十多年经验的澳洲工程师，放弃软件外包事业转型做iOS App，曾一个月收入才200澳元，经过四年时间发展，成功运营两款App，目前月均收入已达到3800澳元。Gabriel Hauber 是一名来自澳大利亚的软件工程师，平日在家做软件外包，在妻子的介绍下认识了另一名在家做外包的软件工程师，俩人商议一番决心自主创业，开发一款编辑乐谱的 App SongSheet，一开始收入只够饭钱，但是 Hauber 还是选择了坚持，他运用各种 App 优化手段，收入情况逐渐好转，现如今每月已经能有近 4000 澳元的收入，逼近澳洲平均月收入。当时还是 2012 年，Gabriel Hauber 已经结婚，有小孩，妻子是全职主妇，一家人住在昆士兰东部郊区。妻子在当地家庭教育社区非常活跃，认识了另一名相同处境的主妇，她的丈夫也是在家做程序外包。这俩全职太太密谋让各自丈夫联合起来合伙开发。于是，在 2012 年 7 月，Hauber 华丽转身成为一名独立 iOS 开发者。他与另一个伙伴每周五碰头，Hauber 会打包自己 27 寸的苹果电脑，开车 15 分钟，去对方家中一起讨论。直到 11 月，经过近 4 个月的闭门造车，代码重写过几次，App 第一版才终于大功告成。功能并不全，但是核心功能还凑合，然后就把 App 提交给了 iTunes，又做了个宣传网站，等了大概半个月，App 顺利上线。App 顺利上线，俩人兴高采烈激动不已，日进斗金的日子好似就在眼前。第一天：额，销售额很小，有点失望，但毕竟是当天晚上才上线，也没什么奇怪的。第二天：啊，看起来好多了，要峰回路转了。第三天：销量没什么变化。第四天：数据最好的一天!在向着理想的方向发展。第五天：崩溃。从第四天开始，收入开始大幅跳水，下面是 Hauber 绘制的收入图，此后的收入就没什么大的起伏，每天都是半死不活。他们每个月都能从苹果公司拿到一笔钱，但杯水车薪，能负担起每周五的外卖披萨，但要是比照上班族或者外包，那可真差远了。App刚上线第一周收入曲线没赚到钱，Hauber 心态倒是乐观。他说自己妻子的目的已经达到了，之前都是自己在家单打独斗，缺少与人交流，技术上也缺乏进步，容易消沉，在 SongSheet 项目之后，整个人都阳光了许多。左思右想，Hauber 觉得还是有救活的可能，让功能再丰富些，设法增加曝光度，比如去找些小媒体写写评测。反正就是要多吸引用户。可惜，事与愿违。新增了功能，联系了媒体曝光，收入还是没什么变化。他们迫不得已选择降价促销，鼓励用户写好评，但无济于事，收入就是涨不起来。唯一的欣慰是收到许多来自用户的积极反馈，他们在试用了诸多 App 后选择了 SoneSheet，因为这款 App 确实更好用，虽然一星和两星的差评也有，但更多的是五星好评以及感谢的话，Hauber 很受触动，这些都是做外包或者去公司上班所体会不到的。到了 2013 年末，这款 App 已经运营 18 个月。Hauber 差不多已花光积蓄。他尝试找份全职工作，但是本地根本就没这类职位，去市区的话，单程通勤就得 2 小时。他感受到前所未有的压力，或许自己要卖房度日了。Hauber 与合伙人平分这款 App 的所有权，合伙人感觉到了 Hauber 的窘境，提出一次性支付他一笔钱买断。这简直是雪中送炭，Hauber 要养家，每月都要还房贷，Hauber 几乎立即就口头答应了这个提议。但是没多久，他就反悔了。App 不仅是自己的心血之作，而且就用户反馈看，Hauber 深信 SoneSheet 是一款大有潜力的 App。其每月收入已经能养活至少一个人，收入曲线也是缓慢向上增长的。更重要的是，Hauber 没有别的选择，找不到全职工作，外包的活也早就都推掉了，现在只剩下 iOS 开发了。深思熟虑之后，Hauber 决定反向收购，向合伙人支付对等的钱把对方所有权买断。他的想法得到了妻子的支持，对方也接受了这一要约，东拼西凑终于把钱给凑齐了，以房产作抵押，万一创业失败，就只能卖房。到了 2014 年 7 月，在 App 运营两年后，Hauber 把凑齐的钱交给了对方，自己成了 SoneSheet 的唯一拥有者。人到中年，有房有车有家庭，有房贷，背有借款，iOS 开发是 Hauber 全家唯一的指望，除此以外一无所有。如果不能从 iOS 平台上赚到钱，自己马上连房子也要没了。紧要关头，Hauber 有两个选择。一个是开发新的 App，扩张收入源，另一个是继续完善手头的 App，修补漏洞完善功能。Hauber 认为新开发 App 风险太大，继续维护手头的 App 最稳妥。当时行业里流传个这样的说法。一个 App 上架后的第一周是黄金时间，收入最高，后面除非苹果商店官方推荐，销售收入会缓慢下跌直到一个很稳定的水平。此后开发者就需要发现下一个市场，开发下一款 App，如此往复，直到开发的 App 达到一定数量，月累计收入达到一定数值，然后才能活的有尊严些。Hauber 觉得这种说法有一定道理，但是对于工具型 App，并不适用。因为苹果手机的普及度当时还没那么高，每个月都要卖出上百万部手机，而这款 App 在每万部手机中需求比例应该是一定的，这就是底气。随着手机销量的增长，App 下载量和销售收入也将随之增长。为了获取用户，Hauber 继续在市场推广上发力。日常维护之余就去各大专业论坛宣传，找科技博客测评，尝试付费推广，并且尝试降低 App 的下载价格。经过多番努力，App 的营收状况略有好转。从 2013 年 7 月全月收入的 194.9 澳元，涨到 2014 年初的 500 澳元。对于到底是什么原因实现了月收入的翻倍，Hauber 本人也不知道到底哪个才是关键原因。但是他猜测总结了以下几个方面1.ASO 优化，也就是苹果商店的搜索优化。主要是调整标题关键词和 App 描述。2. 提高价格。App 的销量和定价往往存在反比的关系，也就是所谓的市场供需曲线。定价策略会对收益带来显著影响。为此，Hauber 专门做了实验，当价格从 0.99 美元增加到 1.99 美元，销量会显著下降，而当售价从 1.99 美元上涨到 4.99 美元，销量影响就没那么大。综合计算。他把价格定在了 6.99 美元。定价越贵，销量越低价格定在4.99或6.99美元利润最高3. 朋友间的口碑传播。这款 App 已经在圈子里有了一定名气，音乐爱好者朋友之间的介绍也会对收入造成影响。截止 2014 年末，SongSheet 给 Hauber 带来的月收入已经超过 800 澳元。从 2013 年中的 200 澳元增长到 800 澳元，翻了四倍。而到了 2015 年初，Hauber 又做了一个大胆的决定，他打算买下另一个 App：Reverse Chord Finder。当时这款 App 已经好久没有更新了，作者在论坛发帖要把 App 转手卖掉。刚好也是音乐类的 App，Hauber 来了兴致，经过商议，他将首先支付一笔初期费用，接下来按照收入比例支付两年时间的提成，算是把这款 App 买了下来。在买下这款 App 的初期，App 月收入可以有 550 澳元。毕竟这时候已经有了 3 年多的 App 运营经验，Hauber 迅速通过搜索优化、价格调整、媒体曝光等策略，把收入迅速做了上去，最高峰时每月收入可以有 4000 澳元。月收入从 2012 年一路走来，Hauber 的月均收入从 200 澳元增长到 3800 澳元。虽然相比于去公司上班或者做软件外包，收入还是少了很多。但更自由，强度更低，最重要的是收入更加稳定，即便什么也不做，每个月也能有 3000 澳元左右的入账。平均月收入Hauber 已经没有卖房还债的顾虑，他的工作重心大部分放到了这两款软件上，偶尔也做一点外包，前景是越来越光明。Hauber 还筹备把两款软件扩展到 iPhone 之外的 iPad 平台，如此一来，自己收入又会上一个台阶。*题图来自SongSheet官方网站，图片等资料素材来自 Gabriel Hauber 个人博客 gabrielhauber.net文章来源：创见tech2ipo，如需转载请联系官方授权。
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请坛中高手看是啥料？谢谢！
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红金檀(桦木)，还有澳洲血檀，白的我看像樟木再不就是菩提根
必须有一样
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(文摘精选)
健敏指点江山 | 如何成为一名优秀的领导者？15条超级“专题”
8月1，著名管理学家、中国人民大学理学院副院长孙健敏教授与洞察管理思想群友继续深谈“领导与管理”话题，15条超级专题，教你如何做好一个优秀的领导者。
“管理”与“领导”是两个很难区分的概念，如果要做深化的讨论，会触及更大的成绩。不论从研讨或者管理咨询的角度，还是在具体的管理工作中，都有一个令人困惑的成绩，就是由于中国言语的特殊性，使我们在沟通和表达的时分容易惹起歧义，或者产生不同的解读，所以我们应该首先梳理和界定清楚“领导”和“管理”的关系。
领导和管理有很多共同点：它们都是产生于组织中的一种景象，都侧重于理论，或者说体如今理论领域。管理学领域认为，管理的范畴更大，领导只是隶属于管理的一个职能，这个划分是由亨利·法约尔(Henri Fayol) 在1916年提出来的。他把管理定义为计划、组织、指挥、协调、控制的过程。后来，人们把指挥和协调合并起来，叫做领导，所以如今在《管理学概论》等著作中将这一理论解释为计划、组织、领导、控制的过程。
对于组织或者企业管理来说，不只仅是针对人力资源的管理，还包括财务管理、消费管理、设备管理等等，几乎一切的方面都触及到管理，但对设备、技术、产品、质量、仓库等业务环节的管理与对人的管理是不同的。同时，我们不能把对各个部门或者模块的管理表述为财务领导、消费领导、设备领导等，他们的共性都是为了达成组织目标，差异在于，管理触及到组织的一切方面，而领导则侧重于对人的管理和影响。另一方面，基于对人的影响方面，领导的本质是影响别人，虽然领导的权利是由他的地位权利和个人权利两部分组成的，包括地位和个人带来的权威，但领导力更多地体如今个人魅力上，而影响力与魅力是有形的；而管理不只取决于权利和权威，还取决于制度和规则，经过建立制度规则流程来处理对人的影响和控制成绩。所以管理在一定程度上更多是靠制度、靠规则，带有强制的性质。因此说，管理的范畴更广。
从管理层次和影响力下去解释和运用管理和领导这两个概念，管理也解释为人力资源管理。管理的核心和最大难点不是在设备和产品等“物”上，而是对人的管理。所以二者的另一个共同点就是对人的管理和领导在一定程度上是共同的，差别在于层次的划分。
▌ 管理不只是针对人的，也包括财、物等。管理靠制度、靠规则，带有强制的性质（郭云若）
▌ 最大的权威来自于树立制度的权威。（姜后福）
自从有了人类，就有了领导景象。据东方材料显示，对领导景象的研讨，可以追溯到《摩西出埃及记》。所以凡是有人群的地方一定有领导，但是不见得有管理。人类社会对领导的最早认知远远早于对于管理的认知。目前大家公认的管理学科的基础是由彼得·德鲁克在1966年出版的《行之有效的管理者》（The Effective Executive）中奠定的。
从研讨的角度来谈二者的不同之处，我看到的较早的文献并不来自于德鲁克，而是来自于巴纳德（Chester I. Barnard）。巴纳德的著作《经理人员的职能》，是当年中国社会科学出版社《国外经济管理名著丛书》里面的一本。这本书实践上是巴纳德在20世纪30年代在波士顿做的一个演讲的汇总，当时他在新泽西的一个企业当领导（老板）。巴纳德用的这个词——“The Functions of the Executive”，翻译过来是《经理人员的职能》，如今称之为执行总监。
1966年，德鲁克改用“The Effective Manager”，翻译过来叫做“有效的管理者”或“有效的经理人”。
大概又经历了二三十年当前，另一个哈佛教授约翰·科特（John P. Kotter）出版了管理领域里研讨管理者的一个经典著作《总经理》（The General Managers），在这本书里，他把管理者和领导者的概念混为一谈。
而研讨领导的历史远远早于巴纳德在上个世纪的演讲，东方早在20世纪20年代就率先开始研讨。
领导就是从领导特质和个人属性、个人特征的角度去研讨有效的领导者到底具有什么特征。研讨领导的第一个学派是叫做“特质论”，后来发现很难找出一些个人特征能够解释一切领域的有效的领导者行为，所以到了上个世纪的40年代末、50年代初，出现所谓的“行为论”。
行为论最早由科特·勒温（Kurt le win）提出，从领导风格、领导方式的这个角度，把领导风格分为民主的、民主的和放任的，这个理论如今曾经被淘汰了。后来又出现了《管理方格理论》，也是《国外经济管理名著译丛》中的一部，目前在普通组织行为学理论中都会讲到。
到了上个世纪60年代中后期又提出了所谓的“权变理论”，大家所关注的“情境领导”就是在《权变理论》这个大的概念下，因时、因地、因事而异的一种领导风格，或者说领导方式，精确地说应该是一种理论。“权变理论”最早由弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）（美国西雅图华盛顿大学心思学与管理学教授）创造，“情境理论”和“目标设置理论”均隶属于这一流派。
又经历了大约20-30年的转换，上个世纪80年代中后期，“互动论”或者“关系论”盛行，强调领导者的有效性，不只取决于领导者个人的特质或者风格，还取决于下属或与下属的关系，出现了领导者“成员交互理论”，到目前研讨跟随者特征、下属的特征如何影响领导的有效性，成为比较潮流的一种学说。
▌情境领导是一种工具或者方法。领导力的认知是早于管理的，领导与领导力也有明显的区别（鲍俊）
我们平时所说的领导，实践上是一个领导者，是指一个人，不是一种景象。领导者普通处于组织高层，他和管理者的差异在于：领导者决定方向，管理者决定达成方向的手腕选择。德鲁克把领导者决定方向和目标叫做使命，领导者要影响或处理的成绩是界定企业的使命，并激励和组织成员去完成使命，这属于整个管理的范畴。界定使命是企业家的管理范畴，激励和组织成员完成使命属于领导范畴。
所以，从准绳上区分开来，从职能的角度，管理者也承担着影响别人的职能，所以他也需求领导力，但管理者所需求的领导力与领导者需求的领导力在层次上是有差异的，层次的差异不只表现于组织层级，高层领导、中层领导、基层领导或者说高层管理者、中层管理者、基层管理者。虽然这种层次上的差异最终是不是会表现到个人素质、特质、方式上，目前从研讨角度还没有得出一致的结论，也就是说，目前一切的研讨还不能解释一个人需求具备什么条件，才能从一个普通员工晋升为部门经理，再从一个部门经理晋升为高层领导者。我们更多看到的是，在某一个地位上的人，具备什么样的特征才能成为一个好的领导者。
在谈领导力的时分，往往是从静态的层面进行讨论，但是在静态层面谈领导力，要触及到60年代德鲁克的分析：评价一个管理者或领导者运用什么标准？他强调的是管理者的有效性，效率（efficiency）和效果（effect ion），也有人将后者翻译成效能。用这样一个标准来衡量，正好可以把领导者和管理者分开，领导者保证效果，管理者保证效率。
有很多研讨关注于领导力要素，比如约翰·科特认为一个领导者需求具备的素质需求从六个方面进行界定：行业知识，包括产品、技术、竞争情况；广泛的人际关系；良好的信誉和历史记录；要有一定的技能，要胜任本人的工作；要有公正耿直的个人价值观；要有进取精神。很多说法虽然大同小异，但实践上都是回到了上个世纪20年代的思绪，试图从个人特质的角度来分析领导力要素。与特征不同，特质是隐藏在一个人行为背后的，能表现到个人行为中去的原始的成分。
▌实践工作中管理者也需求领导力，并经过领导力的展现个人地位的上升或者个人价值的完成，领导者与管理者是地位的不同，在动态的完成过程中发掘领导价值和管理价值（鲍俊）
▌界定企业使命属于管理范畴，激励组织成员完成使命属于领导范畴。（郭云若）
1. 张丽华：企业管理者若想引导企业走向成功，成为一个优秀的领导者，您认为需求具备哪些基本素质？
孙健敏：来自东方的还有一个基于大样本的调查，调查对象包括很多国家，就是让公众选择一个具备什么质量的人，你才情愿接受他的领导（leadership）。最后在美国，分为三个工夫段让2000多美国公民参与选择，调查结果大家选出了四种质量：真诚、前瞻性、胜任工作（了解核心业务）、有激情、有活力。后来人们说，这四项质量是不是只在美国有效，放在其他民族或者国家还能否效果呢？后来有人在全球十几个国家和民族做了更大范围的调查，得出了一个超文明、超国度的结论，即在绝大多数国家，包括新加坡、韩国、日本等亚洲国家（未包含中国），绝对于其他特质，这四种质量基本上都位于前列，就是说在全球范围内，真诚、前瞻性、有能力（胜任力）、有激情和有活力，是全球都认同的领导有效性的四个特质。
据我对理想的观察，不只仅在中国，包括东方其他国家，仅靠这四项特质还成不了有效的领导者，尤其是在基层。如前所述，目前还没有零碎研讨表明，在一个地位上，具备了什么特质才能从基层一步步走向领导岗位。领导力的培训一定要针对层次而言，在什么层次上培训所谓的领导力，第一步是先要定义它。
当然，随着经济的发展，领导力的研讨也出现了一些新的趋势，其中一个趋势开始关注微观层面，不只仅强调领导风格，还有各种新的说法，比如说强调愿景领导、强调基于价值观的领导、强调授权的领导、强调道德的领导等等，这些都是比较潮流的领导的概念或理论。
这些新出现的概念或者理论之一，就是由在华人领域发展出来的、针对华人组织的理念：“家长式领导”，这是台湾大学郑伯埙教授（如今香港科学大学）和他的一名同事用20年的工夫，建立在对大量台湾中小企业研讨的基础上得出来的概念。所谓家长式领导，简言之，就是集合了严父、慈母于一身的领导人。家长式领导不是家长制，指的是一种领导风格。
家长式领导概念包含三个成分：一个是德性垂范，家长式领导一定是所谓身正不怕影子斜，本人的品德比较好，德性带来的是下属的效仿和认同；第二个特征是仁慈，下属对他感恩戴德；第三个特征是威权，带来下属的依从、敬畏。这三个特征分别经过三种不同的机制对下属产生影响，这样的逻辑还是比较能够解释华人社会的某些特点或特殊性。虽然如今也有人用“家长式领导”来解释东方的某些组织管理，包括在中东、非洲、欧美地区都有不同程度的家长式领导的存在，但是可能在华人圈子和华人社会中更明显。优秀的组织领导通常是品德很好、没有不良癖好、很有权威。虽然他不可能对一切下属，但至少对一部分的下属很仁慈。
在一定程度下去讲，要求领导对待下属像对待家庭成员那样关怀备至，将集“严父”与“慈母”于一体，这使得做中国企业的领导人、组织的领导者变得困难。但是将下面说到的三个方面保持平衡，绝对可能容易一些，但若只要单独一个方面，就是有缺陷或有局限性的。
2. 叶兆君：领导者和管理者最本质的区别是什么？在企业组织里面角色如何表现？
孙健敏：目前我还没有看到零碎的研讨结果、结论来证明领导者和管理者在特质上有什么差异，我认为可能不存在特质上的差异，而是特质的程度上的差异，绝对而言，其本质是相反的，但是程度有所不同，表现不一。比如领导者可能更有远见，绝对看得更远一些，但是作为管理者，班组长可能预期到一年左右就非常了不起，而领导者可能要看到三年、五年当前的事情。
比如说班组长、车间主任，或者说部门经理，都需求人际交往能力和沟通能力，而高层领导则需求在几千人的范围内，甚至需求跟组织内部的人去沟通协调。
我观察到的一些属于管理人员特质上的差异，比如作为中层领导或者副职，其实更多是在别人的领导下，所以需求有相当强的动手能力和实践操作能力，作为高层绝对可能更多应该在观念层面，要擅长提出观念，要有远见、有战略。
大家学习管理学或者组织行为学，罗伯特·卡茨（Robert L Katz）的理论：作为一个管理者，不论处于哪一个层次，都需求有三种基本技能：技术技能、人际交往技能和概念分析技能 ，但是这三种技能对于基层、中层、高层管理者重要性是不一样的，基层次要侧重于技术、业务能力，绝对人际交往和概念分析可以弱一点，但是到了高层，次要侧重于人际交往和概念分析，业务能力，技术能力可以弱一点。
3. 贺建林：领导者和管理者能否都需求树立权威？如没有权威何以服众？在扁平化管理模式下，权威还有无价值？
孙健敏：领导者和管理者都需求有权威，组织扁平化更需求权威，权威肯定是有价值的，只是需求界定权威的内涵是什么，怎样建立本人的权威？如何去博得你的权威？
我个人认为，可能一个人最大的权威既不是来自于地位，也不是来自于你的知识和专长，最最核心和重要的就是你的品德。
汉语的特殊性在于模棱两可，一个字没有绝对的意义，需求取决于情境，把他放在不同的情境下或者跟不同的词语配起来，意义就不一样了。而领导和管理两个概念又特别容易混淆，不太容易界定清楚。从品德角度讲，比如说“仁慈”，似乎大家都能够理解什么叫仁慈，但是作为一个管理者，怎样做才能够让下属觉得你是仁慈的？这是个成绩。到了操作层面上，我们汉语就不擅长了，我们汉语在很大程度上擅长打造概念、营建意境，一句顶一万句，你需求深入领会，结果不同的人领会的结果就出现了差异。
曾经有一个山东国有企业的总经理说：“我理解企业的领导人不只是在职工生病时提着两斤香蕉去医院探望就是仁慈，就是关怀员工，我们不鼓励这样的做法。一个企业要处理的成绩是让职工一辈子有香蕉吃。”我觉得这个说法不错，但是在理想中，大家是鼓励领导人这么做的，他们认为这就是关怀职工的表现。
所以我认为，如果领导力在不同层次上的表现有差异的话，一个概念所要表达出来的真正意义在于他在具体的行为上是怎样样表现的，作为基层主管，确实要关怀员工的具体困难，但是到了高层，他就需求处理更复杂、更深远的成绩。
▌权力的三个组成部分：职位权、专长权、个性权，个性权次要是来自个人的质量和心思素质。（颜晓斌）
▌日本企业家士光敏夫说权力大而权威小，企业就会衰落；权威先行，权力后随，企业就会蒸蒸日上。（鲍俊）
▌领导人的权威一个来自个人，一个来自于地位。（郭云若）
4. 高军会：如何完成领导与管理的高度一致？
孙健敏：领导者和管理者是不太可能高度一致的，有两个缘由：从组织制度上应该有明确的分工，决策者就是决策者，执行层就是执行层；从个人角度来说，不可能找出“全才”来。想让一个人高度一致同来，既有领导力又有管理能力，难度是非常大的，必须有能够落地的左膀右臂，使他的很好的想法能够落实下去，能够坚决地去推进。
5. 郭云若：领导的特质是天生的更多一些，还是可当前天培养？
孙健敏：说天生有点夸张，但我基本赞同这样的说法，真正的领导者，尤其是做到一个组织的高层领导者，虽然有些特质并非天赋，但绝对来说后天的培养也比较困难，由于组织高层的领导者不是能力的要素，而是非认知能力的要素：个性、价值观、行为风格是早期生活习气和教养和后天个人涵养和修炼的表现。
比如说“控制欲强的人领导力就强”的说法是不是有其合理性？简单地回答，是的，但是研讨也证明控制欲和领导力在一定程度上是非线性的关系。控制欲强是一种典型的个性特征，这样的个性特征在学术上称为马基雅维利主义者，简称马基主义者。马基主义者操纵欲、控制欲、影响别人的愿望非常强，研讨证明处于组织高层的人往往是马基主义的人。而马基主义的构成往往是在童年、婴幼儿时期就有了雏形，跟人大脑的神经、结构、零碎有很大关系，跟一个人的智商、智力程度有很大关系。这个智力不是指普通的智商测验，是指悟性，举一反三、触类旁通的能力，佛家讲的悟道就是这个道理。同时，还与其早期个人所受的教育、教养、生活经历有很大关系，这样就可以解释那些成功的企业家，如柳传志、张瑞敏、任正非，包括东方的比尔·盖茨（Bill Gates）、泰德·特纳 (Ted Turner)、杰克·韦尔奇(JackWelch)等，都不是读完MBA才成为老板的，他们中有些人是先成为老板，再去读的MBA。
所以说，具有一定的后天分不可否认，但是说潜质，Potential更精确一些。东方创造了Trait这个概念——特质，指非表象的，绝对波动的，从表面看不出来的，必须经过表现揣测隐含的是什么。不同情境下表现出来的不一样的是many distinction，Trait是波动的。
▌特质：藏在冰山下边的。（郭云若）
6. 江世林：企业创建者的性情缺陷在企业管理中如何经过管理手腕予以调整？
孙健敏：企业创始人的性情缺陷，严厉来讲不能叫缺陷，只能说合适不合适。两千多年以前，唐太宗就提出过：“创业和守成孰难？”其实我觉得不是难不难，而是合适不合适，有些人就合适创业，有些人就合适创业。所以如果要处理创业者的性情缺陷，可能要经过制度来补偿，但是中国的文明决定了中国是一个“人”治的文明，虽然我们的终极目标一定要往制度和法制管理方向走，但是短工夫内可能还是要靠一个“超人”来处理成绩。
7. 王孟君：当前企业的管理干部断层景象普遍存在，那作为管理者该如何向领导者发展，逐渐成长为领导者？
孙健敏：断层景象我觉得不太容易处理。中国历朝历代其实都没有处理接班人的成绩，优秀的皇帝往往是靠“***杆子里面出政权”，当然也有和平过渡的时分。从文明上看，中国人更认同***杆子里面出政权，是出于对人的认同，而不是出于对组织和制度的认同，所以往往是一朝天子一朝臣。
要处理管理干部断层景象需求怎样做呢？需求有两个条件，一个是高层领导需求有这个认识。人才培养是一个漫长的周期，首先必需要有为三、五年当前培养人才的认识；第二需求有制度的保证，比如华为的轮值CEO制，次要是处理高层接班人的培养成绩，中粮宁高宁也有晨光计划，就是要培养五年当前的CEO。
另外从下属个人的角度讲，在中国的组织里，个人不能过多表露“野心”，更高的追求是经过做好本职工作来获取的。但是一定要留意的是，做好本职工作的人叫有效的管理者，选拔得快的人叫做成功的管理者。在美国企业里，有效的不见得成功，成功的不见得有效，虽然不存在绝对的因果关系，但总结发现，选拔的快的，往往是经过社交网络（Networking）来完成的，而本职工作做得好的人叫做有效的管理者，他更多关注于下属，关注在工作任务上。
个人认为，一个员工在组织里边如果想一步一步往上走的话，不只要低头开车，还要低头看路。所谓看路，就是要让下属知道你和你做的事情。同时，给本人一个精确的定位，不是任何人都能够胜任高层领导的地位，所以处理好本人的定位成绩，知道本人合适干什么，找准本人的定位是最好的。
8. 鲍俊：东方的领导力发展也进入新阶段，比如柳传志的理论检验接班人、稻盛和夫的东方哲学嫁接企业领导力产生愿景，孙教授如何理解？
孙健敏：柳传志检验接班人的逻辑虽然他并不是第一个践行者，但他能够明确表述出来，特别强调的一点是联想企业拒绝内部引进中高层管理者，必须从内部培养这个理念是非常难得的，不过他们也无法完全落地或者说做到位，所以当他把接力棒交给杨元庆当前，在2009年也不得不再出江湖，重掌联想集团帅印。他曾经感慨道，过早地把年轻人推向领导岗位并不利于他们的成长，给我留下了非常深入的印象。这里隐含的意思，或者说透显露的信息是：在中国组织里真的可能有“老九不能走”这种景象存在。所以这个成绩实践上触及到刚才说到的：我们怎样评价一个领导的有效性？
《基业长青》（《基业长青-企业永续运营的准绳》(Built to Last: Successful Habitsof Visionary Companies) 作 者: (美)詹姆斯·C·柯林斯、杰里·I·波拉斯）一书把领导者分为两种，一种是报时的，报告工夫的；另一种是造钟的。他的核心要义就是好的领导应该是造钟的，而不是报时的。但是，大多数有魅力的领导者往往是报时的，不是造钟的人，越是个人能力强、魅力高的领导者越容易成为报时的人。报时的人带来的成绩是：当他在的时分，大家都知道该干什么，听他指挥就可以了，但是他一旦不在，大家就得到方向、一筹莫展。《基业长青》的观点是，真正优秀的领导者，应该是造钟的人——处理制度成绩的人，我理解为经过制度来处理成绩，他处理的成绩就是：领导在不在都一个样。
▌造钟，就是经过制度处理成绩。（郭云若）
9. 鲍俊：美国的四位国父能否属于造钟者？
孙健敏：乔治·华盛顿（GeorgeWashington）确实是一个非常了不起的总统，他本人定的制度导致本人只做了一届总统，当然包括托马斯·杰斐逊（Thomas Jefferson）、亚伯拉罕·林肯 ( Abraham Lincoln )、塞缪尔·亚当斯（Samuel Adams）等三人，都经受了历史的考验，但今天不展开讨论。总的来说，仅有一个出类拔萃的团队领导是不够的，中国人讲“一个好汉三个帮”，在中国企业可以得到充分表现，这三个帮手就是指管理者。
▌领导可以是一个团队，优势互补。（郭云若）
▌以小见大，窥一斑见全豹，领导力要带着梦，骑着马，从小变大。（鲍俊）
10. 赵珊：当前，关于领导力的研讨非常抢手，大家都在提“在不确定的时代，管理过度和领导不足是企业无法脱困的重要缘由”，然而，明茨伯格说“如今是领导太多，管理太少”，请问老师怎样看？
孙健敏：很多人说，在中国甚至是全球范围内都是管理不足、领导不足，在这一点上，我认同亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的观点，中国的组织是领导不足、管理不足。
中国的大多数领导人都擅长指点江山、选择目标、设定战略，但是很少有人从执行的角度考虑成绩，所以往往想法很好但是无法落地，导致一切的组织都在呼吁执行力。
缺乏执行力可以从两个方面分析，一方面是做事的人切实的举动力、业务能力都跟不上，理解领导的意图不够，但是也不能否认另外一个方面，就是我们的领导人往往想得太好、太乐观了，二心一意地想抓住机会，某些企业家的特质是不顾资源地试图抓住机会，这样一来，能否能把握了“度”，分寸能不能掌握得住？如果不顾拥有的资源情况而盲目地抓机会这种企业家的特质过于强烈，或者高层由于想法太多、变化太快而导致下属莫衷一是，都会导致领导的期望和管理者的能力脱节，于是执行力就成为空谈。
11. 王孟君：目前有些企业非常看重传统文明的学习，学习弟子规，道德经等等，甚至到了全员考核的地步。这种方式的管理文明，和互联网时代追求自在、个性、创新的管理机制是不是矛盾的呢？
孙健敏：《弟子规》、《道德经》从准绳上是没有成绩的，但是从内涵上看，就又要讲到汉语的特点。很多道理，比如要求管理者德才兼备、又红又专，都没有错，但成绩在于什么叫德？如何衡量？管理学有一个术语叫做操作化，不能操作化就不能去衡量。社会需求规范，工作、家庭都需求规范，但是规范怎样定？
规范不见得就会约束个人自主权和创造性，这在东方社会表现是最充分：大家恪守组织规则，但是并没有妨碍创造性。但是中国企业的好多规则基本上落不了地，法律、交通法规都没有得到很多的执行，但是也没有见到个人的自主性、创造性表现得多么充分。
什么叫德？怎样执行？怎样操作？在东方社会分工非常明确。基本的道德规范应该是由社会界定的，到了企业里还会有企业本人的标准，这个标准来自于高层领导。当我们说企业文明就是老板文明的时分，其实一定是老板的价值观和做人的准绳或者是行为准绳体如今了企业的管理制度上，包括绩效考核等等标准。我特别感慨的一点就是任正非当年提出来的部门经理必须在三年之内培养出能够接替你的人，并且这一要求体如今了考核目标里，这就叫做操作化，就是用看得着、摸得着的行为来代表看不见、摸不着的笼统概念。
比如《华为基本法》里写得很清楚，华为的用人准绳是“任人为亲”，坚决不搞任人唯贤。“贤”就是能力和业绩，华为的用人准绳是不会由于你业绩强、能力好就用你。“亲”就是认同华为的文明。认同华为的文明是什么？这个文明就是听话、按规则办事、说一不二、指哪打哪。可以从这样一个角度来解释权威，就是最大的权威是来自于制度的权威，制度面前人人平等，这里触及到两个成绩。
2000年初的时分，TCL收买了汤普森，之后不到一年的工夫，TCL亏损了两个亿美金。当时李东升在内部写了一篇文章叫《鹰的重生》，对此做了一个反思。文章中，他说TCL犯了三个错误，其中谈到，什么叫德？怎样理解德，其实这就是价值观上的认同。杨杜教授曾经分享过企业伦理道德的成绩，可以作为道德的标准和解释之一。中华民族祖先就懂得“道不同，不相与谋”，“道”就是情投意合，就是价值观，是“是、非、对、错、好、坏”的标准，东方社会也有类似的认知。价值观左右了人的行为，道德的重要性是体如今企业管理方方面面的，时辰对人产生影响，所以要有一个基本的准绳，包括大家对整个公司运营的目标的认同是不是发自内心，这是非常实践的成绩。
在《鹰的重生》中，李东生先生谈到的三个错误所反映的核心成绩就是高层领导力，高层领导者需求具备什么样的领导力。联想杨元庆也有一篇《致全员的变革动员信》，指出联想犯了四个错误，大致也是这样一些成绩。我们从准绳上在反复讨论，他们曾经经过理论给我们提供了佐证。
当然，李东升谈到的三个错误是没有主语的，他说是TCL犯的错误，“我们”是主语，他没有界定“我们”是谁，也没有说是“我本人”犯的错误。有朋友认为这是另一种方式的《罪己诏》，但是我认为还是有本质差异——认识到成绩、承认错误和真正改变本人是不同的。认识，是观念的转变；改变，改的是习气。行为上的改变难度会比较大，需求构成习气，包括思想习气、行为习气。一个企业的高层领导人能不能真正认识到成绩的所在，反思到关键点在哪里，这个也是一个比较难的过程。
▌华为用人是任人唯亲（认同华为价值观的人），不是任人唯贤（能力）。（郭云若）
▌领导者的认错也是领导力。（鲍俊）
12. 耿晓毅：领导权威能否来自能赢？
孙健敏：权威来自于能赢的观点不敢苟同，一个人不可能一辈子在一切的事情上都能赢。大丈夫能屈能伸，该输的时分就要输，有输的时分也有赢的时分。有一个曾经得到了很多理论和研讨证明的观点，就是有能力、有业绩当然更好，但你不可能在一切领域里都比下属更强。权威的最终表现，在传说中的“武林”表现得最为充分：最终交手取胜的不只仅是靠武功。
13. 王孟君：孙老师如何看待马云说的职业经理人与职业经理人文明？
孙健敏：职业经理人就相当于企业管家，职业经理人文明实践上应该是容许管家发家致富的文明，但是中国文明缺少这一点。更生动的比喻我想把职业经理人比作“奶妈”也许更恰当一些。比如一对夫妻生了一个孩子，由于母亲奶水不足，所以聘请了一位奶妈来协助哺育孩子，奶水是一种资源，也是被聘请的缘由。结果奶妈不但喂了孩子，还把整个身心和爱都交付给了孩子，跟孩子产生了感情。后来孩子长大了，人家父母提出结算工钱请你走人。如果你是职业经理人，这时分拿到报酬应该转身就走，是应该没有任何牵挂的，但是往往大多数的“奶妈”心里想的是我不要钱，我要这个孩子，我想这就是文明的产物，文明最终决定了每个人的心态。当然，我们也可能是由于中国社会全体上的文明氛围如此，导致并没有给管家或者奶妈应有的社会地位和应该享用的待遇。
14. 姜后福：古人云，“将在外君命有所不受”。可否认为，管理与领导可能也存在冲突?
孙健敏：“将在外军令有所不受”不见得是冲突，可以解释为是不分歧的。个人认为，核心成绩是两个人没有磨合好，要么是领导者“君”本身出了成绩，要么就是臣有成绩。
15. 姜后福：领导者进行组织建设，管理者进行组织管理，商人做生意，对吗？
孙健敏：对于组织建设和组织管理，有一些道理简单了一点。其实一个领导者应该就是***组织，管理应该是三个建设：首先是思想建设，放在企业里就是文明建设；第二才是组织建设，组织结构怎样搭；第三是队伍建设，就是人才的培养、调兵遣将。三个建设是领导者要去处理的成绩。柳传志把他叫做“定战略、拾班子、带队伍”，我认为异曲同工。
商人做生意是没有成绩的，中国企业，大多数都是商人认识、政客手腕。
▌领导者处理的成绩：文明建设、组织建设、队伍建设。（郭云若）
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