第1、2、3、4……100次成功的概率分别为1%、2%、3%、4%……100%,那要成功的平均次数怎么计算
***の挚爱1954
第一百次成功的概率为100%,说明第一百次时,对象唯一,且为正确对象.（例如从100个球中选出红球,前99次选取的都不是红球并且不放回,那么最后一次肯定会成功）所以选取100次才成功的概率为（注：没有“第”字）99%*98%*……*1%*100%选取99次才成功的概率为（注：没有“第”字）99%*98%*……*2%*99%选取98次才成功的概率为（注：没有“第”字）99%*98%*……*3%*98%……选取2次才成功的概率为（注：没有“第”字）99%*2%选取1次才成功的概率为（注：没有“第”字）1%平均系数也就是期望值为E(X)=n * P(n) = 1* 1%+ 2* 99% * 2% + 3 * 99% * 98% * 3% + …+ 100 * 99% * 98% *…*1%*100%
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记xi=1表示第i次成功,xi=0表示第i次失败 ，则E(Xi)=i/100那么∑Xi就表示一共成功的次数所以E(∑xi)=∑E(Xi)=∑i/100=50.5
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　　本文综合自：观察者、新浪科技
　　2016年的《财富》世界500强榜单新鲜出炉！
　　7月20日晚间消息，美国《财富》杂志发布新一期世界500强排行榜，中国上榜公司数量继续增长，今年达到了110家。
　　今年上榜500家公司的总营业收入为27.6万亿美元，净利润之和为1.48万亿美元，同比分别下降11.5%和11.3%。入围门槛为209.2亿美元，比去年的237.2亿美元下降11.8%。去年榜单最后一名的营业收入在今年可以排到第449位。
　　据了解，沃尔玛连续三年排名第一，2015年营业收入达4821亿美元，同比微降0.7%。
　　2016年《财富》世界500强榜单前10名
　　前5位中有3家中国公司。由于油价大跌，大石油公司的营业收入大幅下滑，令国家电网排名跃升至第2位，尽管其营业收入也下跌了2.9%。中石油和中石化紧随其后，分列第3和第4。
　　苹果公司首次进入前10位，排名第9，2015年营业收入大涨27.9%，也是前10位中唯一实现营收正增长的企业。
　　进入500强榜单前50的中国公司
　　值得一提的是，中国上榜公司数量继续增长，今年达到了110家（包括7家台湾企业）。13家中国内地公司首次上榜或重新上榜，其中首次上榜的包括电子商务公司京东集团、家电巨头美的集团、食品巨头万洲国际，以及三大房地产公司：万科、大连万达、恒大。
　　以利润计算，苹果以534亿美元的利润超过工商银行，重返利润榜冠军宝座，中国“工建农中”四大行仅随其后，分列2-5位。
　　墨西哥石油公司去年亏损440亿美元，蝉联世界500强亏损榜冠军。在中国上榜企业中，亏损最多的是中国五矿集团公司，为168亿美元，排名亏损榜第22位。
　　从行业分布看，商业储蓄行业今年共有47家公司上榜，较去年有所减少，但依然是世界500强公司密度最高的行业。
　　《财富》杂志现隶属美国传媒时代华纳集团旗下的时代公司，自1954年推出全球500强排行榜，向来是经济领域关注的焦点。
　　今年的500强还有这些看点
　　今年，世界500强入围门槛降低，由去年237.2亿美元，降至209.2亿美元，下降11.8%。
　　过去一年大起大落的苹果最终还是超过了三星
　　苹果首次进入前10名，排名第9，超越三星，成为榜单中排名第一的科技企业。
　　BAT都没进财富500强，京东靠营收愣是挤进去了
　　京东集团成为首家上榜中国互联网公司，以2015年全年233.4亿美元的收入位列第366位，BAT收入量级不足未能入局。除京东外，还有中国电子科技、美的两家国内科技公司，在今年首次进入榜单；
　　去年还在“中华酷联”领跑的华为和联想，今年差距眼看越来越大
　　华为蝉联国内科技公司榜单第一的成绩，排名前进99名，首次拉开其与联想排位。
　　开发守望先锋的公司今年落榜了
　　受假账丑闻影响，东芝收入下滑，未能上榜；今年掉出榜单的科技公司还有夏普以及法国维旺迪，后者是动视暴雪的母公司，开发了使命召唤、魔兽世界以及近期备受玩家追捧的守望先锋等。
　　稳定的进步 严峻的挑战
　　——进入2016年《财富》世界500强公司的中国企业
　　2015年度世界500强公司经营状况不甚理想
　　2015年，西欧、北美和东亚三大经济区块都遭遇了困难。中国经济进入转型期，西欧经济还没有走出金融危机带来的困难，美国经济也受累于全球市场的不景气。
　　今年的世界500强公司榜单反映出，全球企业在2015年的经营状况不甚理想。世界500强公司的总营业收入为276,340亿美元，比上年下降了11.5%，净利润也下降了11%左右。从2009年以来，全球500强公司销售收入第一次出现两位数下降。世界500强公司上榜门槛也由2015年的237.2亿美元下降到今年的209.2亿美元。
　　在世界500强公司中，仅有137家企业在2015年度实现营业收入正增长，其他363家企业则出现负增长。如此大面积企业负增长反映了全球企业经营陷入困境。
　　中国企业在排行榜中地位稳步增强
　　全球企业经营状况不佳，但是中国企业在世界500强公司排行榜中的地位却进一步上升。
　　在今年的排行榜上，中国两岸三地一共有110家企业上榜，含台湾企业7家。这一数量创下历史新高，在榜上仅次于美国而稳居全球第二位。
　　近年来，日本企业在500强公司排行榜中的数量逐步下降，目前仅有52家，是上榜中国企业数量的一半。欧洲三强德、英、法加起来一共有84家，也远不及中国企业上榜总量。
　　今年的世界500强上榜公司的平均营业收入为553亿美元，平均利润30亿美元；上榜中国企业平均营业收入和利润分别为571亿美元和32亿美元，略超过世界500强公司平均水平。
　　中国企业的竞争力尚需进一步提升
　　尽管2016年上榜中国企业在一些主要数据上达到甚至超过世界500强公司的平均水平。但是，与先进企业特别是与美国企业相比，上榜中国企业还存在差距。
　　与上榜的美国企业相比，中国企业的盈利能力还不强。上榜美国公司平均营业收入632亿美元，平均利润达到51亿美元，远远高于上榜中国企业。
　　值得注意的是，上榜中国企业中有10家银行。这10家银行的利润达到1,816亿美元，占上榜103家中国企业总利润55%。如果我们把10家银行的利润计算在外，那么，其他93家上榜企业的总利润仅剩1,475亿美元，每家非银行企业平均利润仅有16亿美元。如果再减去上榜的5家保险公司的201亿美元利润，那么，88家非金融类企业平均利润就进一步下降到14.5亿美元了。这个盈利水平就低于许多国家企业的盈利水平了。
　　在上榜的中国传统产业里的企业盈利能力低下特别明显。进入2016年榜单的中国企业中有6家金属行业企业，包括有色金属和钢铁企业，它们总计亏损21亿美元。
　　上榜中国企业中有6家汽车制造企业，即上汽、一汽、东风、北汽、广汽和吉利，一共盈利114亿美元。上榜的通用与福特两家美国汽车企业的利润171亿美元。中国6家企业不及美国两家企业的利润，其中原因在于现代企业的竞争已经上升全球价值链的竞争，两家美国企业具有整合与影响全球价值链的能力，而中国6家公司缺乏这个能力。
　　中国面临产业转型升级的严峻挑战
　　从产业角度看，上榜中国企业反映的产业结构也存在缺陷。比如，上榜中国企业中有相当数量集中在煤炭、钢铁等传统产业，而这类行业的上榜美国企业比较少。
　　食品行业和医疗保健行业关系未来市场巨大。在这两个行业上榜美国企业具有极大优势。上榜美国企业中有12家企业与食品行业相关。上榜中国企业中只有万洲国际一家。
　　医疗保健和制药行业也是关系民生的重要行业。上榜美国企业中有8家在医疗保健行业，5家在制药业。上榜中国企业中只有一家在制药业，即中国医药集团。在医疗保健行业中没有一家中国企业上榜。
　　从上榜企业所处产业，我们可以看到中美两国产业结构的差异。改革开放以来，中国全面实现工业化和推进城市化，因此钢铁煤炭以及房地产业迅速发展，从而造就了大批特大型煤钢企业以及房地产企业。现在这些传统产业面临转型升级的压力，而中国经济可持续发展也面临着严峻的产业转型升级的挑战。
　　翻页请看2016年《财富》世界500强完整榜单和中国进入500强的完整榜单：
　　翻页请看中国公司进入500强的榜单
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华联超市数据库系统管理平台
　　连锁超市起步于九十年代初期，现已成为全国零售商业的一种重要形态。随着连锁超市的高速发展，其经营管理变得愈益复杂，日常所需处理的数据量渐渐庞大，商业运转的中间环节也越来越多，原先主要依靠人工管理和简单计算机管理的方法，显然已无法适应超市规模的不断扩大。鉴于这种情况，上海华联超市股份有限公司决定开发一套计算机信息管理系统，将其连锁超市的三个主要环节
门店、配送中心、超市总部有机联网，实施全面的计算机管理，以实现物流、信息流、资金流三流一体管理。
庞大的信息管理系统对支撑其运行的后台数据库自然要求严格，它必须具有针对大数据量的快速响应和高效处理能力、混合工作负载、性能稳定并且安全可靠。经过多方挑选和审慎考虑，华联超市公司最终选用了Sybase的数据库系统管理平台解决方案。
华联超市计算机信息管理系统是一个复杂的综合性信息管理平台，其主要建设范围包括华联总部信息管理系统、配送中心信息管理系统、门店
信息管理系统和财务信息管理系统等四个关键信息系统的设计、建立和互联。它以基本信息为基础，以物流、信息流及资金流为主线，并将这三者有机地结合起来，以真正实现架构在广域网和局域网之上的联机事务处理
数据库系统是华联信息管理系统的核心组成部分，主要解决核算和管理、生产数据的传送、管理数据的提取分析、档案数据的管理、基础信息的集中维护，将不同来源的数据信息存放在数据库中，便于各业务系统的使用等。
根据华联信息管理系统建设的实际需要和一系列特点，其所选择的数据库系统须能满足以下几项基本要求:
　　具有对大数据量的快速响应和高效处理能力
　　具有很好的混合负载支持能力
　　应能支持异构数据库的互连
　　具有高度的安全性和可靠性，提供数据库连续可用性
　　具有高效的双向复制能力
　　应能集成现有应用系统，有效保护企业原有投资
　　Sybase解决方案
　　华联超市计算机信息管理系统是一个区域性的大型网络，并且随着华联业务的发展，其数据量还将不断增长，因此系统设计应体现出充分的友好性、实用性、安全性、可扩充性、先进性和开放性等多项特性。
　　Sybase针对华联超市计算机信息管理系统的实际需求和未来应用，提出了完整的数据库系统管理平台解决方案。其整体配置要点如下:
　　整个系统采用集中式与开放的客户/服务器体系结构相结合的方式，分布存储、集中管理，可准确、快速、实时完成各项操作，实现高效联机事务处理
(OLTP) 和联机分析处理 (OLAP)。
　　采用多种先进技术手段，包括Internet信息管理技术、功能强大的事务处理服务器、开放的异构数据库互连接口等。
　　能够实现双机互为备份，并在出现异常时自动进行切换，以切实保障数据库的连续可用性和数据安全性。
　　能够实时的对数据库系统进行维护和调优，保证数据库系统的顺利运行。
　　能够实现混合工作负载的优化，Sybase通过逻辑内存管理器、逻辑进程管理器、资源控制器可有效优化混合工作负载，满足不断增长的用户数和企业应用的需求。
　　Sybase配置方案具有如下几项核心优势
　　在数据管理方面，Sybase Adaptive Server
Enterprise(ASE)是当今众多RDBMS(关系数据库管理系统)中性能极为出色的数据库服务器产品,支持传统的、关键任务的OLTP
(联机事务处理)和DSS (决策支持系统) 应用，也可支持 Internet 应用，提供数据库生产率、可用性和集成性。
　　在数据复制方面，Sybase Replication
Server突破了分布式数据库的限制，为实际的商业需求提供了一种非常灵活的系统框架 基于事务的复制(比基于数据的复制具有许多优势);
它提供了极高的OLTP性能，可实现对异构数据源的双向复制(可达到25种以上的数据源种类)，同时可避免OLTP和DSS操作的冲突。
　　在分布式应用方面，Sybase通过OpenServer或PowerBuilder可以开发多级体系结构的分布式应用。在这种体系结构中，数据库服务器、应用服务器、各种应用能够基于不同的软硬件平台，提高了系统的灵活性和可伸缩性能。
　　在自定义服务器领域，Sybase是唯一一个提供开放服务器端编程接口的数据库厂商，这为用户利用标准的OpenClient/OpenServer协议编写自定义功能的服务器、并透明地接入Sybase环境提供了可能。
　　系统应用效果
目前，华联超市信息管理系统运行着约2万件单品，5万种不同的包装规格，系统运行良好。华联超市信息管理系统的成功实施，明显提高了超市系统各门市、配送中心、总部的通信和运行效率，并且实现了基本信息、物价管理、采购业务、配送管理、配送中心仓库管理、总部财务管理、商场管理、商场财务管理与POS销售等九大关键环节的全面电子化，大大提高了管理效率，节省了运行成本，从而拓展了华联超市的利润空间并显著提升了华联超市整体的市场竞争能力。鉴于Sybase数据库系统对大数据量的快速响应和高效处理能力及其突出的生产率、可用性和集成性，华联超市公司表示，在华联超市信息管理系统的二期工程建设中将继续采用Sybase高效可靠的数据库管理系统。
1、该零售案例的信息管理历经了哪几个管理阶段，目前管理阶段是什么？其优势何在？（共25分）
答题要领：
问题1：历史上信息管理历经了3个管理阶段：人工管理阶段、文件管理阶段、数据库管理阶段，同学们考察该案例覆盖过哪几个管理阶段。
问题2：可以从案例中寻找分析目前使用系统的工作方式，包括软件或者硬件支持等，从中找到目前管理方式的蛛丝马迹，提示：从文件管理阶段、数据库管理阶段，这两个相对较高的方式中找到正确的那一个。
问题3：从实例中的点点滴滴，考察Sybase数据库支持的信息管理系统具备哪些优势。
Sybase数据库技术为何能满足华联超市信息管理系统？当作为管理决策人员选择数据管理软件时需要考虑哪些重要的要素？（共25分）
答题要领：
问题1：从案例中，分析Sybase数据库的适应性优势，列举你所找到的3~5个重要优势。
问题2：从数据库技术必要的几大特性考虑数据库管理软件选择的必要要素。
上海三菱的ERP成功之路
上海三菱电梯是1987年由上海机电实业公司、日本三菱电机株式会社等4家合资成立的电梯制造企业，总投资2亿美元，其中中方控股60％，外资40％。87-90年初，上海三菱共有4台电脑，有4名计算机人员负责，主要用于一些简单的计算应用等，企业的计算机应用属于采用自动化替代手工处理，用计算机模拟人工的单项应用的阶段。90年代初，三菱公司的技术、生产、计划、管理部门开始逐步投入少量的PC，根据各自部门的需求自行编制程序，用于工资管理、电梯配方管理等，应付日趋增长的业务工作。1992年公司内各主要部门在部门内部形成独立的小规模计算机系统，便于部门内部数据的交流与共享。但对于不同的部门，由于没有统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，甚至用软盘拷贝的数据也不能在不同的部门使用，造成数据输出/输入重复的情况非常严重。
没有计算机辅助管理，企业经营停滞不前，在竞争越来越激烈的市场经济下被逐渐成长的竞争对手所淘汰。93年开始，上海三菱正式开始了对信息化道路的探索。公司领导决定借鉴国外先进的管理思想，对生产制造进行统一管理，成立信息管理部，同时抽调2名骨干技术人员和1名熟悉生产制造的业务人员学习研究MIS系统，参观其它企业的应用实例。
93年三菱公司认为MRPII可以很好地解决公司目前存在的问题，对ERP软件选型，直到95年SAP进入中国市场，三菱公司对SAP一见倾心，主要是因为SAP在欧洲有非常成功的ERP实施经历，思想先进、功能强大，而且SAP具有经验丰富的咨询顾问以及良好的实施队伍，可以帮助三菱解决提出的棘手问题，提醒三菱关注所忽视的一些重要问题。
虽然当时SAP尚未正式进入中国市场，迫切的三菱就提前与SAP合作，开始了标准化培训和基础数据的准备工作。早在93年三菱准备在企业时推行“计算机管理项目”时，就成立了由总裁、总工程师、部门经理等组成了信息化的领导小组，并抽调专职人员负责信息管理方面的事务。96年年底，根据公司的特殊需求，三菱公司不惜重金，把自己的员工送到国外培训，这同时也是对IT员工的一种激励。在ERP实施前期主要是对项目实施小组人员的培训。在实施过程中，则有项目实施小组负责对相关的业务部门的员工进行培训。
从96年开始，到97年，三菱公司最先上线的是销售模块，到97年年底，库存、财务等模块也陆续上线。生产计划、物料需求等模块只能在R/3的基础上进行二次开发，工作量非常大，耗费的时间也最长，到2001年才最后上线。98年7月，为了对外地直属的***维修公司在财务和物资进行更好的管理，三菱公司采用专线连接分公司和本部，采用R/3的拓展模块对公司的财务和物资进行实时的信息管理。
看看上海三菱在不增加员工的情况下，平均每年高达80%的产量增长率，当问及令业内外同仁艳羡不已的年均20%的增长率时，上海三菱总会谈到它们引以为傲的信息系统。从最初代替手工劳动的自动化应用到今天具有企业特色的ERP系统，三菱人付出无数心血。
1. 从上海三菱的案例中总结出ERP项目启动到新系统运行一共需要历经几个阶段？
2. 从上海三菱的随着时间推移中经历了几种信息系统？
请上网查找ERP上线切换运行的方法有哪几种？ERP的实施的失败率高，为了尽可能减少损失上海三菱使用的是第几种？（出自第五单元）)、
联想的ERP项目实施
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。
ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。
此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。
1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。
1998年4月到1998年11月，联想ERP项目经历了漫长的决策过程。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。
为了增加联想对ERP项目的信心，1998年5月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。ERP项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。
老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，经过谨慎的选型、评估和决策，SAP正式进入联想ERP项目。
在联想ERP项目中，SAP倡导了TEAMSAP的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式。但SAP和德勤的顾问组合并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。
当时德勤和SAP项目组为联想定下三个目标：
1）实施集成的信息系统；
2）业务流程重组；
3）引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。
SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验；德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。
“期望越大，失望也就越大”，联想ERP项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。世界永远通过各种各样的矛盾而存在。不可避免地，联想ERP项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。日，咨询顾问离开联想，ERP项目事实上被迫终止。联想ERP没有任何退路可以走，对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任，项目必须在内外两方面都进行革命性“手术”：对外，积极与德勤、SAP公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束；对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。
经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。
咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是项目成功的基本要素)、培训和文档。
企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。
信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。
联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。
在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。
总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升ERP成功率。
联想在实施ERP项目的时候，领导的言行一致起了很大的作用。时任联想集团总裁的柳传志首先明确了业务为项目让路的原则，也就是说当项目的开展与业务发生冲突时，业务要全力配合项目，具体表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将加入项目组，并担任重要岗位，如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任项目总监，当时担任联想科技发展公司运作中心副总经理在这个时期被抽调到项目组担任项目经理的，甚至有个别部门除一个总经理留守外，其余副总一级的干部全部投身ERP项目组。只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，他场场必到，并且此类决策会议是由时任联想集团常务副总裁的李勤亲自主持，会议规定各子公司“一把手”必须到会，且必须亲自汇报本子公司推进ERP项目的情况及遇到的问题。
在联想集团神州数码ERP二期项目中，项目领导委员会会议基本上就是公司的最高层决策会议，参加会议的人员都是各个部门的“一把手”，这样的会议在项目最初开展的两个阶段基本上是每月召开一次，但当项目进展到“流程设计与确认阶段”时，则改为每两周一次，到项目进入上线前最后一个阶段时，已经改为每周一次。郭为在项目实施过程中更是起到了适时的推动作用，他在整个项目实施前后共参加了四次会议，每次出席会议都将项目推进到了一个新的高潮：第一次是出席项目正式启动大会，吹响了出征ERP的号角；第二次是参加流程确认阶段的领导委员会会议，推动了重要的流程变革；第三次是参加项目上线誓师大会，再一次明确了对项目成功上线的信心，进而把项目推到了最高潮；最后一次是参加项目成功上线表彰大会。在这次会上，郭为微笑着说：“九个区域平台的总经理可以踏踏实实把你们已经拟好的辞职报告收起来了。”郭为的一席话可以说是为神州数码的ERP二期项目划上了一个圆满的句号，这也正说明了“一把手”只有对项目管理有了深刻的理解，并能够充分地运用其方法，并在适当的时候借势发力，才能使项目按照既定的计划有效地开展。
1、联想随着时间推移中经历了几种信息系统？选择目前系统时，联想有几个信息系统升级选择？（共10分）
答题要领：
问题1：列举信息发展的三个基本阶段，找出联想包含哪些阶段的蛛丝马迹。
问题2：联想可以选择的系统，和绝大多数企业可选的范围类似。都有国内外各个级别和方式建设的方式。思考ERP升级的几大典型方式。
2、“一把手”工程原则在联想集团ERP项目中是如何实施的？（共20分）
答题要领：
问题：从联想的“一把手”原则缘由讲起，在实施过程中具体实施要点，如一把手到会并汇报问题等等。
3、结合案例，分析联想ERP是否成功？总结如何在建设一个新的ERP时提高成功可能性？（共20分）
答题要领：
问题1：联想ERP的工作包括哪些基本层面，那么从成功角度给出一个成功ERP的标准。而后，从案例中分析联想ERP是否符合成功标准。
问题2：从ERP成功反推，建设新的系统提高成功率所需的几个典型条件，例如，一把手原则，积极负责原则等等。
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