【走进大唐集团】中国大唐集团公司公司简介
所属行业：
企业性质：私营/民营企业
企业规模：1000人以上
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中国大唐集团公司是日在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建而成的特大型发电企业集团，是中央直接管理的国有独资公司，是国务院批准的国家授权投资的机构和国家控股公司试点。注册资本金为人民币153.9亿元。主要经营范围为：经营集团公司及有关企业中由国家投资形成并由集团公司拥有的全部国有资产;从事电力能源的开发、投资、建设、经营和管理;组织电力(热力)生产和销售;电力设备制造、设备检修与调试;电力技术开发、咨询;电力工程、电力环保工程承包与咨询;新能源开发;与电力有关的煤炭资源开发生产;自营和代理各类商品及技术的进出口;承包境外工程和境内国际招标工程;上述境外工程所需的设备、材料出口;对外派遣实施上述境外工程所需的劳务人员。 中国大唐集团公司实施以集团公司、分(子)公司、基层企业三级责任主体为基础的集团化管理体制和运行模式。集团公司相继成立了大唐甘肃发电有限公司、大唐陕西发电有限公司、大唐黑龙江发电有限公司、大唐吉林发电有限公司、大唐河北发电有限公司、大唐贵州发电有限公司、大唐山东发电有限公司、大唐河南发电有限公司8个省发电公司，成立了湖南分公司、安徽分公司、山西分公司、江苏分公司、四川分公司、云南分公司、广西分公司7个分支机构和大唐电力燃料有限公司、中国大唐集团科技工程有限公司等专业公司。 中国大唐集团公司拥有4家上市公司。它们分别是首家在伦敦上市的中国企业、首家在香港上市的电力企业&&大唐国际发电股份有限公司;较早在国内上市的大唐华银电力股份有限公司和广西桂冠电力股份有限公司，以及在香港上市的中国大唐集团新能源股份有限公司。中国大唐集团公司拥有亚洲最大火力发电厂&&内蒙古大唐国际托克托发电有限责任公司和世界最大在役风电场&&内蒙古赤峰赛罕坝风电场;拥有我国目前在役的第二大水电站&&大唐龙滩水电站以及物流网络覆盖全国的中国水利电力物资有限公司等。截至2012年年底，中国大唐集团公司在役及在建资产分布在全国31个省区市以及境外的缅甸、老挝、柬埔寨、哈萨克斯坦等国家，发电装机规模达到11380.22万千瓦，比组建时的2384.75万千瓦增加了3.77倍，资产总额达6559亿元，员工总数逾10万人。 2010年7月，中国大唐集团公司首次入选世界500强企业，居412位。2011年7月，中国大唐集团公司再次入选世界500强企业，排名升至374 位，比上年度提升了38位。2012年7月，中国大唐集团公司第三次入选世界500强企业，位居369位，比上年度提高5位。 中国大唐集团公司的发展战略是：把集团公司建设成经营型、控股型，市场化、集团化、现代化、国际化，具有较强发展能力、盈利能力和国际竞争能力的国际知名能源公司。
使命：提供清洁电力　点亮美好生活 愿景：成为国际一流的能源企业 发展战略：两型　四化　三个能力 核心价值观：人为本　和为贵　效为先
中国大唐集团公司对口支援新疆生产建设兵团农三师，无偿捐资1500万元兴建图木舒克市大唐职业技术学校。 中国大唐集团公司积极响应党中央和国务院的号召，坚定不移地贯彻落实中央支援边疆的各项方针政策，2005年起对口支援新疆生产建设兵团农三师。一年多来，大唐集团公司务实工作，全力以赴开展对口支援：一是委派两名援疆干部支援农三师建设;二是向对口支援的农三师无偿捐资1500万元兴建图木舒克市大唐职业技术学校;三是无偿援助农三师培训干部，为期30天的《现代企业管理人员综合能力提升》第一期干部培训班11月已在湖南长沙开班;四是发挥大唐集团公司的优势产业进行对口支援，援建小型热电项目的前期工作已初步确定;五是开展扶贫帮困，大唐集团公司本部日前开展了爱心捐赠活动，员工们踊跃捐款，筹集了为贫困家庭购买千余台彩色电视机的部分钱款。这是中国大唐集团公司积极贯彻落实六中全会精神的实际行动，是大唐人和兵团人携手共建和谐社会、合作培养实用人才、共同促进南疆社会经济发展的重要成果。今后，中国大唐集团公司还将在更广泛的领域给予农三师大力支持。
1 首都文明单位 2 中央国家机关文明单位 3 中央企业先进基层党组织 4 中华慈善奖 5 首都平安示范单位 6 北京奥运会、残奥会志愿者工作优秀组织单位 7 全国电力行业优秀企业 8 全国模范职工之家 9 全国&抗震救灾，重建家园工人先锋号& 10 全国&安康杯&竞赛优秀企业 日-20日，第十四届科博会中国能源战略高层论坛在北京人民大会堂、首都大酒店举办，荣获节能中国十大贡献单位奖。
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&&&&网络文化经营许可证：三藏带你读 &猴年你是否有一副火眼金睛，把创造80%效益的20%人才找出来？1、掌握20%人才的特特点1：他们身上具备企业战略发展所急需的关键能力。这种关键能力可以引导、激发其他能力的生成，很有生产性价值。特点2：他们都是“四高牌”组织绩效“发动机”。所谓“四高”就是高绩效高价值高潜力高素养，正是他们的“四高”为组织绩效提升提供了源源不断的动力。特点3：他们是难以从外部人才市场中的凤毛麟角，很稀缺，不能替代有难以复制，培养周期长，属于孔明、曾国藩、姜子牙之流。特点4：他们是公司/产品或技术创新的“领头羊”，是员工成长发展的标杆。2、知晓20%人才的界定方法A 根据企业战略周期圈出20%人才。因为企业战略是有周期性的，这就导致对公司核心竞争力有不同需求和需求的强度不同，那么对20%人才的能力、种类、结构及数量等需求就不同。譬如，以前的企业是负重越野，现在需要轻装上阵，那么，负重越野型人才就不能在20%人才之列；除非负重越野型人才能立即转换能力，实现轻装上阵了，才能纳入20%人才。B 根据稀缺性和价值贡献度圈出20%人才。画一个矩阵，横坐标是价值贡献度（成本收益比很高的人才），纵坐标是稀缺性（市场上/企业中很少拥有或很难培养的人才），得出四类：价值低不稀缺的人才，价值高不稀缺的人才，价值低却稀缺的人才，价值高也稀缺的人才。那么，四类中的价值高也稀缺的人才就是20%人才。C 根据“9-box”圈出20%人才。这是很多公司的普遍做法，把人才分为9类，这和古代的“九品中正制”差不多。高绩效高潜力（高价值观）的人才就是20%人才。当然，实际操作中，也有人只是仅仅按照业绩高低来确定的。怎么做的呢？就是把一个人从进入公司到现在，拿出他的历史业绩和当前业绩进行比较，认为对公司业绩起到了决定性影响的人才就是20%人才。这个方法也是可以的，但有点局限，因为仅仅看人才的业绩，而不看潜力或者价值观。D 根据职位层级/管理层级来圈出20%人才。其理论依据是：层级越高的人，本事越大，对公司的作用越重要越关键。所以，使用这种方法的HR认为，既能肩负更大责任，又能发挥重要作用，就是20%人才。3、建立20%人才标准在建立20%人才标准之前，HR一定要深刻理解并能运用公司的“人才观”，做不到这点，即使你费尽心思夜以继日与公司同仁一道建立了人才标准，也有可能这标准是无效的。这里介绍一个基于KRA/KPI分析的方法进行20%人才识别：第一步、根据公司战略愿景和使命及现阶段的发展目标，分析出公司要实现目标就必须在哪些关键结果领域做得更好。第二步、找到关键结果领域之后，就对其逐一***，细化为具体的工作内容。第三步、根据细化出来的工作内容，确定关键岗位，把公司里面的人才给框进去匹配。第四步、找出来之后，与上面第一部分“20%人才的特点”进行对比，只要是符合特点的，就是20%人才。&4、建立内部甄别规则一：是甄别原则要实现“四公”：公心、公开、公正、公平。二：是甄别标准明确。选择什么标准、如何计分等方面都需要设定严格清晰；并且在甄别标准上不单单是要注重能力素养，更应该注重品德。三：是甄别程序的过程要做到科学合理。四：是甄别方法合理，不管是采取岗位模拟、胜任力测评、评价中心技术、心理测验、面试，还是业绩考核或民主推荐，都需要有一套规范、有效和健全的流程使得甄别工作实用、富有成效。5、严格执行甄别首先采取符合自己公司实际的界定方法，根据甄别标准把这20%人才找出来。然后借助各种全方位多角度的测评方法对选出来的人进行复核和了解。这需要公司有完善的人才测评体系，能实现多种测评手段。接着，根据测评结果，结合其他方面进行多维度考察。这时候，HR应该站在对方的角度来思考，对方是否适合。再次，综合所得情况进行调查，与20%人才“谈恋爱”：恋爱谈的好，下一步进入“结婚手续”；恋爱谈得不好，该干嘛干嘛去。接下来，利用年底的公司经营总结会议/年度规划会议，插入公司事业发展会，这样做的目的是，以公司事业发展愿景来吸引这20%人才。别以为都是内部人才就不需要吸引，外部市场的猎头和竞争对手的手无孔不入。最后，将20%人才入库，同时进入下一个管理工作。6、注意甄别中的关键& & & &&在进行内部甄选20%人才的时候，要抓住关键点。一是甄别必须要与公司战略目标匹配。二是必须与公司所在的行业环境和公司地位匹配。三是必须考虑公司的成本收益。四是必须与公司的人才培养结合起来。五是流程程序科学合理，工具得当。六是保密适度。七是甄别后，不适合的人才要坚决淘汰出库，不能还留在库存中。八是未雨绸缪，及时填补库存。大唐三藏(gh_)　
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