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营销渠道为王
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&&营​销​渠​道​为​王
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你可能喜欢渠道为王如何理解？这里渠道是指直达目标客户的通道吗？
感谢邀请：） 可以将渠道理解为“把产品送达目标客户手中”的通道，相对应于传播的“把产品与企业送到目标客户心中”以及品牌的“让产品与企业在目标客户心中扎根开花结果”。“渠道为王”的背景“渠道为王”的本质，是一种民企对抗外企与国企“品牌为王”的竞争性营销战略，它的提出有着深厚的背景：KA（如沃尔玛、国美、红星美凯龙等）的零售商品牌边缘化了制造商品牌；
国内消费文化受传统文化影响较深（分析详见：）；且许多产业已经进入成熟期，产业集中后的产品大多物美价廉而无根本上的差异化。这就使最终消费者不能也无法只依赖品牌购买产品。
当前网购人群的“淘宝消费”倾向（PR***，即只以实现高附加值为傲而无视其他），也让线上品牌的塑造举步维艰。
营销话语权在财大气粗的国企与外企手中（500强、国际知名品牌、国家专营等等）；过来人都知道并不是民企想做什么就做什么，而是人家看不上或做不了什么你才有机会。国企与跨国公司一不屑打价格战，二不爱进低线市场，三不敢做低价产品；这就是留给民企的选择。从背景分析不难看出，外部环境与内部环境因素共同作用下，民企选择“渠道为王”作为自己的营销战略在外企与国企的夹缝中生存，有其必然性与充分必要性。“渠道为王”的实质渠道为王的性质就如同抗日战争时期的用游击战对抗阵地战，解放战争期间的用运动战对抗阵地战，“渠道为王”是一种极其高明的不对称竞争。外企与国企的营销力量是十分强大的，国家品牌背书+百年历史+文化优势+规模优势+集中的产业格局+掌控产业链+制定游戏规则……民企的营销力量是十分弱小的，白手起家+几年历史+小规模+产业格局分散+产业链低端+文化劣势……国内渠道又是极其复杂的，多元消费文化+二元结构市场+区域市场不平衡+产业市场不平衡……于是在天时与人和上本无胜算的民企凭借“渠道为王”，理解并运用得天独厚的地利，用单要素极致化破解系统化，将国企与外企玩弄于股掌之间。从史玉柱的江阴饱和轰炸，到康佳的百县千乡工程，到“怕上火”的王老吉，到再到一个又一个淘品牌的崛起，无不从实践上证明与丰富了渠道为王竞争战略。来到暴雨中的狭桶间，兵强马壮如金川义元也注定功败湮灭，只是宿命因果。
“渠道为王”的目的无非“自保而全胜”，即以渠道破解强大品牌，以渠道托起强大品牌。
渠道为王的方法过程表达式：普通产品－主导产品－声誉产品－产品声誉－品牌声誉－企业声誉渠道为王的核心是产品，关键是通过作为核心竞争力的销售能力将产品在各渠道全面铺开。一般方法：1、真正的市场导向，通过消费者洞察找准消费者的需求与欲望，围绕消费者需求与欲望开发产品；2、严控产品成本与质量；3、将销售能力提升到企业战略层级，全员营销，一切为销售服务，铸造战无不胜的销售铁军；4、以“销售网络网络”代替“市场开发”，并根据市场成长速度和企业利润把握分销的深度（ 深度分销就是管理到线上与线下终端，中度分销就是管理到二批，浅度分销就是管理到一级代理），切实做好渠道商的开发与管理。
渠道未必为王 从上文的背景与实质不难看出，“渠道为王”并不是永恒真理，只是时代与竞争的产物。 其实市场营销中又能有多少所谓永恒真理经得起实践考验？ 市场营销的魅力就在于“营销”时刻随“市场”变动，一切市场营销专家，终将被市场的变动雨打风吹去，只是时间问题。 渠道、产品、品牌、传播；什么都未必为王，适者为王。外企、国企、民企；什么都未必为王，适者为王。 强者、弱者；什么都未必为王，适者为王。 逝者未必为王，适者为王。 …… 以《敦盛》结束全文： 常思人世漂流无常，譬如朝露，水中映月，刹那繁华瞬间即逝。风流人物，今非昔比。人生五十年，莫非熙熙攘攘，浮生幻梦。名垂青史，功败湮灭，只是宿命因果；一念之间，有何可惜？叹息如烟，人间无常。
波哥已经很全面的，我这里提供几个例子吧：家电渠道里面，即使对于许多大品牌，在国美与苏宁的渠道上也要给销售额的25%左右与一年20个各种费用。便利店 放进微波炉里面的 那种盒饭，，要给与便利店40%。最近微博上传的京东压榨协议，入驻京东卖场给与20个点。我相信以京东的采购能力，对于格力，美的等品牌还不能要求这么高的点，对方把乙方划掉，估计也是一些小品牌，但是侧面来说，也可以看出京东的议价权有多高其实渠道和生产商的关系还是看谁能把控产业链中的竞争力。谁靠谁赚钱，像APPLE在渠道的议价权就很高，但对于国内这种核心技术较低，产品同质化强的局面，生产商还是求着渠道的。
实际有的小企业开始快速发展，然后又漫漫衰落证明，在一个行业中打开渠道不难，如果公司经营做的不能持续良性循环，打开了的渠道成了自己公司的反面广告。
渠道是制造商到消费者之间所有涉及到产品所有权转移或帮助所有权转移的部分，从0级的直销到7级批发体系，根据企业、产品、市场的特性而设定，也要符合市场、法律和大环境的约束。至于渠道为王，第一看产品特性，对于快速消费品，这简直是一定的，没有人口渴了想喝一瓶冰镇的可口可乐还要去京东下单的，都是身边30米之内的小店，找不到可口可乐就百事可乐，或者康师傅冰红茶，因为这个产品能够满足消费者的需求就是突发的、必须立即解决的、不可延迟的。如果是耐用消费品，就要打一定折扣，比如服装，需求被解决的时间压力没有那么大，就会好一些，当然要考虑服装产品需要试穿和匹配号码，这也是非常需要渠道的支持的（零售终端算渠道）。当然如果是奢侈品，虽然现在看来也有加大渠道铺设力度的趋势，但是总体而言渠道为王是不存在的，因为要强调稀缺，不要说coach神马的，他们是高价消费品，不是奢侈品。产品特性完了之后，还要看产品的价格，高价值的产品渠道的因素会低一些，因为总价高，所以消费者或者用户会更慎重决策，而且愿意花更高的成本获取产品，比如买汽车，或者卖昂贵的手表，品质和折扣优惠的吸引力显然更大，因为综合成本更低。最后还要看看产品的生命周期中对制造商的依赖，比如珠宝和昂贵的衣服，不需要持续和制造商保持亲密关系，对渠道依赖小，品牌和产品本身的质量更重要，而汽车这样的需要持续维修保养的产品，则很依赖渠道，因为几个月就要保养一次，与制造商距离太远，对消费者来说成本有点高。总体而言，渠道是不是为王，是要区别看待不同的产品，但是在其他因素差不多的情况下，渠道优势一定会带来销售优势，对于做渠道的人来说（就是销售），把自己的只能做到极限，才是真理。
周锡冰的《国美攻略》其中有一章即：渠道为王。结合了国美的发展理解为：整合了消费者需求信息并形成规模优势，有能力通过营销活动影响市场的渠道，其拥有者在竞争中处于优势地位。1987年成立的国美电器从珠市口一家小的电器卖场起家，依靠低价策略和优质客户服务的理念，树立了品牌并获得了高速发展。国美的低价策略背后是采购制度的创新：中央采购。相对于传统的国内零售终端的批零销售来讲，同构分销具有巨大的规模-价格优势，这种优势扭转了零售商相对于生产商的弱势格局。举例来讲，国美2000年在上海举办了一个集家电博览会、家电订货会、企业高峰论坛于一体的展销会，家电业的国内外巨头悉数到场，为什么？国美抛出了100亿的采购订单。国美为什么能开出这么大的订单？国美的几百家连锁卖场的整合了销售信息以及庞大客户群体的需求信息，熟知市场的变化趋势，并有能力通过营销活动影响市场需求。 补充感想现代社会的节奏太快，最想要的是什么？时间、时间、还是时间。（时间和金钱几乎等价，有部电影《时间规划局》就是讲所有的交易都换算为时间而不是再用货币。）渠道越贴近客户就越有竞争力：为顾客节约时间成本。与此同时，与文化与商业环境相关，弱势的购买者也非常看重：交易的保证、交付承诺。购买者往往通过货比三家、多处购买、赊销账款等方式获得交易的强势地位。总的来讲，能为顾客节约金钱、时间、体力、智力成本的渠道具有较强的黏性，这种黏性即形成重复购买，可统计需求形成规模优势、降低运营成本。
所谓渠道为王，你可以简单地理解为：即使你品牌做得再好，但是如果你的目标客户很难方便地接触和购买到你的产品的话（无论是线上还是线下），你的整个推广就是失败的，因为一方面很少有那么多的忠诚客户，愿意无怨无悔地只为你痴痴地等，另一方面你的推广行为也无法通过销售产生价值，甚至还会为竞争对手做了嫁衣。
别人总结出来的东西和你没关系。用不着去理解。做好自己的业务，至于什么是王让别人去猜测吧。内容为王。渠道为王。供应链为王。产品为王。市场为王。这么多王你能全面的理解么？你自己做好了。你就是王。
生产商、渠道商、消费者是传统商业模式中必不可少的重要环节，传统商业模式中，必须通过渠道商将生产商的产品输送给消费者，渠道商是决定生产商市场销量和成败的重要因素，具备分销实力的优质渠道商是生产商销量的保障，因此，在传统商业模式中，有着渠道为王的共同认知。但是，互联网的出现和快速普及，彻底颠覆了传统商业模式，生产商可以直接越过传统渠道商，通过互联网把产品直接销售给消费者，对传统渠道商的依赖逐渐降低。
好多高大上的解答 我说一下我的理解 渠道为王有时候也是企业一种无奈之选 有好的产品 但是无法快速送达到终端客户 同时更不能对客户产生优质得本地化服务 这个时候 渠道销售及服务就诞生了 厂商通过降低自己的利润通过让利的方式给渠道商提供产品 并且对渠道服务进行指导和管理的一种销售方式 这样 就会把销售 服务 产品各个环节快速打通 因为产品作为统一的盈利工具所以大家会在一起共同推广品牌 最终共同创造好的明天
其实在我看来，渠道是否为王不仅看企业性质，而且看商品性质。对于注重的体验的高端消费品来说，品牌和购物体验无疑是最重要的，而对于日常快消品来说，渠道才是为王的。
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