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抢购小米4谁为王者? 三大浏览器抢小米功能大PK
关键字：百度浏览器 抢购小米4 抢小米神器 小米手机4 浏览器抢小米
　　小米的产品向来以难抢闻名，多年过去了，似乎仍未见好转。为了帮助用户能顺利抢到自己心仪的产品，率先推出了一款名为“抢小米神器”的插件，受到用户广泛欢迎。之后，猎豹浏览器和360安全浏览器积极跟进，纷纷推出了同功能产品。那么，这三款浏览器究竟谁能成为米粉抢“粗粮”的终极神器，今天我们就来PK一下。
　　战前准备，谁最省心
　　战前准备包括插件***、产品预约及预约后到时提醒等。应该说，在这方面插件能否提供一个流畅、简捷的操作体验，从一定层面上代表了产品的设计水平，也预示着该插件最终能否以高水准，为我们的抢购出一把力。那么，在这方面，三大浏览器的表现如何呢？
　　1. ***及入口PK
　　在猎豹、360安全浏览器和百度浏览器中，“抢小米神器”插件都是位于应用中心列表中，略有不同的是，在猎豹和360浏览器中，该插件并不醒目，不细心的朋友可能很难发现这两款浏览器推出了相应的功能，用户想要快速的话，只有依靠搜索才能找到。而在百度浏览器中，该插件是出现在“首页精选”的首要位置，不论我们以前是否知道百度具有该功能，只要进入“应用中心”页面即能看到，毕竟是首家推出该功能的浏览器，功能当然要大推嘛!
　　插件***后，会出现在三款浏览器的地址栏，不过，猎豹浏览器的设计比较另类，插件图标会直接显示在地址栏中，而非工具栏上，整体风格显得非常混乱，直观程度不如其他两款浏览器。
　　所以从***繁简程度及应用入口来看，百度浏览器的设计最为合理，其次是360安全浏览器，猎豹浏览器表现较奇葩，有许多方面值得改进。
　　2. 预约过程PK
　　小米产品需要预约才有资格开抢，预约的过程中，我们需要登录小米官网，选择商品的种类，购买的套件并填写详细的个人信息(如：姓名、送货地址等)才行。
　　从目前看，三大浏览器在这方面几乎没有任何区别，除了操作步骤完全一致，都是优化了小米官网的预约流程，将原本需要很多步才能完成的操作，简化到只需三步就能完成外，三者在预约流程项中的操作界面也惊人地相似，可以说是毫无二致。换句话说，就是百度浏览器的“抢小米神器”插件，被完整地移植到了360浏览器和猎豹浏览器的身上。
　　3. 自动提醒PK
　　正是由于具有“移植”特性，所以三款浏览器的提前提醒功能，也表现出了一脉相承的特点。三款浏览器都会在开抢之日到来时(每周的星期二)，不断在用户桌面上，以弹窗的形式，显示出相应的文字予以提醒，同时在软件界面的“抢购”页面中，会以倒计时的方式，显示出离开抢之时还有多长时间。
　　应该说，这是一个非常有用的功能，因为它至少可以让因琐事分心的朋友，记起还有抢购这码事，不至于工作繁忙而遗忘。
　　临阵对垒，谁是真正的抢购神器
　　抢购成功率是我们关心的重点。为了测试出三大浏览器在抢购方面的具体表现，我们对浏览器的以下项目进行了测试。
　　1. 自动开抢及验证码调用PK
　　这一部分毫无悬念，三者依然表现出相同的特性，即它们会在开抢时间(中午12点)到来之后，自动开抢。抢购的过程中，会自动调出我们所选购商品的验证码，方便用户统一填写，以节省抢购时间，提高最终的抢购成功率。
　　2. 抢购成功率PK
　　为和验证三大浏览的实战效果，我们特意请同一网络环境中的9位朋友参与了实战(网络环境为网通100MB专线)，每位朋友使用一款浏览器抢购同样的2件小米产品(每款浏览器抢购的总数量为6)，以抢购数量多者获胜。最终得到的结果如下。
　　这里需要说明的是，猎豹浏览器之所以会以0成绩全军覆没，主要是因为该浏览器相应功能并不成熟，在抢购的关键时刻，集体出现了“小米升级中，请稍后再试”的提示，导致抢购过程直接中断。
　　而360浏览器之所以表现不佳，抢购成功率仅有16%，是因为它提供的“抢小米神器”功能无法与网络时间同步，它使得的是系统时间，这样，当系统时间和小米官网存在误差时，就会导致抢购提前或延迟。从而引发商品验证码无法调出，或当插件自动开抢时，小米官网商品已经售罄的尴尬情况。
　　百度浏览器的抢购成功率高达67%，当仁不让地成为三款浏览器者中最名符其实的“抢小米神器”。
　　战后总结：百度浏览器领先一筹，其他产品尚需努力
　　从上面的实战我们可以看出，至少就目前而言，猎豹和360浏览器提供的“抢小米神器”功能存在着这样或那样的不足，究其原因，主要是因为这两款浏览器提供的该功能起步较晚，无论是在界面设置、框架结构和操作流程方面，目前只是对百度浏览器同类功能的简单模仿，因而导致技术方面的严重滞后、脱节，倘若假以时日，认真研究，逐渐了解百度浏览器同类功能的精髓，并加以吸收、广大，相信总有一天会有所改进，给用户提供一款真正的“抢小米神器”。
去年，手机江湖里的竞争格局还是…
甲骨文的云战略已经完成第一阶段…
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小米黄牛巨大灰色利益链条揭秘
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雷军：现在是小米的谷底 但我认为反弹马上全面开始
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比如说各位用的一点资讯我们参股，比如说视频类前三大优酷、爱奇艺我们都是股东，包括各位用的迅雷我们也是股东。
雷帝网 乐天 7月8日报道
小米CEO雷军日前与六位互联网专家展开了一场闭门交流，雷军在交流中透露，自己的梦想有点儿夸张，就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象，让老百姓用上优质的产品。
雷军说，小米不是慈善机构，小米核心收益将会来自于客户的小费和互联网的收入，现在日活跃过千万小米的自有APP有9个，月活跃过千万的有43个，这一定不是一个小的收入，明年有机会看到100亿的净利。
“关于小米的模式我还要讲一点，现在是8500人，然后我们持股和参股的公司，总共投了220家，这是一个庞大的生态。”
雷军说，小米要避免成为大公司，其成长背后是实业加上金融的双轮驱动，小米用投资的方法避免了小米成为一个大公司。比如，小米参股了一点资讯、参股了优酷、爱奇艺，还有迅雷。
最近一段时间，网上唱衰小米的声音很多，雷军对此也做出了回应，称这个时间段是小米的一个谷底，今年小米有三个月供应链极度缺货，负面报道也很多。
“但我认为反弹马上就全面开始。无论是产品销量，还是业务规模，还是商业模式完善，包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布，在未来的半年到一年里面，会展现一个全新的小米。”
以下为小米闭门交流会上雷军3小时分享实录：
我的梦想，有点夸张
首先我和各位说说我为什么要干小米吧。
2007年金山上市以后我就算退出江湖了，每天睡觉睡到自然醒，从来不约第三天的事情，凡事只约今天和明天，因为太累。这样待了三四年，直到40岁进入不惑之年，突然有一天我觉得人不能这样过一辈子，还得有点儿追求和梦想，万一实现了呢？
我的梦想有点儿夸张，就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象，让老百姓用上优质的产品。在我眼里，国内的产品总体来说外观很差、质量很差、价格超贵。可美国人比我们的工资高六倍，所有的东西都只有我们一半的价钱，而且品质又好又安全。
2010年的时候，正好我财务自由了，很多想法能够做了，我在这个大背景下来做小米。我做过互联网后回过头来看，我认为互联网+应用在传统产业，最核心的是两点：一是用户体验，二是用信息技术提升效率。
效率是一个大问题。可能很多人要说这跟效率有什么关系，我们做高端就行了嘛，其实这背后都是效率。
拿衬衣来说，任何百货商场的衬衣好像低于400的没有吧？我对衬衣行业还算了解，最好的衬衣制造成本125块，差的是15块钱，差的地方就是袖子短一点、下面短一点，一拉就一定会掉出来。
为什么大家有125的不干要干到15呢？因为他拿到商店里面都是卖400块钱，125的衬衣只挣三倍，算上渠道和销售成本是不够的。但衬衣的定倍率都是以10倍计算的，就只能倒逼他去干40几块钱的衬衣。
有这样的问题我们就说是商业道德，我觉得从道德上指责是没有用的，我们先要分析它商业背后最本质的是什么。我发现其实是效率的问题，而我干了这么多年的互联网，就在想怎么改善这个情况。
?美国零售业，拼的就是效率
于是我还真花了点时间做了点小研究，就在想美国的商业是怎么演进的。
65年前美国的商店零售毛利都是45%，跟我们现在差不多。一瓶水进商店基本上要翻一倍才能挣钱，加少了肯定亏。信息技术没开始的时候，美国也是这样的，物业贵、人工也贵，进商店不翻一倍都无法维持，所以不贵不行。
后来就有了我们熟悉的沃尔玛，提了一个口号叫“天天低价”。也就是今天网络上批评小米的，觉得很Low。沃尔玛的低价是倒逼机制，它不挣45%，挣22.5%，挣一半的毛利。怎么做到的呢，它有三个重大创新：
创新一，商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一，但它只要东西好、便宜，那就开到郊区去。
创新二，它直接用仓库改建。
创新三，引进大量的IT技术。这一套下来，八十年代初期沃尔玛就世界第一了。其实背后没有任何诀窍，如果把它归纳下来就是效率致胜。
但25年前又一帮“疯子”出现了，说沃尔玛的效率还是不够高。他们说去郊区沃尔玛那里有100万种东西，进去转得晕头转向，不知道该买什么，其实没效率。能不能面向中产阶级，让中产阶级一半的钱花在我们这里？他想的是只面向中产阶级，太有钱的和太穷的都不是他们的客户，这跟我们的互联网理论是一样的，就是精准客户定位，定位以后服务这个人群提高效率。
这个公司就是Costco，创办时公司就说，我们这家超市任何东西只能赚1%，最高不能超过14%，如果要是14%需要CEO和董事会批准。而这25年来，从来没批准过。
这跟商学院里面讲的东西完全是相反的。商学院认为毛利率越高越好，其实毛利越高就是跟用户为敌，而Costco平均毛利率才6.5%。这是一个真正互联网精神的企业，就是我们今天讲的互联网，其实Costco早就做到了。
?Costco，凭啥赚美国中产阶级口袋里一半的钱
消费者对Costco有多疯狂呢？
我在金山当高管去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我所有9个高管都去了。结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事，便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京得人民币9000多，Costco只要900块钱。
所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分钟我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样！
我觉得本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。其实就这么几条：
第一，精选商品，只卖4000个SKU。你要知道沃尔玛至少几十万种，Costco精选到什么程度呢？他的合伙人说，我卖的所有的东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。比如说电视就两种，但是质量和体验都很好。因为卖的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终店面，恨不得比人家批发价还便宜很多。
第二，要有惊喜。就是每10件东西要有一件让你觉得很惊讶：还有这么好的东西！这样大家就全部变成了Costco的Fans。
我在现场调查我们公司的海归，有人说我这一辈子只在Costco买东西，Costco没有才去别的店。它6.5%的毛利润本来是不挣钱的，但美国有一个非常好的小费文化，他说大家给小费，也就是会员收入。现在每年它的会员收入是20亿美金，因此财报毛利率是11%。
第三，互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡，它能分一两个点，利润实际主要就来自于会员费和信用卡。
第四，服务员很少。节省人力成本，零售价比批发还要便宜。
Costco这个模式难在什么地方？因为它不挣钱，所以也融不到钱。在某次金融危机的时候其实已经快关门了，公司卖给一个VC了，今天创始人在公司是没有任何股权的。
但是这个创始人还在公司管理，他的梦想就是做成一个伟大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种“信仰”。
小米要干的，其实也一样。第一，把东西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。
这就是我办小米最大的动力，就是把东西做好。
?不讲理论，像鲶鱼一样去搅动
创办小米，我们有三家对标公司。第一家，刚才谈到的Costco；第二家，同仁堂，选真材实料，建百年老店，本质上讲就是工匠精神；第三家，海底捞，学口碑，把市场营销全部干掉。
我这个人有点儿轴，今天这个会我本来说算了，不见大家，等15年以后要用钢铁一般坚硬的事实，说明我们真的干了件与众不同的事情。我说我对中国社会的贡献，可能等我死了能够印上墓志铭，我改变了中国，至少改变了中国制造业，这就是我的人生理想。我今天也不想见什么人，就是认认真真把东西做好，我相信时间能证明一切。
我认为中国不能讲理论，你得像鲶鱼一样，进去一搅和他们就活了。我们进去搅和一个行业带活一个行业，当然我们被无数人骂，说我们是胡来，不是的，我们就是要用这种方式激活整个产业。
首先我们是做了手机，因为移动互联网时***始了。小米4年半前进入手机市场，1年半时间成为中国第一。目前来看，小米最大的贡献是推动了整个手机行业的进步，手机越做越好，而且整体价钱越来越低，迅速提高了中国智能手机的普及率。
再比如插线板，市场卖得最好的，拆开看又是堆线又是什么，都是三十年前的工艺，连包装都是搞个塑料袋，搞不懂匠心在什么地方。你再看看小米做的插线板，你们看过一个插线板是这样包装的吗？我送给别人，刚开始大家说这是不是苹果手表，因为包装太精美了。打开来，带三个高速的USB口，49块钱，为做这个做了一年半的时间。
我们非常认真，真的是当艺术品在做，通过做出成绩来推动行业的进步。我们进入了很多行业，也招来了骂声，对此，我跟内部同事说，被骂说明我们的产品做得还不够好，如果真打得别人不行了，别人骂都骂不动了，我就是希望把产品做到极致。
?让每个人都能享受科技的乐趣
我们有时候不知道怎么表达小米，大家有时候也不知道小米在干什么。我们做了手机，移动电源，空气净化器，电饭煲，电风扇，感觉很不专注，其实换一个角度看清楚小米以后，你会觉得这个公司是极度专注的。
我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣，用很便宜的钱享受最新的技术和创意，甚至让全世界的每个人都能享受科技的乐趣。这只是我们要表达的第一层意思。
第二层我们要代表中国制造的进步。怎么做呢？就是进入100个行业。你们看到的是产品，其实小米做的不是产品，做的是科技界的艺术品。
我们过去5年干了电商小米网，未来5年我们要干小米之家。像无印良品一样，店里只有50到100件商品，靠50到100个商品征服消费者。我们其实是极度专注的，空气净化器干了两年只有两个型号，第一个型号已经不卖了，净水器也只做了一个，电风扇也是，所以我们店只要50到100个商品，250平米。
国内家电卖场平均单店5000平米，平均单店销售额应该在4000多万人民币。小米之家的目标是250平方米，平均单店做到5000万，现在最高的一天干到了143万。非上班时间小米之家都是人山人海。
我现在每个月开5到10家，3到4年的时间开1000家店，可能就是400到500亿的零售价，而且不加盟、不挂牌，我要求是100%自己管理，因为只有像我这么坚硬和纯洁的心，才能把这个事情干好。
大家一定要理解，我们的真实商业模式是科技业的无印良品，我们做零售品牌。大家想想无印良品有多少东西，它也做冰箱、也做洗衣机、行李箱什么的。商业模式我们就是做品牌产品再带零售，是一个垂直一体化的模式。
所以在这个零售平台上，我们需要50到100种商品来拉客流量，如果只卖手机客流量不足，客流量不足要导致我们跟传统厂商一样，1000块钱的东西卖三五千块钱，成本很高，这不是中国的未来。这就回到我之前说的，中国的未来是高效率的革命。
?小米要避免成为大公司
最后要说第三层意思，小米不是慈善机构，哪怕雷军不想挣钱，可是我们这些同事们，这些家属怎么办。感谢伟大的互联网发明了长尾理论，所以我们的核心收益将会来自于客户的小费和互联网的收入，互联网的收入我们公布过几个数字，现在日活跃过千万小米的自有APP有9个，月活跃过千万的有43个，这一定不是一个小的收入，明年有机会看到100亿的净利了。
关于小米的模式我还要讲一点，现在是8500人，然后我们持股和参股的公司，总共投了220家，这是一个庞大的生态。
我们这背后还有实业加上金融的双轮驱动，我们用投资的方法避免了小米成为一个大公司，我们的生态链产品是怎么做的呢？比如我想做插线板，我就在全世界范围内找最牛的人，说服你来创业，我投资占小股，你占大股，你的产品达到了小米要求，然后我帮你进入我小米渠道。
我讲到这儿可能不足以说服大家我们下了多大工夫，我们这种方法投资了55家公司，换在大公司其实就是55个部门，这55家公司只有170人在管理，就是几乎从idea到结构、软件、硬件全程，是一个巨大的孵化器。如果我要搞五六十个部门，就会累死人，我得把他们全部变成老板，所以小米是一支舰队。
像现在做得比较大的，小米手环的华米非常大了，世界第二的智能穿戴设备商，做平衡车的纳恩博世界第一了，紫米做充电宝也是世界第一的规模，都是在两三年的时间里面成了巨大的规模。
采用这个模式是因为我不想变成大公司，大公司效率低下，让他们全部变成老板，直接参与市场竞争，我们掏钱出主意，我们帮忙干。首先你成功，接着是我们小米的成功。而且进入100个行业、激活100个行业。
这55家公司我们叫做智能硬件生态链，还有很多是各种各样的服务的。比如说各位用的一点资讯我们参股，比如说视频类前三大优酷、爱奇艺我们都是股东，包括各位用的迅雷我们也是股东。
所以在IOT领域里面，我们其实蛮强的，我们端到端解决。整个小米手机MIUI本身就是一个互联网平台，要承载非常多的内容，我们就追求合作共赢大家一起干。
这个时间段是我们的一个谷底，今年我们有三个月供应链极度缺货，负面报道也很多，但我认为反弹马上就全面开始了。无论是产品销量，还是业务规模，还是商业模式的完善，包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布，在未来的半年到一年里面，会展现一个全新的小米。
因为过去我们虽然做了大量的创新，但是在我们颠覆性的商业模式下都被掩盖了，或者我们的创新还不足以打动大家，但是我未来一年里面，可能会展现很多完全不同的东西，我有足够的信心。
我上次见到冯小刚，他说小米你不用介绍，我们家几乎所有的东西都是小米。当家里所有的东西都是小米的时候，大家对小米的理解可能就和现在不一样了。
我整体的目标就是小米要把产品做到极致，当用户家里能武装的都用小米武装了，就知道我们有多强大了，这对小米也是一个激动人心的新的开始。
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