怎样确定企业的使命、愿景和核心价值观
怎样确定企业的使命、愿景和核心价值观
使命是让一个企业知道为什么而做？愿景是让一个企业知道未来做成什么样？核心价值观就是让一个企业知道用什么样的行为准则来做？要想同一群人发出同一个声音，只有一条路，统一企业的核心价值观。
一个企业的使命应该是什么样子的呢？我觉得企业的使命至少应该能回答出以下问题：
第一，我们的事业是什么？
第二，我们的客户群是谁？
第三，客户的需要是什么？
第四，我们用什么特殊的能力来满足客户的需求？
第五，如何看待客户、同仁、股东、社会的利益？
归结起来就是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现愿景目标必须承担的责任或义务。上述前四个问题，企业可以根据自身从事的行业特点来回答，至于第五个问题如何看待客户、同仁、股东、社会的利益，由于企业不仅是创始人的企业，也是员工、合作伙伴和社会的企业，随着企业走向发展和壮大，企业必须经历企业迈向社会化的过程。
说到这里，我要提醒读者，你的企业使命应该精简为简单易记的一句话。“志”越大越好，越精练越好，越容易让人记住越好，朗读起来越琅琅上口越好。越这样去做，企业使命越便于推广，越便于让外界记住，越容易扎根在同仁的内心之中。
在设定企业愿景之前，首先要思考三个问题，即：我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？思考清楚这三个问题，也就对企业的愿景有了一个大致的轮廓。归结起来，设定企业愿景首先需要回答以下三个问题：
企业愿景需要回答三个问题
（）我们要到哪里去？
（）我们未来是什么样的？
（）目标是什么？
这三个问题想清楚了之后，还要搞清楚愿景与企业战略之间的关系。企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力，选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，也是对企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。愿景既是文化的导航，更是战略的指引。因此，企业战略最重要的是方向。这个方向长远看是愿景，短期看是战略目标。愿景首先体现于企业的战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定企业阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。
搞清了以上问题和关系之后，就要开始设计最适合企业的愿景了。愿景是什么？就是预告事实，就是能让人的动力产生巨大的爆发性。那如何样设计呢？我认为企业的愿景首先要符合以下七个非常重要的词语。
第一个重要的词语是“清晰”。既然愿景是还没有实现，还没有达成的一个图景，那就必须特别清晰。因为越清晰越准确，就越能让你的同仁感觉到这个愿景是可以看得见的，可以摸得着的，不是含糊其词的，不是一时的豪言壮语，也不是因头脑一时发热而说出来的话。
第二个重要的词语是“年限”。虽然愿景讲述的是未来企业的发展方向，但却不是永无止境实现不了的。因此，企业在设计愿景的时候，最好先设定一个年限。这个年限最起码要有十年的时间，最短也得五年，最长极限不能超过二十年。不过，我建议一般十年就可以了，五年太短，五年以下的叫战略目标；十年以上的愿景又太过顶天，无法激发大家奋斗的力量。所以，你能不能想像十年后，你的企业会成为什么样子，而这个样子对每一个同仁来说，是他们共同的期望。
第三个重要的词语是“冲击力”。什么样的愿景有冲击力呢？你的企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的同仁分享。愿景的力量就在于它既是宏伟的又是激动人心的。比如，成为这个领域的引领者（著名、领导、主导、最大、最好、第一、最强、标杆、榜样……），有这样的词汇，这样的画面，这样的愿景，才能够产生冲击力。
也许有的人会说，愿景设定得太大了难以实现。试问，如果愿景是那么轻易就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，&而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”！
当比尔盖茨在三十多年前说他的梦想是“让每家每户的每张桌面上都有一台个人电脑”，很多人都认为他异想天开，但看看现在，他的梦想几乎已经实现。愿景就是这样的一个企业的梦想。这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
第四个重要的词语是“独特”。一个成功的愿景常常是独一无二的，如果你想实现与其他企业完全相同的愿景时，在这样的两个企业之中，很难说一定是你会取得成功。如果你试图在市场上拥有与他人同样的地位，可能已经没有足够的地方了。所以，你的愿景必须是独一无二的，绝对不能抄袭对手，或者跟在对手后面跑。
第四章&远大愿景：凝聚企业的核心价值观（）
举个例子，假如同行业的某个企业宣称要成为这个领域的领头羊，要把公司做到什么程度，他设计了一个宏伟的蓝图。这时，如果你跟在人家屁股后面，也设计了一个一模一样的蓝图，或者和它类似的蓝图，那些聪明的员工一看就知道这是和别人学的，是跟在人家后面转的，所以肯定没有未来，没有希望。有些员工可能还对这种行为比较厌恶，觉得这一个没有自我独特性，没有自我主张，没有自我安排的公司，会是一个没有前途的公司。
第五个重要的词语是“服务”。大家都知道猴子掰玉米的故事，掰一个又一个，最后发现什么也没有得到。为什么？不是它没有能力，而是因为它做事不够专注，没有明确的定位。
在设定愿景的时候，企业要服务于什么人，服务于什么群体，到底能为什么人创造价值，必须非常明确。只有明确了，才能让同仁知道你未来要走到哪个方向去。一个企业不能满足所有人的所有需要，也不能满足一部分人的所有需要，而只能满足一部分人的一部分需要。怎么才能满足一部分人的一部分需要呢？这就要对企业的服务有一个明确的定位。
第六个重要的词语是“持久”。什么叫持久？就是说你设计的愿景，不能轻易更改。如果你轻易改动，那些本来相信你愿景的人，也就不再相信了。那些原本不相信你的愿景的人，就更加不相信了。
第七个重要的词语是“关系”。何为“关系”？就是说你所设计的愿景和你的员工有什么关系，这是愿景当中最重要的一条。说简单点，就是你给团队成员的利益承诺，也就是说这个愿景一旦实现了跟团队有什么关系，能给大家带来什么价值和好处。
很多企业领导人跟我说，他的公司在设定愿景的时候，既有明确的年限，也有非常有冲击力的奔头，而且还有利益的承诺，为什么设定的愿景还是没有力量呢？很简单，因为很多企业的领导人要么是光打雷不下雨；要么雷声很大雨点很小；要么打了很长时间的雷，雨迟迟不下；要么终于下了，只下了一点点。你的利益承诺不清晰、不明确，对员工就没有冲击力。什么样的利益承诺才是清晰明确和有冲击力的呢？
&&&&3.核心价值观
&当然，有了企业的使命与愿景还不够，要用什么去实现呢？这就要确立企业的价值观，作为指导我们从思维到行为，沿着使命攀登愿景山峰的一系列基本的行为准则和信条。为什么？因为企业是由一个个不同的个体组成，每个个体的价值观都会有所差异，企业可以认可个体不同价值观的存在，但为了愿景的实现，在譬如奉献精神、工作态度、团队协作等方面必须有一致的要求，既符合企业的价值观。
企业价值观是企业最高决策者对企业性质、目标、经营方式的取向作出的选择，是企业上下做事所奉行的根本准则，是企业判断是非的根本标准，更是企业制度和行为的根本依据，以及企业各级管理者和同仁行为的准则，能让同仁知道“什么事很重要？”、“什么事不重要？”、“我信奉什么？”、“我们该做什么？”。企业所有的文化建设、组织架构、制度设定都必须贯彻这些价值观。
人与人最大的冲突就是价值观的冲突，所有的争执、唱反调、抗拒、杂音只是一种表象，都是源于每个人内心当中所持有的价值观截然不同，而导致一系列的对抗、唱反调、有异议、有杂音，导致团队主体声音和团队总体行为的分散。
如果一个企业没有抢占同仁心智的力量，是很难让更多的人人心一致。只有心往一块想，劲才能往一块使。作为企业领导者，你凭什么能够让万众一心，凭什么能够让万人同音？只有一个东西，就是文化渗透、价值观渗透。所以，价值观是文化中的文化，灵魂中的灵魂，每一个企业家在这一点上都要引起高度的重视。那么请问，在你的企业中，有一套核心的价值观吗？
核心价值观在企业文化中是非常重要的一环，甚至可以说，企业文化是以核心价值观为中心，把所有员工联系到一起的精神纽带；核心价值观是企业生存、发展的内在动力和企业行为规范制度的基础。
那么，如何发掘企业的核心价值观呢？提到核心价值观，不少企业认为核心价值观要大而全，于是，把所有认为重要的理念都写进去，像“诚信、以人为本、团队合作、创新”这些词，即使是很小的企业，在他们印制的宣传广告或者公司网站上，都有诸如此类的核心价值观、宗旨、精神之类的话，仿佛这是企业宣传的必要手段，认为有总比没有好。实际情况真是这样吗？
企业价值观不仅要具有时代特色、行业特色，更要求带有企业特色和有群体的个性，因而它不能从书本上抄来，也不能照搬其它企业，更不能大而全一股脑罗列一大堆理念体系，只能从企业自己的实践、从企业家的实践中提炼。因此，提炼企业的核心价值观，首先要了解企业上下所推崇的价值观是什么，我们可以首先通过向员工提问的方式来发掘企业推崇的价值观。
发掘企业的价值观
（）我们在此是为了什么？（）我们在此为了谁？（）我们来自何处？（）我们现在在哪里？（）我们现在是谁？（）我们又将到哪里去？（）未来成功的关键因素是什么？
通过不断地问这些问题，不断地去延伸、探讨、发现和提取全体员工真正共同追求的价值观时，你会发现聚集在你身边的这批人是那么有凝聚力、那么听话，从而产生巨大的团队力量。
其实，企业家完全可以通过自我发问来发掘企业的核心价值观。在我的“总裁管控风暴”课程中，就有一个内容是专门讲如何系统地提炼企业核心价值观。这里我节选出一部分自我发掘价值观的内容，希望能对读者朋友能有所帮助。
第一步，先从为人处事的各方面引导，拷问自己“什么对我重要”。比如是高标准最重要，还是诚信或则责任最重要，诸如此类的标准。
第二步，不断地问“为什么重要”。如果这些标准连自己都说服不了，这个价值观就不是自己内心真正认同的。
第三步，继续问“除此之外，还有什么是我觉得重要的？”然后再问“为什么？”不停地拷问自己，直到说出所有能说出的价值观。
第四步，把这些价值观全部列出来，然后把自己认为最不重要的划掉，剩下大约十个价值观。
第五步，对这十个价值观重新排序，选出哪些是自己认为对企业来讲最重要、最核心的价值观，哪些是是最希望员工做到并能够做好的，最终留下个（最好不要超过个，太多不易牢记、不易复制）最重要的价值观。
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企业使命不仅是良心问题
《浙商》记者 何晓春
日 11:39:07
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　　企业使命不是企业愿不愿意做的事情，而是企业必须做的事情，是企业的天职与义务。
　　《浙商》：三鹿奶粉事件之后，企业使命、企业社会责任重新被很多人提起。尤其是在当前严峻的经济形势下，很多企业主都在思考企业到底应该怎么做。
　　鲁柏祥：企业的社会责任从来就是企业正常经营的前提条件，在市场经济条件下，企业与市场、企业与社会的关系是一体的关系而非相互独立的关系。
　　因此，企业使命不仅是一个企业可有可无的道德问题、良心问题，而是企业生存发展的基础。
　　企业使命其实是企业存在的根本，是企业的硬约束，刚性约束，而非简单的道德、良心问题。
　　《浙商》：这是为什么？
　　鲁柏祥：我们得首先思考做企业到底是为了什么？企业存在的理由到底是什么？大量的企业认为是为了利润，为了赚钱，认为企业行为就是逐利行为。真正优秀的企业家，应当认识到利润是企业经营的结果而非目标，是企业成功之后的“影子”。
　　《浙商》：嗯，很多企业一味地想赚钱，结果适得其反；如果把产品做好了，服务让顾客满意了，利润自然就来了。
　　鲁柏祥：是的，在现代商品社会里，利润当然是要的，但利润是在目标达到之后表现出来的。企业达到目标了，利润自然就有了。就像在阳光下有雾一定就有云，如果不在阳光下，没有光线，即使有雾也不会有云。很多企业做坑蒙拐骗的事情，即使有产品但一见阳光就麻烦。我们以前讲过，企业归根结底是顾客开的，顾客之所以选择购买而不是自己生产，就是为了降低成本。因为企业专业化生产成本最低，而消费者什么都自己生产成本则高，规模不经济。
　　《浙商》：对，既然企业是消费者开的，那么承担社会责任自然是企业存在的义务和理由。
　　鲁柏祥：企业既然是消费者开的，那么它与消费者的关系是委托代理关系。消费者委托给企业的就是企业的命，如果消费者不委托给企业，企业就没命了。所谓“使命”，就是“使得有命”。很多老板对这个道理糊涂了，只想坐下来坐得舒服，不考虑屁股下面有没有椅子。一旦没有椅子，你又往哪里坐呢？坐这个动作不是光靠人就能完成的，我们来***“坐”字，上面有“人”，下面还得有“土”。
　　《浙商》：只有解决了下面的“土”，上面的“人”才能坐稳。
　　鲁柏祥：很多老板不仅不想把下面的“土”弄好，还想把“土”拿掉，上面的“人”马上就悬空了。这么看来，其实承担社会责任不是企业可有可无的道德、良心问题，而是经济学问题。企业从使命出发，又回归使命。使命不是企业愿不愿意做的事情，而是企业必须做的事情，是企业的天职与义务。
　　《浙商》：哪个企业使命把握得越牢，自然众望所归，企业的命就旺了。
　　鲁柏祥：对啊!有了市场需求，有了消费者的赞誉，一个企业还缺什么呢？只有具备了这些基础，企业才能去讲资本、人力资源等话题，否则肯定是空中楼阁。很多企业出问题最后活不下去，初看是因为资金链断裂、管理不善等种种原因，最根本的是失去了市场与消费者。消费者想使命，企业却脱离使命，自己不要使命，是企业把自己的命拒之于千里之外。
　　所以***说，人民，只有人民，才是创造历史的动力。
　　《浙商》：在市场经济中，“人民的力量”就是市场需求，就是企业的顾客。
　　鲁柏祥：一个优秀的企业，一定是从使命出发的。使命意识的强弱，决定了一个企业生命力的强弱。使命是企业的根，我们希望企业家把根留住。
　　在当前金融风暴引发的全球经济危机形势下，我们要反思的是，难道这个时候的消费者需要差的东西了吗？我相信消费者希望以更有限的钱获得更加好的东西。那么，当前的企业可以降价降质吗？(本刊见习记者白友文对此文亦有贡献)
　　鲁博士讲述管理小故事销售人员就是卖东西的吗？
　　一次上课，鲁柏祥正在讲授企业使命。很多企业的销售人员出去就是卖东西，不断地被人赶出来。对此，鲁柏祥说：“不少企业都有宣传册，一般的公司总是写‘我们是什么，我们会做什么’，而优秀的公司总是说‘我们高度关注着你所关注的问题(企业的愿景与使命)’。优秀的公司关注别人，而一般的公司关注自己。”
　　有同学打断鲁柏祥，提出自己的见解，他说：“你这样讲不行，我们销售当然是卖东西的，这是我们的职责啊！”鲁柏祥反问道：“顾客关注你的公司吗？顾客关注你的产品吗？他关注的是他自己的问题有没有解决，这才是他的兴奋点。”
　　鲁柏祥认为，顾客关注自己是对的，而企业关注自己就错了。这样企业与顾客不能形成共识，达不成交点；根本还是企业没有使命意识，从自己出发考虑问题。这样的销售人员低三下四地请求人家帮自己解决问题，却没给人家带去好处，没帮助人家解决问题。根据市场经济的法则，谁要谁买单。你求人家帮你，而你却无法帮人家，这样你就成了人家的累赘。
　　那么销售人员要怎么卖东西呢？鲁柏祥说，销售人员去了顾客那里，不用急着介绍自己怎么样，自己卖什么东西；而应该观察顾客有什么困难，存在什么问题。这样，人家不仅不赶你，还会留你坐会儿。等到人家对你有兴趣了，自然就问你的情况；聊着聊着把人家的问题解决了，你的东西自然就卖出去了。关注人家的关注点，而不是自己的关注点，这就是优秀公司与一般公司的差别所在。
　　鲁博士布置思考题
　　1.你的企业使命是什么？2.在当前的经济形势之下，你的企业准备怎么做？
《浙商》杂志
本刊记者　何晓春
【】【】【】
· · · · · 我来说两句：
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