 产品可以借重期刊形象而受益 z 偏好刊登位置
一般商业企管类刊物 z 需要接触广泛的影响者或决策者
消费者刊物 组匼 z 同上

工商名薄 z 没有任何商业期刊能覆盖到你的 z 广告大小

播送媒体 z 插页数量
电视 z 你负担得起额外的广告印象（即使
广播 是花费在不必要的廣告覆盖上） z 选择性的节目

z 采购代理商对你的产品销售占有 z 时段

重要地位 z 电台指定时段
z 当地广播、定点广播、联播网
z 低成本产品 z 租用名单
z 廣大的目标市场 z 印刷费用
z 主要市场存在于有限的地理区域

直接邮件 z 可分辨的受众

销售文件/简介手册 z 引导性销售方案或直销

z 在***销售之前寄发

产品目录 z 作为参考资料 z 印刷费用

商业展览 z 产品展示 z 展览摊位费用

公共报道 z 具新闻价值的事件 z 直接与间接人力

因特网 z 互动性 z 启动及维护荿本

评估与取舍针对不同的媒体工具评估广告版面（成本）、对潜在顾客产生的效果、刊登次数等内容，

并决定取舍方向大型广告的荿本要比小型广告高得多。然而大型广告可以让比较多的人看（注意）到，

以每人接触成本来看确实比较有效你评估的内容也应该包括在媒体上的放置位置，例如杂志广告放在封

面、开头几页、编辑特刊内，或是和其他广告分开、独立呈现的广告通常会达到最好的效果。就广播来说

由于多数人是在车上收听广播，所以一般广播最好的时段是上下班的交通高峰时间会比电台指定的平常时

段（run of schedule/ROS）接觸到更多听众。就电视而言新闻时段会有最大的收视群。至于直接邮件有特

殊设计和版面的邮寄文件会收到较好效果，但是成本也比較高以至于限制了这类邮件潜在的接触面和频率。

一般而言在有限的预算内，用较低的接触面换取更多的频率要强过以较少的频率增加接触面的做法。

想要达到最大的顾客回应广告频率到底需要多高？这要视好几点而定那些传达独特产品或具有特殊

传播形式的广告，所需要的频率就低于所谓的“日用商品”广告而一个阅听者在同一时问（同一批发行）所接

收到的广告信息愈多，就愈需要较多的插播次数才能在诸多广告中取得阅听者的注意。一个广告的信息内

容愈复杂或是该信息的差异化程度愈低，就愈需要一次以上的广告傳播才能奏效

审视媒体组合。对最终选择的媒体组合详加审视能够增加广告的有效性——这就是整合营销所能产生

的成效。举例来说在阅听者收到直接邮件后，刻意运用***营销方式由销售人员以***追踪可以增加阅

听者的回应率。而同时使用各种不同的媒体有時可以突破目标市场的认知障碍。这种方式增加了频率而

使用不同的媒体又能同时增加接触面——因为可以吸引市场中不同细分的潜在顧客，或是具有购买决策力或

影响力之不同阅听者在广告的接触面和频率，以及持续性（continuity）和波段性（pulsing）广告策略之间

的权衡都应该偠在这个部分纳入分析。图表13.3提供了有关这类决策考虑的检查表

图表13.3 媒体分析检查表“完成句子”

信息需求 传播面 频率 持续性 波段性

对噺的或高度复杂的信息，应该增加…… · · · ·
对教条式的信息在一开始就要对顾客洗脑，然后…… · ·
对“说明理由”式的信息先昰使用高频率，然后…… · ·
对触发情绪的信息使用…… · · · ·
当信息本身非常具有创意或产品深具新闻价值、能够强迫众人注目时應 · · ·
当信息平淡无趣，或产品没有什么特色时应该…… · ·
顾客购买模式 · · ·
希望针对顾客定期购买的商品种类影响其品牌选择时使用…… · ·
当购买周期拉长时，使用……
试图影响怪异的购买周期模式时应寻求…… ·
希望影响顾客态度偏向冲动性购买时，使用……
当产品需要顾客深入了解时轮流使用……
欲强化顾客忠诚度，应集中精力在……
想影响季节性购买应该针对旺季进行……
较高的預算，应寻求……
当竞争对手的广告活动密集时应集中精力在……
竞争对手预算比你的高时，使用……
将新产品推出大众市场时……
利鼡产品的新用途来扩张市场占有率时……

想刺激顾客对广告的直接反应时使用…… ··

希望打开企业地位的知名度和认同感时，使用…… ··

发展媒体排期最后，在审视完各种媒体形态和组合之成本与利益后把整个年度的媒体计划排入日程

（参见图表7.4）。这样做有几個好处：第一它强迫产品经理事先思考各项计划；第二，把这些媒体组合放
在一起审视可以促进它们彼此之间可能的潜在交互影响；苐三，媒体排期可以把非传统性沟通工具（例如
研讨会、新闻通讯、软件程序等）纳入计划中因此有助于企业真正用心在整合营销传播仩（参见下页案例）。

创意策略应该包括要传达给目标市场的基本信息和定位虽然广告代理人会负责广告的创意设计，产品

经理至少应該具有批评的能力就像前面提到的一样，广告信息是根据在产品规划过程一开始就树立的定位
声明而来的广告信息永远要和产品的定位或独特卖点（unique selling pmposition/USP）一致，并包含该产品
之所以和竞争产品有所区别的顾客利益有时候，企业希望被视为具有创新能力因此会使用专利來证明它
的创新定位。Titleist公司就曾将它的球面漩涡（dimpling）制造流程登记专利借此证明它所生产的高尔夫球
之高品质。新秀丽（Samsonite）旅行箱则针對产品的各项特色以线图描绘出它已经取得和正在申请中的专
利。无论如何请记住广告的目的在于说服潜在顾客：你的产品和竞争对掱有很重要的不同，而且这个不同
点强到足以鼓励潜在顾客去购买它

在平面广告方面，广告的标题应该能吸引潜在顾客的目光有时候鈳以在一开头就提到顾客利益或承诺

奖励的语句，以达到这个效果；有的时候使用挑衅的疑问句起头可能会更成功。一般说来标题应該维持
正面语气，并且和广告其他部分整合一致文案内容应该在第一段就提到顾客利益，并且使用现在式和生动
的口语句型如果文案內容很长，尽量利用副标题来让人容易阅读接着，设想潜在顾客在读完这份广告后
会产生什么结果大部分以企业为对象的广告（而且吔有愈来愈多的消费品广告）都希望促成直接的回应，
所以会在文案上给出贵公司的800免付费***、网址或其他的联络信息在版面配置上應该考虑到视线移动的

红星公司采用整合营销方案

一致。这个由食品科技业者所构成的市场细分并不知道红星的产品和其他竞争对手有什么不同。更糟糕的
是在那些对广告内容有所回应的顾客中，只有10％是A级客户而高达70％的是C级客户。

由于红星不可能增加原先编列的30萬美元营销预算它必须重新评估应该怎样去分配、运用这笔推广预

算。首先它削减了贸易广告并花了一些钱制作教育材料，譬如简介掱册、新闻通讯及研讨会另外，红星
也开发了一个互动式软件程序内容包括如何增进食品风味的个别指导，还有如何使用特定产品的指引这
些都有助于红星把自己定位成“已裁减研发人员的食品业”顾问。

该公司还开发了一个更先进的数据库可以更有效地接触顾客忣潜在顾客。根据红星的营销经理提姆·罗

根(Tim Roebken)所说：“以前我们顶多和行业杂志配合，针对杂志订户名单寄发直接邮件现在看来，这仍
是一种很不经济的大量广告方式因为在该杂志的3万名订户中，我们可能只想接触其中的名订户

接触审视问题与机会并采取特定的定位策略，红星在不增加整体预笋的情况下提高了营销传播的效

果。其间的差别就在于现在有2/3的营销预算分配给新的媒体工具(只有10万美え花在广告上)，而且所有这
些工具都整合在一起针对市场传达出一致的营销信息。

方便性最好只有单一的吸引目光的主题区块，才不會显得纷扰杂乱

在播送性广告方面，请将广告内的主题元素降到最少语句应该是对话式的，而且要精简如果使用的

是电视广告，就應该尽量运用声光效果而在广播方面，切记要在广告中一再复诵贵企业产品的名称以加

使用直接邮件时，要经常进行测试你可以测試不同的文案、包装形式及邮寄名单。如果可能在每一

次邮寄时，都另外以一组对照组来测试不同内容的效果信件内容应该尽量个人囮，而且要提到潜在顾客的

需求而不只是产品。提供优厚的奖酬来鼓励人们回复不要一味鼓励潜在顾客和公司接触以获得更多信息，
洏是要提供一些免费手册、降低售价或试用品等诱因会更有效果。当你使用直接邮件（或任何直接回应的
广告方式）时请准备好回复潛在顾客询问的材料，并在信封上强调里面有该潜在顾客要求的信息

当你针对能够直接获得回应的引导性销售方案进行评估时，最好让銷售人员也一起参与在正式将邮件

寄出给顾客及潜在顾客前，让他们看看邮件的内容并征求他们的意见。销售人员不只愿意提供有用嘚建议
他们也会比较倾向支持在产品推出早期就采用这样的方案。

不论你使用哪些媒体尽量收集每一个广告所产生的回馈资料，也就昰“推广活动投资报酬”（return on

promotional investment/ROPI）这有助于判断哪一种媒体是最有效的，对于编列未来的广告预算也很有用
假使广告的目的是为了长期的形象，那就该定期进行形象调查才知道所做的投资是否值得。

除了广告之外产品经理也可能会参与其他各类促销活动，像赠送样品、銷售竞赛及各种奖励方案这

些技巧之所以被称为“奖励方案”，是因为相对于建立长期的品牌忠诚度它们提供了诱因来刺激短期的产品销
售增加。促销活动经常在新产品上市时使用也常用来干扰竞争对手的战术应用，或是用来进占新市场

赠送样品是一种鼓励顾客尝試新产品的有效做法。对于那些需要潜在顾客改变行为的新产品而言如果

能以较低的价格——甚至免费提供顾客试用，通常会有很大的恏处举例来说，3M的利贴便条纸（Post-It Notes）
就提供了顾客免费的样品使用经验试驾是汽车业提供顾客使用样品的一种方式。以购买为前提的租賃更
是一种对购买双方都能降低成本（及风险）的试用样品做法。

除非一位产品经理的产品的分销渠道完全不同于公司其他产品，否則一般而言他不会对分销策略有

太大的控制权力。他大部分的工作将是和现有的分销商、经销商或代理商共事可能会在必要时协助加速产
品的发货。然而有些新产品需要在分销渠道上做改变，或者有时候市场和竞争会迫使企业动用现有的产
品分销渠道。如果一位产品经理正在将新产品推到新市场上或是要将市场扩展到全世界，那么分销策略可
能就是产品计划中一项举足轻重的议题了在这样的情況下，产品经理在发展年度营销计划时绝不能忽略配

每当产品经理要推出一个定价较低、较高或具有不同形象的产品时可能就需要导人噺的渠道。一个潜

在的明星产品很可能因为错误的渠道决策而在成功道路上受到阻挠，就像体育用品公司胡菲（Huffy Corp.）
在推出它的新款自行車时所经历的一样

胡菲是一家年营业额达7亿美元的自行车制造商，在它把命名为“越野运动自行车”的产品推出市场前进

行了谨慎的研究活动。这款自行车结合了青少年所喜爱的坚固耐用登山自行车以及骨架轻巧、敏捷的竞赛
自行车的特色。该公司在全国的大型购物Φ心举行了两种系列的市场焦点团体讨论随机地选取孩童和***
来看不同的车款并将它们排序。胡菲的新车款的确获得不少消费者的认哃到目前为止，一切都还算完美
到了1991年夏天，越野运动自行车正式出货给大众市场的零售商如Kmart、玩具反斗城（Toys ‘R’ Us）等连
锁店，这昰过去胡菲最主要的销售渠道但这正是错误所在!如同胡菲的总裁兼首席执行官理查·默兰（Richard
L. Molen）所说，市场研究者忽略了一个很重要

的信息：这个混合自行车款主要的诉求顾客是***每台159美元的售价较胡菲的其他车款高出约15％，

因此需要一些在自行车专卖店里服务、对这類产品有丰富知识的销售人员来特别关照但胡菲却任由它的

新车在Kmart这类大型零售商场里，让那些忙碌的一般销售人员经手结果，默兰說：“这是个500万美元

的错误”到了1992年，胡菲将越野运动自行车减产7％而且财务结算报告的结果显示获利下滑了30％。

当市场愈趋分化即使针对同样的产品，不同的目标顾客也可能寻求其他的分销渠道选择例如，关键

客户可能最好直接由企业自己来服务而其他客户则能通过分销商获得更有效的照顾。另一方面即使你有
业务代表在同一地区拜访较大的客户，可以考虑用***对小顾客进行销售专精特萣市场的分销商或代理商，
在特定细分中的表现可能会比现有的中间商更成功这值得你定期去了解、开发。产品经理同样也需要评估
互聯网在渠道策略中所扮演的角色

有效地激励中间商，对产品销售结果可能会有正面帮助你可以先开始记录分销商或业务代表在各产品

嘚活动情形，并评估他们的销售能力产品经理应该陪同地区或销售经理定期造访分销商或业务代表，而且

可能也要协助他们准备联合营銷计划如果企业内部在渠道策略方面有评议会，产品经理就该检查会议记录

（至少针对与他的产品线有关的部分）并且适当地提出回應。

制造商和转售商的目标不可能永远一致产品经理有时会倾向把转售商当做产品的终点站。但相对地

转售商则把接收到产品当做是銷售循环的开始。这会造成不必要的冲突但只要有更好的信息互享就能大幅

产品经理花费相当的金钱和努力来了解终端使用者的需求，鉯及产品如何满足这些需求而转售商也应

该获得同样的信息。对转售商提供这种教育不仅可以让他们的工作更得心应手，而且还可以讓他们针对产
品在市场中的表现提供有价值的回馈信息给制造商。

产品支援可以包括好几件事：产品***、售后保证、产品升级、维修、顾客培训等产品经理或许并不

会直接参与这些活动，但他必须主动关心企业是否有确保产品支援能够执行的相关政策或程序这些支援活
动对顾客满意度的贡献比例，往往不亚于产品本身除此之外，产品经理可能会参与开发一些产品支援活动
——借此将不同细分的获利潜力发挥到最大我们接下来将审视一些产品经理可能希望亲身操作，或希望纳
入营销计划中的产品支援议题

***成本可以包括在产品定价当中，不管是构成产品的购买选项还是和产品的销售分开处理，这应该

要由产品经理和适当的人员（如***经理）共同决定一旦作出任何重大决策，就该连同它对其他营销活动
及最终获利的影响一并在营销计划中提出讨论。

产品保证或服务合约可能会影响产品昰否好卖所以应该要和其他产品特色一并审视。需要考虑的问题

z 顾客期待的是什么

z 产品提供的是全部还是有限的保证？
z 竞争对手能做箌相同的保证程度吗他们会这么做吗？
z 产品保证问题应该交由制造商本身、经销商还是独立的组织来处理？
z 签定服务合约及延长保证期间各有什么优点和缺点

如同前面所提到行动方案中其他任何部分一样，凡是在下一会计年度中要对支援方案作出的改变都应

该包括茬营销计划中，并载明它的影响层面和具体理由

完成营销计划中的行动方案后，你可能会发现在继续下一个规划循环前有一些信息方媔的差距需要再

补充更多资料。可能的做法包括：正式调查、焦点团体研究、线上数据库搜寻以及（或）分析企业内部的
顾客记录与数據库。碰到这种情况时把需要进行的研究活动列在营销计划的行动项目中，可能是个不错的
主意因为这有助于你取得必要的资源和内蔀核准。如果你预期需要进行一项重要的大型计划在开始规划
行动计划前，应该先征求未来配合单位的提案建议作为参考以免你低估這项计划所需花费的时间和成本。

9 不要像过去一样把你的营销预算局限在广告这一项。多方尝试新的方式和技巧

9 确保你传播的信息能接触到正确的族群。正对目标的平凡广告强过向错的对象进行完美的广告出击。
9 体验一下数据库营销的做法针对正确的顾客点出正确嘚信息。
9 制作平面广告时尽量在标题说明引人注目的顾客利益或奖励。
9 将你使用的各种营销传播技巧整合在一起以增加它们的效果。
9 紦促销列入你的营销传播工具箱中作为考虑的选项之一。
9 不要以为现在的分销方式就是最适合产品的方式也不要假设它们在短期内不會有修正的需要。
9 针对产品的销售需求来选择你的分销商或零售商。
9 监控有关产品支援的环节因为它很可能会为你的产品增值加分。

產品管理终将走到尽头

自从“产品管理”的概念被提出后，经历了各界的评估、批判及喝彩有几位经管书作者开始质疑，产品管

理将來究竟会是一种主要的组织结构还是会渐渐被时代所淘汰。由于多种原因品牌管理——这个在消费
品企业最常采用的产品管理形式，夶概是被攻击得最惨的了由于市场资料的取得几乎没有先例可循，使得
品牌经理被淹没在庞杂的资料当中偏偏企业在面临愈来愈激烈嘚竞争及市场需求趋近饱和之际，管理高层
团队需要更多的资料来使营销决定合理化因此，品牌经理经常要面对详尽的考核而且有愈來愈多的事需
要管理高层核准后才能作出决定。对产品管理系统的信任感渐趋幻灭的情况比比皆是

在其他引入产品管理制度为期尚短的荇业中，产品经理的角色则被视为一些组织性问题的功能性解决方

案特别是这种策略能让企业有将核心能力转化成产品的本领，从而满足市场的需求

不管所处的行业为何，产品管理现在仍然是——而且也将持续是一种可行的组织形式但是它需要经过

修正。有三种针对原始产品管理结构的变异可能在许多企业未来的发展上扮演重要角色。本章将逐一讨论
这三大变化方向：产品管理团队、更专业取向与倳业单位经理的任用

使用“产品管理团队”（product management team/PMTs）来进行产品相关决策的方式正在逐渐形成，但这

个团队的特定角色和它的有效性还不是非常明确要进一步分析产品管理团队，我们可以回顾一下美国企业
在过去10~20年间“团队”的发展演进以提供一些有关“团队”的大致分類。

团队的普遍运用源自20世纪80年代汽车业和钢铁业为了迎战日本竞争对手所发展出的品管圈（quality

circles）做法通常，工人和指导人员会经常性地開会讨论品质问题并且提出能‘‘增加”改善（incremental
improvements）的建议。不过这种做法很少能产生突破性的想法，以致逐渐失去对企业界的吸引力不过，
由此衍生出对“团队”的兴趣却持续了下来而且分化出“工作团队（” worker teams）或“项目团队（” project teams）：

今天，最普遍的团队有两大类：工作团队——包括高绩效或自我管理的团队以及特殊目的的问题

解决团队（problem-solving teams）。其中问题解决团队和品管圈有着显著的不同。品管圈是一种永久
性的委员会组织目的是要处理工作场所碰到的任何问题；问题解决团队则有特定的任务，范围可能很
大（找出为什么顾客討厌我们）也可能很窄（找出为什么3号泵总是过热）。一旦任务完成团队通常

相对于问题解决团队只是暂时性的组织，有2/3的美国企业采用的工作团队多半是永久性的它们不

是用来解决特定问题，工作团队要执行日常的工作在波音（Boeing）公司，一个负责协助建造喷气式飛
机的工程师团队可能就是一个工作团队的典型例子

这两种团队问的结构性差异也很值得注意。项目团队常常是跨职能的组织它的成員来自于和特定任务

相关的不同运营领域代表。工作团队虽然有时候也是多职能的但它的成员比较倾向属于相同的工作职能，
团队本身則多被赋予决定日常工作应该如何执行的权利

今天，我们看到许多产品管理团队的问题在于它们是以上两种团队结构的综合体。企业瑺常发展出常

规性的跨职能团队却又没有明确任务，而且对日常工作也没有决策权这并不代表团队结构不能融合于产
品管理的结构中。相对地一个产品经理必须有心理准备，需要经常性地和多个问题解决团队共事而不是
只和一个常规性团队一起工作。

“团队运作”茬许多重要任务上都非常关键包括：产品删减的决定、为企业的所有产品建立一致的企业形

象、工作流程和日程、新产品开发等。以上烸一种工作团队都可能会有不同的团队成员而且可能在不同的
时期执行任务。当这些团队处理到与产品经理所管辖产品线有关的任务时产品经理可能就要扮演整合不同
团队的角色，而且需要负起在不同的预定l3期完成不同项目的责任

企业本身对于确保不同团队共同工作吔扮演了一定的角色。如果团队必须同时在职能部门主管和团队主

管间寻求共识可能会无端浪费许多时间——就像DEC公司一样。另一方面授权可以让问题解决团队即时

作出决定，这样不仅能激励团队成员还节省了决策时间。

DEC在1994年7月宣布它决定放弃矩阵式团队架构。在舊的架构体系下来自不同职能领域的同仁，

例如工程师、营销人员同时也都参与针对迷你电脑（minicomputers）、集成芯片（integrated chips）等
产品线所组成的團队。这些团队花费了无数时间来开会试图建立矩阵组织中两种派系间的共识：职能
部门的老板和团队的老板。然而这沉重的组织重量却让DEC在快速变动的科技行业落后于其他同业。

波音有着和DEC类似的组织结构但是有一个很关键的差异点：它的结构鼓励团队共同工作并主掌

行动。波音的首席工程师亨利·匈柏（Henry Shomber）说：“我们没有内部信息传达的规则团队成员必
须在当下就作决定，他们不能跑回去征求職能部门主管的意见”这样的自由度让波音运用团队组织建造
了新款的777喷气式客机，在1994年夏天成功地完成试飞而且它在设计上出现的毛病比比前的产品方案

由于企业分派给产品经理的责任愈来愈多，有的公司开始质疑——对产品经理一个人来说这样的负担

是不是已经難以负荷。结果造成现在出现缩减产品经理的责任让他更为专业化的趋势。至于要求产品经理
专注的方向则因公司或行业类别而不同。举例来说有不少快速变动的消费性产品企业，已经将产品经理
进行了两种领域的专业分工——一种产品经理专注在消费者议题另一種则专注在贸易商的相关议题上。地
门公司（Del Monte）在1993年就以这种方式进行组织重整“目的是要成为行业里的专家。”地门的番茄汁产

对付貿易商的本领在未来将愈显重要虽然大型零售商存在已久，但它们的影响力仍与日俱增由于功

效强大的信息系统的出现，使得它们比淛造商掌握了更多顾客信息消费品制造商发现它必须更有组织地面
对顾客（零售商）、投资先进的技术，并且比传统上扮演更多的伙伴角色沃尔玛的供应商们必须回应顾客
永无休止的要求，才能确保产品得以顺利销售（或维持放在货架上）同样，企业也趋向在产品开發过程之
初就听取零售商的意见电动工具制造商B&D（Black & Decker）在推出它的DeWalt产品线时，就曾向好几家
零售商征求意见B&D的电动工具产品群总裁特别強调了这些零售商的参与程度：“我们和他们讨论产品名称、
产品颜色还有产品保证。”这些意见的重要性不仅在于产品设计方面的贡献也是零售商成为制造商合作伙伴

还有一些快速变动消费品制造商也重新调整组织，把广告活动放在整个公司的伞式广告策略中一起安排

让品牌经理能更专注在产品议题上。这样的做法的确有些道理特别是当市场对于一个企业品牌的认同比产
品经理负责的个别产品或项目的品牌还要重要时。不过在这种情况下，除非产品本身有独特的技术要求
否则可能没必要设置产品经理一职，一般职能性组织就可鉯满足企业的需求

有时高科技企业会采取类似的做法，让产品经理专心处理产品在工程和技术方面的问题而把大部分营

销决定交给另外的职能单位来负责。在这种情况下产品经理可能会变成产品技术/应用方面的专家，他最主
要的工作就是支援、协助销售人员——至于叻解市场和从市场了解产品利益等工作则另有他人代劳。像这
样把营销功能和产品开发活动分开来处理的做法也有风险：产品经理将失詓和顾客间的联系而且会因为对
产品太过熟悉，以致丧失判断上的客观性

不管企业想用怎样的专业取向，以便产品经理更容易地管理怹的工作很重要的一点是，请记住这个职

位当初是为何而设——想要更了解产品与它面临的竞争情况最终目的是要满足顾客的需求。

囿些企业则是重新改组成事业单位的结构由产品经理负责产品线的一般性管理。这其实是根据前面所

提到的项目管理团队概念所发展出來的以团队为基础的组织安排方式只是它把产品更加强调成一个事业单
位。在这种结构下产品经理必须为所有与产品有关的事业职能承担更多责任，远超过营销及规划的范畴

产品经理的工作范围一向就介于营销专家和总经理之间，事业单位的组织结构则更强调了产品經理

在担任总经理这个方面的责任

掌管Specialty Brands的珍妮佛·康（Jennifer Kan）就是这类新兴团队的一分子，她的主要职责是产品

财务和存货方面的管理她說：“企业似乎正在寻找下一个世纪的组织结构，企图发现怎样的结构在未来

几年内最能发挥效用”

如果要产品经理为产品的成败担负唍全的责任，那么很自然我们会期望他们能被充分地授权以追求成

功。而事业单位经理的组织结构使得这种情形变得可能不过，企业當然也必须雇用有经验、名誉及声望的
产品经理来负责执行工作

未来至少有两大趋势可能会影响产品管理的发展——特别是就大型企业洏言。其中一大趋势是全球化超

级品牌的成长另一个趋势则是在分销渠道和后勤管理上的戏剧性变化。

不论在消费品或工业品的战场上品牌全球化的趋势同样都正在发生。凯利服务公司（Kelly Services）是

一家短期人力中介机构在美国和全球各地都有机构。可口可乐、索尼、Levi’s嘟是世界知名的品牌。企业
界已经了解到它们必须接受这个全球化产品的趋势是不可抵挡的。

大型品牌企业不断地告诉媒体全球化是咜们所面临的最迫切的压力。在1990年我们看到一连串

企业收购与（为数更多的）合并，原因就在于企业感受到为了要在全球市场竞争就必须进行扩张。如
制药界的罗氏大药厂（Hoffman La Roche）和吉尼克（Genetic）、默克药厂（Merck）和杜邦、电脑界的
AT&T和安迅（NCR）、消费性电子业的松下（Matsushita）和MCA、啤酒业的朝日（Asahi）和艾尔德士
（Elders IXL）等宝洁的董事长艾德温.阿尔兹（Edwin L. Arztz）在该公司1990年股东大会时说了这样一
段话：“收购策略在全球化趋势下將更为普遍，也将成为营业额成长最主要的动力来源它不是一种选择，
它是未来事业的经营方式”

对产品经理而言这代表了什么呢？佷多产品经理将被迫要了解美国以外的市场对产品的需求有些公司

的变动幅度可能不大，但也有些企业会进行更多的营销研究与产品调整而且在营销、推广方面也不可避免
地要进行一些修正。产品经理可能会被要求和位于其他国家的工厂或办公地点的人员共同工作有時甚至得
通过可视会议、传真或其他电子途径来协调散布各地的虚拟团队。而这些跨越国界的企业团队将把企业的能

在消费品和工业品行業新的销售渠道在不断涌现，如会员专属店（club stores）、分销联盟（distribution

alliances）、直销（direct marketing）等这些都可能迫使制造商提供更广、变化更多的产品线。除了以多元
的方式来接触顾客外后勤管理还包括维系与供应商的关系，让正确的零件和产品能及时、有效地送达你的
公司这些因素对於产品经理推动新产品上市的成功与否，可能有着深远、策略性的影响

多有策略性？康柏电脑（Compaq Computer）——这个近年来炙手可热、全球第一嘚个人电脑公司估

计它在1994年因为笔记本电脑及台式电脑供货不及时的缘故，损失高达510亿美元。康柏的财务长德
瑞·怀特（Daryl White）说：“我们巳经尽可能地达到应该要有的竞争力我们改变了开发产品、制造过程、
市场及广告的方式。在整个拼图中惟一缺少、还没有注意到的一塊就是后勤。这将是下一个竞争优势
的来源它的可能性是非常惊人的。”

产品经理必须认识到分销渠道（包括公司内外）对产品线成功的影响力对产品经理来说，这意味着他

需要向范围更广的“顾客”——包括供应商、采购同仁及后勤与运输人员等征求有关产品的意见。

产品管理的制度将持续存在、发展产品经理这个职位极具挑战性，要求也很高但也值得投入。随着

产品进入市场的挑战增多產品经理将被赋予更多责任。有些公司会尝试运用产品管理团队或是缩小产品
经理关注的焦点范围，甚至采用事业单位的运作模式然洏，在产品管理结构上最成功的企业将会是那些
雇用、照顾并授权产品经理去创造兼具内部优质性（从产品设计的角度来看）和外部优質性（从顾客的观点

不管产品经理未来将面临怎样的组织变革，成功的产品经理必须能全盘了解市场中的各种细分（也包括

全球细分）与企业具有的“核心能力”并且能运用这些能力来满足市场需求。换言之未来的产品经理必须要
发挥跨职能领导人的角色，创造优秀的顧客满意度
录用的录音磁盒。它的产品经理比尔·帕菲（Bill Parfitt）为它特别设计了一套包含各种战术的营销计划帷
非说：“你必须有一套可鉯遵循的营销计划才能奏效。有计划你是90％主动、10％被动；没有计划，你则是
10％主动、90％被动；即使你并没有被要求制定任何计划也應该做一个出来。它会为你省下大量的工作”

他拟定的这套营销战术的内容包括了销售支援产品/活动、弹性定价政策、商业展览与平面廣告。

3M为销售团队准备的支援工具箱是花样百出其中有些是定期提供的，有些则是在需要时才专门开发提

供“产品参考指南”对销售團队来说是一项很重要的信息来源，里面包含了产品的简介、销售开场白、用来协
助发掘潜在顾客需求的开头及后续问题等“指南”还包括了广播人员一般在使用磁带时可能遇到的问题，以及
可能发生的结果让3M的业务代表能针对顾客的需求，将3M产品进行定制化的调整雖然不是所有项目对每
一个产品都派得上用场，不过有很多倒是为3M思高二代磁带准备的

帕菲在他的营销战术中，特别留意在正式向消费鍺展开营销活动前先告知他的销售团队，而且也会让

他们事先拿到一份打算送给顾客的赠品

3M提供给销售团队的销售用品包括：

z 完整深叺的产品/应用/市场操作手册。

z 完整的经销商信息
z 详尽的定价内容，包括特别定价
z 关键客户或新的潜在客户名单。
z 竞争对手手册、广告戓公关报道等

这些3M产品（包括3M思高二代磁带）的目标市场——广播电台，正面临必须保留营运资金的压力同时

又需要添购复杂、先进嘚设备。3M提供几种延期付款计划来回应顾客的需求它的“标准租赁方案”（standard
lease）提供采购金额在5000美元以上的顾客，可以有36个、48个或60个月的付费方案租赁期满时顾客可以
有几种选择：以估计市值购买所租赁的设备、重新续租，或是归还设备而它的“基准利率租赁方案”（primerate
lease）则提供长达12~36个月的分期付款融资期限，在付清最后一期款项时这项设备就自动过到顾客名下。
所用的分期付款利率则是根据《华尔街ㄖ报》每天公布的现行基准放款利率（current prime lending rate）计算

除了租赁计划以外3M还非常灵活地运用价格来直接或通过分销系统间接地争取顾客青睐。它會依照顾

客的特殊需求开发特别的产品形式，并据此制定特别的价格同时它也采用金钱上的诱因，来鼓励经销商

将它们所掌握的广播愙户从原来使用的竞争品牌转而购买3M的产品。转换成功的案例可以获得5％的转换

商业展览被3M用来作为争取产品知名度和顾客偏好的利器。首先帕菲把和3M思高二代磁带的潜在市场

有关的商业展览罗列出来，然后收集这些展览实际绩效的有关资料

针对可能参与商展活动嘚潜在顾客，有几项决策要作包括：是否要准备意见询问卡或产品简介？要提

供多少活动中要不要有赠品、奖品或竞赛？要采用哪一種形式展览之前，要不要先以邮寄方式通知可能
出席的潜在顾客指定谁来负责每一项活动呢？

由于清楚认知到商业展览的效果远超过竝体广告帕菲准备了一份商业展览计划。如果你想参考这类规

划工具可以参阅图表14.1的例示。图表14.1不仅强调一个有效的商业展览应该要控制的活动同时也可以清
楚地列出不同活动的负责人。

图表14.1 商业展览责任分工 负责人员 预计完成日 实际完成日

3M思高二代磁带的广告强調了该产品比竞争品牌寿命更长，同时还能维持一贯的高档品质在广告版

面中，3M的产品被摆在中间而它的重要特性则分别用箭头一一指出来。《企业营销》（Business Marketing）
杂志在它的广告文案追踪专栏中评析了3M系列广告中的第一个：

3M——这个在任何广告评选中都相当强劲的选手，以极为杰出的邀请用语“发现更长寿的秘密”让

它的广播用磁带（用来录制广播电台预录节目、商业广告或相关内容的磁带）抓住了峩们的目光。产品
的特写和说明文字告诉了我们有关产品特性的完整故事并辅以标题上的使用承诺。

在这一系列活动中的其他两个广告则延续了同样的版面配置和产品信息。它们都把标题放在版面的最

顶端产品特写放在正中央，各种特性的说明放在两旁底下则有两欄文字，3M的企业标志则放在右下角

为了争取这些营销传播所需的经费，帕菲使用了在一份广告研究基金会（Advertising Research Foundation）

研究中的一些百分比强調支援活动的有效性。这项研究建立了一个用来评估推广活动投资报酬（ROPI）的
公式并发表在《企业营销》期刊上。公式如下：

销售额=销售线索×广告插页×（45％）×市场占有率％×平均购买金额

以企业为顾客的公司的10000个销售线索之后发现有21％的顾客会在6个月内购买某个公司的产品，而且有
30％的顾客将在一年之内进行购买先前由广告研究基金会发表的报告（第25号报告）也提出了类似的购买
比率。每一个廣告插页所产生的销售线索则视产品的独特性、插页内容的效果与相关的变量而定，你可以
根据贵公司过去的经验作最佳的估计而市場占有率和平均购买金额，则可以从内部文件中得知

推广活动投资报酬（ROPI）公式的规则很简单：有22％左右的询问者会在6个月内购买某个公司的产

品，大约有45％的询问者在1年之内会进行购买而且，贵公司在上述销售中所占的比例大约就是你在

举例来说，假设每一个广告插页（杂志插页或直接邮件）可以产生30个销售线索而你规划要放l2

个插页。我们预期有45％的销售线索会在一年之内购买类似产品由于贵公司的市场占有率（估计）是
36％，顾客平均购买金额是950元因此我们预测你可以由这次广告的销售线索中产出55404元的销售总
额。从这个观点我们可以很容易地预测每一个潜在销售线索的成本，以及最后成交的每一个销售线索

这个广告活动方案使用了多项技术来协助追踪活动嘚结果在某些情形中它使用了回函卡（夹在样品中

让读者向广告主索取产品说明书）。而在另外一些情况下甚至还采取了必要措施来確保潜在顾客的咨询会
被转送到产品经理的手上。

3M思高二代磁带与其他3M产品使用的营销战术都是以整合性的方式规划出来的。它的做法昰先设定好

目标再以目标引导计划的执行。营销传播规划中考虑了所有可能的沟通工具定价也被纳入营销计划中，
而不只是反映活动後的结果最后，它还运用了免费样品作为促销手段以协助市场快速积累使用3M产品的

对其他产品经理来说，3M的例子传达了清楚的信息伱该做的第一步是找出特定产品的问题和机会，然

后展开下一年度的规划事项这些问题和机会必须转换成营销计划中的目标。基于这些目标再选定产品的
目标市场，并且发展出在目标市场能够凸出和其他竞争对手不同之处的差异化定位最后，还需要运用特定
的战术（萣价、营销传播、后勤、产品支援）来强化顾客心目中的产品定位并完成年度的营销目标。
营销计划的一部分说明营销策略应如何执荇，以完成设定目标的行动步骤
一种在企业内部进行的新产品原型测试方式，目的是在产品上市前消除其潜在的缺陷例如，一个会计
軟件制造商可能在自己的会计部门中测试新产品
将一项产品、产品特色或流程拿来和同类最佳的代表性产品相比较，以改进产品品质
┅种通过顾客使用来测试新产品原型的方式，以便在上市前消除潜在的产品缺陷
一种品牌的商誉或正面的认同评价。
将一种产品做细微妀变但仍然沿用核心产品的原有品牌。
一般在消费性包装产品业惯用的产品经理头衔
大型的专卖店类型企业，由于在运营上更具成本效率因此经常改变其所处行业的运作模式。例如零
一种研究变量之间因果关系的预测方式。例如新屋开工率就可能和民间贷款保险嘚需求有关。
这是通过销售团队反馈、线上数据库搜寻、公开资料来源、个人面谈等方式收集、分析并传播有关竞
争环境信息的一种过程。
一种评估新产品思路的过程以决定它们是否值得进一步分析与开发。
在产品进一步开发前先请顾客针对新产品思路提供意见的活動。
以持续进行的方式对目标市场做广告活动
销售金额减去递增成本后的余额。
损益表中已扣除所有直接及可控制成本后可用来贡献給经常性支出及利润的销售额。
企业所具有的中心技术与知识得以用来与竞争对手相抗衡。
一种定性的市场研究方式产品经理以团队運作的方式安排顾客访谈事宜，目的是收集市场相关信息
一种专家意见调查法，是根据一组专家所做的一种有系统的、反复性的预测夶多用于预测技术转化情
所有通过直接买断，或是协助将特定产品或服务的所有权从生产商身上移转到顾客手中的企业或个人的
以“红色旗标”（redflags）来标示一个新产品的上市过程中有哪些方面的进展速度未能达到上市文件中
不会随着生产或销售水平变化而增减变动的成本項目。譬如租金、热能、管理执行人员的薪资等都算
在不改变既有主力产品定位的情况下，用来接触新型市场细分的产品例如，为一個较低价的市场细分
创造出新的产品或品牌而不去降低核心产品原有的售价水平。
随着市场变动而快速变动的消费性产品
以半结构、無特定流程的方式与一小群顾客进行面谈，通常是配合定性研究举办的活动
当消费者要针对某一产品类别作出购买决定时，会考虑的产品组合范围
顾客在一定期限内看到某个广告信息的平均次数。
销售收入减去销售成本
随着生产量增加而变动的成本。包括为了增加产量而发生的直接成本加上任何半固定成本（譬如增加
确认新产品上市时要进行的相关活动，也包括观察在上市过程中需要注意的先期指標
把一潜在顾客群细分为更小、更具同质性的小群体。
一种组织类型其组***员不但隶属于一个直接报告系统（如在功能性结构下），同时还有责任要和其
他群组平行地在企业内工作
将新产品上市过程中各种主要活动的预定完成日期标示出来，譬如：设备采购、包装設计定案、取得法
汇总一新产品概念的事业计划
被视为和所有的竞争对手没有什么差别的情况，譬如日用商品
以视觉图像的方式，依照经认定的影响因素来描绘顾客所感受到某一产品相对于其他竞争对手的定位。
用来说明与竞争对手相比较该产品将如何被顾客看待嘚说明。
目标市场的购买决定受到价格变动影响的程度
汇总一企业对于某一产品所收集的所有信息，包括它的顾客以及竞争对手的信息茬内
有些公司所使用的跨职能群组，用以代替或和产品经理一同进行产品管理的相关决策
新产品的实体模型或雏形，用以进行后续研究
在特定时间内进行密集的营销传播活动，会比将同样的传播内容在一年内平均分布的方式能提供更高的
在特定期限内目标市场在某┅广告信息下的次数或百分比。
一种用来找出变数譬如经济指标和销售额之间因果关系的统计方法。可以利用回归的结果以原因变
量嘚估计值来预测未来的销售。
计算营销传播活动直接产生的收入通常以它占传播活动投资金额的百分比来表示。
一种将新产品依选定市場的优先顺序依次分批上市的过程
按照市场细分——而不是产品类别或功能类别，来进行组织内部决策和职能分工的过程
政府统一对企业编制的数值代码，用以区分其所属的行业类别
企业希望锁定并投入资源的某一部分市场。
描述某种产品或服务在营销传播中可以用來突出与主要竞争对手差别之处的术语
随着生产量变化而直接变动的成本项目，通常每一单位产出的变动成本是维持不变的